EEN WERELD TE WINNEN VOOR DE FINANCIAL

FINANCE FUNCTIE 3.0

TRENDS IN DE PRAKTIJK BIJ CORDAAN EN ASICS

KEEPUP TRENDONDERZOEK FINANCIËLE FUNCTIE

FMCG

67%

DE 5 BELANGRIJKSTE EVERGREENSHet onderzoek naar de trends in de financiële functie strekt zich inmid-dels uit over tien jaar. In deze perio-de komen de vijftien ontwikkelingen waarmee het eerste trendonderzoek in 2003 werd gestart, steeds weer te-rug en dan ook nog als belangrijkste trends. We kunnen hier in feite dus niet langer van trends spreken, het zijn blijvende ontwikkelingen.

BRANCHES PER JAAR

FUNCTIE

CEO/directeur

71%

BU-manager

33%

ORGANISATIEGROOTTE

101-250

91%101-250

66%

Belang

88%Effectiviteit

59%

Transport

33%

2013 88%

2007 85%2003 82%

Profit sector

66%

INDUSTRIE PER JAAR

Belang

81%Effectiviteit

64%

2013 65%

2007 79%Overheid

43%

MEER ICTDe financiële functie zorgt voor

een grotere rol van informatie- en communicatietechnologie, zowel in de functie zelf als in de gehele

organisatie.

MEER VOORUITKIJKENDe financiële functie bevordert

het verder vooruitkijken binnen de organisatie door voortschrijdende

prognoses (rolling forecasts) in te voeren.

BELANG

EFFECTIVITEIT

PER JAAR

2013 81%

2007 87%2003 76%

Belang

80%Effectiviteit

43%

PER JAAR

2013 53%

2007 72%

FMCG

71%

Farmacie

33% EFFICIËNTER BUDGETTEREN De financiële functie streeft

naar optimalisatie van het budget-teringsproces door dit proces aan te passen of het al of niet

geheel af te schaffen (beyond budgeting).

BRANCHES

PER JAAR

2013 80%

2007 73%2003 72%

2013 80%

2007 64%2003 76%

BRANCHES

ORGANISATIEGROOTTE

2501-5000

81%2501-5000

47%

Belang

80%Effectiviteit

51%

Onderwijs

38%Food

57%

FUNCTIE

Medew.financ. adm.

60%

Bus./Fin.controller

49%

BETER IMPLEMENTEREN De financiële functie richt zich meer op het zo goed mogelijk implementeren en realiseren van plannen en minder op het

plannen zelf.

PER JAAR

FUNCTIE FUNCTIE

BU-manager

92%

CEO/directeur

72%

Medew.financ. adm.

58%

Project-manager

44%

Belang

80%Effectiviteit

55%

Onderwijs

93%

Food

64%

TOEVOEGEN NIET-FINANCIËLE INFORMATIE

De financiële functie richt zich op het rapporteren en beheersen van niet-financiële indicatoren, bijvoor-

beeld door invoering van de balanced sco recard. PER JAAR

2013 80%

2007 83%2003 72%

BRANCHES

4

TRENDONDERZOEK

02 INFOGRAPHIC

06 DE RESULTATEN PER TREND

39 TOP-5 UITKOMSTEN

40 DE 50 TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

42 HET ONDERZOEK IN DETAIL

PUBLICATIES

09 DE FINANCE PROFESSIONAL - VOORTREKKER VAN VERNIEUWING

19 EEN WERELD TE WINNEN VOOR DE FINANCIAL

INTERVIEWS

15 INSPELEN OP DYNAMISCHE ZORGMARKT BIJ CORDAAN

27 PLANNING BIJ ASICS

35 DE VOLGENDE STAP VOLGENS PROF. DR. STRIKWERDA

VISIE

21 VAN DATACHAOS NAAR DATAKWALITEIT

23 LEAN MANAGEMENT BINNEN FINANCE

25 INNOVATIE: MEER DAN EEN TREND?

31 THE SKY IS THE LIMIT!

37 DE WEG NAAR TELECOM HPO’S

INHOUD

55

De financiële functie is flink in beweging. Niet gek, want de wereld om ons heen is ook sterk aan het veranderen. Na de boekhoudschandalen en de finan-ciële crisis moeten governance en de transparantie van gegevens op orde zijn. Besluitvorming moet sneller plaatsvinden als de competitie toeneemt, zoals in de telecom, of als de politiek ingrijpt zoals in de zorg. Nieuwe vormen van financiering zoals crowdfunding en private investors komen op.

Uit het trendonderzoek blijkt dan ook dat proactiviteit en vooruitkijken alleen niet meer genoeg is. De financiële functie moet op alle niveaus een natuurlijke partner van de business worden. Was Finance 2.0 nog erg gericht op de finan- cial zelf, Finance 3.0 legt de focus op een voortrekkende rol. Dit vergt nog meer dan voorheen begrip voor de business, werken in afdelingsoverstijgende ketens en een geautomatiseerde, vooruitkijkende informatievoorziening.

En dat vraagt weer veel van de financial zelf. Een aantal duidelijke lessen zijn wel te trekken: blijf niet wachten op een perfecte oplossing, maar ga aan de slag met de vraagstukken in de organisatie. Blijf zoeken naar ruimte voor verbetering, ‘want die is er bijna altijd’. Houd consistent koers - ‘want het gaat om de executie van de organisatiestrategie’ - en kies zorgvuldig de juiste prioriteit en balans in het controleren binnen je organisatie, ‘want dit is een permanent dilemma: teveel controle werkt verstikkend, te weinig controle is naïef’.

Het trendonderzoek levert dus inzichten op, beantwoordt vragen, maar roept ook weer nieuwe vragen op. Zo blijkt dat we het drukker hebben dan ooit. Komt dit wellicht doordat we onvoldoende oog hebben voor het slimmer orga-niseren van ons eigen werk? En zijn we nog steeds met dezelfde vraagstukken bezig als 10 jaar geleden doordat het ons niet lukt om deze vraagstukken te be-heersen, of omdat de context waarbinnen we werken permanent verandert?

Kortom, een trendonderzoek is nooit af. We willen je uitnodigen om met ons in dialoog te blijven over wat er echt toe doet in de financiële functie, om met el-kaar patronen te herkennen en waar nodig te doorbreken. Zodat de financiële functie klaar en ‘high performing’ is voor de toekomst.

We horen graag je reactie op ons onderzoek. Voor nu: veel leesplezier!

Namens het trendonderzoekteam,

Eelco Bilstra

FINANCE 3.0FOCUS ALS TOVERWOORD

DE RESULTATENPER TREND

6

Het trendonderzoek onder ruim 400 financials kijkt naar het gehele vakgebied; van financial shared services tot business control. Daarbij zijn de trends beoordeeld op belangrijkheid en effectiviteit. Het trendonderzoek omvat vanuit diverse invalshoeken het hele financiële werkveld, zoals efficiency van administratieve processen, effectief rapporteren, organisatiebesturing en de inrichting van de competenties van de financiële functie.

Dit onderzoek haakt in op eerdere trendonderzoeken uit 2003, 2007 en 2008 van André de Waal. Met dit onder-zoek wil Finext, in samenwerking met André, deze traditie voortzetten. Naast inzicht in de actuele thema’s die spelen

rondom de financiële functie, zijn de trends ook in een perspectief van 10 jaar geplaatst. Op pagina 40 en 41 vind je de omschrijving van de 50 trends.

MEER WETEN? Hoe wordt de financiële functie effectiever? Welke kant moet de financiële functie op? We praten er graag over verder. Neem contact op met:

Viktor Zeeltviktor.zeelt@finext.nl070 - 300 3000

Welke trends spelen er binnen de financiële functie? In een uitgebreid onderzoek zijn financials gevraagd naar

de actuele thema’s in het vakgebied. Het onderzoek is gehouden in samenwerking met André de Waal, associate

professor aan de Maastricht School of Management en academisch directeur bij het HPO Center.

Belang Effectiviteit

7

Belang Effectiviteit

DE FINANCE PROFESSIONAL VOORTREKKER VAN VERNIEUWINGHet werd al langer aangekondigd, maar de financiële schandalen en de daarop volgende recessie gooiden roet in

het eten. Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de financiële

functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen?

9

Sinds het laatste decennium van de vorige eeuw zien we dat de nadruk in werkzaamheden van de financiële functie aan het verschuiven is, van transactieverwerking naar business partnering, en dat dit gebeurde tegen steeds la-gere kosten. De tijd die de financiële manager besteedde aan de traditionele activiteiten nam af door de toenemende automatisering, en daarvoor in de plaats werd meer tijd besteed aan het analyseren van data en het ‘sparren’ en overleggen met de lijnmanagers in de organisatie. Welis-waar werd er de laatste turbulente jaren zand in de raderen van dit proces gegooid, maar de verschuiving van puur fi-nanciële administratie naar financial control en vervolgens business control lijkt nu toch onafwendbaar.

Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan wat Nathalie Calle, VP Finance van USG Professionals, tij-dens de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de controller 3.0 noemde. “Weg van de transactie- en rapportagegerichte financial naar de interactiegerichte financiële professional, met als competenties scenariodenken, adviseren, analyseren en anticiperen op organisatiegedrag.” Hierbij transformeert de rol van controller van scheidsrechter naar spelverdeler op strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe taal leren beheersen, die van het durven aanspreken van beslissers in de organisatie als er veranderingen in de strategie nodig zijn.2 Kortom, de tijd van de Finance Function 3.0 is daar!

TRENDSMaar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten van het recente trendonderzoek in de financiële functie le-veren namelijk een beeld op dat wijst op een andere ont-wikkeling. Omdat dit onderzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige keren waren in 2003, 2005 en 2007) en omdat er voldoende respondenten waren, is het mogelijk om zowel historische als statistisch significante uitspraken te doen. De volgende zaken vallen het meeste op in de on-derzoeksresultaten:

De financiële functie blijft het drukker krijgen. Werden er ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de vakliteratuur 15 trends geïdentificeerd, dit aantal liep be-scheiden op naar 20 in 2005 en 33 in 2007, maar sprong in 2013 naar maar liefst 50 stuks. Echter, het percentage belangrijke trends (een trend is belangrijk wanneer het gemiddeld in een jaar 2.0 of hoger op de 3-puntsschaal scoort) blijft voor alle onderzoeken tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de financiële functie veel werkzaam-heden bij zijn gekomen die wellicht wel gedaan moeten worden maar die niet als overmatig belangrijk voor de or-ganisatie worden gezien. Daarbij komt dat de volgorde van de 15 trends in de belangrijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is aan de volgorde in 2013. De vraag is dus of de toe-name in het aantal trends het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert.

BELANGRIJKERIn dit kader is het interessant te zien dat acht van de 15 in 2003 geïdentificeerde trends statistisch significant be-langrijker zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat de overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn geble-ven. Het betreft hier de trends (in volgorde van toename in belangrijkheid): budgetteren efficiënter maken; vooruitkijken; gedragsaspecten verbeteren; strategische vaardigheden ontwikkelen; kosten reduceren; informatie betrouwbaarder maken; Enterprise Intelligence ontwikkelen; en E-finance function creëren. Daarbij worden de trends Enterprise

Figuur 1: Evolutie van de financiële functie1

Transactieverwerking

Transactieverwerking

Transactieverwerking

Transactieverwerking

Tactische werkzaamheden Tactische

werkzaamheden

Tactische werkzaamheden

Tactische werkzaamheden

Strategische ondersteuning

Strategische ondersteuning

Strategische ondersteuning

kost

en

1990’s eind 2000’s 2010 - heden toekomst

Strategische ondersteuning

Intelligence en E-finance function creëren door de respon-denten niet als echt belangrijke trends gezien qua absolute score (score < 2.0), maar dat zullen ze in de toekomst waar-schijnlijk wel gaan worden. Van 2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra trends (outsourcen; nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren) statistisch significant belangrijker alhoewel beiden niet hoog scoren op belangrijkheidscore; van 2007 naar 2013 zijn dit drie van de dertien extra trends

(best practices toepassen; standaardisatie doorvoeren; exceptierapportage invoeren (waarbij deze trend nog niet als echt belangrijk beschouwd wordt).

MINDER BELANGRIJKEr zijn ook drie trends die statistisch significant minder belangrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: innovativi- teit verhogen; goede mensen aannemen; prestatiebeloning

FINANCE FUNCTION 3.0?

10

TOP 15 VERBETERPOTENTIEEL FINANCIËLE FUNCTIE

Vooruitkijken

Informatie betrouwbaarder maken

Processen optimaliseren

ICT verbeteren

Implementaties verbeteren

Niet-financiële informatie toevoegen

Budgetteren efficiënter maken

Standaardisatie doorvoeren

Kosten reduceren

Innovativiteit verhogen

Talent ontwikkelen

Gedragsaspecten verbeteren

Goede mensen aannemen

Riskmanagement versterken

Rapporteren vanuit standaard applicaties

Belang Effectiviteit

0 20 40 60 80 100%

Figuur 2: Overzicht van de Top 15 trends verbeterpotentieel financiële functie.

11

invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken kunnen hebben. Er is minder geld voor zowel het aannemen van mensen (waarbij veel organisaties krimpen en dus über-haupt minder mensen nodig hebben), als voor het uitkeren van extra beloningen en het investeren in innovativiteit. Dit wordt versterkt door de Pavlov-reactie bij elke reces-sie: focussen op kosten verminderen en dus niet meer in-vesteren. Daarnaast is te zien dat INK-model toepassen, rapporteren via XBRL, en het implementeren van de ba-lanced scorecard in mate van belangrijkheid laag scoren. Verklaringen hiervoor, genoemd bij navraag bij financials, zijn dat het INK-model in de profit sector nauwelijks wordt gebruikt, XBRL vooral als een hygiënefactor gezien wordt waarvan de strategisch toegevoegde waarde nog onduide-lijk is en dat de balanced scorecard gedateerd gevonden wordt.

EFFECTIVITEITElf van de 15 in 2003 geïdentificeerde trends blijken in 2013 nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant is dan te zien of de financiële functie (en de organisatie) ef-fectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie blz. 40). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het eerst naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statistische vergelijkingen maken tussen 2007 en 2013. Uit dat statis-tisch onderzoek blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statistisch significante positieve relatie bestaat tussen belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate een trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer aandacht hetgeen een positieve invloed zou moeten heb-ben op het effectief omgaan met die trend.

Dit laatste blijkt echter in de praktijk niet het geval te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financiële functie in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever om (zoals ‘niet- financiële informatie toevoegen’, ‘gedragsaspecten verbe-teren’, ‘ICT verbeteren’, ‘kosten reduceren’, ‘risk manage-ment versterken’ en ‘innovativiteit verhogen’), en met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes trends die blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die in 2007 ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbetering te zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend ‘vooruitkijken’ een steeds belangrijker wordende trend is met een blijvend slechte effectiviteit; het ‘budgetteren efficiënter maken’ ook een belangrijker wordende trend is waarop echter steeds slechter wordt gescoord; de trends ‘innovativiteit verhogen’, ‘goede mensen aannemen’, ‘talent ontwikkelen’ en ‘kennismanagement versterken’ belangrijke trends wa-ren die weliswaar minder belangrijker gevonden worden maar waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de min-der belangrijke trends ‘corporate governance versterken’,

‘shared service center opzetten’ en ‘multiculturele vaardig-heden ontwikkelen’ wel een hogere effectiviteit hebben.

GERECHTVAARDIGDE VRAGENWat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten? De financiële functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn er een aantal ‘evergreens’ te onderscheiden: trends die over het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken en dus naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook hun aandacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die minder belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwijnen: slechts acht van de 50 trends scoren minder dan 50 procent wat betekent dat de financials 43 trends belangrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) be-steden. De financiële functie is de afgelopen tien jaar niet

bovenmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft van de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd wordt maar van zes trends gezegd dat men de effectivi-teit hoger inschat dan 60 procent, oftewel een (magere) voldoende geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs ineffectiever geworden. Deze toch wat teleurstel-lende constatering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen drukte. Door dezelfde tijd te moeten verdelen over meer zaken zal de tijd besteed per trend teruglopen. Hierdoor zal wellicht de effectiviteit verminderen of in ieder geval niet snel omhooggaan. Daarnaast is de samenleving en het bedrijfsleven complexer geworden. Ook zijn de kwaliteitseisen omhoog gegaan, wat een dempend effect zal hebben gehad op de effectiviteit. Toch is de vraag ge-rechtvaardigd of de financials, ondanks de populariteit van bijvoorbeeld controlleropleidingen aan universiteiten en de vele financiële cursussen die beschikbaar zijn, de juiste vaardigheden leren om daadwerkelijk de financiële functie op een hoger plan te brengen. De tweede gerechtvaardig-de vraag is: is de financiële functie eigenlijk wel voldoende voorbereid en heeft zij wel voldoende tijd om 3.0 te worden?

VOORUITKIJKENEr zijn een aantal specifieke zaken die opvallen. Vooruitkij-ken blijft een lastige opgave. Figuur 2 laat zien dat financials vooruitkijken het hoogst op hun agenda hebben staan, maar figuur 2 laat tegelijkertijd zien dat organisaties niet echt

DE FINANCIËLE FUNCTIE HEEFT HET DE AFGELOPEN TIEN JAAR STEEDS DRUKKER GEKREGEN

tevreden zijn met hun vermogen om daadwerkelijk goed vooruit te kunnen kijken. Vooruitkijken (of forecasten, prog-nosticeren) stond tien jaar geleden ook hoog op de agenda, maar in praktijk blijkt het een van de moeilijkst uit te voeren processen te zijn. Vooruitkijken in een turbulente omgeving is lastig, bij een rolling forecast zijn veel medewerkers be-trokken en de interpretatie van cijfers vergt een flexibele manier van denken, vastleggen en rapporteren. Een mo-gelijke verklaring voor de moeite die de financiële functie heeft met het vooruitkijken is dat de financiële functie een vast ritme kent van maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen van cijfers wat weinig ruimte laat voor het proces van voor-uitkijken. Dat proces vergt immers een vorm van ‘loslaten’ om niet – als financiële functie - zelf de prognose in te vul-

len voor de business en het huidige ritme laat die ruimte nauwelijks toe. Daarnaast is er over het verleden (budget en actuals) veel gestructureerde informatie aanwezig het-geen de neiging voedt om gedetailleerd vast te leggen en te rapporteren. Over de toekomst is echter weinig bekend en dat zorgt in veel gevallen voor onwennigheid en een un-heimisch gevoel bij financials bij de (te) globale analyses. Ook heeft het forecastproces ruimte nodig om het gesprek te voeren over afwijkingen en interpretaties van de opge-geven cijfers. De valkuil van het lineair doortrekken van het recente verleden zal moeten worden gecombineerd met het denken in scenario’s op langere termijn en dat vergt een flexibele manier van denken en rapporteren.

BUDGETTERENDe respondenten geven aan dat organisaties het budget-teringsproces efficiënter moeten maken, maar dat ze daar onvoldoende in slagen. Daarmee wordt het budgetterings-proces steeds meer als een bottleneck ervaren. Blijkbaar zijn alternatieven als beyond budgeting, zero based budge-ting en target budgeting niet afdoende gebleken, en zullen onderzoekers en professionals serieus op zoek moeten gaan naar nieuwe alternatieven.

BETROUWBAAR MAKEN VAN INFORMATIEVerontrustend is dat de basisfunctie van de financiële func-tie, het betrouwbaar maken van data, ondanks de schan-dalen en de daarop volgende grote aandacht voor dit on-derwerp, nog steeds hoog op de belangrijkheidlijst staat terwijl de effectiviteit nog niet de 70 procent scoort. Alhoe-wel deze trend daarmee de op één na meest effectieve is, had verwacht mogen worden dat de databetrouwbaarheid zo langzamerhand wel richting de 90 of zelfs 100 procent zou zijn gegaan. Wellicht komt dit doordat het afgelopen

decennium de hoeveelheid data sterk is toegenomen, en ook de opslagcapaciteit om data vast te leggen groter ge-worden is. Verdergaande ontwikkelingen in ICT (business intelligence, ‘big data’) maken het mogelijk om relaties tussen bronsystemen en eindgebruiker toegankelijker en sneller benaderbaar te maken, wat op zichzelf weer nieuwe data genereert. Deze hoeveelheid en ook het open karakter ervan verklaart mogelijk dat financials grote zorgen blijven houden over de betrouwbaarheid van de data die in de or-ganisatie ‘rondzweeft’.

IMPLEMENTATIES VERBETERENHet grootste gat tussen belangrijkheid en effectiviteit vinden we voor de trend ‘implementaties verbeteren.’ De klassieke uitdaging voor elke organisatie is het dichten van het gat tussen strategie (planning) en uitvoering (imple-mentatie). De rechterhelft van de PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus - de fasen Plan en Do - is vaak goed verzorgd binnen organisaties: aan plannen ontbreekt het niet en ook de uitvoering daarvan wordt vaak voortvarend ter hand genomen. Echter, de linkerhelft van de cyclus - de fasen Check en Act - krijgt over het algemeen te weinig aandacht waardoor noodzakelijke bijsturing niet of te laat plaatsvindt en de gewenste resultaten onvoldoende worden behaald. De crux zit erin dat de meeste organisaties teveel plannen maken, die bovendien regelmatig ‘bovenop’ het reguliere werk komen, waardoor er gewoon te weinig tijd is voor de uitvoering van die plannen. Daarnaast schort het vaak aan het juist beleggen van het eigenaarschap van de uitvoering van plannen zodat niemand echt verantwoordelijk is voor de resultaten van de uitvoering. Aangezien de financiële functie, vanuit haar posities als ‘spin in het organisationele web’ in veel projecten betrokken is, heeft zij bovenmatig last van deze problemen.

VERANDERENHet vermogen van een organisatie om veranderingen tot stand te brengen is cruciaal, en zeker om effectief om te gaan met de vele trends genoemd in figuur 1. Dat vermogen hangt sterk af van hoe een organisatie omgaat met de ge-dragsaspecten van veranderingen. Het trendonderzoek laat zien dat de financiële functie al lange tijd de belangrijkheid van deze vaardigheid onderkent maar tegelijkertijd geen hoge pet op heeft van het vermogen van de organisatie om effectief om te gaan met die gedragsaspecten. Dit kan verklaren waarom, zoals eerder bediscussieerd, implemen-taties zo moeizaam verlopen. Dat moet snel verholpen wor-den omdat steeds meer organisaties ernaar streven een high performance organisatie (HPO) te worden – gedefinieerd als een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan

VOORUITKIJKEN VRAAGT OM LOSLATEN

FINANCE FUNCTION 3.0?

12

13

vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisa-tie – en men dus niet kan achterblijven. Het is dus de hoogste tijd dat iemand in de organisatie opstaat en de regiefunctie over de veranderingen en ook de transitie naar HPO neemt, iemand met het vermogen zowel de technische als gedrags-kanten van veranderingen goed te begeleiden, iemand die ook alle informatie kan verkrijgen die nodig is om die veran-deringen vorm te geven, te begeleiden en te sturen.

Ervan uitgaande dat de financiële functie over de meeste informatie van de organisatie beschikt en een centrale rol heeft, mag daarvan verwacht worden dat zij een toege-voegde waarde kunnen leveren in een veranderingsproces. Daarbij valt te denken aan tenminste de ambassadeursrol maar nog liever de voortrekkersrol. Deze voortrekker zorgt ervoor dat de collega’s enthousiast worden en blijven over het vooruitzicht om een excellente organisatie te worden. Het is een persoon die niet opgeeft, die obstakels moeite-loos neemt, doorzettingsvermogen heeft en grote satisfac-tie vindt in het zien groeien van de onderneming en haar mensen. Deze persoon heeft over het algemeen een dus-danig centrale positie in de onderneming dat zaken kunnen worden afgedwongen, middelen en tijd kunnen worden vrij-gemaakt voor de veranderingen, en mensen verantwoorde-lijk gehouden kunnen worden voor het nakomen van hun beloften en uitvoeren van hun veranderactiviteiten. Finan-cials hebben daarmee een cruciale rol om de toegevoegde waarde van de financiële functie in het veranderingsproces te vergroten, en daarmee de organisatie te verbeteren.

WIE NEEMT HET VOORTOUW?Mede gezien de vele artikelen die in de financiële vakli-teratuur zijn verschenen de afgelopen jaren over het nut en belang van de business controller voor de organisatie, en oproepen zoals die door de eerder genoemde Nathalie Calle, zou men verwachten dat financials staan te trappelen om de voortrekkersplaats in te nemen. Het trendonderzoek laat dan ook zien dat de respondenten inderdaad de rol van controller breder zien dan alleen financial controller en dat men zich grotendeels beschouwt als sparring partner van het management. Het is dan verbazingwekkend dat in de praktijk de financial controller nog steeds het meest aan-wezig is in de organisatie en in feite de financiële functie nog steeds domineert! Er blijkt nog steeds onenigheid in de financiële functie te bestaan over de (gewenste) scheiding tussen financial en business controllers, of die scheiding al dan niet nuttig is, een onenigheid die al in het trendon-derzoek van 2003 te zien was. Blijkbaar is men hier nog steeds niet uit, alhoewel in 2013 bij tweederde van de res-pondenten een gevoel bestaat dat die scheiding een goed

idee zou kunnen zijn. Daarbij is het wel teleurstellend dat de respondenten voor het overgrote deel vinden dat niet de financiële functie maar de CEO, met als goede tweede de CFO, verantwoordelijk moet zijn voor een eventuele transi-tie naar HPO. In feite ziet de financiële functie zich vooral als ondersteunend, niet leidend, in transities en verander-processen.

Wat is hier aan de hand? Hoe realistisch is de behoefte van de financiële functie om business controller en een echte sparring partner voor management te zijn? Is de financiële functie toch niet teveel bezig met finance? Is de financiële functie te afwachtend, te bang? Heeft prof. Dirk Swager-man dan toch gelijk wanneer hij stelt dat financials te veel traditioneel denkende en teveel meegaande mensen zijn en dat controllersopleidingen daaraan te weinig doen?3 Als hij de vraag oproept wat de controller uniek maakt en zegt dat er binnen de beroepsgroep hier opvallend weinig stra-tegisch over wordt nagedacht? Hiermee werpt het onder-zoek naar trends en ontwikkelingen in de financiële functie een aantal fundamentele vragen op: Wat maakt financials uniek? Hoe kunnen ze uit hun schulp kruipen en een stevige positie innemen in de organisatie? Hoe kunnen ze de voor-trekkersrol pakken? Wat is daarvoor nodig? Deze vragen moeten snel beantwoord worden want organisaties heb-ben dringend behoefte aan professionele en vooral gemoti-veerde ondersteuning.

MEER WETEN? Verder praten over het trendonderzoek? Neem contact op met:

Jelle Kleijnjelle.kleijn@finext.nl070 - 300 3000

MEER LEZEN1 Waal, A.A. de (2012), De controller van de 21e eeuw: wat is

er veranderd?, Tijdschrift Controlling, augustus2 Minkman, B. (2013), Controller 3.0: ‘ kleine waarzegger’,

Tijdschrift Controlling, augustus3 Swagerman, D. (2013), Wat gaat er mis in de controllers-

opleiding?, Controllers Magazine, juli

Tekst: Eelco Bilstra, Jelle Kleijn en Dr. André de Waal MBA.

Dit artikel is eerder verschenen in het vakblad ‘Tijdschrift Controlling’ onder de titel ‘Finance Functie 3.0’.

INSPELEN OP DYNAMISCHE ZORGMARKT BIJ CORDAANAndere financieringsvormen en lagere beschikbare budgetten zetten de zorgmarkt in beweging. Voor een zorg-

aanbieder als Cordaan hebben de ontwikkelingen in de branche, naast het primaire proces, ook impact op de

financiële functie. Marco Verheul van Cordaan en Alexander Berkhoff van Finext in gesprek over de transitie in

de zorgbranche. Wat betekent deze transitie voor de financiële functie?

15

“Er zijn verschillende ontwikkelingen die van invloed zijn op de zorgbranche,” vertelt Marco Verheul, Financieel Direc-teur bij Cordaan. Bij de zorgaanbieder, met diensten in de thuiszorg, verstandelijke gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg, verpleging en verzorging, werken 8500 mensen. Daarnaast zijn er 2200 vrijwilligers actief. “Ten eerste is de AWBZ branche enorm aan het veranderen met betrekking tot de financiering van de zorg. De geldstroom verloopt nu grotendeels via het zorgkantoor, maar daar komt verandering in. Een deel van de geldstroom wordt verlegd naar de gemeente en de zorgverzekeraar. Die ver-andering stelt andere eisen aan het inkoopproces van de zorginstelling. We moeten straks in gesprek met het zorg-kantoor, de gemeente en de zorgverzekeraar. Een andere ontwikkeling is de veranderende zorgvraag, bijvoorbeeld door langer thuis wonen en toenemende ICT-mogelijkhe-den. Als Cordaan willen we graag invulling geven aan deze veranderende zorgvraag. Dit denken we mede te doen door het aanbieden van gescheiden woon- en zorgdienstver-lening. Binnen deze nieuwe dienst kunnen bewoners van appartementen die gelegen zijn naast een locatie waar wij zorg bieden, ook een beroep doen op deze zorg. Deze nieu-we dienstverlening leidt tot nog een financieringsstroom, namelijk huuropbrengsten van cliënten. Tot slot krijgen wij, net als anderen in de branche, vanaf 2015 aanzienlijk min-der budget.”

LAGERE ZORGBUDGETTEN EN ANDERE FINANCIERINGSWIJZEN “De zorgmarkt is in transitie, mede door een andere finan-cieringswijze en lagere beschikbare budgetten. We zien in de praktijk dat deze branche-ontwikkelingen een grote impact hebben op de financiële functie binnen de zorgbran-che,” stelt Alexander Berkhoff van Finext Control. “De rol van de financial in de zorg verandert. De financial moet een achterstand inhalen en die omzetten in een voorsprong. Hiervoor zal zij de eigen financiële functie fundamenteel anders moeten organiseren.”

“De ontwikkelingen in onze branche vragen ook om een omslag binnen Cordaan,” beaamt Marco. “Niet alleen qua denken, maar ook rondom de risico’s die we lopen. Zo we-ten bijvoorbeeld zowel de gemeenten als wij zelf nog niet wat alle risico’s en consequenties zijn van de overheveling naar de WMO.” “Die omslag in financiële afdelingen is al-leen te realiseren door het verbeteren van financiële pro-cessen, een vergaande vorm van automatisering en door in te zetten op de ontwikkeling van medewerkers,” meent Alexander. “En, niet onbelangrijk, dit zal ook moeten leiden tot lagere kosten en een betere toegevoegde waarde van de financiële afdeling.”

Daarnaast spelen de vergaande bezuinigingen van over-heidswege een belangrijke rol binnen de hele organisatie. Marco: “De consequentie van bezuinigen is dat we als Cordaan slimmer moeten werken, waarbij wij zoveel mo-gelijk ‘handen aan het bed’ willen houden. We zijn daarom een route ingeslagen van sociale en technische innovatie, waarbij technische hulpmiddelen helpen om zelfsturing mogelijk te maken. Zo gaan we in de thuiszorg alle zorgver-leners uitrusten met tablets, zodat zij voor de administratie niet meer naar kantoor hoeven te komen.”

VAN VERANTWOORDEN NAAR STUREN“Deze ontwikkelingen stellen andere eisen aan de infor-matievoorziening,” zegt Alexander. “Die zal voor veel meer medewerkers transparanter en begrijpelijk moeten wor-den. Dit stelt hoge eisen aan de financial: hij zal daarvoor dichter bij de zorgverlener moeten gaan staan en de zorg-problematiek echt moeten gaan begrijpen.”

Zo krijgen binnen Cordaan de zorgprofessionals meer verantwoordelijkheid voor hun eigen budget. “De teams

BRANCHEONTWIKKELINGEN STELLEN ANDERE EISEN AAN DE INFORMATIEVOORZIENING

regelen bijvoorbeeld voor een groot deel zelf de planning. Deze planning vormt straks ook de basis voor de financiële planning. Dat raakt straks ook ons begrotingsproces. Om hier invulling aan te geven zijn we dan ook bezig met de im-plementatie van een nieuwe tool ter ondersteuning van het begrotingsproces,” vertelt Marco. “Binnen Cordaan willen we gedetailleerder informeren naar de teams toe, maar wel op een manier die de gebruikers aanspreekt en waarmee zij daadwerkelijk iets kunnen doen. De teams moeten we-ten waar ze staan. Aan één directeur kun je tekst en uitleg geven over de management rapportages, aan 300 teams is dat niet mogelijk.”

“We zitten nu binnen Cordaan midden in de omslag van verantwoorden naar sturen,” zegt Marco. “Wat moeten we gaan doen, wat voor tips geven we aan de organisatie? Ons IT-systeem wordt via cloud-technologie momenteel ge-reed gemaakt voor de informatievoorziening aan de teams. Alleen moet de informatie zelf nog beter leesbaar en be-grijpelijk zijn, zodat de zorgverlener er echt iets aan heeft. Daarbij zijn we ook bezig met het toevoegen van niet-finan-ciële informatie. Uiteindelijk moet het via een dashboard beschikbaar worden gesteld. Nu werken we nog teveel met tabellen en cijfers.”

EENVOUDIGER MAKENEen belangrijke stap in het verbeteren van de management-informatie en de processen is het vereenvoudigen van acti-viteiten. “Van alle sectorrapportages maken we nu nog één overkoepelende rapportage. Dat wil ik wijzigen naar één samenvatting, met daarnaast per sector een rapportage van twee pagina’s. De lay-out en inhoud is voor iedereen hetzelfde, zodat ik die eenvoudig kan bundelen. We hebben de omvang van de managementrapportage al eerder terug-gebracht,” vertelt Marco. “Dit mede omdat de tijd waarin een rapportage wordt gelezen in de praktijk beperkt is”. Alexander beaamt dat. “Door te werken vanuit de ESSA (eli-mineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren) en LEAN, valt er voor financiële afdelingen in de zorgbranche nog veel winst te behalen in efficiency en effectiviteit.”

“Om nog meer activiteiten te vereenvoudigen, hebben we vanuit de afdeling Financiën gekeken naar al onze activitei-ten. Wat doen we, wat doen we wat we eigenlijk niet moeten doen, wat doen we niet wat we eigenlijk wel moeten doen? Zo hebben we het aantal bankrekeningen fors teruggebracht,

evenals het aantal AGB-codes. Dat scheelt ons toch behoor-lijk veel tijd.” AGB-codes worden binnen de zorg gebruikt voor de identificatie van verschillende (digitale) processen.

Het vereenvoudigen van financiële processen zorgt ook voor veel goodwill binnen de organisatie. “Voorheen moesten ook voor kleinere investeringen veel formulieren ingevuld worden, dat is niet realistisch. We hebben als afdeling Financiën een ‘brainroom’ ingericht, waarin we staand verbeterideeën uitdenken. Daarin hebben we ook gekeken naar wat we als afdeling Financiën nu echt nodig hebben om een investering te kunnen goedkeuren. De zes A4-tjes hebben we zo teruggebracht naar twee.”

PROCESOPTIMALISATIE EN OUTSOURCINGDe extra financieringsstromen leiden tot aanpassingen in de processen. “We moeten onze systemen en proces-sen aanpassen, inzicht in de cashflow behouden en beta-lingsmomenten herzien. Nu hebben we nog een enigszins beperkt aantal stromen om te factureren, vanaf 2015 zal dat aantal toenemen,” vertelt Marco. “De grootste veran-dering is voor ons echter het aantal partijen waarmee we onderhandelen voor onze vier verschillende sectoren van thuiszorg, verstandelijke gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg, verpleging en verzorging. Voorheen gin-gen we vier keer om de tafel, nu moeten we voor elke sector met een aantal partijen om de tafel. Dat worden drie keer vier gesprekken.”

Naast het optimaliseren van de interne processen, verbe-tert Cordaan haar processen ook door outsourcing naar oplossingen in de cloud. Marco: “We brengen onze hele IT naar de cloud. Dit was onder meer noodzakelijk om in de thuiszorg met tablets te gaan werken, we gaan meer dan 1000 tablets aanschaffen.” Alexander: “De zorgverlening verandert momenteel ingrijpend. Daardoor moet ook de be-drijfsvoering rondom de zorg vergaand professionaliseren: veel bedrijfsmatiger en ondernemender, meer denken van-uit kosten en baten. Daarvoor is echt een omslag in denken van de financial nodig.” Marco: “Binnen de sectoren en ondersteunende diensten wordt nu meer samengewerkt. Er ontstaat begrip voor elkaar.”

BREDER DAN ALLEEN FINANCEMarco ziet de rol, en daarmee de kosten, van de financiële afdeling verschuiven naar steeds meer ICT-gerelateerde activiteiten.“In toenemende mate worden er andere kwali-teiten gevraagd van de financial. Het wordt een driedeling: de vraag vanuit de business begrijpen, maar ook IT en fi-nance kennen.”“Je ziet dit aan de IT kant, maar ook bijvoor-beeld op het gebied van processen,” zegt Alexander. “Je

INSPELEN OP EEN DYNAMISCHE ZORGMARKT

16

CORDAAN ZIT MIDDEN IN DE OMSLAG VAN VERANTWOORDEN NAAR STUREN

17

ziet een gat ontstaan tussen de financiële inzichten en de business drivers daarachter. De financial praat vanuit de verantwoording, de persoon in de business wil weten wat

hij hiermee kan. Daarvoor is het wel essentieel dat financi-als de business in gaan. Daarom zie je ook binnen de zorg-branche dat er steeds hogere eisen worden gesteld aan de competenties van financials.”

DE BRUG IS NOG NIET AFMarco verwacht dat 70% van de trends uit het trendonder-zoek over 5 jaar terugkomen. “Binnen de financiële functie worden wel slagen gemaakt, maar de financiële processen

reiken verder dan alleen de financiële afdeling. De kern daarin is het overbruggen van de kloof tussen de cijfers en de business. Die aansluiting heeft een financial nodig voor een goede uitvoering van zijn functie op zijn deelgebied. Binnen Cordaan zijn we nu grote stappen aan het zetten, maar die brug is nog lang niet af.”

MEER WETEN?Benieuwd naar de transitie in de zorg en de leidende rol van de financiële functie daarin? Neem contact op met:

Alexander Berkhoff alexander.berkhoff@finext.nl 070 - 300 3000

Tekst: Danielle Gruijs

HET OVERBRUGGEN VAN DE KLOOF TUSSEN DE CIJFERS EN DE BUSINESS

De finance functie schuift steeds meer op naar de rol van business partner. De crisis lijkt dit ontwikkeltraject tijdelijk te hebben vertraagd door een sterke focus op kosten- reductie en kwaliteitsverbetering in de basisactiviteiten van de financiële functie. Hierdoor is een nieuw fundament gelegd waaruit de beweging richting de rol van business partner versneld wordt opgepakt. Geen wonder, want als gevolg van de crisis zijn bij veel organisaties verdienmo-dellen aan het transformeren waardoor het belang van de financial als business partner in de besturing van de orga-nisatie alleen maar toeneemt. Dit is ook te merken aan het toenemend aantal trends die de financial belangrijk vindt. Waar de financial tien jaar geleden nog ‘maar’ vijftien be-langrijke trends onderkende in de financiële functie, geeft men in 2013 aan veel belang te hechten aan bijna alle vijftig trends. De financial moet dus prioriteren en keuzes maken. Dat brengt ons bij de vraag, of de financial als persoon wel klaar is voor de nieuwe rol van de financiële functie?

DE RESULTATEN TOEGELICHT: EEN WERELD TE WINNEN VOOR DE FINANCIALIn het trendonderzoek is gevraagd naar de strategische vaardigheden, de houding en het gedrag van de financial. Daarnaast is gevraagd naar de adequaatheid van het HR- instrumentarium om dit te ontwikkelen. De vragen hadden betrekking op het aannemen van goede financials, talent-management en prestatiebeloning voor de financial.

Opvallend is dat alle investeringen die bedrijven de afge-lopen jaren in de ontwikkeling van hun financials hebben gedaan, bijvoorbeeld via talentmanagementprogramma’s, te weinig hebben opgeleverd. Zowel de interne klant als de financial ervaren de effectiviteit van de strategische vaar-digheden en houding en gedrag als onvoldoende. Sterker nog, de gemiddelde scores qua effectiviteit uit het vorige trendonderzoek uit 2007 waren respectievelijk 54% en 74%. In zes jaar tijd is dus de beoordeling van de ontwikkeling

EEN WERELD TE WINNEN VOOR DE FINANCIALDe interne klant, de CFO en de financieel medewerkers vinden de ontwikkeling van de financials een belangrijk

speerpunt. Het belang dat eraan wordt gehecht is al tien jaar onveranderd groot, terwijl het cijfer dat men de

eigen organisatie geeft voor het welslagen hiervan nog steeds laag is.

In de tabel zijn het belang en de effectiviteit in een percentage uitgedrukt: 68% van de interne klanten vindt de ontwikkeling van strategische vaardigheden van belang en 44% vindt dat de eigen organisatie dit op een effectieve manier heeft opgepakt.

INTERNE KLANTENVAN FINANCE

CFO FINANCEMEDEWERKERS

ONTWIKKELEN VAN DE FINANCIAL

1. Ontwikkelen van strategische vaardigheden bij financials

BelangEffectiviteit

68%44%

69%43%

68%42%

2. Verbeteren houding & gedrag van de financial

BelangEffectiviteit

83%58%

78%45%

71%51%

ONTWIKKELEN VAN DE FINANCIAL

1. Goede financials aannemen BelangEffectiviteit

74%53%

81%63%

74%53%

2. Financieel talent ontwikkelen BelangEffectiviteit

75%55%

77%53%

76%52%

3. Prestatiebeloning voor financials invoeren

BelangEffectiviteit

50%42%

49%49%

50%39%

19

van houding en gedrag van financials in de eigen organisatie gedaald met 20%. De meest logische verklaring hiervoor is dat de eisen die aan de financial worden gesteld sterk aan het veranderen zijn en de financial hier (nog) niet aan voldoet. Uit het onderzoek blijkt dat de financial het ontwik-kelen van hun eigen houding en gedrag hoger zou moeten prioriteren aangezien zowel de CFO als de interne klant hier meer waarde aan hecht.

Een opsteker voor de financial is, dat de interne klant een positiever beeld heeft over de ontwikkeling van strategi-sche vaardigheden dan de financials zelf. Zelf zijn financials een stuk kritischer, laat staan de CFO. In ieder geval is hier voor de financial nog een wereld te winnen door de eigen strategische vaardigheden verder te ontwikkelen. Via deze weg kan de financial aan de interne klant in de praktijk laten zien wat het belang is van een financial die meewerkt aan de ontwikkeling van de strategie en de realisatie ervan. Een stevige uitdaging omdat, zoals gezegd, de effectiviteit op dit gebied ten opzichte van het vorige trendonderzoek sig-nificant is gedaald.

HR-INSTRUMENTEN IN DE FINANCIËLE FUNCTIE: BELANGRIJK, MAAR ONVOLDOENDE EFFECTIEFHet gebruik van adequate HR instrumenten in de financiële functie wordt door ons gezien als een randvoorwaarde om de financial te ontwikkelen op strategische vaardigheden en houding en gedrag. Reden om in het trendonderzoek ook specifiek te vragen naar het gebruik van drie wezen-lijke elementen in dit instrumentarium: het aannemen van nieuwe financials, het ontwikkelen van financials en het belonen van financials.

Het ontwikkelen van financials via talentmanagementpro-gramma’s scoort bij CFO’s (licht) lager dan het aannemen van goede financials. De eisen ten aanzien van de compe-tenties waaraan een financial moet voldoen lijken te ver-schuiven naar meer interpersoonlijke competenties, zoals overtuigingskracht en leiderschap. Daarbij lijkt het erop dat CFO’s de effectiviteit van talentprogramma’s op de ontwik-keling van deze competenties als laag percipiëren, waardoor zij maar liever andere medewerkers aannemen die wel direct over de juiste interpersoonlijke competenties beschikken.

De huidige financial is echter zelden geselecteerd op deze interpersoonlijke competenties en juist voor deze compe-

tenties geldt in het algemeen (dus niet alleen voor financi-als) dat deze heel moeilijk ontwikkelbaar zijn, als de desbe-treffende persoon dit al wil. Nadat jarenlang is geprobeerd om financials op deze competenties te ontwikkelen, lijkt nu het moment aangebroken om toe te geven dat veel fi-nancials tot op heden hier niet in zijn geslaagd. De CFO wil in ieder geval niet langer meer wachten, gezien het grote belang dat hij hecht aan het aannemen van goede mensen. CONCLUSIE: GA EEN VERBOND AAN MET HRHet belang dat wordt gehecht aan de financiële functie in de besturing van de organisatie neemt weer toe; na een korte stagnatie ten gevolge van de crisis is in het transfor-matieproces van de financiële functie naar een business partnerrol de draad weer opgepakt. Als gekeken wordt naar het meetmoment 2013, moet worden geconstateerd dat de ontwikkeling van de financial zelf hierbij achterblijft. De financial ontwikkelt zichzelf, maar in een te laag tempo. Met andere woorden: de kloof tussen de behoefte van de interne klant en de CFO aan strategische vaardigheden, houding en gedrag en de aanwezigheid daarvan bij hun huidige financials neemt toe.

Daarom lijken de interne klant en de CFO meer belang te hechten aan het aannemen van nieuw financieel personeel dan aan het ontwikkelen van bestaand financieel perso-neel. Volgens ons een zorgelijke zaak. Financials moeten een verbond aangaan met hun HR afdelingen en bedrijfs-academies om tot oplossingen te komen om de effectiviteit te verhogen. Het volgende trendonderzoek moet uitwijzen of dit verbond in staat is gebleken de financial in een hoger tempo te ontwikkelen tot de gewenste business partner. Het alternatief (nieuw personeel aannemen) lijkt ons op voorhand een té gemakkelijke weg.

MEER WETEN? Wil je verder praten over de ontwikkeling van de financiële functie? Neem contact op met:

Sander Koppen de Nevesander.koppendeneve@finext.nl070 - 300 3000

Tekst: Alexander Berkhoff, Sander Koppen de Neve en Viktor Zeelt.

Dit artikel is eerder verschenen in het vakblad ‘Financieel Management’.

ONTWIKKEL STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN

EEN WERELD TE WINNEN VOOR DE FINANCIAL

20

In één uur tijd veranderen alleen al in de Verenigde Staten 240 bedrijven van adres, 150 bedrijven van telefoonnummer en openen 12 ondernemingen haar deuren. De immense snel-heid waarmee data verandert, resulteert in onbetrouwbare data. 93% van de CFO’s hecht belang aan het betrouwbaar-der maken van data, echter slechts 72% zegt dat het be-trouwbaarder maken van data ook effectief wordt gereali-seerd. Ondanks de hoge prioriteit blijft de daadkracht achter.

Data moet een geschikte informatiebron en graadmeter zijn voor operationele, financiële en strategische beslissingen. Om hieraan te voldoen is het belangrijk dat de data tijdig aan-wezig is, maar ook dat het compleet, accuraat en consistent is. Daarnaast speelt de begrijpbaarheid van data een cruci-ale rol in rapportagesystemen. Vaak zijn de definities niet helder omschreven en wordt het nemen van beslissingen op basis van geproduceerde rapporten risicovoller. Om inzicht te verkrijgen in de huidige datakwaliteit dient tevens het ach-terliggende proces te worden doorgrond. Hoe wordt de data verkregen, behandeld en opgeslagen?

MEEST VOORKOMENDE OORZAKENDe hoeveelheid data, de diversiteit van de data en de snelheid waarmee de data binnenkomt en opgevraagd wordt is de af-gelopen jaren enorm toegenomen. Daarnaast zijn databases niet leeg bij het begin van het gebruik. Nieuwe databases worden gevoed met brondata. Daarnaast zijn consolidaties van databases zeer gebruikelijk in het IT-landschap. Ook overnames vormen, vanwege de korte tijdspanne en samen- voeging van verschillende culturen en departementen, een potentieel risico voor de datakwaliteit en daarmee de be-trouwbaarheid. Ook het manueel toevoegen of bewerken van data mag niet worden onderschat. Niet zelden vormt een combinatie van bovenstaande oorzaken een ware datachaos.

IMPACT VAN SLECHTE DATAKWALITEITHet gevolg van slechte datakwaliteit wordt al snel duide-lijk in het dagelijkse leven. Het ontvangen van bounces van incorrecte emailadressen is frustrerend. Op grotere schaal

heeft onbetrouwbare data een serieuze impact op de ope-rationele bedrijfsvoering van een onderneming. Voor de commerciële afdeling zijn klantgegevens van groot belang. Marketinginspanningen op basis van vervuilde klantdata zullen de potentie van de marketingcampagnes significant doen afnemen. Vanuit financieel perspectief is betrouwbare data eveneens van groot belang, om de juistheid, compleet-heid en accuraatheid van het rapportagesysteem te garan-deren en de onderneming de juiste richting in te sturen.

INZICHT KRIJGEN MET BEHULP VAN DATA QUALITY TOOLSHoe kun je de betrouwbaarheid van data significant verbe-teren en onderhouden? Naast het doorlopen van het gehele dataproces, kunnen Data Quality Tools zoals Oracle Enter-prise Data Quality (EDQ), SAP Data Quality Management en Trillium Software uitkomst bieden om de kwaliteit een po-sitieve boost te geven. Deze tools kunnen inzicht geven in hoeverre de data daadwerkelijk van slechte kwaliteit is.

STARTSCHOTDe grote hoeveelheid data en het dynamische karakter van deze data vragen om aandacht van de financial. Software- oplossingen bieden inzicht in de kwaliteit van de data en kunnen zo het startschot geven voor het verbeteren van de dataprocessen. Start met beoordelen hoe accuraat en compleet de datasets zijn, maar onderzoek ook of de huidige masterdata nog wel voldoet.

MEER WETEN?Wil je meer weten over het verkrijgen van inzicht in de hui-dige datakwaliteit? Neem contact op met:

Niek Verbartniek.verbart@finext.nl070 - 300 3000

Tekst: Niek Verbart

VAN DATACHAOS NAAR DATAKWALITEIT Sinds enkele jaren wordt er actief aandacht geschonken aan datakwaliteit binnen ondernemingen. Bedrijven

nemen diverse maatregelen om data betrouwbaarder te maken, maar de effectiviteit hiervan blijft achter. Wat

veroorzaakt dit gapende gat en wat biedt een oplossing?

21

Lean management wordt steeds belangrijker. 82% van de ondervraagden vindt ‘processen optimaliseren’ belangrijk.

Lean Management is erop gericht om verspillingen te elimi-neren, waarbij verspilling wordt gezien als alles wat geen waarde toevoegt voor klanten. De filosofie stamt al uit de jaren ’60, maar zoals uit het trendonderzoek blijkt wordt het nog weinig door financials toegepast. “Dit is een gemiste kans,” stelt Raquel Verwei. “Uit ander onderzoek blijkt dat op financiële afdelingen 25-40% voordeel kan ontstaan door het toepassen van Lean.” Raquel Verwei is een er- varen Lean Six Sigma Black Belt en momenteel bezig met het samenvoegen van 27 administraties bij de Nationale Politie.

VORMEN VAN VERSPILLINGDe kern van het bestrijden van verspillingen is het creë-ren van bewustzijn bij alle medewerkers. Vanuit de Lean theorie wordt hierbij gekeken naar zeven vormen van ver-spillingen; defecten, voorraad, transport, beweging, wach-ten, onnodige extra’s en overproductie. Raquel voegt aan deze zeven klassieke vormen van verspilling graag nog ‘in-formatie’ en ‘talent’ toe. “Hoe kun je het proces zo spoedig mogelijk laten verlopen? Binnen finance is verspilling vaak te vinden in de doorlooptijden. Maar ook rondom informatie is nog veel te winnen. Hoe vaak worden rapportages ook daadwerkelijk gelezen? Daarnaast zien we verspilling van talent; zet je mensen op de juiste manier in?”

5 STAPPEN VOOR PROCESVERBETERINGHet doel van Lean is niet harder werken - bij meer inspan-ning blijft het percentage fouten gelijk, maar effectiever werken. Volgens Womack en Jones, auteurs van het boek Lean Thinking, zijn er vijf stappen voor procesverbetering. Allereerst wordt gekeken naar de wens van de klant. In het geval van finance is dit al een interessante vraag, vindt Ra-quel. “Is de klant van een financial de Raad van Bestuur, of juist de eindklant?” Als tweede stap kijk je naar de waarde-stroom en elimineer je de verspillingen. “Wat voegt waar-

de toe, en waar kunnen we mee stoppen?” Stap drie is het creëren van flow in het proces, en stap vier het creëren van pull vanuit de klant. “Laat je klant het ritme van het proces bepalen.” Tenslotte streef je in de laatste stap perfectie na door continue verbetering.

VA, BNVA EN NVABij het bepalen van de toegevoegde waarde in de twee-de stap, worden activiteiten in drie categorieën verdeeld: Value Added (VA), Business Non Value Added (BNVA) en Non Value Added (NVA). Value Added zijn die activiteiten die direct waarde toevoegen voor de klant. Business Non Value Added activiteiten voegen weliswaar geen waarde toe, maar zijn wel noodzakelijk. Non Value Added acti-viteiten voegen geen waarde toe en zijn dus verspilling.

“Neem bijvoorbeeld de politie. Het vangen van boeven is een Value Added activiteit. Business Non Value Added activiteiten zijn wel noodzakelijk, bijvoorbeeld de credi-teurenadministratie van de politie, maar voorzien niet in de behoefte van de klant zoals ‘het vangen van boeven als je net bent gerold’. Een rapportage die niet gelezen wordt is een Non Value Added activiteit, die je kunt elimineren,” legt Raquel uit.

“Bij bezuinigingen is vaak de eerste reflex om personeel te ontslaan. De vraag is of je dan niet je organisatie aan het uithollen bent. Het is veel interessanter om naar de NVA te kijken. Het nadeel daarvan is wel dat het tijd kost. Boven-dien zie je in veel organisaties dat een groot verandertra-ject gedurende het project niet meer door de hele organisa-tie heen loopt, maar een ‘project in een kamertje’ wordt. De oplossing hiervoor is om het met elkaar te doen, van onder-uit de organisatie, zodat de medewerkers mogelijkheden om tijd en geld te besparen kunnen aangeven.”

LEAN MANAGEMENT BINNEN FINANCELean management om processen te optimaliseren is een trend. Hoe kun je Lean Six Sigma toepassen binnen

finance? In dit artikel gaan we in op de vijf verbeterstappen, de negen vormen van verspilling en de concrete

toepassingen binnen finance.

23

VERSPILLING IS VAAK TE VINDEN IN DOORLOOPTIJDEN

LEAN BIJ EEN DIENSTVERLENENDE ORGANISATIEIn een dienstverlenend onderdeel als een financiële admi-nistratie spelen meer factoren een rol dan in een fabriek. “Een koekjesfabriek kan morgen omschakelen naar een an-der type koekjes, dat is wezenlijk anders bij een dienstver-lener. Daar zijn mensen met 6 of 7 verschillende producten tegelijk bezig.” Werkomgeving, de indeling van het werk en de hoeveelheid afleiding zijn hierin factoren, maar ook de factor mens mag best kritisch worden bekeken, vindt Raquel: “De vraag ‘wat is jouw productiviteit? ’ mag gesteld worden. Mensen vinden dit spannend, maar het geeft wel transparantie. Hoe komt het dat de ene medewerker 2 fac-turen per uur inboekt, terwijl de andere er 12 doet. Ligt dat aan de complexiteit van de facturen of hanteert de ene medewerker een slimmer proces?” Het toepassen van Lean vraagt dan ook om een cultuuromslag. “Het vinden van fouten en dit bespreekbaar en transparant maken wordt gestimu-leerd. Dit heeft impact op de organisatiecultuur en het ge-drag van mensen.”

LEAN EN SIX SIGMASix Sigma is een kwaliteitsmanagementmethode om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren. Hierbij wordt veel gebruik gemaakt van statistiek om keu-zes te onderbouwen. “Stel, in een ziekenhuis slaan medi-cijnen niet goed aan. Hier zijn 6 mogelijke oorzaken voor. Met Six Sigma kun je met statistieken onderbouwen wat de werkelijke oorzaak is. Bij Lean Six Sigma worden beide me-thodes gecombineerd om te voorkomen dat je geld steekt in oplossingen die niet werken,” vertelt Raquel.

WAT PASSEN WE MORGEN TOE? Deelnemers aan de ronde tafel sessie over Lean Manage-ment binnen FSSC’s, georganiseerd door Finext, zagen concrete toepassingen binnen hun organisaties. In paral-lelsessies over het in de praktijk brengen van Lean werd ‘Op zoek gaan naar voorraden’ door veel deelnemers gezien als de eerste stap. Ook het op zoek gaan naar verspillin-gen werd veel genoemd. “Ik ben met bepaalde rapportages gestopt om te kijken of er naar gevraagd wordt,” vertelt een deelnemer. “Daar heb ik nog helemaal geen reactie op gekregen.” Een mooi voorbeeld van een activiteit die geen waarde toevoegt.

Een andere toepassing is het invoeren van een dagstart. “Binnen accounts payable komen veel facturen binnen, daar zit een bepaalde golf in gedurende de week,” vertelt een andere deelnemer. “Als je gemiddeld 600 facturen per dag doet, en op maandag komen er 1000 facturen binnen, dan schuif je 400 facturen door naar de rest van de week. Zo

voorkom je pieken.” “De dagstart is een mooie methodiek om samen met gebruikers iedere dag even stil te staan bij de werkvoorraad, de verbeterdoelstellingen voor vandaag en de voortgang van projecten”, zegt Ewald Schaap van Fi-next Improvement. Ook op een record to report afdeling zijn verbetering te realiseren. “Hierbij gaat het niet zozeer om volumes, maar meer om verbeteringen in het proces. Kan ik het aantal dagen waarin ik rapporteer terugbrengen?”

Belangrijk is wel om het perspectief van de klant in gedach-ten te houden. Zo wordt het stoppen met acceptgiro’s door een aantal deelnemers genoemd als potentiële verbete-ring, waarbij sommige organisaties nog twijfelen over de reactie hierop vanuit hun klanten.

VERBETER DE KETEN De noodzaak voor het verbeteren van de hele keten rondom finance werd door veel deelnemers herkend. “De grootste verbeteringen bij het Financial Shared Service Center zit-ten bijvoorbeeld vaak buiten het FSSC. Als je het Accounts Payable-proces wilt verbeteren, moet je dit samen met in-koop en de business doen,” zegt Ewald.

MEER WETEN? Benieuwd naar de toepassingen van Lean binnen jouw organisatie? Neem contact op met:

Ewald Schaapewald.schaap@finext.nl 070 - 300 3000

Tekst: Danielle Gruijs

LEAN MANAGEMENT BINNEN FINANCE

24

RONDE TAFELSAls echte netwerkorganisatie geloven wij in elkaar inspireren, in het delen van kennis en in het sparren met vakgenoten. Finext organiseert regelmatig ronde tafels, master classes en trainingen. Blijf op de hoogte van de nieuwste trends en verrassende inzichten en kijk op de agenda van finext.nl.

‘OP ZOEK GAAN NAAR VOORRADEN’ WERD DOOR VEEL DEELNEMERS GEZIEN ALS DE EERSTE STAP.

RONDE TAFELSAls echte netwerkorganisatie geloven wij in elkaar inspireren, in het delen van kennis en in het sparren met vakgenoten. Finext organiseert regelmatig ronde tafels, master classes en trainingen. Blijf op de hoogte van de nieuwste trends en verrassende inzichten en kijk op de agenda van finext.nl.

INNOVATIE: MEER DAN EEN TREND?Het belang van innovatie is immens. Hoe mooi zou het zijn als organisaties hier meer doordacht mee om zouden

gaan. Innovatie kan namelijk leiden tot nieuwe processen, nieuwe handelingen en kostenverlagingen. Maar je

moet hier wel wat voor doen!

25

INNOVATIE ALS TRENDEen nieuwe trend is het verhogen van innovativiteit, met andere woorden, zijn de financials in staat om nieuwe hulpmiddelen in te zetten of innovatieve vooruitgang te boeken in processen. De deelnemers aan het onderzoek geven deze trend een hoge score. Gelijkertijd geven ze ook aan dat hun organisaties niet effectief genoeg zijn in het oppakken van deze trend. Zolang hier niets gebeurt, zal deze trend hetzelfde lot vergaan als de trends vooruitkijken en implementaties verbeteren. We vinden het allemaal heel belangrijk, maar we gaan op in de waan van de dag.

EEN BEWUSTE KEUZEOrganisaties die succesvol innoveren hebben hier een stra-tegie voor, dus niet zo maar tussendoor, nee een bewuste keuze om met innovatie bezig te zijn. Ze benoemen een inno-vatieteam en laten deze bewust geen onderdeel zijn van de organisatie. Dit om te voorkomen dat het team belemmerd wordt door ‘regels’ en bureaucratie van de eigen organisa-tie. Accepteer dat er fouten worden gemaakt, een fout leidt tot nieuw inzicht en mogelijk tot een briljant nieuw idee.

Het is overigens niet zo dat een innovatie pas een innovatie is als het een grote verandering met zich mee brengt. Ook de introductie van een nieuw kengetal om op te sturen is in mijn ogen innovatief. Dit is hoopgevend voor iedereen.

WAAROM INNOVEREN?Het belang van innovatie is immens, het kan ook andere trends raken. Omzet verhogen kan door met nieuwe pro-ducten of nieuwe processen te komen. Vooruitkijken kan door van het geëigende pad af te wijken, kosten reduceren is nu vooral gericht op het ‘snijden’ in FTE’s naar aanleiding

van rekenmodellen van de grote strategische advies bu-reaus, en wat te denken van alle nieuwe ontwikkelingen op ICT-gebied? Innovatie kan leiden tot nieuwe processen, nieuwe handelingen en kostenverlagingen. Hoe mooi zou het zijn als organisaties hier meer doordacht mee om zou-den gaan.

ELKE VERNIEUWING IS SPANNENDDe ervaringen die wij hebben opgedaan, laten zien dat inno-vatie, of elke andere vorm van vernieuwing, spannend is. Zo spannend dat elke verandering direct getoetst wordt aan het hier en nu. Niet aan de toekomst. Dit heeft naar mijn idee te maken met de vastgeroeste denkpatronen van de mensen in een organisatie. Voeg daar de verschillende be-langen en politiek in een organisatie aan toe en je hebt de perfecte ingrediënten voor een trend die we wel belangrijk vinden, maar die we niet effectief oppakken.

OVER 10 JAAR…Wil jij ook voorkomen dat deze trend over 10 jaar nog steeds of weer in de top 10 staat? Zet dan nu de broodnodige stap-pen voor innovatie.

MEER WETEN? Verder sparren over innovatie binnen jouw organisatie? Neem contact op met:

Alwin Dooijeweerdalwin.dooijeweerd@finext.nl070 - 300 3000

Tekst: Alwin Dooijeweerd

ORGANISATIES DIE SUCCESVOL INNOVEREN HEBBEN HIER EEN STRATEGIE VOOR

“ASICS Europe was eerst een echte wholesale organisatie. 3 jaar geleden zijn we om strategische redenen ook met re-tail gestart,” vertelt Gideon Tahan, Senior Manager Group Control bij ASICS. “We zien retail als een verlengstuk van onze marketing. Het ASICS merk is al bekend onder veel hardlopers. We willen het merk en de geografische groei binnen Europa versterken door zelf retail stores te openen. De consument krijgt zo toegang tot de volledige ASICS col-lectie en goed advies hierover.”

“RETAIL = DETAIL”“Vanuit de retailafdeling kwam de wens om een goed plan- ningsmodel te maken,” zegt Sander Geusebroek, Management Controller bij ASICS. “Daarvoor werkten we met Excel. We zijn het aantal winkels in Europa hard aan het uitbreiden, dat werd teveel om in Excel te plannen. Het zijn er nu 60, aan het eind van het jaar 85. En de jaren daarop blijven we uitbreiden.”

“Retail = detail. Je moet ook alle details weten van een win-kel om een besluit te kunnen nemen,” legt Gideon uit. “Het is daadwerkelijk anders dan wholesale. De procentuele ontwikkelingen van kosten – met name personeelskosten – ten opzichte van de gerealiseerde sales is bijvoorbeeld een kengetal waar men mee werkt. Je moet meteen actie nemen als dat kengetal niet goed is, bijvoorbeeld op de per-soneelsplanning of het assortiment.”

VEREENVOUDIGEN BUDGETTERINGSPROCES VOOR RETAIL“Het is belangrijk om op een eenvoudige en efficiënte manier financieel inzicht per store te hebben,” vertelt Gideon over de aanleiding voor het implementeren van retailplanning in SAP BPC. “We wilden het budgetterings-proces voor retail vereenvoudigen. Daarnaast willen we de inzichten in het budget per store benutten om op een eenvoudige manier te rapporteren aan het management. We willen niet alleen maar praten over de stores en de financiële resultaten van de stores, maar vooruitkijken

met behulp van managementinformatie op verschillende niveaus.”

“Omdat we zo snel uitbreiden, wil je de vergelijkbaarheid van de winkels zuiver houden,” vertelt Sander. “Hiervoor hadden we niet echt inzicht in de verschillende drivers voor de omzetontwikkeling van een nieuwe of een bestaande winkel.” “Als je een winkel start, moet je binnen retail flink investeren om de winkel draaiende te krijgen. Na 1 jaar is de winkel zo gegroeid dat er continue omzetten komen. Via de planningstool kunnen we nu met verschillende dri-vers onderscheid maken tussen een expansion winkel, een non-comparable winkel – van minder dan 1 jaar - en een comparable winkel van meer dan 1 jaar,” legt Gideon uit.

“Bij retail planning is like for like sales een belangrijk on-derdeel. Stel we zouden niets nieuws hebben, wat zouden dan de resultaten zijn?” zegt Maud Vermeulen, vanuit haar rol als lead consultant bij Sonum International betrokken bij het project. “Een budgetteringsoplossing voor retail moet de mogelijkheid bieden om verschillende drivers te hante-ren om comparable, non-comparable, nieuwe en gesloten stores mee te nemen in het totale plan.”

WAARDEKETEN RONDOM PERFORMANCE MANAGEMENTTijdens het project om de nieuwe planningsoplossing te implementeren, waren drie zusterorganisaties nauw be-trokken: Finext, Sonum International en Swap Support. Samen vormen zij een waardeketen rondom Performance Management, met elk een eigen specialisatie. “Rondom Performance Management richt Finext zich op het advies en de implementatie, Sonum International brengt de inter-nationale ervaring en expertise in en Swap Support neemt

PLANNING BIJ ASICSASICS Europe maakte haar planningsproces efficiënter en effectiever. Uit het trendonderzoek blijkt dat 80%

van de financials budgetteren belangrijk vindt. Slechts 53% ervaart echter haar eigen budgetteringsproces als

efficiënt. Wat kunnen we leren van ASICS Europe?

27

OP EEN EENVOUDIGE EN EFFICIËNTE MANIER FINANCIEEL INZICHT PER STORE

“

de verantwoordelijkheid voor het beheer,” vertelt Leon den Braber, projectmanager vanuit Finext. Zowel Gideon als Sander zijn hier positief over. “Het is het grote voordeel van deze organisaties. Zij hebben alles in het netwerk om je te bedienen.”

OP TIJD KLAAR VOOR DE BUDGETRONDESDe implementatie van de planningstool verliep voorspoedig. “Dit was een razendsnelle SAP BPC implementatie,” stelt Maud. “De aanloopfase heeft wel even geduurd, maar op 28 juni hielden we een eerste detail-designsessie, en voor eind augustus waren we klaar.” Dat was ook nodig, gezien de wens om de nieuwe retailplanning te kunnen gebruiken voor het budget. “Dat betekende 2 maanden om het project op te leve-ren,” zegt Leon. “Daarbij speelde Sander een belangrijke rol. Hij kende SAP BPC al, en heeft zelf meegebouwd. Dat is ook belangrijk voor de acceptatie binnen de ASICS organisatie.”

“Daarnaast heb ik nog nooit zo’n nette P&L gezien als bij ASICS,” zegt Maud. “Er was al nagedacht over de niveaus waarop ASICS wilde plannen en budgetteren. Hierdoor wa-ren er amper additionele mappings nodig, dit scheelde erg veel tijd.”

KEUZESEen nieuwe planningsoplossing betekent keuzes maken. Welke functionaliteit is er echt nodig en hoe moeten de verschillende mechanismen uiteindelijk technisch toege-past worden? Een voorbeeld is de openingsdatum; als je een winkel opent, heeft het impact of dat aan het begin of het eind van de periode is. En hoeveel aanloopkosten neem je mee in welke periode? Dat zijn functionele afwegingen

die technisch gerealiseerd moeten worden binnen de op-lossing”.

“De kunst van een goed planningsmodel is een zo eenvou-dig mogelijk systeem voor de eindgebruiker, dat voldoende informatie geeft over de toekomst door het gebruik van cal-culaties,” zegt Maud.

MANAGEMENTINFORMATIE OP VERSCHILLENDE DIMENSIES “Het is nu veel makkelijker om het budget aan te passen,” vertelt Sander. “Vroeger hadden we tijd tekort, nu hebben we tijd om inhoudelijk naar de juistheid van de cijfers te kij-ken.” “En we kunnen op tijd naar huis, zonder weekenden overwerk,” zegt Gideon. “Ons belangrijkste doel van pro-cesefficiency is gerealiseerd.”

ASICS wil de planningsoplossing nog verder benutten. “Een vervolgstap is meer analyses doen,” vertelt Sander. “We willen kunnen kijken naar verschillende winkelcon-cepten; bijvoorbeeld full price winkels, flagship stores en outlets waar overgebleven voorraden worden verkocht. Maar ook naar het Onitsuka Tiger merk, ons lifestyle merk. We willen de managementinformatie graag vanuit verschil-lende invalshoeken toegankelijk maken – denk bijvoorbeeld aan maturity, concept en territory.”

MEER WETEN? Benieuwd naar effectieve planningsoplossingen voor jouw organisatie? Neem contact op met:

Leon den Braberleon.den.braber@finext.nl070 - 300 3000

Tekst: Danielle Gruijs

PLANNING BIJ ASICS

28

EFFECTIEVE PLANNING BETEKENT KEUZES MAKEN

DE BLIK VOORUITPER BRANCHE

29

Belang Effectiviteit

BUDGETTEREN VOORUITKIJKEN

THE SKY IS THE LIMIT! Als alle projecten binnen je organisatie het volledige beoogde rendement van de businesscases halen, hoef je je

als organisatie geen zorgen te maken. De organisatie is financieel kerngezond, the sky is the limit. De realiteit is

echter vaak anders. Wat maakt een project succesvol?

31

Uit het trendonderzoek blijkt dat bijna 70% van de onder-vraagden behoefte heeft aan meer inzicht in de bijdrage van projecten en programma’s aan de bedrijfsdoelstel-lingen. Deze bijdrage wordt bepaald door het project-succes. Wat is projectsucces en hoe krijg je hier meer inzicht in?

PROJECTSUCCESDe krantenkoppen staan bol van projecten die te laat en vooral veel te duur opgeleverd zijn. Deze projecten worden direct bestempeld als een mislukt project. Is zo’n project dan per definitie een mislukking?

Voor de projectmanager is het project succesvol als de producten binnen de gestelde tijd, budget en kwaliteit op-geleverd zijn. Er wordt vooral gekeken naar het projectre-sultaat. Een afwijking van tijd of geld zal niet als succesvol ervaren worden.

WAAROM ZIJN WE OOK ALWEER HET PROJECT GESTART?De aanleiding voor het uitvoeren van een project is om een bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie. Als een project vertraagd is, of meer gekost heeft dan verwacht, kan dan de bijdrage aan de bedrijfs-doelstellingen niet meer behaald worden? Niet het project- resultaat alleen is de succesfactor van een project, maar de mate waarin het bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen.Waarom meten we dan niet op deze punten?

De start van het project wordt bepaald door de mate waarin deze bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. De onderbou-wing van deze bijdrage wordt vertaald in een businesscase. Hierin worden naast de projectkosten ook de verwachte

toekomstige besparingen of omzetstijgingen, ook wel be-nefits genoemd, opgenomen.

De status en projectvoortgang worden over het algemeen wel gemeten (projectresultaat). De koppeling met de bene-fits ontbreekt echter om inzicht te verschaffen in de bijdra-ge aan de bedrijfsdoelstellingen (projectsucces).

INTEGRAAL PROJECTCONTROLIntegraal projectcontrol neemt de bijdrage aan de bedrijfs-doelstellingen, de businesscase, als uitgangspunt bij de be-heersing van het project. Projectbeheersing omvat het hele traject; het begint bij het idee van het project en eindigt als het meten van de benefits geborgd is.

De voortgang van het project wordt gemeten in relatie tot de businesscase. Het laat zien wat de effecten van de pro-jectvoortgang zijn voor de beoogde benefits, oftewel de bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. Integraal project-control ondersteunt zo bij het realiseren van succesvolle projecten, maar hoe richt je integraal projectcontrol in voor het project of programma?

HET VENIJN ZIT IN DE STARTBij het onderbouwen van het idee met een businesscase wordt de basis gelegd voor de integrale besturing van het project. Bij projecten zit het venijn namelijk in de start. Een goede inrichting is essentieel om gedurende het project te beschikken over de juiste stuurinformatie. Belangrijke aandachtspunten bij het opstellen van de busi-nesscase zijn:• Richtinggevend voor de inrichting van de projectadmi-

nistratie.• Inrichting op basis van deliverables om de projectvoort-

gang te kunnen meten.• De benefits worden gerelateerd aan deliverables, zodat

bijvoorbeeld een vertraging direct vertaald wordt in effecten op de benefits.

NIET ALLEEN HET PROJECTRESULTAAT IS EEN SUCCESFACTOR VOOR HET PROJECT

In de businesscase worden naast de projectkosten ook de verwachte benefits opgenomen. Deze worden veelal pas na oplevering van het project gerealiseerd en hiervoor is de operationele organisatie verantwoordelijk.

Tijdens de start van het project is het daarom van essentieel belang om de operationele organisatie te betrekken bij het on-derbouwen van het idee. Op deze manier worden de discus-sies over (on)realistische benefits bij de start van het project gevoerd. Dit draagt bij aan een betrouwbare businesscase.

PROJECTVOORTGANGDe projectvoortgang wordt niet alleen gemeten op tijd en geld, maar ook in relatie tot de deliverables. Wat zouden we opgeleverd hebben en wat hebben we tot nu toe opge-leverd? Door de projectadministratie aan te laten sluiten op een deliverable planning kan de voortgang op de scope zuiver gemeten worden.

Integraal projectcontrol maakt de koppeling tussen pro-jectvoortgang en benefits door een juiste inrichting van de projectadministratie. Naast het meten van de projectvoort-gang op tijd, geld en scope, worden ook de externe factoren uit de businesscase periodiek getoetst. De effecten hier-van op de benefits zijn direct inzichtelijk, waardoor tijdig bijsturen van het project mogelijk is.

Op deze manier heb je een integraal beeld van de voortgang van je project met consequenties op de businesscase en de beoogde benefits.

BENEFITSAls het project eenmaal opgeleverd is begint het juist pas. Dan kunnen de benefits gemeten worden. Het project is verant-woordelijk voor het borgen dat de benefits ook daadwerkelijk gemeten kunnen worden. Dit wordt samen met de mensen in de operatie gedaan. Uiteindelijk is de operationele organisatie verantwoordelijk voor het realiseren van deze benefits.

Door niet alleen de projectvoortgang te meten, maar ook de bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen bouwt de organisatie een referentie op van behaalde benefits. Hierdoor ontstaat een lerende organisatie, zodat toekomstige business cases betrouwbaarder worden. Keuzes voor het starten van pro-jecten worden zo nog scherper!

MEER WETEN? Benieuwd naar de impact van integraal projectcontrol op jouw projecten? Neem contact op met:

Jeroen Kruisselbrink jeroen.kruisselbrink@finext.nl070 - 300 3000

Tekst: Jeroen Kruisselbrink

THE SKY IS THE LIMIT!

32

BETREK OPERATIONELE ORGANISATIE BIJ ONDERBOUWEN IDEE

33

BELANG & EFFECTIVITEIT BEDRIJFSGROOTTE

BELANG & EFFECTIVITEIT INDUSTRIE

BELANG & EFFECTIVITEIT FUNCTIE

Belang Effectiviteit

MEER AANDACHTVOOR PROJECTCONTROL

DE VOLGENDE STAP VOLGENS PROF. DR. STRIKWERDADoor het veranderende karakter van ondernemingen gaat waardecreatie een centrale rol innemen binnen or-

ganisaties. Prof. Dr. Hans Strikwerda, organisatieadviseur en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam,

schetst zijn visie op de nieuwste organisatieontwikkelingen. Wat betekent de opkomst van de platformorgani-

satie voor de financiële functie?

35

“De aard van organisaties is fundamenteel aan het veran- deren,” stelt Prof. Dr. Hans Strikwerda. “Waardecreatie neemt een centrale rol in binnen organisaties, waarbij tech-nologie deze ontwikkeling ondersteunt. Ondernemingen bewegen daardoor steeds meer weg van de traditionele unitorganisatie. Het is dan ook de vraag vanuit welk per-spectief we naar de volgende stap voor de financiële functie moeten kijken.”

UNITORGANISATIE IS ECONOMISCH VEROUDERDHet model van de unitorganisatie stamt uit het begin van de 20e eeuw. “Informatie was duur en communicatie slechts beperkt mogelijk. Als gevolg van de dalende kosten van informatie, de dominante rol van immateriële activa en de komst van nieuwe businessmodellen is de unitorganisatie economisch verouderd,” stelt Strikwerda. “Echter, dit model is stevig verankerd in onze hersenen, taal en leerboeken.”

Sinds ongeveer 1990 wordt de waardecreatie van de on-derneming dominant bepaald door immateriële activa, zo-als human capital, information capital en organizational capital. “Deze ontwikkeling naar meer immateriële activa ondermijnt de huidige technieken voor de traditionele ma-nagement control, die impliciet gebaseerd zijn op fysieke activa,” vertelt Strikwerda. “Dit geeft spanning tussen het belang van de immateriële activa en de huidige processen. Zo is het standaardbudgetproces verouderd, onder meer omdat het resulteert in onder-investeringen in immateriële activa.”

DE OPKOMST VAN DE PLATFORMORGANISATIEDeze ontwikkelingen leiden tot het ontstaan van een nieuw organisatiemodel: de platformorganisatie. “Voor het bestu-ren van de onderneming zijn de organisatie van de informa-tie en het formuleren van doelstellingen belangrijker dan de structuur. De professional bepaalt zelf welke informatie hij nodig heeft. Finance moet zorgen voor één bron van data, waar iedereen toegang toe heeft. Dit betekent dat de infor-

matie buiten de structuur van de interne organisatie geor-ganiseerd moet worden.”

“Zo ontstaat het principe van de platformorganisatie, waarin informatie als een infrastructuur georganiseerd wordt. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar het zijn juist de processen die de verbinding vormen tus-sen strategie, structuur en het business model,” vertelt Strikwerda. “Daarbij wordt de verdeling van de resources bepaald door de klantwaarde.“

DE CONSEQUENTIES VOOR DE FINANCIËLE FUNCTIEFinance speelt hierin een belangrijke rol. “De combinatie van FSSC en IT-SSC is het instrument om informatie bui-ten de structuur van de interne organisatie te organiseren, en daarmee de interne informatie-asymmetrie op te hef-fen. Het SSC is zo een bouwsteen in de platformorganisa-tie, waarin de professional centraal staat en gefaciliteerd wordt. Tegelijkertijd wordt de rol van business control zwaarder. Deze rol wordt conceptueler, waarbij de busi-ness controller keuzes gaat maken over de processen.”

MEER WETEN? Wil je meer weten over de impact van organisatieontwikke-lingen op de financiële functie? Neem contact op met:

Jacques Bootsmanjacques.bootsman@finext.nl 070 - 300 3000

Tekst: Danielle Gruijs

DE PROFESSIONAL BEPAALT ZELF WELKE INFORMATIE HIJ NODIG HEEFT

DE WEG NAAR TELECOM HPO’S Telecom financials scoren op een aantal trends in de financiële functie significant hoger dan respondenten uit

andere branches. Ontstaan deze verschillen door de aard van de sector of staan telecom organisaties dichter bij

de droom van een High Performance Organisation (HPO)?

37

Een High Performance Organisation (HPO) is een organisa-tie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere resulta-ten behaalt dan vergelijkbare organisaties doen. Dit doet zij door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie. Zijn telecom organi-saties hier effectiever in?

CONCURREREND EN KAPITAALINTENSIEFTelecomaanbieders opereren in een concurrerende en kapitaalintensieve markt. Het investeren in infrastructuur voor zowel bestaande als nieuwe netwerken brengt hoge kosten met zich mee. Door het bestaan van een door regel-geving afgedwongen wholesalemarkt is er bovendien een sterke relatie tussen in- en verkoopprocessen. Het maxi-maliseren van het verschil tussen in- en verkoop, gecombi-neerd met scherpe sturing op de overige kostencomponen-ten, bepaalt het succes van elke telecomaanbieder.

BELANGDe uitdaging van maximalisatie van het verschil tussen in- en verkoop relateert aan de trends ‘het creëren van waar-de (A)’ en ‘integratie van processen rond in- en verkoop (C)’. De trends ‘het opzetten van een shared service center (F)’ en ‘outsourcen (G)’ sluiten juist aan bij kostenoriëntatie. Tot slot vraagt de kapitaalintensiteit van de telecomsec-tor om gedegen budgetteringsprocessen, wat aansluit bij trend D.

INRICHTINGDe effecten van de trends ‘het opzetten van shared service centers (F)’ en ‘outsourcen (G)’ hebben beiden impact op de inrichting van de financiële functie. Concreet betekent dit dat repeterende en lage toegevoegde waardeactivi-teiten worden gebundeld, geautomatiseerd en afgesplitst

van meer hoge toegevoegde waardeactiviteiten, zoals de organisatie van de planning en control cyclus. Voor con-trolling professionals ontstaat hiermee meer ruimte voor analyse, rapporteren en inrichtingsvraagstukken. Ook past dit goed bij ‘scheiding tussen financial en business con-trol’ (H), waarbij de financial controller een intermediair is tussen accounting en business control. Hiermee ontstaat een scheiding tussen de verantwoordelijkheid voor de rea-lisatie van de cijfers bij financial control en de accuratesse van de budgetten bij business control. Ook bij deze trend scoren telecom financials hoger dan collega’s in andere sectoren. Een hogere automatiseringsgraad vereenvoudigt de productie en digitalisatie van rapportage en besturings-dashboards, en draagt samen met de scheiding tussen fi-nancial en business control bij aan trend B.

EFFECTIVITEITBovenstaande redenatie onderstreept de relatie tussen de gesel van de markt, de aard van de sector en de relatief hoge scores op de bovengenoemde trends. Om de vraag

MAXIMALISEREN VAN VERSCHIL TUSSEN IN- EN VERKOOP

In bovenstaande tabel de opvallende trendscores van telecom financials ten opzichte van de totale groep respondenten.

Totaal Telecom

DE WEG NAAR TELECOM HPO’S

38

te beantwoorden of telecom finance professionals dichter bij de HPO droom staan dan hun peers, moeten we naast het belang ook de effectiviteit van de implementatie van de trends binnen de organisatie beschouwen.

Voor de trends ‘outsourcen’ en ‘kosten reduceren’ scoren de telecom finance professionals hoger of gelijk in effecti-viteit ten opzichte van het belang dat zij hier aan hechten.

Voor de trend ‘het opzetten van shared service centers’ scoren telecom finance professionals zelfs significant ho-ger dan de totale populatie respondenten. In ‘het efficiën-ter maken van budgetteren’, ‘het verbeteren van implemen-taties’ en ‘het zelfvoorzienend maken van lijnmanagement’ blijft de effectiviteit van implementatie in de organisatie sterk achter bij het belang dat er door telecom finance pro-

fessionals aan wordt gehecht. Schrale troost hierbij is dat dit beeld niet of nauwelijks afwijkt van het totale beeld bij alle overige respondenten.

DE HPO-DROOM We kunnen concluderen dat er in effectiviteit nog een aar-dig lange weg te gaan is voor telecom finance professio-nals op het pad van de HPO-droom. De markt en de aard van de sector zijn hier echter zichtbaar behulpzaam bij.

MEER WETEN? Wil je meer weten over de huidige financiële trends in de telecom sector en de effecten hiervan? Neem contact op met:

Maarten Brondamaarten.bronda@finext.nl070 - 300 3000

Tekst: Maarten Bronda en Nikita Maniram

ER IS NOG EEN LANGE WEG TE GAAN OP HET PAD VAN DE HPO-DROOM

“Een aantal trends komen in elke editie van het trendon-derzoek terug. Blijkbaar zijn dit lastige processen,” vertelt Eelco Bilstra, consultant bij Finext. “Kenmerkend voor deze processen is dat er samenwerking met andere afdelingen voor nodig is. Dit verhoogt de complexiteit, wat de effecti-viteit van de trend meteen beïnvloedt.”

TOP-5 UITKOMSTEN 1. De financiële functie heeft de afgelopen 10 jaar met

steeds meer trends te maken gekregen.2. Het budgetteringsproces is belangrijk, maar lastig om

effectief te maken.3. De effectiviteit van het betrouwbaar maken van data

scoort nog geen 70%.4. Implementaties verbeteren heeft het grootste gat tussen

belangrijkheid en effectiviteit. 5. Financials vinden dat niet de CFO, maar de CEO leidend

zou moeten zijn bij een transitie naar HPO.

HERKENBARE TRENDSTijdens het trendonderzoek congres, waarin de uitkomsten bekend gemaakt werden, was volop gelegenheid voor finan-cials om de uitkomsten met elkaar te bespreken. Het werd een feest der herkenning. De deelnemers aan het congres zagen de trends duidelijk terug binnen de eigen organisatie.

Opvallend vinden de aanwezigen het grote aantal trends waar de financial mee te maken heeft. Uit het onderzoek blijken dit er maar liefst 50 te zijn.

Ook het gat tussen een trend belangrijk vinden en deze trend daadwerkelijk effectief uitvoeren werd herkend. “De hectiek van de dag, de grote hoeveelheid data en de vele organisatiewijzigingen” worden door deelnemers genoemd als mogelijke oorzaken. Ook de onzekere economische situ-atie wordt genoemd. “Er is nu meer behoefte aan houvast, er wordt meer gevraagd van de financial. Hoe groot is de

acceptatie van onzekerheid? Dat wisselt per organisatie,” stelt één van de deelnemers.

Volgens een andere deelnemer geeft de huidige economi-sche situatie de financial juist een duwtje in de rug: “Het kostenbewustzijn is enorm toegenomen. Alles wat helpt om het target te halen is welkom. De rol van de controller is makkelijker geworden. Plannen om te besparen wordt nu enthousiast begroet.”

PRIORITEER EN FOCUS OP DE ESSENTIËLE PROCESSENEen belangrijke conclusie is dat keuzes maken nog nooit zo belangrijk is geweest. Het is onmogelijk om 50 trends effectief in te voeren. Het advies? Prioriteer, doe niet te-veel, maar focus op de essentiële processen.

MEER WETEN? Wil je verder praten over de resultaten en conclusies uit het trendonderzoek? Neem contact op met:

Eelco Bilstra eelco.bilstra@finext.nl 070 - 300 3000

Tekst: Danielle Gruijs

TOP-5 UITKOMSTEN Uit het trendonderzoek blijkt dat de financiële functie de afgelopen 10 jaar met steeds meer trends te maken

heeft gekregen. De financial heeft het druk, prioriteit aanbrengen is essentieel. Welke trends vinden financials

het meest belangrijk, en welke trends worden daadwerkelijk effectief uitgevoerd in hun organisaties? En wat

zijn de meest opvallende trends?

39

KEUZES MAKEN IS NOG NOOIT ZO BELANGRIJK GEWEEST

40

1. Niet-financiële informatie toevoegen – De financiële functie richt zich op het rapporteren en beheersen van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door invoering van de balanced scorecard.

2. Immateriële activa rapporteren – De financiële functie rapporteert in toenemende mate immateriële activa (in-tangibles), zoals kennis, merken en patenten.

3. Budgetteren efficiënter maken – De financiële functie streeft naar optimalisatie van het budgetteringsproces door dit proces aan te passen of het al of niet geheel af te schaffen (beyond budgeting).

4. Waarde creëren – De financiële functie richt zich op het creëren van waarde voor stakeholders, door bijvoor-beeld de invoering van value based management en van Economic Value Added™.

5. Enterprise intelligence ontwikkelen – De financiële functie ontwikkelt een enterprise intelligence functie die ervoor zorgt dat interne en externe informatiestro-men beter beheerd en gestroomlijnd kunnen worden.

6. Vooruitkijken – De financiële functie bevordert het verder vooruitkijken binnen de organisatie door voort-schrijdende prognoses (rolling forecasts) in te voeren.

7. Implementaties verbeteren – De financiële functie richt zich meer op het zo goed mogelijk implementeren en re-aliseren van plannen en minder op het plannen zelf.

8. Gedragsaspecten verbeteren – De financiële functie toont specifieke aandacht voor de rol van gedrag bin-nen de bedrijfsvoering en verbeterinitiatieven. Een voorbeeld hiervan is toenemende belangstelling voor change management.

9. Strategische vaardigheden ontwikkelen – De financi-ele functie bevordert het ontwikkelen van strategische vaardigheden bij financiële managers zodat ze kunnen functioneren als business partner van lijnmanagers.

10. Omzet verhogen – De aandacht binnen de financiële functie verschuift van kostenverlaging naar omzetver-hoging, wat zich toont in meer focus op innovatie en groei.

11. ICT verbeteren – De financiële functie zorgt voor een grotere rol van informatie- en communicatietechnologie, zowel in de functie zelf als in de gehele organisatie.

12. E-finance function creëren – De financiële functie werkt aan het verhogen van het aantal e-business toepassin-gen binnen de financiële functie. Zo laat men financiële processen steeds vaker via het internet verlopen.

13. Ethiek versterken – De financiële functie toont specifieke aandacht voor integriteitvraagstukken en werkt aan de verbetering van de ethiek binnen de organisatie.

14. Kosten reduceren – De financiële functie werkt nadruk-kelijk aan kostenreductie, zowel in de organisatie als in de functie zelf.

15. Informatie betrouwbaarder maken – De financiële func- tie werkt aan het creëren van betrouwbare interne en externe informatiestromen binnen de organisatie.

16. Benchmarking – De financiële functie past vaker bench- marking toe, niet alleen in de financiële processen maar in alle kritische bedrijfsprocessen, om de relatieve prestaties van de organisatie in beeld te brengen.

17. Outsourcen – De financiële functie of delen daarvan wor-den ondergebracht bij of uitbesteed aan een externe partij om kostenvoordeel en kwaliteitsverhoging te behalen.

18. Risk management versterken – De financiële functie brengt nadrukkelijk de materiële risico’s in kaart die de organisatie loopt of kan lopen.

19. Nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren – De finan- ciële functie besteedt (mede onder druk van onder meer IAS/IFRS, Basel III en Sarbanes-Oxley) veel tijd aan het verschaffen van transparantie aan de buitenwereld over de prestaties en risico’s.

20. Corporate governance versterken – De financiële functie werkt aan en ondersteunt het verbeteren van het onder-nemingsbestuur.

21. Innovativiteit verhogen – De financiële functie besteedt specifiek aandacht aan het implementeren van innova-tieve oplossingen, in de vorm van toepassing van nieu-we hulpmiddelen of innovatieve uitvoering van proces-gangen, in de functie.

22. Best practices toepassen – De financiële functie richt zich op het identificeren van best practices bij goed pres-terende organisaties binnen en buiten de eigen sector, om die vervolgens in de eigen organisatie in te voeren.

23. Shared service center opzetten – De financiële functie van de gehele organisatie wordt gecentraliseerd om kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te behalen.

24. Processen optimaliseren – De financiële functie richt zich op vergaande vereenvoudiging en optimalisatie van bedrijfsprocessen en bedrijfssystemen, om kosten-voordelen te behalen.

25. Standaardisatie doorvoeren – De financiële functie richt zich op vergaande standaardisatie van de bedrijfspro-

DE 50 TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

41

cessen en -informatie, met als doel kwaliteitsverhoging en versnelling van de procesgang.

26. Goede mensen aannemen – De financiële functie spant zich in om talentvolle mensen aan te trekken, en daar-mee de ‘war for talent’ te winnen.

27. INK-model toepassen – De financiële functie past het INK-model toe om de kwaliteit van de financiële functie te verhogen.

28. Balanced Scorecard implementeren – De financiële functie past de Balanced Scorecard om de management-informatievoorziening in de organisatie te verbeteren.

29. Prestatiebeloning invoeren – De financiële functie zet belonen naar prestatie in om financiële medewerkers en managers te motiveren.

30. Exceptierapportage invoeren – De financiële functie past exceptierapportage toe om management’s aan-dacht direct te richten op de uitzonderingen.

31. Talent ontwikkelen – De financiële functie richt zich op het (verder) ontwikkelen van de talenten van financiële medewerkers en managers, waardoor ze kwalitatief be-ter werk kunnen verrichten en langer in de organisatie werkzaam blijven.

32. Knowledge management versterken – De financiële functie legt financiële kennis vast in systemen om deze kennis efficiënter te kunnen delen in de organisatie.

33. Multiculturele vaardigheden ontwikkelen – De finan-ciële functie besteedt aandacht aan het leren omgaan met andere culturen om de samenwerking tussen de verschillende financiële functies binnen de (multinati-onale) organisatie te verbeteren.

34. Doorvoeren van prestatiemanagement – De financiële functie leert lijnmanagement kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren te ontwikkelen en daarmee te sturen.

35. Lijnmanagement zelfredzaam maken – De financiële functie zorgt dat lijnmanagement optimaal toegang heeft tot de beschikbare middelen, zodat deze haar eigen ana-lyses en planningen kan maken op het eigen moment.

36. Toenemende aandacht voor cost management – De finan-ciële functie vergroot de transparantie en het inzicht in kosten t.b.v. een juiste kostprijsbepaling en transfer pricing.

37. Meer aandacht voor programma- en projectbeheersing (projectcontrol) – De financiële functie coördineert haar projecten en programma’s dusdanig vakkundig dat zij hiermee een stimulerende en voorbeeldrol heeft bin-nen de organisatie.

38. Toenemende aandacht voor het leggen van verantwoor-delijkheden zo laag mogelijk in de organisatie – De financiële functie zorgt ervoor dat laag in de organisatie besluiten kunnen worden genomen door informatie met de juiste aggregatiegraad aan te leveren.

39. Toepassen van LEAN-methodiek – De financiële functie help de organisatie haar processen optimaal in te richten en voortdurend te verbeteren m.b.v. de LEAN-methode.

40. Toenemende aandacht voor portfolio management – De financiële functie verschaft beter en accurater inzicht in de bijdrage van projecten en programma’s aan bedrijfs-doelstellingen.

41. Verbeterprogramma starten – De financiële functie voert verbeterprogramma’s uit die in lijn zijn met de bedrijfs-doelstellingen, zoals bijvoorbeeld Best in Finance of World Class Finance programma’s.

42. Meer aandacht voor beveiligde data – De financiële functie gebruikt alleen nog beveiligde data in de uitwis-seling van gegevens en informatie.

43. Meer gebruik van big data – De financiële functie ge-bruikt de tools om grote hoeveelheden data te kunnen analyseren en daar trends in te kunnen ontdekken.

44. Meer aandacht voor XBRL rapportages – De financiële functie is voorbereid op de verplichte toepassing van XBRL in de uitwisseling van gegevens tussen instanties.

45. Lijnmanagement zelfvoorzienend maken – De financiële functie leert lijnmanagement zelfredzaam te worden in het ophalen van managementinformatie en samenstellen van managementrapportages.

46. Invoeren van een business control framework – De fi-nanciële functie gebruikt een business control frame-work om de balans te bewaken tussen ondernemend zijn en risicobeheersing, om zodoende de organisatie te helpen ‘in control’ te zijn terwijl de organisatiedoelstel-lingen niet uit het oog worden verloren.

47. Meer aandacht voor de rol van vertrouwen in de orga-nisatiesturing – De financiële functie helpt het vertrou-wen te vergroten in de organisatie door betrouwbare informatie te leveren en de kwaliteit en integriteit van processen te bewaken.

48. Toenemende integratie van processen rond in- en ver-koop – De financiële functie stimuleert en coördineert afdeling- en divisieoverstijgende processen rond in-koop en verkoop (Purchase To Pay en Order To Cash).

49. Meer toepassen van meten van interne tevredenheid – De financiële functie meet regelmatig hoe tevreden de interne klant is met haar diensten en ondersteuning.

50. Verder terugdringen van rapportages uit spreadsheets en rapporteren vanuit standaard applicaties – De finan-ciële functie ontwikkelt een integrale visie op de syste-men en processen waarmee gerapporteerd wordt in de gehele organisatie.

42

Vanuit de financiële vakliteratuur zijn trends geïdentifi-ceerd die zijn opgenomen in een enquête. Een ontwikkeling wordt een trend genoemd wanneer het meerdere malen in de afgelopen jaren werd behandeld in de literatuur. De enquête is gestuurd naar relaties van Finext en het HPO Center en daarnaast tijdens diverse seminars van Kluwer Financieel Management uitgedeeld aan medewerkers uit de financiële functie.

DE RESPONDENTENDe enquête is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van de respondenten werkt 15 procent bij een organisatie met minder dan 100 werknemers, 32 procent bij een organisatie met 100 tot 1.000 medewerkers, 24 procent bij een orga- nisatie met 1.000 tot 5.000 medewerkers, en 29 procent werkt bij een organisatie met meer dan 5.000 medewerkers.

Hierbij is 82 procent werkzaam in de profitsector, 13 pro-cent in de non-profitsector, en 5 procent bij de overheid. Een functie in het hoger management wordt door 32 procent van de respondenten bekleed, 68 procent zat in het midden- kader, lager management of is medewerker.

BELANGRIJK EN EFFECTIEFPer trend zijn de respondenten gevraagd om aan te geven in hoeverre ze deze belangrijk vonden - op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk) - en hoe effectief hun organisatie de trend heeft opgepakt - op een schaal van 0 (niet effectief) tot 3 (zeer effectief). De relatieve belang-rijkheid en de effectiviteit van iedere trend is berekend door voor iedere trend het aantal punten op te tellen en de som te delen door het maximaal aantal te behalen punten, dat wil zeggen het aantal ingevulde vragenlijsten maal 3 punten. Vervolgens werd deze score vermenigvuldigd met 100%.

ANALYSE EN CONCLUSIESEen half jaar lang hebben respondenten de tijd gehad om de enquête online in te vullen. De data is vervolgens op be-trouwbaarheid en validiteit statistisch geanalyseerd. Op basis van deze resultaten is in september 2013 een seminar georganiseerd, waarin met vakgenoten is gespard over de ontwikkelingen. Hieruit is het profiel van de nieuwe Financial 3.0 ontstaan. Het artikel van Jelle Kleijn, Eelco Bilstra en André de Waal (zie pag. 9) gaat hier dieper op in.

Op basis van de analyse en het sparren zijn vier artikelen verschenen in vakbladen zoals Tijdschrift Controlling en Financieel Management. Twee van deze artikelen vind je in dit magazine. Om het trendonderzoek af te ronden zijn de ontwikkelingen getoetst met diepte-interviews bij vak-genoten.

HET ONDERZOEK IN DETAILHoe is het onderzoek gehouden, op welke basis zijn de vragen geformuleerd en hoeveel respondenten hebben de

enquête ingevuld? En wanneer is een ontwikkeling een trend?

PER TREND IS GEVRAAGD IN HOEVERRE DEZE BELANGRIJK IS EN HOE EFFECTIEF DE ORGANISATIE DE TREND HEEFT OPGEPAKT

DE HERNIEUWDE PROFIELSCHETSWelke vaardigheden moet een financial hebben? Een rondvraag onder vakgenoten levert duidelijke ant-woorden op. De financial van vandaag is: “Een professionele dienstverlener met lef en durf. Die weet wat er speelt, de achtergrond van de business kent en in de business rondloopt. Die een mening heeft en zijn mening ook kenbaar maakt aan het management. Die keuzes maakt, focust op de 15 evergreens en daar een kei in is. Daarmee word je als financial ‘partner in business’ of zelfs ‘partner in change’. Kortom: ie-mand waar de business niet omheen zou moeten willen.”

DIT MAGAZINE IS EEN UITGAVE VAN FINEXT

Park de Werve 1 Postbus 812274 ES Voorburg 2270 AB Voorburg

Meer informatie:www.finext.nl info@finext.nl

Neem voor extra exemplaren en adreswijzigingen contact met ons op via 070-300 3000.

HOOFD & EINDREDACTIEJelle Kleijn Sander Koppen de NeveDanielle Gruijs | Springfish

CONCEPT, TEKST & ONTWERP Springfish

FOTOGRAFIE Mariske Krijgsman Martin GeerarsKees Jan Bakker 123 RF

AAN DIT MAGAZINE WERKTEN MEE:Eelco Bilstra, Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt, Jelle Kleijn, Sander Koppen de Neve, Alwin Dooijeweerd, Jacques Bootsman, Niek Verbart, Ewald Schaap, Leon den Braber, Jeroen Kruisselbrink, Maarten Bronda, André de Waal, Prof. Dr. Hans Strikwerda, Marco Verheul, Gideon Tahan, Sander Geusebroek, Maud Vermeulen, Anja Jalink, Lisette Tegelberg, Jacqueline Wissing en Danielle Gruijs.

TRENDONDERZOEK TEAMEelco Bilstra, Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt, Jelle Kleijn, Sander Koppen de Neve en André de Waal.

MET SPECIALE DANK AANAndré de Waal | HPO Center Anja Jalink | Tijdschrift Controlling

FINANCIËLE FUNCTIEOrganisaties vragen ons om advies en ondersteuning bij het verbeteren van de financiële functie.

Wij erkennen dat niet iedereen hetzelfde denkt en het bedrijf heeft respect voor verschillende opvattingen. De meningen in dit tijdschrift zullen daarom niet altijd de visie van de afzender weerspiegelen.

De uitgever heeft de inhoud met de grootst mogelijke zorg samengesteld. Ondanks de zorgvuldigheid kunnen gege-vens zijn veranderd of onjuist zijn weergegeven. Hiervoor aanvaardt de uitgever geen enkele aansprakelijkheid.

COLOFON

43

OVER FINEXT

Wij zijn ervan overtuigd dat eenvoud echt werkt. Eenvoud versnelt, verbetert de bedrijfsvoering en maakt organisa-ties wendbaar. Het reduceren van complexiteit brengt de financiële professional terug bij de essentie.

Finext is een familie van consultancybedrijven met diep-gaande kennis van branches, thema’s en technologieën. Vertrouwen, verbinden en verrassen zijn het startpunt om vakmanschap de ruimte te geven. Zo helpen we organisa-ties bij het concreet verbeteren van de financiële functie.

www.finext.nl