ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Administración de la Calidad
Profesor: Mauro Rivadeneira C.(material adicional, versión 1, febrero 2010)
Profesor
Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992
en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de
Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la
Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.
Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre
los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao
Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid,
España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con
AIB-USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de
auditoría ISO 19011.
Tiene experiencia como profesor universitario, ha doctado las cátedras de Diseño de Organizaciones y
Gestión de la Calidad en la Escuela Politécnica Nacional, dicta actualmente dicta clases en el MBA de la
Escuela de Negocios de la Universidad del Pacífico, ISQ de la Universidad San Francisco de Quito –
USFQ, Maestría de Gestión Social de la UTPL y MBA de gestión de la U Israel.
Profesor
Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas
CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda., ha sido
consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC
y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM. Actualmente es Presidente y Director
de Proyectos de Corporación Q
Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca
examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del
capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de
Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en
Quito.
Es miembro de la American Society for Quality - ASQ
Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de
Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril Akros, Andinatel, Arbusta,
Choice Farms, Cevidec, Ch Farina, Codepret, CoopCCP, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú,
Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending
Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, Hospital de los Valles, INH, Interagua, Liceo del Valle,
Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco, Netlab, Óptica Los Andes, Overseas
Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta,
RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad
Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros
Bibliografía
Mejoramiento de los procesos de la Empresa, Harrington, James. Ed.
Mc Graw Hill, 1997.
Los once mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI, Matthew J.
Kiernan, Ed. Prentice Hall. 1994.
Administración, Un enfoque basado en Competencias, Hellriegel,
Jackson, Slocum, Cengage Learning, 2008.
Administración por calidad. Un modelo de calidad total para las
empresas, Demetrio Sosa Pulido, Limusa Noriega Editores, 2006.
Control Total de la Calidad, A. Feigenbaum, Ed. Continental, 1997.
Mauro Rivadeneira C.
Reflexión inicial
conocimiento
hábito
habilidad
experiencia
deseo
Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey
•Crisis
• Problemas presionantes
•Proyectos, juntas y
preparaciones contra
reloj
• Interrupciones, algunas
llamadas
• Alguna correspondencia,
reportes
• Algunas juntas
• Muchos asuntos inme-
diatos presionantes
• Muchas actividades
populares
• Preparación
• Prevención
• Aclaración de valores
• Planeación
• Creaciòn de relaciones
• Re-creación verdadera
• Facultamiento
Urgente No UrgenteN
o
Imp
ort
an
te
Imp
ort
an
te
I II
III
• Trivia, trabajo
minucioso
• Algunas llamadas
• Desperdiciadores de
tiempo
• Actividades “escape”
• Correspondencia
irrelevante
• Exceso de televisión IV Matr
iz d
e A
dm
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tració
n
del
Tie
mp
o
Clientes
Empleados
Proveedores
Comunidad
SociedadSocios
estratégicos
Gobierno
Sindicatos
Stakeholders – Actores clave
Accionistas
Organización
Mauro Rivadeneira C.
Desarrollo de la administración
Mauro Rivadeneira C.
Adam Smith
Gran Bretaña, 1723 - Edimburgo, id., 1790
Smith veía en el comportamiento humano la presencia de una dualidad entre razón e impulsos pasionales. La naturaleza humana, individualista y racional al mismo tiempo, empuja al hombre tanto al enfrentamiento como a la creación de instituciones destinadas a la consecución del bien común. Expuso además la creencia en una «mano invisible» armonizadora de los intereses individuales en el marco de la actividad colectiva.
En Francia inició la redacción de su obra más importante, la Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations), dividida en cinco libros, que terminó de escribir durante seis años en su pueblo natal de Kirkcaldy, cerca de Edimburgo, y publicó después de una estancia de tres años en Londres, en 1776.
Mauro Rivadeneira C.
Frederick Winslow Taylor
Pennsylvania 1856 – Filadelfia 1915.
Análisis del trabajo para organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.
La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.
Mauro Rivadeneira C.
Henry Fayol
Estambul, 1841 - París, 1925
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Mauro Rivadeneira C.
Desarrollo Histórico
1910’s Principios de Administración Científica
Frederich Winston Taylor
Estudios de movimientos
Frank & Lillian Gilbreth
Programación de Actividades
Henry L. Gantt
Mauro Rivadeneira C.
Desarrollo Histórico
1910’s Línea de Montaje móvil
(Ford modelo T), Henry Ford
1930’s
Estudios Hawthorne (W.E. Co.)
Elton Mayo (Harvard)
Estadísticas para el C.C.
Walter Shewhart
Mauro Rivadeneira C.
Desarrollo Histórico
1950’s Sistemas Sociotécnicos
Tavistock Institute (London)
Movimiento de la Calidad (Japan)
Premio Deming (1951) - Edwards Deming
Pensadores: Juran, Ishikawa, otros.
Mauro Rivadeneira C.
Desarrollo Histórico
1960’s/ Kaizen – Masaaki Imai
1970’s MRP ( USA)
Toyota Production Systems(Japan) -
Taiichi Ohno
Diagrama de Kano
Impacto
Rendimiento
Básicos
Satisfacción
Atributos
Noriaki Kano
Costos de la Calidad
Costos de la Calidad:
Costos de Prevención
Costos de Evaluación
Costos de la No Calidad
Costos de Fallos Internos
Costos de Fallos Externos
Costos de la Calidad y No Calidad
Costo optimo
Costo total
Costo Calidad
Costo No Calidad
Costo
Actividades relacionadas
Según Juran, la actuación de las empresas sobre los costos totales de
calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en
consideración los aspectos siguientes:
Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir
reducir los fallos.
Atacar directamente los fallos visibles.
Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya
haciendo patente.
Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para
alcanzar la mejora continua.
J. M. Juran
Los costos totales de la calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son el porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el porcentaje más pequeño.
En empresas manufactureras, el costo de la calidad anualmente es de aproximadamente el 15% del ingreso por ventas y para las de servicios, el promedio es de alrededor del 30% de los gastos de operación, lo cual dice de la importancia de su análisis, evolución y control.
En la actualidad al diseñarse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuenta que su primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema de información de la organización, siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de decisiones, facilitando la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos y contando con elementos cualitativos y cuantitativos.
Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante del sistema de costos, siendo el que brinde la información al Sistema de Calidad.
Motivar a la Dirección en la implementación de estos aspectos constituye un punto de partida para alcanzar el éxito en la Gestión de la Calidad Total.
Costos de Prevención
a.- Planeación de la Calidad
b.- Control de Procesos
c.- Diseño y construcción del equipo y sistema
de información de calidad
d.- Entreamiento para la calidad y desarrollo
de la fuerza laboral
e.- Verificación del diseño del producto
f.- Desarrollo y administración del sistema
g.- Otros costos de prevención: salarios
administrativos, viajes, etc.
Costos de Evaluación
a.- Inspección y pruebas de materiales comprados
b.- Pruebas de aceptación de materiales en laboratorio
c.- Análisis de laboratorio u otros servicios
d.- Inspección
e.- Pruebas
f.- Comprobación de uso de mano de obra
g.- Preparación para pruebas e inspección
h.- Material y equipo para pruebas e inspección
i.- Auditoria de la calidad.
j.- Contratos con el exterior, inspecciones, seguros, etc.
k.- Conservación y calibración de equipos de pruebas e inspección
de información de la calidad
l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque
m.- Pruebas de campo
Costos Internos y Externos
Costos Internos por Fallas a.- Desperdiciosb.- Reprocesoc.- Costos adicionales por suministro de materialesd.- Consulta entre ingenieros y técnicos de la fábrica
Costos Externos por Fallas a.- Quejas dentro de la garantíab.- Quejas fuera de la garantíac.- Servicio al productod.- Retiro del productoe.- Responsabilidad legal del producto
Estructura Modelo Competencias
Competencia
en el Manejo
Personal
Efectividad
Gerencial
Competencia en
la
Comunicación
Competencia
en el Trabajo
en Equipo
Competencia
para
Planeación y
Administración
Competencia
de conciencia
Global
Competencia
en la Acción
estratégica
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum
Mauro Rivadeneira C.
Actividades Gerenciales
Organizar
Planear Dirigir
Controlar
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum
Fuente: Hellriegel
Adaptación: MRC
Características de organizaciones
que aprenden
Orientación
al clienteOrganización
que
aprende
Innovación
Diseño
organizacional
Uso de
información
Liderazgo
Mauro Rivadeneira C.
Manejo Procesos y Proyectos
tiempo
Indicador
crecimiento
Proceso inicial
Proceso mejoradoPE
Proyecto
to tf
Mauro Rivadeneira C.
Administración Estratégica
“La reflexión es el camino hacia la
inmortalidad; la falta de reflexión,
el camino hacia la muerte”.
Buda (563 AC-486 AC)
“Donde hay una empresa de éxito,
alguien tomó alguna vez una
decisión valiente”.
Peter Drucker (1909-2005)
Mauro Rivadeneira C.
Fuerzas competitivas
(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende
de 5 fuerzas básicas
• La esencia de la formulación de la estrategia es como
manejarse con la competencia.
• En la lucha por la participación en el mercado, la
competencia no se manifiesta únicamente en los demás
participantes
• El conocimiento de estas fuentes subyacentes de
presión competitiva provee de los fundamentos para una
agenda estratégica de acción.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Fuerzas competitivas
(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas
Poder negociador
de Clientes
Ingreso de nuevos
Competidores
(potenciales)
Rivalidad entre
compañías
establecidas
Presencia o
desarrollo de
Productos sustitutos
Poder negociador
de los proveedores Sexta fuerza
complementadores
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
Adaptación: MRC
Mecanismo
Mejoramiento
El desarrollo de proyectos se realiza en cuatro etapas:
ETAPA I PLANEACIÓN
ETAPA II EJECUCIÓN
ETAPA III VERIFICACIÓN
ETAPA IV ESTANDARIZACIÓN
W.E. Deming
W. Shewhart
14 puntos de Deming
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables"
3.- No depender más de la inspección masiva:
”La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo"
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad"
W.E. Deming
14 puntos de Deming
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
“Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, ISO 9001 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual"
8.- Desterrar el temor:
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
14 puntos de Deming
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas"
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"
14 puntos de Deming
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas"
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos"
W.E. Deming
Mauro Rivadeneira C.
Administración de Procesos
“En el pensamiento científico siempre están presentes
elementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un
proceso de pensamiento homogéneo”.
Albert Einstein (1879-1955)
www.corporacionq.com
Estructura Conceptual
Pagina 1 de
1
Fecha: 25-
Enero-05
Versión: 1Cliente:
Sistema de gestión de la Calidad ISO 9001:2000
REG IMP 001: Lista de Chequeo QSAC
GESTIONCULTURA DE CALIDADPROCESOS
Análisis de procesosCapacitación
Formación equipos de mejora
REGISTRO
Diseño sistema
indicadores
Mejoramiento procesos
Diagnóstico de procesos
Documentación y registros
(formato ISO o equivalente)
Sistema Certificación o
Acreditación
D
Implementación
SISTEMA DE
INDICADORES
QAPSistema de reconocimiento
Sistema de MC 6 sigma
QSAC
R
Enfoque Administrativo
Centrado en la organización
Los empleados son el problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Evaluar los individuos
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor empleado
Corregir errores
Centrado en el Proceso
El proceso es el problema
Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso
Reducir la variación
Mauro Rivadeneira C.
Manejo de Procesos
Estructura de los procesos
manejo de proyectos y procesos
estructura y despliegue
Gestión de procesos
manejo de recursos y controles
Medición y sistemas internacionales
indicadores
sistemas de gestión
Mauro Rivadeneira C.
Manejo de los procesos
ProcesoEntradas Salidas
Recursos
Controles
Act 1
Act 2
Act 4
Act 5
Act 3
Tarea 2Tarea 1
Mauro Rivadeneira C.
Manejo de los procesos
Entradas Salidas
Recursos
Controles
Mauro Rivadeneira C.
Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del proceso
Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de un proceso
Muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo
Permite identificar las interrelaciones que existen entre los departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la empresa
Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre organizaciones o áreas.
Diagramas
Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington
Mauro Rivadeneira C.
Ciclo de la Calidad
Mauro Rivadeneira C.
MAPA DE PROCESOS
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
C
L
I
E
N
T
E
PInvestig.
y
desarrollo
ProducciónComerciali-
zación
GDesdoblamiento estrategia
Planificación
A Financiero
Administración, RRHH
Finanzas, Aseg. De Calidad
Sistemas de información
Fuente: M. Porter
Mauro Rivadeneira C.
Clases de indicadores
De cantidad
Se definen con una unidad de medida
Ej: 100 [Km]
De relación
Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje
Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]
Compuesto
Tienen unidades diferentes en numerador y denominador
Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]
Mauro Rivadeneira C.
SUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)
PROYECTO
PERFECTOFABRICACIÓN
PERFECTA
SEGURIDAD
DEL CLIENTE
ASISTENCIA
PERFECTAPLAZO
OPORTUNO
COSTO
JUSTO
Modelo de gestión ISO 9K
Fuente: ISO
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Enfoque
al cliente
Participación
del personal
Liderazgo
Enfoque
de procesos
Relaciones
mutuamente
beneficiosas
Decisiones
Basadas
en hechos
Mejora
continua
Enfoque
de sistema
para la
gestión
PRINCIPIOS
DE GESTIÓN
DE CALIDAD
www.corporacionq.com
Modelo De Gestión De La Calidad Por Procesos 9001
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
PROCESOS
MEDICIÓN, ANÁLISIS
Y MEJORA
C
L
I
E
N
T
E
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
C
L
I
E
N
T
E
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
NPRO-
DUCTO
MEJORA CONTÍNUA DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ENTRADAS SALIDAS
Estructura conceptual SGC
Proceso
Compras Cliente
Queja o
Reclamo
Producto
No
conforme
Desechos
mermasReproceso
Estructura conceptual SGC
Acciones Correctivas
Para quejas o reclamos repetitivos
Para Productos no conformes repetitivos
Para hallazgos críticos de auditoria
Para hallazgos críticos de revisiones dirección
Acciones Preventivas
Para evitar potenciales riesgos al sistema
Acciones de Mejora Continua
Para optimizar los procesos
Para mejorar el desempeño
Producto No conforme
Acción Correctiva
Acción Preventiva
Manejo de acciones
Están atadas a PROYECTOS
Manejo 5W + 1 H
¿what, why, who, when, where, how?
¿qué, porqué, quien, cuando, dónde, cómo ?
Manejo simplificado con Plan de Acción
Fases de la auditoría
Planificación
Acción Correctiva
Ejecución
Reporte
Auditados
A.C
.A.C
.A.C
.A.C
.
A.C
.
Auditor
P.A.C. Implementa Monitoreo
Auditados Auditor
Cierre
Actividades de Reporte y Seguimiento
Auditor
Mauro Rivadeneira C.
Documentación SGC
Manual
De Calidad
Procedimientos
Registros
Instructivos
Constitución
Leyes
Reglamentos
Mejoramiento Continuo - Herramientas
Herramientas de Mejoramiento
De Recolección
Lluvia ideas
Análisis estadístico
Encuestas, entrevistas, observación, etc.
De Análisis
Relación causa – efecto
Priorización
Jerarquización
De Mejoramiento
Plan Acción
Flujogramas
Control de gestión
Objetivos
Explicar relaciones Causa – Efecto en
problemas complejos
Organizar y sistematizar la información
Reflejar oportunidades o problemas
latentes
Procesar información de la organización
Lluvia de ideas (reglas generales)
Dedicar entre 5 y 15 min. para la recolección de
información
Seleccionar un coordinador
Usar: a) Rotafolio b) Post-it c) método de
recopilación adecuado
Todos los integrantes exponen sus ideas
El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual
fueron expuestas
No hay ideas absurdas
Jamas!! Ridiculizar una idea, peor a una persona
Diagrama de afinidad (pasos)
Escoger el tema
Recolectar los datos (Información)
Transferir los datos a la cartelera
Agrupar las tarjetas (Ideas)
Dar un nombre a los grupos de ideas
Volver a agrupar si es posible
Diagrama de afinidad
Diagrama de relación Causa - Efecto
Escoger el Tema
Identificar factores críticos
Escribir factores alrededor de un centro imaginario
Numerar los factores críticos
Partiendo del factor #1, determinar si existe relación con los demás
Identificar la Causa y el Efecto
Continuar con todos los factores
Totalizar y marcar también entradas y salidas por factor
Diagrama de relación causa - efecto
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Diagrama de relación Causa – Efecto
de Ishikawa
KaoruIshikawa
Identificar los aspectos a relacionar
Se procede a establecer el nivel de relación entre los
diferentes aspectos
Se hace la sumatoria de la puntuación de cada
aspecto
Se determina cual es el aspecto prioritario en base a
la puntuación.
Matriz de Priorización - Holmes
Matriz de Priorización
Mauro Rivadeneira C.
0
50
100
150
200
250
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
A: Defectos de
dimensión
B: Burbujas
C: Rayones
D: Rajaduras
E: Distorsión
Diagrama de Pareto
ejemplo: items defectuosos
V. Pareto
Mejoramiento Continuo
Genera ambiente de calidad (Cultura)
Personal toma conciencia de su rol en los
procesos de la organización
Equipos de mejoramiento generan interés
creciente (estimulan participación)
Equipos brindan beneficio económico a la
Organización
Visión de largo plazo
Implantar en un ambiente laboral auténtico una cultura de mejoramiento continuo en
toda la organización que ofrezca consistentemente productos y servicios
innovadores que deleiten a nuestros clientes
Objetivos generales
Incrementar la productividad y
eficiencia mediante proyectos de
mejoramiento.
formar facilitadores con aptitudes
de liderazgo y amplios
conocimientos en herramientas de
calidad, para que apoyen al
cambio.
Objetivos específicos a corto plazo
Identificar procesos claves para
mejoramiento
Identificar personas claves
Capacitar al personal clave identificado
Eliminar factores causales en los
procesos clave identificados para
mejorarlos
Indicadores clave
para mejoramiento en los equipos
MATERIALES
MANO DE
OBRA
ESPACIO
Desperdicio
Rechazo
Retrabajo
Rechazo
IndirectaEQUIPOS
RechazoDemoras
Tiempo de
ciclo
DINERO
Inventarios
Mecanismo
El desarrollo de los proyectos se
realiza en cuatro etapas:
ETAPA I PLANEACIÓN
ETAPA II EJECUCIÓN
ETAPA III VERIFICACIÓN
ETAPA IV ESTANDARIZACIÓN
Reconocimiento
Se fija un día
cada trimestre
para la entrega de
reconocimientos.
Mauro Rivadeneira C.
Gestión Recurso Humano
“Solamente la libertad que se
somete a la Verdad conduce a la
persona humana a su verdadero
bien.
El bien de la persona consiste en
estar en la Verdad y en realizar la
Verdad”.
Juan Pablo II (1920-2005)
“Para una persona no violenta, todo el mundo es su
familia”.
Mahatma Gandhi (1869-1948)
Mauro Rivadeneira C.
Trabajo en equipo por qué?
° Permite identificación de elementos con la
organización y entre los miembros del equipo.
° Es un elemento clave para lograr el EXITO
° se logra Cooperación creativa
Mauro Rivadeneira C.
Trabajo en equipo
“Sinergia significa que el todo es
mayor que la suma de sus partes;
Uno más uno igual a tres, a cien,
a mil a un millón.“
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
S. Covey
Mauro Rivadeneira C.
Sub Procesos de RRHH
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato
Adaptación: MRC
Proceso Objetivo Actividades Comprendidas
Provisión Quién ira a trabajar a la
organización
- Investigación de mercado de RRHH –
Reclutamiento de personal – Selección
de personal - Integración
Aplicación Qué harán las personas
en la organización
– Planeación y distribución de RRHH –
Descripción y análisis de cargos –
Evaluación del desempeño – Plan de
carrera
Manteni-
miento
Cómo mantener a las
personas trabajando en
la organización
- Remuneración y compensación –
Beneficios y servicios sociales – Higiene
y seguridad – Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y
desarrollar a las
personas
- Capacitación – Desarrollo
organizacional, Clima organizacional
– Desarrollo de RRHH
Seguimien-
to y control
Cómo saber quiénes
son y qué hacen las
personas
- Bases datos, Controles – Sistemas de
información y productividad - Auditoría
de RRHH
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Estructura Modelo Competencias
Desarrollo
Provisión
Monitoreo
y
Control
Aplicación
Manteni-
miento
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato
Adaptación: MRC
Mauro Rivadeneira C.
Estructura enfocada al Proceso
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
C
L
I
E
N
T
E
PInvestig.
y
desarrollo
ProducciónComerciali-
zación
GDesdoblamiento estrategia
Planificación
A Financiero
Administracion, RRHH
Aseg. De Calidad
Sistemas de información .........
..........
........Area 2Area 1
Area n
Dirección
General
........
........
Mauro Rivadeneira C.
Control y Monitoreo
Componentes:
Bases de datos
Sistemas de información – Inteligencia de negocios
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Gracias por tu participación
Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos