UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN INGENIERÍA GERENCIAL
MEJORES PRÁCTICAS EN EL ANÁLISIS DE RIESGOS DE COSTOS Y SU
APLICACIÓN EN UN PROYECTO DURANTE LA ETAPA DE LA INGENIERÍA
CONCEPTUAL
Mariela Poleo Pacheco
Tutor: Ing. Axel Márquez
Caracas, Junio 2002
DERECHO DE AUTOR Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el
presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente
en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 14 días del mes de Junio de 2002.
Mariela Poleo Pacheco
APROBACIÓN
Consideramos que el Trabajo de Grado titulado
MEJORES PRÁCTICAS EN EL ANÁLISIS DE RIESGOS DE COSTOS Y SU APLICACIÓN EN UN PROYECTO DURANTE LA ETAPA DE LA INGENIERÍA
CONCEPTUAL elaborado por la ciudadana
MARIELA POLEO PACHECO para optar al título de
MAESTRÍA EN INGENIERÍA GERENCIAL Reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Investigaciones y Postgrado
de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los 14 días del mes de Junio de 2002.
Tutor: Axel Márquez Profesor de Metodología
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos
en Caracas, el día , con el propósito de evaluar el Trabajo de Grado titulado:
MEJORES PRÁCTICAS EN EL ANÁLISIS DE RIESGOS DE COSTOS Y SU APLICACIÓN EN UN PROYECTO DURANTE LA ETAPA DE LA INGENIERÍA
CONCEPTUAL elaborado por la ciudadana
MARIELA POLEO PACHECO para optar al título de
MAESTRÍA EN INGENIERÍA GERENCIAL Emitimos el siguiente veredicto:
Aprobado Con Mención Honorífica Reprobado
Observaciones:
Nombre del Jurado Nombre del Jurado Nombre del Jurado
INDICE
Introducción 1
Capítulo 1: El manejo de la incertidumbre a través de la historia 2
Capítulo 2:Marco teórico 7
a. Definición de Proyecto y Fases de un Proyecto 7 b. Definición de Riesgo 8 c. Definición de la Gerencia de Riesgos 11 d. Estimados de Costos 14
Capítulo 3:Mejores prácticas en la Gerencia de Riesgos 22
e. Amoco Corporation 22 f. British Petroleum PLC 23 g. Statoil AS 24 h. Petróleos de Venezuela 26
Capítulo 4:La ejecución de proyectos en Venezuela 28
Capítulo 5:Metodología para la ejecución del Análisis de Riesgos 32
i. Identificación de Riesgos 32 i. Estimados de Costos 32 ii. Matriz de Identificación de Riesgos 34
j. Cuantificación de Riesgos 34 i. Matriz de Cuantificación de Costos 39 ii. Selección Distribución de Probabilidades 41 iii. Simulación Montecarlo 43 iv. Evaluación de resultados y establecimiento de
la contingencia 45 k. Control de Riesgos 46
i. Resumen del Proceso 50
Capítulo 6:El futuro de la Gerencia de Proyectos 52
Capítulo 7:Aplicación práctica en un proyecto en la etapa de
Ingeniería Conceptual 56
l. Descripción del Proyecto 56 m. Descripción del esquema contractual y el mecanismo de compensación 57 n. Historia del Campo 57 o. Alcance del Proyecto 58 p. Análisis de Riesgo 59
i. Identificación de Riesgos 59 ii. Cuantificación de Riesgos 62 iii. Control de Riesgos 65
Conclusiones 68
Recomendaciones 69
Glosario de Términos 72
Apéndices 73
Bibliografía
RESUMEN MEJORES PRÁCTICAS EN EL ANÁLISIS DE RIESGOS DE COSTOS Y SU
APLICACIÓN EN UN PROYECTO DURANTE LA ETAPA DE LA INGENIERÍA
CONCEPTUAL
Autor: Mariela Poleo Pacheco
Tutor: Ing. Axel Márquez Caracas, Junio 2002
Los estimados de costos usados en proyectos de ingeniería, procura y construcción utilizan métodos determinísticos que indican el monto estimado del proyecto con un rango de precisión, que depende de la fase de ejecución del proyecto y la información disponible. Sin embargo, se ha determinado que estos estimados determinísticos no son confiables, ya que los proyectos pocas veces son completados en el tiempo ó en el costo estimado.
El objetivo de este trabajo es desarrollar una metodología de fácil aplicación para el análisis de riesgos de estimados de costos, basado en mejores prácticas internacionales, especialmente en la industria petrolera, tomando en cuenta las experiencias de ejecución de proyectos en Venezuela.
El presente trabajo de grado desarrolla una metodología dividida en tres pasos: identificación, cuantificación y control de riesgos. A través de varias matrices, se propone un procedimiento de fácil uso que permite identificar y cuantificar los riesgos asociados a los estimados de costos. Así mismo, se explica el uso de una simulación Montecarlo para obtener un resultado probabilístico, que permita asignar una contingencia a los estimados de costos. Del mismo modo, se propone utilizar una plantilla de registros de riesgos la cual permitirá controlar los riesgos inherentes a un proyecto, mediante la identificación de los riesgos, la cuantificación del impacto que estos podrían crear en los costos del proyecto, y la identificación de acciones a seguir, como por ejemplo, un plan de mitigación de riesgos.
Igualmente, en el trabajo de grado se ilustra la utilización de esta metodología a través de un ejemplo práctico: un proyecto similar a los proyectos de la Tercera Ronda de Convenios Operativos de la industria petrolera. Se concluye que la misma permite crear una conciencia para alertar frente a posibles riesgos que puedan afectar el proyecto, y permite estar preparados con acciones de mitigación del riesgo.
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS: Figura 2.1 Riesgo total en función de sus componentes, pág. 9
Figura 2.2 Riesgos durante la ejecución de un proyecto, pág. 12
Figura 2.3 Proceso de Gerencia de Riesgo, pág. 16
Figura 2.4 Grafico de Precisión – Complejidad y Utilidad, pág. 20
Figura 3.1 Proceso de Costos de la empresa Amoco Corporation, pág. 24
Tabla 2.5 Clasificación de Estimados de Costos, de acuerdo a PDVSA, pág. 22
Tabla 5.1 Matriz de Identificación de Riesgos, pág. 39
Tabla 5.2 Matriz de Cuantificación de Riesgos, pág. 40
Tabla 5.3 Registro de Riesgos, pág. 50
Tabla 5.4 Proceso de Análisis de Riesgos 52
Tabla 7.1 Matriz de Identificación de Riesgos. Caso práctico, pág. 62
Tabla 7.2 Matriz de Cuantificación de Riesgos. Caso práctico, pág. 63
Tabla 7.3 Distribuciones por paquete de trabajo WBS. Caso práctico, pág. 64
Tabla 7.4 Distribución acumulada de Probabilidades. Caso práctico, pág. 65
Tabla 7.5 Grafico de Sensitividades. Caso práctico, pág. 66
Tabla 7.6 Registro de Riesgos. Caso práctico, pág. 67
1
INTRODUCCIÓN:
En proyectos de ingeniería, procura y construcción se utilizan
estimados de costos de distinta magnitud, dependiendo del grado de
información disponible, a través de las distintas etapas del proyecto. Estos
estimados de costos utilizan métodos determinísticos que indican el monto
estimado del proyecto con un rango de precisión. Sin embargo, se ha
determinado que los proyectos pocas veces son completados en el tiempo y
con los costos estimados.
Es por esta razón que mundialmente se han venido utilizando métodos
probabilísticos que identifican y cuantifican los riesgos asociados a un
proyecto específico, permitiendo tomar decisiones acertadas para su
culminación en el costo previsto. En algunos de los proyectos de inversión de
capital que se realizan en Venezuela se utiliza personal experto extranjero
que conduce ejercicios de análisis de riesgos, para determinar su factibilidad.
Sin embargo este personal no está familiarizado con el análisis de las
oportunidades y amenazas específicas de este país.
El problema consistió en desarrollar una metodología de fácil
implantación, que permitiese la identificación de riesgos asociados a
proyectos de inversión de capital a través de una matriz de identificación y
cuantificación de riesgos asociados a costos, basada en experiencias
anteriores de otros proyectos.
En este trabajo se desarrollará la metodología basada en mejores
prácticas de empresas de la industria petrolera internacional, se preparará
una matriz para la evaluación de amenazas y oportunidades, se utilizará un
modelo matemático para hacer una simulación a través de repetidas
2
iteraciones y se suministraran instrucciones para el análisis de resultados.
Finalmente, se utilizará esta metodología para evaluar un caso práctico, en
un proyecto específico.
3
CAPÍTULO 1: EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE A TRAVÉS DE LA HISTORIA.
La palabra riesgo deriva del italiano risicare, que a su vez viene del
latín, que significa aventurarse o atreverse. En este sentido, el riesgo es una
elección, y no un destino. La historia del riesgo se define como la evolución
en la manera en que el ser humano toma decisiones, dependiendo de cuán
libre seamos para tomarlas.
El riesgo esta asociado en gran parte a las apuestas, y muchas teorías
relacionadas con el manejo de la incertidumbre han surgido gracias a la
búsqueda de maneras de asegurarse ganar un juego. La palabra antigua
eikos, significaba plausible o probable, tiene el mismo significado que el
concepto moderno de probabilidad: “esperar cierto grado de certidumbre”.
Sócrates definió eikos como “posibilidad de verdad”. La verdad para los
griegos sólo podía ser probada con lógica y axiomas. Sin embargo los
griegos nunca cuantificaron el riesgo, debido a su creencia de que el orden
sólo se encuentra en los cielos, y por lo tanto acudían a oráculos para
predecir el futuro.
Los filósofos judíos del Talmud se acercaron un poco más en la
cuantificación del riesgo, sin embargo no hay pruebas que indiquen el
desarrollo de un modelo matemático. Un ejemplo se encuentra en el Talmud,
Kethuboth 9q, donde el filósofo explica que un hombre puede divorciarse de
su esposa por adulterio, sin ninguna penalidad, pero no si reclama que el
adulterio ocurrió antes del matrimonio. El Talmud declara que es una doble
duda, y cuantifica con una impresionante sofisticación estadística, que sólo
hay una probabilidad en cuatro de que el adulterio se haya cometido antes
4
del matrimonio, por lo tanto el hombre no se puede divorciar en esos
términos.
En la época de las cruzadas, las variables de incertidumbre eran
pocas, principalmente debido a la naturaleza de la sociedad, donde había
pocos cambios. En la medida en que la cristiandad se propagó a través del
mundo, y con la existencia de un solo Dios comparado con múltiples dioses
en las culturas anteriores, hubo un cambio en la percepción del futuro, como
un resultado del comportamiento moral y de la fe, y el futuro dejó de ser
inescrutable, para ser un misterio, prescrito por un poder cuyas intenciones
estaban claras para quienes quisieran aprender.
La concepción moderna del riesgo está basada en el sistema
numerológico hindú-arábico, sistema que llegó al oeste hace setecientos u
ochocientos años. El estudio serio del riesgo comenzó en el renacimiento,
cuando ciertas personas rompieron las cadenas del pasado y se abrieron al
cambio. Hasta el renacimiento, se percibía el futuro como un hecho de suerte
o destino, y las decisiones estaban basadas en instintos.
Petter Bernstein, en su libro Against the Gods, the remarkable story of
risk1, describe como “...en 1654, cuando el renacimiento estaba en plena
expansión, el Chevalier de Mere, un noble francés con gusto por las
apuestas y por matemáticas, retó al famoso matemático francés Blaise
Pascal a resolver un rompecabezas. La pregunta era cómo dividir las
apuestas en un juego no terminado entre dos personas, cuando uno lleva la
delantera. Este rompecabezas había confundido a expertos desde hace
doscientos años, cuando el monje Luca Paccioli lo cuestionó. Pascal acudió
a Pierre de Fermat, abogado y matemático brillante para buscar una
1 Traducción libre del libro “Against the Gods, the remarkable story of risk”, Bernstein, Petter L.
5
solución. El resultado de su colaboración fue dinamita intelectual, y llevo al
descubrimiento de la teoría de probabilidad, el corazón matemático del
concepto de riesgo”. Su solución al rompecabezas de Paccioli significó que
se podía tomar decisiones y pronosticar el futuro basándose en números. La
solución al rompecabezas de Paccioli es conocida como el triángulo de
Pascal, herramienta para el análisis de probabilidades.
1
1 1
1 2 1
1 3 3 1
1 4 6 4 1
1 5 10 10 5 1
1 6 15 20 15 6 1
Donde la primera línea muestra la probabilidad de un evento que no
puede fallar. La segunda línea muestra eventos que tienen igual probabilidad
de ocurrencia, por ejemplo que posibilidad existe de tener un hijo varón o un
hijo hembra en un matrimonio sin hijos, y así sucesivamente. Los resultados
de la teoría de la probabilidad pueden ser representados como 2n. En la
primera línea seria 20,en la segunda línea 21, en la tercera 22, y así
sucesivamente.
Durante el renacimiento grandes hombres, entre ellos, filósofos,
matemáticos, inventores, y científicos contribuyeron a definir elementos
claves en la historia del riesgo. Esto se debió en gran parte a los cambios
que estaba sufriendo la sociedad, donde se estaban descubriendo nuevas
tierras, surgió la pólvora, la imprenta con tipos movibles, inclusive la Bolsa de
Ámsterdam estaba en pleno desarrollo. Se hizo necesario ver el futuro de
otra manera, y minimizar los riesgos de nuevas empresas a través de
elementos cuantificables. Fue durante el renacimiento cuando se creó por
6
primera vez una compañía de seguros, y a mediados del siglo XVIII el
negocio de seguros marinos era un negocio creciente y el gobierno inglés se
financiaba a través de anualidades. A principios de 1700 Jacob Bernoulli creó
métodos para muestreo estadístico; en 1725 se crearon tablas de
expectativas de vida; en 1730 Abraham de Moivre sugirió la estructura de
una distribución normal (o campana de Gauss) y descubrió el concepto de
desviación estándar. Estas ideas son elementos esenciales en las técnicas
modernas para cuantificar riesgos.
Pocos años después, el sobrino de Jacob Bernoulli, Daniel, definió por
primera vez el proceso sistemático mediante el cual las personas escogen
opciones y toman decisiones. Aún más importante, propuso la idea de que la
satisfacción resultante de un pequeño incremento en la riqueza “será
inversamente proporcional a la cantidad de bienes poseídos previamente”.2
Posteriormente Thomas Bayes, un ministro inglés disidente, realizó un
gran avance en el campo de las estadísticas, demostrando cómo tomar
mejores decisiones mezclando matemáticamente nueva información con
información del pasado. La aplicación primaria del sistema de Bayes consiste
en comparar posteriores probabilidades con anteriores, basado en un
ejemplo sobre una mesa de billar.
Todas las herramientas que son usadas hoy en día en la Gerencia de
Riesgos y en el Análisis de Decisiones y Opciones, desde la teoría de
Juegos hasta los retos de la teoría del Caos están basados en los
descubrimientos realizados entre 1654 y 1760, con dos excepciones, Francis
Galton, en 1875 descubrió la regresión a la media, mientras que en 1952 el
ganador del premio Nóbel, Harry Markowitz, demostró matemáticamente por
2 Traducción libre de “Against the Gods, a remarkable story of risk”, Bernsten, Petter L.
7
qué poner todos los huevos en una sola canasta es una estrategia de riesgos
inaceptable, y por qué la diversificación es más importante.
8
CAPÍTULO 2: MARCO DE REFERENCIA
Definición de Proyecto y Fases de un Proyecto:
Debemos comenzar el marco de referencia por definir el concepto de
Proyecto. De acuerdo al Project Management Institute, un proyecto es “una
tarea temporal emprendida para crear un producto o servicio único”.3 Luis
Enrique Palacios lo define como “un trabajo que realiza la organización con
el objetivo de dirigirse hacia una situación deseada. Entre sus características
fundamentales se debe mencionar que es un trabajo temporal, su resultado
es un producto ó servicio único y es ejecutado por un conjunto de recursos y
personas con habilidades multidisciplinarias”. 4 Ambas definiciones tienen en
común los conceptos de temporal y único. Un proyecto es temporal porque
tiene un principio y un fin definido, el cual se logra al cumplir sus objetivos y
es único porque posee unas características irrepetibles. Inclusive, al hacer
plantas cuyas características técnicas son similares, las condiciones del sitio
ó las condiciones laborales lo hacen único e irrepetible.
En el marco referencial dentro del cual se estará ubicado en este
trabajo, un proyecto comprenderá tres fases principales, ingeniería, procura y
construcción. La fase de Ingeniería se define como la fase donde se
desarrolla el proyecto en términos de definición de procesos básicos,
disposición de planta, listado de equipos y materiales, y estrategia de
ejecución, así como estimados de costos. La fase de procura se define como
aquella donde se realizan las compras de materiales y equipos basados en
las especificaciones de ingeniería, y se precisan las estrategias de procura y
de contratación, en caso de que se decida subcontratar por paquetes de
3 ProjecManagement Institute Body of knowledge pag 4., Project Management Institute. 4Principios esenciales para realizar proyectos, un enfoque latino, pag 17, Palacios, Luis Enrique
9
trabajo. La fase de procura incluye los procesos de licitación, el seguimiento,
transporte y nacionalización, de acuerdo a las especificaciones determinadas
en la fase de ingeniería. La fase de construcción abarca la preparación del
sitio y las instalaciones temporales requeridas, las obras civiles, la instalación
de equipos, las conexiones eléctricas y de servicios requeridas, la inspección
y el aseguramiento de calidad, así como por el arranque y puesta en marcha.
Definición de Riesgo:
Harold Kestner define el riesgo como “la medida de la probabilidad y la
consecuencia de no conseguir un objetivo definido”. 5 El riesgo tiene una
característica de incertidumbre asociada.
Fig. 2.1 Riesgo total en función de sus componentes
Fuente: Harold Kestner, Project Management, A System’s Approach,
pág 869
Magnitud del impacto
Prob
abili
dad
de p
erdi
da (o
gan
anci
a)
Alto impactoSin impacto
Baja probabilidad
Alta Probabilidad
El Eve
nto
Bajo riesgo
Riesgo Moderado
Alto riesgo
10
El riesgo tiene tres componentes primarios:
• Un evento (un cambio inesperado, ya sea positivo o negativo)
• Una probabilidad de ocurrencia del evento
• El impacto en caso de que el evento ocurra (monto asociado)
Conceptualmente, el riesgo para cada evento puede ser definido como
una función de incertidumbre y de perjuicio,
Riesgo = función (evento, incertidumbre, perjuicio o beneficio)
El riesgo total de un proyecto puede definirse como la sumatoria de los
riesgos asociados al mismo. Ya que el riesgo constituye la falta de
conocimientos de eventos futuros, se puede definir como el efecto cumulativo
de que estos eventos positivos o negativos afecten los objetivos del proyecto.
Riesgo del proyecto =Suma Riesgos del proyecto.
Los riesgos pueden ser clasificados de diversas maneras. Una de las
maneras más comunes consiste en agruparlos de acuerdo a su naturaleza:
• Riesgos Técnicos: relacionados con las incertidumbres tecnológicas
causadas por la aplicación de una nueva tecnología o por la mala
aplicación de tecnologías existentes. En proyectos de larga duración,
existe también el riesgo de que la tecnología cambie durante la
ejecución del proyecto, haciendo que la tecnología seleccionada sea
obsoleta ó que su implementación resulte poco económica.
• Riesgos contractuales: Relacionados con los derechos y las
responsabilidades de las partes de un contrato. Incluye términos como
falta de claridad en las cláusulas contractuales y pobre comunicación. 5 Harold Kestner, Project Management, a systems approach, pag 869
11
• Riesgos Financieros: Relacionados con las decisiones gerenciales y
con las condiciones financieras al momento de la ejecución.
• Riesgos socio-económicos: relacionados con las incertidumbres
sociales, económicas y políticas propias del sitio de ejecución.
Igualmente, la percepción del riesgo varía en la medida en que el
proyecto transcurre en el tiempo. En la figura 2.2 se explica como el
riesgo es mayor al principio del proyecto, debido a una mayor cantidad de
incertidumbres, al no conocerse el detalle del proyecto en cuestión. En la
medida en que el proyecto se desarrolla, se van eliminando las
incertidumbres, ya que la ingeniería pasa de ser una ingeniería
conceptual, basada en proyectos similares y en estimados factorizados, a
una ingeniería de detalle, donde se toman en cuenta todos y cada uno de
los elementos que conforman el proyecto. Debajo de cada una de las
fases del proyecto se muestran las variables de riesgos que pueden
afectar el proyecto.
Durante la fase de ejecución del proyecto, ya las variables de diseño
están definidas, sin embargo surgen riesgos típicos de la ejecución, como
huelgas, cambios de alcance, cambios en las condiciones contractuales,
y elementos de la naturaleza que impiden el desarrollo adecuado del
proyecto. El monto del proyecto, al contrario, al contrario del riesgo,
aumenta en la medida en que el proyecto se acerca a su culminación.
12
Figura 2.2 Riesgos durante la ejecución de un proyecto. Fuente: Harold Kestner: Project Management, A Systems Approach
Definición de la Gerencia de Riesgos:
La Gerencia de Riesgos es definida de acuerdo al Project
Management Institute como “un proceso sistemático y planificado de
identificación, cuantificación, monitoreo y control de riesgos”6. Su principal
objetivo es mejorar las probabilidades de cumplir las metas del proyecto,
tomando decisiones acertadas y acciones apropiadas, usando una
información limitada. El riesgo es definido en el ámbito de Gerencia de
Proyectos como las oportunidades (eventos positivos) y las amenazas
(eventos negativos) que pueden afectar la ejecución exitosa de un proyecto.
6 Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute.
• Experto en la materiano disponibles
• Pobre definición delproblema
• Estudio defactibilidad nodisponible
• Objetivos poco claros
• No existe plan degerencia de riesgos
• Pobre planificación• Especificaciones de
poca calidad• Objetivos poco claros• No existe soporte de
la gerencia• Equipo de gerencia
sin experiencia
• Mano de obra nocalificada
• Poca disponibilidad dematerial
• Huelgas• Clima• Cambios de alcance• Cambios en la
planificación• Requerimientos
regulatorios• Cumplimiento con
regulaciones ycódigos / normas
• No existen sistemasde control
• Pobre calidad• Inaceptable para el
cliente• Cambios luego de
construido• Problemas de flujo de
caja
Aprobacion de Proyecto Planificacion Ejecucion Cierre
Riesgos Monto $
13
Harold Kestner comenta que “La Gerencia de Riesgo es un medio
organizado de identificar y medir el riesgo, así como el desarrollo, la
selección y la gerencia de opciones para manejar estos riesgos”7 La
Gerencia de Riesgos implica el control de posibles eventos futuros, y es
proactiva, en vez de reactiva.
El objetivo de la Gerencia de Riesgos es maximizar las oportunidades
de negocios y optimizar los objetivos del proyecto alineándolos con las
necesidades del negocio. También busca aumentar las probabilidades de
lograr objetivos, tomando buenas decisiones e instrumentando las acciones
apropiadas, usando información limitada. El proceso no busca reemplazar la
necesidad de juicio gerencial o liderazgo, sino más bien busca hacer uso de
la experiencia colectiva a través de un proceso formal de pensamiento y
aprendizaje.
Los beneficios de la gerencia de Riesgos son:
1. mejorar :
• la clarificación de objetivos,
• la concentración y prioritización de esfuerzos en aspectos
importantes del proyecto,
• el entendimiento del proyecto, forzando a un proceso de
pensamiento, haciendo explicito lo intuitivo, entendiendo el
riesgo y forzando un diálogo entre distintas disciplinas de
ingeniería,
• el proceso de toma de decisiones de una forma estratégica
(contratación, riesgo-beneficio),
• las respuestas a lo inesperado 7 Harold Kestner, Project Management, A systems approach, pag 871.
14
• La confianza en el resultado del proyecto
2. promover y acelerar:
• la efectiva toma de riesgos,
• la formación de equipos,
• la comunicación efectiva,
• el proceso de aprendizaje del proyecto,
• la acción frente a lo desconocido,
• la identificación de data necesaria para proceder a la siguiente
fase del proyecto,
• la identificación de las mejores medidas para el control de
riesgos,
3. evitar o minimizar:
• la selección prematura de estrategias inapropiadas,
• costos imprevistos o retrasos en la planificación,
• excesivos requerimientos de calidad,
• riesgos inaceptables, debido a su alto costo,
• medidas de control innecesarias,
• contingencias excesivas (“double dipping” en inglés, se puede
citar el caso de que en procura se le asigna una contingencia a
los materiales a granel, y a la vez se le asigna una contingencia
a todo el proceso de procura como tal).
El poner demasiado énfasis en procesos que están de moda, al
contrario de hacer de un negocio con una rentabilidad adecuada, puede
llevar a:
• la parálisis a través del análisis,
• ser demasiado rígidos frente a cambios en riesgos,
• ser demasiado estrictos, al considerar por ejemplo cada
elemento de riesgo hasta su mínima expresión,
15
• promover la confusión al introducir términos estadísticos, que
no son parte del negocio de ingeniería,
• usar estrategias inadecuadas de análisis de riesgos (por
ejemplo no usar dependencias entre actividades que están
conectadas),
• la excesiva preocupación por los aspectos negativos del riesgo,
• abusar del proceso a través de opiniones sesgadas en materia
contractual o política.
A pesar de los mejores esfuerzos que se hagan y la habilidosa
manera de gerenciar proyectos, estos no están exentos de riesgos, no todos
los riesgos pueden ser identificados y para algunos proyectos algunos
riesgos residuales se pueden materializar.
Muchos autores definen el proceso de Gerencia de Riesgos de
diversas maneras, pero en síntesis todos coinciden con agrupar el proceso
de identificación, cuantificación, y respuesta de una manera más o menos
detallada.
Chris Chapman y Stephen Ward definen un proceso genérico para el
proceso de Gerencia de Riesgos, (RMP, Risk Management Process) donde
usan una estructura mucho más detallada, como se puede apreciar en la Fig.
2.3:
16
Figura 2.3: Proceso de Gerencia de Riesgos,
Fuente: Chapman and Ward, Project Risk Management, Processes, Techniques and Insights, pág. 48
• Definir se entiende como la consolidación de información existente
acerca del proyecto.
• Enfocar consiste en la preparación de un plan de alcance y un plan
estratégico para el proceso de RMP, así como la preparación de un plan
operacional.
• Identificar consiste en descubrir dónde pueden surgir riesgos y
oportunidades para la ejecución del proyecto, de una manera proactiva y
reactiva a la vez.
Definir
Enfocar
Identificar
Estructurar
Propiedad
Estimar
Evaluar
Planificar
Gerenciar
17
• Estructurar consiste en preparar suposiciones sobre los riesgos y las
posibles respuestas.
• Propiedad (“ownership”) consiste en asignar responsables a cada uno de
los riesgos identificados, de manera de crear una responsabilidad en los
miembros del equipo.
• Estimar implica cuantificar en términos monetarios el impacto en las
áreas de incertidumbre.
• Evaluar consiste en sintetizar y analizar los resultados de la fase de
estimación.
• Planificar se define como la preparación de un plan de reacción frente a
los riesgos y oportunidades del proyecto. De qué manera es posible
mitigar, remediar o aceptar los riesgos inherentes a la ejecución del
proyecto.
• Gerenciar es la etapa de monitoreo, control y retroalimentación del plan.
Diversos autores, Harold Kestner, Chapman y Ward, y el Project
Management Institute coinciden en dividir la Gerencia de Riesgos en
diversas fases. En general las fases principales son:
• Identificación de Riesgos: el proceso de examinar una situación y la
posterior identificación y clasificación de las áreas de riesgo potencial.
• Cuantificación de Riesgos: Consiste en la realización de un análisis
que determine la probabilidad de eventos y las consecuencias
asociadas con su ocurrencia
• Respuesta al riesgo. Incluye técnicas y métodos desarrollados para
enfrentar el riesgo, ya sea mediante la mitigación, la reducción o la
aceptación del riesgo.
• Control de Riesgos o lecciones aprendidas. Esto incluye métodos
para documentar las lecciones aprendidas en Gerencia de Riesgos
de manera de beneficiar la ejecución de proyectos futuros.
18
El proceso más importante dentro del análisis de riesgos es la
identificación de los riesgos asociados al proyecto. Este debe estar orientado
hacia la identificación de riesgos internos y externos, entendiendo los riesgos
internos como aquellos que el Equipo de Gerencia puede controlar, y los
riesgos externos como aquellos que van más allá del control ó la influencia
del equipo.
Posterior a la identificación de riesgos, se procede a la cuantificación
de los mismos. Dependiendo de la naturaleza y la envergadura del proyecto,
es necesario crear un modelo de simulación para cuantificar los riesgos y la
interacción entre ellos.
El análisis de riesgos consiste en la determinación de las
oportunidades y amenazas que puedan afectar la ejecución de un proyecto y
la evaluación e interacción de los riesgos para cuantificar un rango de posible
resultados del proyecto.
Existen varias técnicas de análisis de riesgos, el modelo paramétrico
es usado para proyectos de riesgos relativamente simples, lo cual involucra
calcular medias y desviaciones estándares para varias entradas y su
combinación para mostrar la desviación estándar total del resultado. El
método Montecarlo es también una forma de combinar los efectos de
distribuciones, sin embargo la diferencia radica en que el resultado es el
producto de correr varias iteraciones, es decir correr el modelo en reiteradas
oportunidades. En general, son necesarios alrededor de 1000 cálculos para
simular un rango total de resultados. Existen en el mercado varios paquetes
de computación que utilizan el método Montecarlo para el análisis de riesgos,
entre los cuales se pueden nombrar Crystal Ball y Brisk. El análisis de
19
riesgos puede ser realizado tanto para los estimados de costos como para la
planificación de proyectos, ó puede ser realizado de una manera integrada, si
la planificación de proyectos tiene asignados recursos a cada actividad.
La Gerencia de Riesgos puede ser llevada a cabo en distintos niveles
dentro de la ejecución de proyectos, desde ser aplicada sólo a los estimados
de costos, como es el énfasis en este trabajo de grado, hasta ser aplicada en
toda la extensión del proyecto, inclusive hasta el flujo de caja del negocio
como tal, y el Valor Presente Neto. Es importante que estén involucradas
todas las partes, desde el equipo de Gerencia de Proyecto, hasta los
contratistas y vendedores, especialmente si son un componente importante
dentro del mismo. El proceso de Gerencia de Riesgos debería estar alineado
con los procesos de Aseguramiento de Calidad.
Sin embargo hay que estar conscientes que los beneficios de la
Gerencia de Riesgos están sujetos al nivel de detalle que se considere.
Dedicar muchos esfuerzos y recursos a la Gerencia de Riesgos no significa
que el proyecto estará exento de riesgos, mas bien aumentará los costos del
proyecto. La figura 2.4 ilustra la precisión asociada al nivel de detalle, y
puede observarse que en la medida en que se consideren mas detalles, la
precisión se mantiene mas o menos constante.
20
Figura 2.4: Grafico de Precisión – Complejidad y Utilidad
Fuente: Vose, David “Risk analysis, a quantitative guide”,
Existen dos conceptos claves que se deben manejar, uno es “ tan bajo
como sea razonablemente práctico”, que reconoce que hay un intercambio
riesgo – beneficio entre las medidas para reducir los riesgos y los riesgos
aceptables. El otro concepto clave es el de “Riesgo Residual” que consiste
en saber cuál es el nivel de riesgo que estamos preparados para afrontar,
después que todas las medidas de respuesta de riesgos han sido tomadas.
Estimados de Costos:
Para la preparación de este trabajo de grado se ha revisado la
bibliografía existente sobre el análisis de riesgos de estimados de costos de
inversión de capital. Comenzaremos por describir un poco el concepto de
clases de estimados de costos que son manejados en la industria petrolera,
para definir el alcance del estimado de costos de ingeniería conceptual.
0 60
10
40 80 100 160120 140 180 200
20
30
40
50
60
20
Complejidad= funcion factorial
del numero de items
Precision= Funcion de raiz cuadrada
del numero de items
Utilidad Maxima=minimizar la precision + minimzar la complejidad
Numero de Items
Prec
isio
n + /
- %
0 60
10
40 80 100 160120 140 180 200
20
30
40
50
60
20
Complejidad= funcion factorial
del numero de items
Precision= Funcion de raiz cuadrada
del numero de items
Utilidad Maxima=minimizar la precision + minimzar la complejidad
Numero de Items
Prec
isio
n + /
- %
21
De acuerdo al Project Management Institute Body of Knowledge, los
estimados de costos se definen como “ el desarrollo de una aproximación
(estimado) de los costos de recursos que se requieren para completar las
actividades de un proyecto”8. El estimado de costos es una suposición
documentada del costo total del proyecto, es el resultado cuantitativo
basado en una descripción técnica del concepto de desarrollo, las
condiciones del sitio y el mercado. El precio por el cual se ofertará el mismo
es una decisión de negocios que depende de las políticas y estrategias de la
empresa.
Las empresas petroleras poseen estándares similares en cuanto a
clasificación de estimados de costos, las cuales dependen del nivel de
definición que se posea. En la medida en que los proyectos están más
maduros, es posible desarrollar estimados más detallados con un mayor
grado de certeza.
PDVSA posee una clasificación estándar para definir los estimados de
costos y su margen de certeza, la cual es usada por los contratistas al
ejecutar proyectos para la industria. Hemos considerado que para este
trabajo se usarán las definiciones de clases de estimados de costos
suministradas por PDVSA (Petróleos de Venezuela), ya que esta tesis esta
orientada hacia la industria petrolera en Venezuela.
Anexo se presenta una tabla comparativa de los 5 tipos de estimados
de costos, de acuerdo a la clasificación de PDVSA, la cual define el tipo de
método de estimación utilizado, el nivel de definición y la certeza estimada en
cada etapa.
8 Project Management Institute Body of Knowledge, Procesos de Planificación, pag. 31
22
Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase I
OBJETIVO Planificación a mediano plazo Estudio de factibilidad Fondos para ing. Conceptual
Selección entre varias alternativas. Fondos para ing. Básica.
Propuestas tentativas al presupuesto de inversiones Fondos para compra de equipos y materiales
Propuestas firmes al presupuesto de inversiones. Fondos para ing. Detalles, procura, const. y arranque.
Análisis de ofertas de contratación. Control de ejecución contratos y proyectos.
ETAPA DEL PROYECTO
Determinación de la factibilidad del proyecto
Ingeniería conceptual 100% completada.
Ingeniería básica 60% completada.
Ingeniería básica 100% completada.
Ingeniería de detalles en etapa de finalización.
INFORMACION REQUERIDA
Definición Global (visión) del proyecto y sus unidades principales.
Tecnología. Parámetros claves de diseño de plantas y equipos mayores.
Especificaciones de diseño de equipos críticos, diagramas de flujo, instrumentación y control.
Especificaciones de proceso y de los equipos principales, plano de distribución de planta, etc.
Planos detallados. Cómputos métricos. Listado de materiales y equipos, inc. Planificación y estrategia de contratación.
METODOLOGIA Datos históricos de curvas de costos de proyectos similares.
Factorizado y curvas de costos de proyectos similares.
Factorizado y/o semidetallado. Cotizaciones firmes de equipo de largo tiempo de entrega
Mayormente detallado, poca factorización. Cotizaciones firmes de equipos eléctricos.
Detallados Precios unitarios Partidas normalizadas.
PRECISION (*) 10% 10% 10% 10% 10% CONFIABILIDAD Indeterminado 30% 60% 80% 90% * Debe leerse: El estimado de costos Clase II (como ejemplo) cae dentro de un rango de +/- 10% el 80% de las veces.
Tabla 2.5. Clasificación de los estimados de costos. Fuente: Guía de Gerencia para proyectos de Inversión de Capital, PDVSA, 1997.
23
CAPÍTULO 3: MEJORES PRÁCTICAS EN EL PROCESO DE ESTIMACIÓN DE COSTOS EN LA INDUSTRIA PETROLERA
En la elaboración de este se ha tratado de recopilar las mejores
prácticas en Gerencia y Análisis de Riesgos usados por algunas de las
principales empresas petroleras. A continuación se presentan extractos de
las metodologías empleadas por algunas de estas empresas. Es importante
resaltar que a medida que se realizó la investigación, se pudo comprobar que
muchas de estas empresas tienen procesos similares, con lo cual podemos
concluir que estas son las mejores prácticas en la industria.
AMOCO CORPORATION:
Amoco Corporation9 utiliza un proceso denominado Cost
Development Process (CDP) es cual se basa por los siguientes principios:
• “El proceso de desarrollo de costos agrupa los estimados, los controles
de costos y planificación, y el mecanismo de retroalimentación de data,
los cuales son todos interdependientes.
• Un estimado está basado en el alcance de trabajo, el plan del proyecto, la
evaluación de incertidumbres / riesgo, y la data histórica.
• Todos los valores estimados tienen una probabilidad de ocurrencia
intrínseca, resultando en un rango de valores, en vez de utilizar un solo
número.
• La variabilidad de un estimado es función de la naturaleza definitiva de la
información proporcionada para el estimado.
• La implementación de elementos de control de costos / planificación a
tiempo, aumenta las probabilidades de éxito mitigando tendencias
desfavorables y maximizando tendencias favorables.
24
• La función de retroalimentación promueve el aprendizaje compartido
mediante la captación y el análisis de información o experiencia del
proyecto, para el uso en futuros proyectos.”
Figura 3.1. Proceso de Desarrollo de Costos
Fuente: Amoco Cost Development Process
BRITISH PETROLEUM PLC:
British Petroleum10 posee un enfoque de identificación de los riesgos
técnicos de costos y de tiempo en un proyecto, los cuales son realizados
usualmente en la etapa de Front End Loading Engineering (se podría
comparar a la ingeniería básica, donde se evalúan las mejores opciones).
British Petroleum ha desarrollado una herramienta para la evaluación de la
certeza de los estimados de costos. El proceso implica: 9 Amoco Common Process, Amoco Intranet, 1998
Funciones delProceso de
Desarrollo de Costos
Estimacion de Costos yAnalisis de Riesgos
Controles de Costos /Planificacion
Retroalimentacion aBase de Datos
Funciones delProceso de
Desarrollo de Costos
Estimacion de Costos yAnalisis de Riesgos
Controles de Costos /Planificacion
Retroalimentacion aBase de Datos
25
• Usar un estimado de costos desarrollado mediante métodos
convencionales.
• Representar las variabilidades en cuanto a alcance, costos y
productividad mediante distribuciones.
• Construir una tabla de dependencia que modele la influencia de cada uno
de los efectos mencionados anteriormente
• Producir una simulación que lleva a un resultado global, lo cual se logra a
través de 1000 iteraciones. El reporte crea un gráfico de la distribución
general de un estimado, así como información tabular de las entradas y
salidas.
La efectividad de la gerencia de riesgos dentro de British Petroleum implica:
• Identificar situaciones donde los análisis de riesgos puedan proporcionar
beneficios gerenciales
• Reconocer y cuantificar la causa y el efecto de los riesgos
• Modelar riesgos para proporcionar información que lleve hacia la
obtención de una respuesta óptima (ya sea la ejecución de un proyecto o
la evaluación de un yacimiento)
STATOIL AS:
Statoil AS11 tiene un enfoque similar en el tratamiento de los estimados de
costos y su clasificación.
• El nuevo modelo de implementación de proyectos trabaja bajo una
integración global de experticia técnica, de yacimientos, de control de
proyectos y de especialistas comerciales. El estimado de costos se
realiza en paralelo con la evaluación de modelos económicos, a 10 BP Engineering Risk Analysis Group, General Risk Analysis Information Package
26
diferencia de cómo era realizado anteriormente, cuando se realizaba
mediante un proceso secuencial, donde el estimado de costos era
requisito para el análisis de riesgos y este para el modelo económico.
• El nuevo modelo de implementación requiere un entendimiento único de
la incertidumbre asociada a ciertas suposiciones y premisas y a los
puntos de decisiones o hitos para las tomas de decisiones.
• Se incluye el concepto de robustez de un proyecto, es decir cuán sensible
es a distintas variables. Un proyecto robusto puede aceptar una
distribución amplia en etapas conceptuales.
• Adicionalmente, se reconoce que existen nuevas tecnologías en
desarrollo de yacimientos así como nuevos mercados, por lo que la data
histórica de proyectos completados no puede ser usada directamente
como la base para nuevos estimados. Razón por la cual se asigna un
mayor grado de incertidumbre a estas actividades.
• Existe una tendencia de deseo de aceptar riesgos, aceptando un nivel
menor de detalles técnicos, así como aceptando suposiciones en el
fundamento de decisiones, siempre y cuando sean aplicados a proyectos
robustos.
• Dentro de las actividades que son centrales para la evaluación de
incertidumbre del estimado de costos se encuentran las siguientes
actividades:
• Condiciones comerciales
• Madurez de concepto / desarrollo técnico
• Nuevas tecnologías
• Bases para el yacimiento / estrategia de drenaje
11 Statoil AS Intranet, Project Development Community http://intranet.statoil.no/TPK/PRU
27
Petróleos de Venezuela:
Petróleos de Venezuela, PDVSA, específicamente posee un instructivo
para el análisis de riesgos de costos y de tiempo, el cual fue publicado por
primera vez en 1999.
• Permite la identificación de las categorías de riesgo que son criticas para
el logro de los objetivos
• Evalúa la severidad de cada factor de riesgo potencial
• Evalúa la probabilidad global de lograr los objetivos
• Desarrolla planes de mitigación de riesgos, para minimizarlos,
• Aplica un método de cálculo de las contingencias para el estimado de
costos.
• Define la contingencia como: “ previsiones de tiempo y costos que se
incluyen en la planificación del proyecto para compensar los riesgos no
identificados en el análisis de Riesgos de Costo y Tiempo del proyecto, y
que pueden ocurrir pero no pueden ser anticipados o mitigados en el
momento de elaborar el estimado de clase II del Proyecto.”12
• El análisis de riesgos de costos y tiempo debe ser cualitativo y
cuantitativo.
• Divide el análisis en tres etapas, evaluación de riesgos, análisis de
riesgos y mitigación de riesgos.
• Considera que el proceso debe ser realizado durante la etapa de
conceptualización, y posteriormente actualizado en las distintas fases del
proyecto, al obtener mayor información.
Similitudes con otras técnicas o metodologías:
Los principios de la Gerencia de Riesgos pueden ser agrupados como un
proceso estructurado que permite un proceso de “empowering” o de
28
reforzamiento, donde el proyecto establece y trata de asegurar que no se
pierdan las oportunidades de mejoramiento en la ejecución del proyecto, ni
que se expongan a pérdidas mayores no planificadas por no haber sido
tomadas en cuenta. Se puede considerar la Gerencia de Riesgos como
complementaria de los principios de Aseguramiento de Calidad o Gerencia
de Calidad Total, donde se tiene el lema de “hacer las cosas bien la primera
vez”, con “cero defectos”. Los procesos de la Gerencia de Riesgos son
similares en la medida en que:
• Se deben establecer claras estrategias para el logro de los objetivos
• Se deben usar procedimientos simples y documentados
• Debe existir un examen crítico de los procesos
• Se debe crear un enfoque de equipo, donde se expongan problemas
a una gran diversidad de personas con diferentes conocimientos, lo
cual crea climas organizacionales efectivos y refuerza la participación
del individuo en el proceso
• Se usa el control estadístico de procesos
12 Procedimiento de Análisis de Riesgo de Costo y Tiempo, PDVSA Ingeniería y Proyectos, 1999.
29
CAPITULO 4: LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN VENEZUELA
Venezuela tiene una larga trayectoria en la ejecución de proyectos,
sobre todo en el área petrolera, de servicios e infraestructura. En el área
especifica de petróleo, debido a la aparición del petróleo se instalaron en el
país muchas de las grandes empresas petroleras internacionales, tales como
Shell y Exxon, las cuales contribuyeron al desarrollo de la Gerencia de
Proyectos debido a la transferencia de tecnología y conocimientos entre
estas empresas y las empresas nacionales. Es a finales de los años 70
cuando se crean las primeras empresas de consultoría nacionales, las cuales
fueron creciendo en tamaño y en experticia gracias a asociaciones
estratégicas con firmas consultoras extranjeras.
En la historia de Gerencia de Proyectos en Venezuela se pueden
mencionar varios hitos importantes, que determinaron el crecimiento
acelerado de las mismas. La construcción de refinerías petroleras, y su
posterior adecuación así como la construcción de grandes obras de
infraestructura, tales como la represa de Guri contribuyó al desarrollo de
estas empresas. Más recientemente podemos mencionar el proceso de
apertura petrolera que condujo Petróleos de Venezuela (PDVSA), el cual
propició la participación de empresas nacionales en la licitación de campos
marginales, mediante la oferta de cinco campos que debían ser operados por
empresas venezolanas. Las empresas consultoras de ingeniería vieron ahí la
oportunidad de ser parte del proceso productivo, en vez de ser sólo entes
ejecutantes de la obra, y lograron esto a través de asociaciones con
empresas extranjeras con la experticia en la operación de crudo.
30
La Gerencia de Riesgos en Venezuela ha tenido un crecimiento en los
años recientes, pudiéndose decir que en parte se debe a la apertura
petrolera, la cual permitió que nuevas empresas se establecieran en el país,
trayendo con ellas nuevas tecnologías y mejores prácticas, las cuales se han
difundido en los últimos años. En proyectos de ejecución reciente el Análisis
de Riesgos ha sido utilizado durante la ejecución de los proyectos, con la
ayuda de expertos en la materia. Inclusive ya se dictan cursos de Gerencia y
Análisis de Riesgos, en el CIED, el centro de formación y educación continua
de PDVSA.
Podemos mencionar varios proyectos de gran envergadura que han
sido completados recientemente, que han hecho uso de las técnicas
mencionadas extensamente en este trabajo de grado. La empresa Sincrudos
de Oriente, Sincor, empresa formada por PDVSA, Total Fina Elf y Statoil
Venezuela AS, y cuyo objetivo es extraer crudo extrapesado de la Faja del
Orinoco, transportarlo hasta el Complejo de Refinación de Jose, en
Barcelona, donde el crudo es mejorado hasta hacerlo un crudo liviano y
exportarlo a mercados internacionales, es un ejemplo de ello. Este proyecto
se puede considerar un proyecto exitoso en términos de tiempo de ejecución,
ya que se planificó que la construcción duraría 44 meses, y fue completada
en el tiempo planificado. Para cumplir con el objetivo de terminar a tiempo el
proyecto, se valieron de técnicas de Gerencia de Riesgos, que permitieron
identificar los riesgos que podrían afectar el tiempo de ejecución y preparar
planes de mitigación de riesgos. En términos de costos, el proyecto se
completo también en el costo previsto, exceptuando cambios de alcance que
se produjeron, específicamente el terminal de sólidos.
Citaremos a continuación un extracto de uno de los análisis de
Riesgos de Costos realizados en el proyecto Sincor, cuyo principal objetivo
31
era determinar la contingencia requerida para cada uno de los principales
paquetes del proyecto. El procedimiento seguido duró una semana,
involucrando al Gerente de Control de Proyectos, los Gerentes de
Construcción e Ingeniería de los distintos paquetes, ingenieros de costos y
otros. La metodología utilizada fue una simulación usando el modelo de
Montecarlo basada en la opinión de expertos, para determinar una
distribución probable para los requerimientos de contingencia. En líneas
generales, el procedimiento seguido se menciona a continuación:
• Un formato estandarizado fue desarrollado para permitir un
análisis mas detallado de las áreas de incertidumbre que
podrían impactar los costos del proyecto. Las diferentes
incertidumbres fueron catalogadas de acuerdo a las siguientes
áreas generales:
1. Ordenes de cambio requeridas hasta la fecha (incluyen
ordenes no aprobadas)
2. Ordenes de cambio identificadas potencialmente
3. Nuevos cambios de diseño o de alcance
4. Problemas de interfases con otros proyectos
5. otros
• Se logró un acuerdo con el personal participante en relación a
los objetivos del ejercicio, definición de casos más probables y
menos probables (P10 y P90), etc.
• Para cada uno de los componentes principales de cada
paquete, se realizó una tormenta de ideas para identificar
riesgos potenciales basados en el nivel de definición del
alcance y la incertidumbre asociada. En muchos casos, a fin de
acelerar el proceso, se le pidió a los participantes que acudieran
a la sesión con estos riesgos identificados previamente.
32
• Una vez que las áreas de riesgo fueron identificadas, se les
pidió a los participantes que estimaran el caso menos probable
y el caso más probable (P10 y p90). Estos valores fueron
usados como la base para la simulación que generaría los
perfiles de distribución de la contingencia.
33
CAPÍTULO 5: METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE RIESGOS
En este trabajo hemos elaborado un plan de Gerencia de Riesgos basado
en tres pasos solamente, los cuales pueden ser divididos posteriormente en
sub-fases, dependiendo de la complejidad del proyecto. Los pasos en que
hemos dividido el plan de Gerencia de Riesgos son:
• Identificación de Riesgos
• Cuantificación de Riesgos
• Control de Riesgos
El Análisis de Riesgos debe ser aplicado en cada una de las fases del
proyecto, desde la ingeniería conceptual hasta la construcción. En la
aplicación práctica se hará un estudio de caso focalizado solamente a la
etapa de la ingeniería conceptual.
Identificación de riesgos:
Es el proceso de identificar los riesgos y oportunidades que puedan
ocurrir durante el periodo de ejecución del proyecto y que pueden afectar de
una manera positiva o negativa el estimado de costos.
Estimado de costos:
Se inicia esta etapa con la recepción del estimado de costos, el cual
debe excluir toda contingencia, a no ser que sea aquella que esta dictada por
los márgenes de diseño o por los márgenes de contingencia de materiales.
34
El estimador deberá producir un estimado de costos usando métodos
aprobados previamente y dependiendo de la fase de ejecución del proyecto,
el cual representará el costo presente del proyecto incluyendo márgenes de
error para desarrollo de ingeniería, cambios de diseño y factores de
mercado, pero deberá excluir toda escalación o contingencia. Este costo se
denomina costo no ajustado. Cuando se estima el costo de cualquier
renglón, el estimador acostumbra a agregar un margen por error de diseño
(en el caso de que haya habido una mala medición o un mal cálculo) y un
margen adicional por materiales, ya que siempre existen desperdicios en la
procura de materiales, debido a que las dimensiones de los materiales, por
ejemplo láminas de acero no coinciden siempre con la cantidad requerida.
Los elementos de costos que conforman el estimado son
esencialmente los siguientes:
• Costos de materiales directos: Son aquellos que son independientes
de una labor directa
o Procura de materiales y equipos
o Procura de materiales a granel
• Costos de trabajo directo: Consisten en los costos relacionados
directamente con la mano de obra directa.
o Fabricación
o Instalación ó montaje
• Costos indirectos:
o Indirectos de construcción: movilización por ejemplo.
o Diseño y gerencia
El estimado debe ser dividido en partes que sean manejables, ya que un
Análisis de Riesgo no debe ir hasta el mínimo detalle, porque la relación
costo-beneficio no lo permite. Es preferible tratar con paquetes de trabajo, de
35
acuerdo al WBS (“Work Break-down Structure”o Estructura Analítica de
Trabajo), y éstos dividirlos de acuerdo a la clasificación mencionada
anteriormente.
Identificación de Riesgos:
Existen diversos métodos para la identificación de riesgos en proyectos.
Dependiendo de la magnitud del proyecto y la experticia que tenga el Equipo
de Proyectos, puede ser recomendado traer personal experto en ciertas
áreas que proporcionen una visión no parcializada de los riesgos y
oportunidades inherentes a un proyecto. El Gerente de Proyecto y el
facilitador podrán determinar el método que se utilizará y el personal
involucrado en la identificación de riesgos.
• Tormenta de ideas: Este método es el más usado en el análisis de
riesgos, ya que es uno de los más comunes en diversos procesos. Se
designa un facilitador, que bien puede ser del equipo de Gerencia de
Proyectos, ó un experto designado por el departamento, el cual es el
responsable de establecer los objetivos al inicio de la reunión, y velar
por que se cumplan los mismos. Es recomendable usar una matriz de
evaluación que permita ayudar al equipo a identificar resultados
posibles, basado en experiencias anteriores. La desventaja de este
método es que los profesionales involucrados pueden sentir temor de
expresar riesgos que no habían identificado anteriormente, por lo que
no siempre la información suministrada es completa. El facilitador y el
Gerente de Proyectos serán responsables de crear un ambiente de
confianza que permita que todos los miembros del equipo participen y
sientan que su opinión es respetada. En este proceso, ninguna idea
es descartada desde el principio, por más ilógica que pueda sonar.
36
Posteriormente el mismo equipo seleccionara y asignará prioridades a
los riesgos y oportunidades seleccionadas.
• Reuniones Estructuradas: Este método consiste en llevar acabo
entrevistas estructuradas con miembros del equipo de Gerencia de
Riesgos, usando como base una matriz de evaluación de riesgos
preparada anteriormente. Se recomienda enviar con anticipación la
matriz a los entrevistados, por lo que en la reunión el facilitador se
encargará de recibir los resultados, verificar que exista claridad en la
información y creará un registro de la información recibida. El
facilitador deberá crear confianza en los miembros del equipo para
que estos respondan abiertamente a las preguntas.
• Método Delphi: Este método esta diseñado para conjugar la
experiencia de muchos profesionales de una manera tal que se
eliminen las influencias de las jerarquías y las personalidades propias
de cada individuo, resultando en un análisis más racional. Se designa
un grupo de “expertos en riesgos”, compuesto usualmente por
miembros del equipo de Gerencia de Proyectos y personal experto de
la misma compañía. Los miembros no pueden tener contacto entre
ellos mientras se realiza la identificación de riesgos, y cada uno
proporciona los riesgos identificados y las probabilidades de
ocurrencia en cada uno de los eventos. El facilitador compila los
resultados, y los circula nuevamente, sin mencionar persona de
origen, de manera de permitir que los expertos revisen sus
pronósticos, basados en la información resultante. Este proceso de
pronóstico y retroalimentación puede continuar hasta que los
miembros se sientan satisfechos con el resultado.
• Análisis de valor: Es un método usado para evaluar críticamente todos
los elementos del alcance del proyecto, a fin de determinar si cada
uno de ellos añade valor al proyecto.
37
• Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas):
Consiste en colocar en cuatro cuadrantes las debilidades,
oportunidades, fortalezas y oportunidades que se visualizan en el
proyecto.
• Análisis del Balón: (Baloon Chart) Consiste en graficar en el eje y el
riesgo, de bajo a alto, y en el eje x la manejabilidad del mismo, desde
poca capacidad de manejar el riesgo hasta mucha capacidad. Los
elementos de riesgo son colocados en el grafico.
• Análisis de Sensibilidad: Consiste en medir cuantitativamente el efecto
de ciertos elementos en el valor del proyecto. Usualmente en
proyectos petroleros se toman en cuenta variables tales como precio
del crudo, reservas, inversiones de capital, costos operativos, regalías,
opciones en la ejecución de proyectos (energía eléctrica vs. uso de
fuel gas como combustible para equipos) y retrasos o adelantos en el
proyecto. Se utiliza el impacto en el Valor Presente Neto del proyecto,
asumiendo variaciones porcentuales. Los resultados son graficados
en el llamado Diagrama de Tornado, donde el elemento que tiene un
mayor impacto se ubica en la parte superior del grafico, y los otros
elementos son jerarquizados en orden descendente. Estas
sensibilidades permiten, en conclusión, evaluar cuales son los
elementos que tienen un mayor impacto en el proyecto.
Independientemente del proceso de identificación de riesgos, se debe
tratar de considerar todos los aspectos positivos ó negativos que puedan
influenciar al ejecución del proyecto y de qué manera. En la siguiente fase se
procederá a la cuantificación de los mismos, a fin de crear un modelo que
simule los resultados posibles basados en una distribución de
probabilidades, y se asignará un porcentaje de contingencia al proyecto, lo
cual conformará el estimado de costos ajustado.
38
Matriz de Identificación de Riesgos
A continuación se muestra una tabla que servirá como ejemplo para
evaluar los elementos de riesgo en un proyecto relacionado con la industria
petrolera. Se ha dividido la matriz en cinco columnas,
1. la primera enumera los riesgos, amenazas y oportunidades,
2. la segunda columna mide la manejabilidad del riesgo, en
términos de alta, media o baja, dependiendo de la capacidad
que tiene el proyecto para enfrentar dicho riesgo,
3. la tercera mide el impacto en el caso de que el riesgo se
materialice, en términos monetarios,
4. la cuarta mide la probabilidad de ocurrencia, en términos de
frecuencia en base a proyectos anteriores, medido como bajo,
medio ó alto,
5. la ultima columna hace una selección de los riesgos en función
de los elementos mencionados anteriormente. Por ejemplo un
riesgo que sea altamente manejable por el proyecto, con
acciones de mitigación, que tenga un impacto económico bajo
en términos monetarios y que tenga una probabilidad de
ocurrencia baja, tendrá una puntuación baja, significando que
no será el elemento de mayor énfasis en el análisis. Se debe
recordar la Ley de Paretto, donde es preferible atacar el 20% de
los elementos que tengan un impacto del 80%, en vez de
asignar recursos a atender riesgos que tienen un impacto
mínimo en el proyecto.
Esta matriz servirá de guía al Equipo de Gerencia de Proyectos para
evaluar los riesgos potenciales que pueden afectar cada uno de los
elementos del estimado de costos.
39
Riesgo, Amenaza, Oportunidad
Manejabilidad Impacto Prob. Ranking
Técnicos Condiciones del sitio.
Tecnología: cambios, manejo inapropiado, riesgos de “performance”.
Definición del alcance.
Estimados de costos y de tiempo
Condiciones ambientales.
Condiciones de Seguridad y Salud
Contractuales Condiciones contractuales
Penalidades por entrega tardía
Condiciones operacionales
Tarifas Permisos requeridos Financieros Condiciones de
mercado
Retrasos en las aprobaciones de fondos.
Fluctuaciones de la moneda
Tendencias inflacionarias.
Cambios en los impuestos.
Socio-económicos
Influencia cultural
Condiciones del mercado para productos y servicios de proyectos.
Equipo de Trabajo
Tabla 5.1 Matriz de Identificación de Riesgos
40
Cuantificación de Riesgos:
Esta etapa consiste en la medición del impacto que puede tener cada
riesgo identificado en la ejecución del proyecto. En esta etapa se diseña y se
elabora el modelo en el cual se hará la simulación matemática .
Matriz de Cuantificación de Riesgos:
Una vez recibido el estimado de costos detallado de acuerdo a los
paquetes de trabajo, se medirá la variación probable en cada uno de los
componentes, basado en la tabla numero 5.1, Matriz de Identificación de
Riesgos. Esta matriz permitirá de una manera clara identificar los riesgos
asociados a cada componente, y permitirá, en base al juicio experto del
equipo de Análisis de Riesgos, cuantificar los costos menos probables y los
costos más probables. A continuación se muestra una tabla donde se podrán
documentar los resultados del proceso.
Categoría
de Costos
Costo base (mill USD)
Impacto de
riesgos técnicos
Impacto de riesgos
contractuales
Impacto de riesgos
financieros
Impacto de riesgos socio-
económicos
P10 (Costo menos
probable)
P90 (Costo
más probable)
Elemento 1
XX -x% /
+x%
-x% /
+x%
-x% /
+x%
-x% /
+x%
XX-x% XX+x%
Elemento 2
YY -x% /
+x%
-x% /
+x%
-x% /
+x%
-x% /
+x%
XX-x% XX+x%
Costo Total
Suma -x% /
+x%
-x% /
+x%
-x% /
+x%
-x% /
+x%
XX-x% XX+x%
Tabla 5.2: Matriz de cuantificación de Riesgos
Selección de variables:
Los estimados de costos están basados en la mejor información
disponible al momento de realizarse, y pueden variar en el tiempo durante la
41
ejecución del proyecto. Se han definido tres variables que pueden modificar
el estimado de costos:
• Alcance: Ilustra la incertidumbre relacionada con el alcance físico de un
proyecto. Algunos factores que influyen en la incertidumbre del alcance
son las indefiniciones en las dimensiones o características del equipo, la
calidad de la información técnica disponible, el grado de complejidad del
proceso.
• Costo: las variables de costos se refieren a la incertidumbre asociada con
las tarifas usadas en el momento de realizar el estimado. Esto incluye
tarifas de suministro de materiales, equipos, mano de obra, transporte,
alquiler de equipos, servicios de contratos, fletes, seguros y tarifas de
consultoría. Estas tarifas dependen de las condiciones del mercado.
• Duración o Productividad: se refiere a las incertidumbres en el programa
de ejecución. El programa indica el tiempo de ejecución, basado en la
cantidad de obra y la productividad estimada. Las productividades no
pueden ser logradas debido a múltiples factores, tales como huelgas,
malas condiciones climáticas, retrasos en la entrega de materiales,
accidentes o requerimientos externos que dificulten el trabajo, como
permisos diarios de trabajo.
Estas variables no son necesariamente independientes una de la otra. En
el caso de un equipo cuyas dimensiones sean modificadas, el precio o la
tarifa será modificada, al igual que la duración. En otros casos puede
suceder que las variables si sean independientes entre sí. Estas variables
tienden a disminuir en la medida en que el proyecto se va definiendo a través
de sus fases.
Basado en la incertidumbre de estas tres variables, se podría decir que el
costo ajustado de cada actividad será:
42
Costo ajustado = costo más probable x alcance x precio x productividad
Selección de Distribuciones de Probabilidades:
Existen dos maneras de seleccionar distribución de probabilidades para la
Cuantificación de Riesgos. En la tabla 5.2, matriz de cuantificación de
Riesgos, se muestra como se definen los estimados más probables y menos
probables, y esto permite definir la distribución probabilística de cada
actividad. En caso de que no se realicen los estimados menos probables y
más probables, el equipo de Gerencia de Proyectos puede definir
distribuciones probabilísticas para cada actividad o paquete de trabajo. A
continuación mencionamos las distribuciones probabilísticas empleadas
comúnmente.
• Distribución uniforme: Todos los valores entre el mínimo y el máximo
ocurren con igual probabilidad.
• Distribución Normal: Describe muchos fenómenos naturales. Las tres
condiciones para la distribución normal son: algún valor de la variable
incierta es el mas frecuente (la media), la variable incierta puede estar
simétrica sobre la media, y la variable incierta esta en las proximidades de
la media.
• Distribución triangular: Describe una situación donde es conocido el
mínimo, el máximo y los valores más probables de ocurrencia. El mínimo
y el máximo valor son fijados, y los valores en el rango intermedio forman
una distribución triangular, mostrando que los valores más cercanos al
mínimo y al máximo tienen menor probabilidad de ocurrencia.
• Distribución binomial: Describe el número de veces que un evento en
particular ocurre en un número fijo de pruebas, donde para cada prueba,
hay dos resultados posibles, cada prueba es independiente de la anterior
y la probabilidad de ocurrencia de un evento se mantiene en cada prueba.
43
• Distribución de Poisson: Describe el número de veces en que un evento
ocurre en un intervalo de tiempo, donde el número de ocurrencias
posibles no está limitado, las ocurrencias son independientes unas de
otras, y el promedio de ocurrencias debe permanecer igual.
• Distribución geométrica: Describe el número de pruebas hasta la primera
ocurrencia exitosa, donde el número de pruebas no es fijo, las pruebas
continúan hasta el primer éxito, la probabilidad de éxito es la misma en
diferentes pruebas.
• Distribución lognormal: Es usada ampliamente en situaciones donde los
valores están inclinados positivamente (cerca del valor mínimo), donde la
variable incierta puede aumentar sin limites, pero no puede bajar de cero,
el logaritmo natural de la variable incierta da una distribución normal.
• Distribución exponencial: Es usada ampliamente para describir eventos
recurrentes al azar, esta relacionada con la distribución de Poisson, la
cual describe el número de eventos que ocurren en un intervalo dado. La
distribución no es afectada por eventos anteriores y describe el tiempo
entre las ocurrencias.
• Distribución Weibull (o Rayleigh): Describe información que resulta de
pruebas de vida y de fatiga.
• Distribución Beta: Representa variabilidad sobre un rango fijo, es usada
para representar la incertidumbre en la probabilidad de ocurrencia de un
evento. La variable incierta es un valor al azar entre 0 y un valor positivo
y la forma de la distribución puede ser especificada usando dos valores
positivos.
44
Simulación en Montecarlo:
La información base requerida para hacer una simulación en Montecarlo,
es el estimado de costos base o P50, y los estimados más y menos
probables. (P90 y p10). Una vez determinados estos estimados, basados en
la participación del equipo de Análisis de Riesgos, se determinan las
dependencias entre los componentes del estimado de costos, y se definen
las distribuciones que se le asignarán a cada elemento. La razón para
escoger el uso de una simulación Montecarlo consiste en que en un proyecto
existen demasiadas combinaciones de probabilidades para calcular una
posible respuesta. El método Montecarlo emula, a través de repetidas
iteraciones, resultados probables, y los gráfica en una curva de
probabilidades versus costo.
Existen distintos programas de computación (software) disponibles en el
mercado para realizar Análisis de Riesgos usando simulaciones de
Montecarlo. Para este trabajo de grado se ha usado Crystal Ball Versión 3.0,
el cual se utiliza en conjunción con la hoja de cálculo Excel.
De acuerdo a lo expresado en el manual del usuario de Crystal ball, “La
simulación Montecarlo es una técnica eficiente para analizar este tipo de
problemas. Es una técnica simple que requiere solo una tabla de números al
azar, o un generador de números al azar, en una computadora. En vez de
calcular todas las posibles combinaciones de valores de entrada (input data),
Montecarlo escoge al azar un número relativamente pequeño de valores
como entrada al problema, para generar una muy buena aproximación al
mismo. Durante la simulación, Crystal Ball usa la simulación de Montecarlo
para crear al azar valores de entrada al problema, de manera que parezcan
soluciones de la vida real, calcula los resultados y los grafica. Los números al
45
azar son distribuidos de acuerdo a rangos de estimados que son definidos en
las celdas de suposiciones.”13
Podemos resumir el proceso de simulación en Montecarlo, usando el
programa Crystal Ball, en los siguientes pasos:
1. Definición de suposiciones: En la hoja de calculo se definen cuales
son los valores de entrada. En el análisis de riesgo de costos los
paquetes de trabajo que conforman el estimado total serán los
valores de entrada. Para cada uno de los valores se utilizarán los
perfiles que resultaron del análisis de riesgo, de acuerdo a la tabla
5.2, y se le asignará una distribución de probabilidades de acuerdo
al juicio experto del equipo. Crystal Ball tiene la opción de utilizar 16
tipos de distribuciones.
2. Selección de correlaciones entre las suposiciones: Crystal Ball
calcula las suposiciones independientemente unas de otras, sin
embargo en la vida real se pueden dar casos que una suposición
afecte el resultado de otra actividad. Es por esta razón que el juicio
experto debe definir cual actividades dependen de otra, de manera
de tener un resultado que se asemeje a la vida real. Se recomienda
tener precaución ya que mientras más correlaciones se determinen,
se pude crear un conflicto en el programa, y no se podrá realizar la
simulación.
3. Definición del Pronóstico: Las celdas de pronóstico ó variables
dependientes, contienen formulas que refieren a una ó más celdas
de suposiciones. Las celdas de pronostico combinan los valores en
las celdas de suposiciones para calcular un resultado. Para el
análisis de riesgo de costo consideraremos la celda de pronóstico
13 Crystal Ball User Manual, pag.18
46
como la sumatoria de todos los paquetes de trabajo, que definen el
costo total del proyecto.
4. Establecimiento de las preferencias para correr el programa: Una
vez introducidos todos los valores, se debe configurar las
preferencias, tales como el número de iteraciones. Crystall Ball
tiene la opción de usar el método Montecarlo o Latin Hypercube
para el muestreo de resultados. El programa genera un “grafico de
frecuencia”, que muestra los valores que ocurren en cierto intervalo.
5. Emisión de resultados: Crystal Ball muestra varios gráficos que son
útiles, uno es el gráfico de frecuencia, otro es el grafico de
probabilidades acumuladas, y muestra también tablas de
estadísticas, donde se muestran detalles como el número de
iteraciones, la media, la mediana, la moda, la desviación estándar,
la varianza, la kurtosis, el coeficiente de variabilidad, y una tabla
con percentiles, que no es mas que la expresión tabular del
segundo gráfico mencionado anteriormente.
Evaluación de resultados y establecimiento de la contingencia:
Una vez emitidos los resultados, el equipo de Análisis de Riesgos se
deberá reunir para la contingencia requerida para el proyecto, dependiendo
del nivel de confianza que se tenga.
PDVSA recomienda “tomar la diferencia entre el costo del proyecto y el
valor resultante del análisis de riesgo de costos al 80% de probabilidad
acumulada a cada ítem evaluado en el proyecto”14
PDVSA define la contingencia de costos como:
14 Procedimiento de Análisis de Riesgos de Costo y Tiempo, PDVSA Ing. Y proyectos, 1999, pag 5.
47
• el monto correspondiente a la porción de riesgo remanente que no
se logra mitigar con el Análisis de Riesgo del Proyecto, por lo que
debe incluirse en el presupuesto del proyecto.
• Permite colocar la probabilidad de ocurrencia de desviaciones al
presupuesto, tanto por encima como por debajo, en un porcentaje
que debe ser determinado con el Análisis de Riesgo de costo.
• Permite manejar fluctuaciones normales en las cantidades y
precios de materiales.
Es la impresión del autor que las contingencias no deben ser aplicadas
solo como una fórmula matemática, sino debe existir también un componente
de juicio gerencial. En las licitaciones de ofertas para la industria petrolera el
autor ha observado que muchas veces las empresas prefieren absorber
parte del riesgo, a fin de ganar una licitación.
Así mismo el programa permite hacer análisis de sensitividades, lo cual
servirá para determinar cuales son los elementos de mayor impacto en
determinado proyecto, y enfocar los esfuerzos del plan de mitigación de
riesgos en dichos aspectos.
Control de Riesgos:
El siguiente paso en esta metodología es el control de riesgos, el cual se
puede definir como el establecimiento de mecanismos de control.
Existen diversas maneras de enfrentar el riesgo. Statoil AS y British
Petroleum coinciden en definir cinco respuestas frente al riesgo:
1. Eliminar el riesgo: A través de cambios de diseño, donde se mejora
el proceso. Esta alternativa esta orientada a reducir la probabilidad
48
de ocurrencia. Tiene la desventaja de que puede ser sumamente
costoso, y por lo tanto destruir el valor de un proyecto económico, y
convertirlo en un proyecto no rentable. No se pueden eliminar todos
los riesgos en un proyecto. Las acciones que se pueden tomar
incluyen revisar los objetivos, cancelar parte o todo el proyecto,
hacer algo distinto ó en otra parte.
2. Reducir el riesgo, buscando oportunidades: Se puede tratar de
reducir el riesgo introduciendo mejoras en el diseño, sin eliminarlo
completamente. Al igual que en el caso de eliminación de riesgos,
esta orientado a reducir la probabilidad de ocurrencia de un cierto
riesgo, y debe estar alineado en función de costos. Se pueden
mencionar algunas acciones para reducir el riesgo, como usar
personal ó tecnología probadas, cambiar métodos, materiales o
estrategias de contratación, enfocarse en las competencias
organizacionales y prioridades en las áreas de alto riesgo, prever
planes de contingencia, establecer medias de control, usar medidas
de control de perdidas, proporcionar entrenamiento, consultar
terceras partes, usar auditorias externas o promover estudios
adicionales.
3. Transferir el riesgo: A través del diseño del negocio, se puede
transferir el riesgo a una tercera parte. Está orientado a reducir las
consecuencias del riesgo, pero la causa permanece ahí. Algunos
elementos de transferencia son buscar nuevos socios para
compartir el riesgo, subcontratar, incluir o excluir cláusulas
condicionales de responsabilidad limitada, usar seguros, garantías
bonos o fianzas. Podemos citar el ejemplo de los contratos llave en
mano de Ingeniería, Procura y Construcción, donde el dueño del
proyecto transfiere a un subcontratista el riesgo de ejecución, en
términos de costo y de tiempo, ya que se establece un precio global
49
por la ejecución de un contrato en un tiempo determinado, y existen
cláusulas de penalización por la terminación tardía del proyecto.
Otro ejemplo es un proyecto donde algunos servicios son
transferidos a una tercera parte, que es responsable de ejecutar el
trabajo y operarlo, transfiriendo el riesgo. Estos contratos reciben el
nombre de contratos BOO o BOT, por sus siglas en inglés para
Build, Operate and Own (BOO) o Build, Operate and Transfer
(BOT). Ejemplos de estos contratos existen la industria petrolera
nacional, por ejemplo el Terminal de Sólidos de Sincor.
4. Aceptar y prepararse: Asume el riesgo como parte del proyecto, y
se prepara un plan de contingencia, en caso de que ocurra. Este
acercamiento está orientado a reducir las consecuencias del riesgo,
pero asume una preparación preliminar. Las contingencias
adicionales, incentivos a los contratistas, planes de contingencia
son ejemplos de aceptación de riesgos, al igual que establecer
medidas de control, establecer un sistema para avisos tempranos,
como control de cambios o de reclamos. . Un claro ejemplo de este
acercamiento son los planes de contingencia en caso de derrames
de hidrocarburos, existe el riesgo, pero la empresa se prepara en
caso de que ocurra para minimizar el impacto.
5. Ignorar el riesgo: Este acercamiento simplemente no considera el
riesgo en la ejecución del proyecto, no se toman acciones ni se
reduce el riesgo en lo absoluto. Puede ser debido a que el riesgo de
ocurrencia es mínimo, pude ser debido a que el impacto es mínimo,
o simplemente por cuestiones de naturaleza humana no se
considera. Este acercamiento debe ser el menos usado en una
Gerencia de Riesgo bien manejada, ya que el proyecto debe estar
preparado frente a los riesgos. En caso de que se asuma ignorar el
50
riesgo, el Gerente de Proyecto debe asegurarse de cuantificar el
impacto y la probabilidad de ocurrencia del riesgo sea mínima.
Se recomienda que una vez realizado el Análisis de Riesgos, y
determinado la contingencia para el estimado de costos, el equipo de
Análisis de Riesgos se reúna una vez mas y elabore un Registro de Riesgos.
Este registro estará basado en la información preparada por el equipo de
Análisis de Riesgos, en la matriz de identificación de riesgos y en la matriz de
cuantificación de riesgos, pero irá un paso mas adelante, al buscar acciones
de mitigación de riesgos, e identificar responsables y fechas, para hacer un
seguimiento. El principio básico para asignar riesgos al personal consiste en
alocar los riesgos a las personas que puedan controlar mejor el riesgo, y que
tengan cierta libertad de acción.
La tabla que se muestra a continuación es un ejemplo de un registro de
riesgos, donde se indica el riesgo ó la oportunidad, el posible impacto, la
acción requerida para minimizar el riesgo, y comentarios.
Ítem no.
Fase del proyecto
Impacto Acción requerida
Responsable de la acción
Fecha meta
Progreso / comentarios
Nueva acción
Tabla 5.3. Registro de Riesgos
Una vez establecido el registro de riesgos, este debe ser comunicado a
todas las partes relevantes en la organización y debe ser monitoreado
frecuentemente. El proyecto Sincor, por ejemplo, incluía dentro de su reporte
mensual de progreso del proyecto, un capitulo especial de Gerencia de
Riesgos, donde incluía un registro de riesgos, y este era actualizado
mensualmente. El tener una tabla actualizada periódicamente con personas
51
responsables por cada acción crea una sensación de responsabilidad y de
compromiso dentro del equipo de Gerencia de Proyectos, que crea un
beneficio impresionante.
Otro factor importante en la etapa de control de riesgos es la
retroalimentación o feedback. Al terminar fases claves dentro del proyecto, es
importante evaluar las lecciones aprendidas durante esta fase, y aplicar este
aprendizaje en las posteriores fases, así como en la estructura de la
organización y en otros proyectos. Statoil AS, BP y otras grandes empresas
petroleras hacen de las lecciones aprendidas un proceso importante. Esto
permite evitar cometer errores similares en proyectos posteriores.
Resumen del Proceso de Gerencia de Riesgos:
A fin de facilitar el proceso, el autor ha resumido en un pequeño esquema
los pasos requeridos para el análisis de Riesgos de Proyectos.
Paso No. Persona Responsable / área
Acciones / responsabilidades
1 Gerente de proyectos Solicita al gerente de Planif. El análisis de riesgos.
2 Gerente de Planificación y Control
Establece el objetivo del análisis y define el alcance del trabajo , separando el proyecto de acuerdo a la estructura analítica de trabajo (WBS) y determinando cual es el nivel al cual se quiere llegar.. Forma el equipo de trabajo, asigna los recursos necesarios y contrata los no disponibles.
52
3 Equipo de análisis de riesgos
Recolecta la data para la sesión de identificación de riesgos (Matriz de evaluación de riesgos, figura xxx) Efectúa la sesión de evaluación de riesgos, estableciendo rangos de costos, basado en el impacto potencial de los riesgos de cada variable. Efectúa el análisis de riesgos utilizando un software especializado y el informe de evaluación de riesgos. Establece la contingencia usando la curva costo vs. probabilidad. Prepara un plan de mitigación de riesgos, asignando responsables a cada actividad. Cuantifica el costo del programa de mitigación de riesgos.
4 Gerente de proyecto Documenta los registros del análisis de riesgos. Elabora un cronograma de seguimiento.
Tabla 5.4. Proceso de análisis de Riesgos
53
CAPÍTULO 6: EL FUTURO DE LA GERENCIA DE RIESGOS
La Gerencia de Riesgos se ha convertido en una disciplina reconocida
a nivel mundial, que forma parte de la gerencia integrada de proyectos. A
través del estudio de prácticas en empresas petroleras que se ha realizado
en este trabajo de grado se ha podido observar que se esta llegando a un
consenso sobre cuales son las mejores prácticas aplicables. Sin embargo,
este campo no esta maduro completamente, y es la opinión de muchos
autores de que existen áreas dentro de la Gerencia de Riesgos que
requieren una mayor profundización.
David Hillson, en una publicación en The International Journal of
Project and Business Risk Management,15 identifica 5 áreas donde percibe la
necesidad de un activo desarrollo, y que son propuestas para una agenda de
cambio en el corto a mediano plazo.
1. Benchmarking organizacional: Muchas empresas se encuentran en
el proceso de desarrollar o mejorar procesos de gerencia de
riesgos propios. Es importante que la empresa determine,
mediante el uso de métodos comparativos como Benchmarking, si
sus procesos son adecuados, estableciendo medidas de
comparación con las mejores practicas en su área y con los
competidores. En el abstracto, el autor se refiere a un Modelo de
Madurez de Riesgos16 para evaluar la posición de una empresa
contra otras, y describe cuatro niveles medibles con los cuales la
organización puede compararse. Cada uno de estos cuatro niveles
se define en función de cuatro atributos: cultura, proceso,
15 Hillson DA, “Project Risk Management: Future Developments”, INT J Project & Business Risk Management 16 Hillson DA, “Towards a Risk Maturity Model”, INT J Project & Business Risk Management
54
experiencia y aplicación. Estos cuatro niveles pueden ser
resumidos de la siguiente manera:
a. Nivel 1, RMM: La organización de riesgos ingenua o naive,
la cual no está al tanto de la necesidad de la Gerencia del
Riesgo, y no tiene un acercamiento estructurado para el
manejo de la incertidumbre.
b. Nivel 2, RMM: La organización de riesgos novicia, la cual ha
empezado a experimentar con la Gerencia de Riesgos,
muchas veces a través de unos pocos individuos, pero no
tiene un proceso formal, por lo cual tampoco disfruta de
todos los beneficios.
c. Nivel 3, RMM: La organización de riesgos normalizada, en la
cual la Gerencia de Riesgos es parte integral de los
procesos de rutina del negocio, y esta es implementada en
todos los proyectos.
d. Nivel 4, RMM: La organización de riesgos natural, donde la
organización tiene una conciencia de riesgos, con un
acercamiento proactivo dentro de todos los aspectos del
negocio.
2. Integración de la Gerencia de Riesgos con la cultura corporativa y
la Gerencia de Proyectos: La Gerencia de Riesgos en proyectos es
usualmente manejada por especialistas en la materia, que son
asignados temporalmente para el ejercicio de análisis de riesgo y la
implantación de un plan de mitigación, sin embargo no es
manejada por el grueso del personal de proyectos, usualmente.
David Hillson se refiere a este proceso de integración como Total
Risk Management. Al nivel de Gerencia de Proyectos, la
integración de la gerencia de Riesgos es necesaria en tres puntos:
55
a. La cultura: es importante que el proyecto reconozca la
existencia de la incertidumbre como una parte inherente a la
ejecución, y a la vez se este conciente de los beneficios o
desventajas (relación riesgo – beneficio).
b. La integración en los procesos de la gerencia, ya que
comúnmente se ve a la Gerencia de Riesgos como algo
alternativo, que se puede hacer ó no. El futuro de la
Gerencia de Riesgos depende en gran parte de que se
desarrollen procesos de proyectos que naturalmente
incluyan el manejo del riesgo.
c. La integración de herramientas para el manejo de riesgos en
las herramientas de control de proyectos.
3. Incremento en la profundidad del análisis y la amplitud de las
aplicaciones: Se requiere un mayor desarrollo para mejorar las
técnicas de riesgo, en términos de operación y funcionalidad, así
como el alcance de las situaciones donde es aplicada. Existen
diversas maneras de mejorar esta situación:
a. a través del desarrollo de mejores herramientas y técnicas,
que tengan una mejor funcionalidad, que sean más
amigables y que permitan la integración con otras técnicas
de control de proyectos.
b. A través del uso de tecnología de la información avanzada
que permita la efectiva gerencia del conocimiento y el
aprendizaje de la experiencia. Se sugiere el uso de
inteligencia artificial, sistemas expertos o sistemas basados
en conocimientos, que permitan nuevos análisis.
c. Mediante el desarrollo de técnicas existentes de otras
aplicaciones en el área de gerencia de riesgos. Se
mencionan métodos como análisis de riesgos operacionales,
56
(HAZOPs y HAZIDs), soporte integrado de logística,
dinámica de sistemas. La adecuación de estos métodos
debe estar basada en la relación costo- beneficio.
4. Inclusión de aspectos conductuales en los procesos de riesgo: Se
debe considerar en el desarrollo del futuro de la Gerencia de
Riesgos los aspectos de conducta, ya que está ligada en gran
parte a juicios expertos que pueden estar parcializados y pueden
modificar el resultado. Se debe determinar medios confiables para
medir las actitudes de riesgo de los componentes del equipo
(adversos o propensos al riesgo), y conformar equipos de trabajo
que tengan esto en consideración.
5. Desarrollo de un cuerpo de evidencia para justificar y apoyar el uso
de la Gerencia de Riesgos: Se ha visto un incremento en la
difusión de la Gerencia de Riesgos, a través de cursos, capítulos
dentro de organizaciones reconocidas como el Project
Management Institute, inclusive post-grados especializados en esta
área, al igual que una creciente existencia de material de
conocimiento. Sin embargo, es importante hacer del conocimiento
publico dentro de la organización los beneficios que esto trae, para
conseguir adeptos y mejorar el proceso.
57
CAPÍTULO 7: APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN PROYECTO EN LA ETAPA DE INGENIERÍA CONCEPTUAL
Al inicio de esta tesis se pretendió utilizar un proyecto en desarrollo
para realizar el Análisis de Riesgos. Sin embargo debido a lo delicado de la
información que se maneja durante la fase de ingeniería conceptual, que
será la base para las licitaciones de los paquetes de cada proyecto, y debido
a lo estricto de las cláusulas de confidencialidad tanto en las empresas
dueñas del proyecto como en las empresas de consultoría que desarrollan
los planes de ejecución, se ha decidido desarrollar un proyecto ficticio,
basado en proyectos existentes, con un plan de desarrollo, una planificación
y un estimado de costos. Este proyecto servirá como base para probar la
metodología de Análisis de Riesgo en estimados de costos.
Descripción del proyecto:
El proyecto consiste en la reactivación de un campo petrolero, ubicado
en el Lago de Maracaibo, basado en un convenio de Operación de la Tercera
Ronda, en la apertura petrolera.
El campo “Cretácico” se encuentra ubicado en la zona central del Lago
de Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela. Será operado por la empresa
estatal, Petróleos de Venezuela, PDVSA, pero mediante un Convenio de
Servicios Operativos, será operado directamente por la “Empresa
Contratista”. El acceso se logró en base a un bono de 50 millones de
Dólares, a través de una subasta publica, compitiendo con otras compañías
petroleras.
58
Descripción del esquema contractual y mecanismo de compensación:
Los Convenios de la Tercera Ronda, o Convenios de Servicios
operativos, están basados en un esquema donde PDVSA es el dueño del
crudo, y ejecuta la actividad primaria, pero en ciertos campos donde no es
rentable para la empresa, le ceden el campo a una empresa contratista, para
que ésta opere el campo durante 20 años. La empresa contratista elabora un
plan de desarrollo que debe ser aprobado por PDVSA, y anualmente debe
preparar un presupuesto, el cual es igualmente aprobado por la empresa
estatal. Generalmente los campos están en producción marginal, y la
empresa contratista debe intentar incrementar el factor de recobro de la
producción secundaria a través de tecnologías.
El esquema de compensación se basa en un mecanismo de Factor de
Recobro ó Service Fee, donde la empresa contratista es compensada por los
costos operativos en los cuales incurre en el manejo de la producción base,
la cual consiste en la producción al momento de la toma del campo por la
contratista, con un factor de declinación, más la compensación por (el
incremento en la producción) la producción incremental, la cual consiste en la
producción adicional que logra la empresa contratista a través de
inversiones. En el Apéndice 1 se muestra en detalle como funciona la
compensación en Convenios de Servicios Operativos. Es importante hacer
notar que los activos que sean construidos para incrementar la producción,
son considerados propiedad de PDVSA, y la empresa contratista recupera la
inversión a través del Service Fee.
59
Historia del campo:
El campo Cretácico fue descubierto en 1950, y ha estado operando
desde entonces. Se han perforado 100 pozos desde sus inicios, de los
cuales solo se encuentran en producción 48, con una taza de producción de
producción de 200 barriles por día. La producción base fue definida entonces
como 9600 barriles por día, con una declinación del 15%. Se acordó que el
costo por barril producido para la producción base será de 1.75 USD/barril.
La profundidad de los pozos es de aproximadamente 7000 pies hasta
finalizar, en las arenas C5 y C6, principalmente, aunque también se puede
producir en las arenas C3 y C4. El Convenio permite una opción de
exploración, y posteriormente si se consiguen reservas, y se prueba
comercialidad, se puede explotar también.
La calidad del crudo es aproximadamente 30grados API, es decir es
un crudo ligero. Para el plan de desarrollo se propone desarrollar no solo las
reservas probadas, que representan el 10% de la producción original en sitio
(STOOIP), sino también las reservas probables, que aumentan las
economías del proyecto. Se planea recuperar las reservas secundarias a
través de inyección de agua, ya que el yacimiento muestra una baja en la
presión inicial. Al inyectar agua en el yacimiento, se represuriza el mismo, y
esto permite una recuperación adicional.
Alcance del proyecto:
El proyecto se ha dividido en dos partes, la Fase A consistirá en la
ejecución de las facilidades necesarias para manejar la producción
incremental (el incrmento en la producción) de crudo, destacándose las
60
plataformas de perforación, las tuberías necesarias para el transporte de
crudo desde los pozos hasta la unidad de producción y tratamiento, y la
tubería de transporte hasta la estación de flujo AA-1, la cual es el punto de
entrega a PDVSA. Posteriormente este crudo tratado será enviado hasta
tierra, a un patio de tanques propiedad de PDVSA. También se incluye la
ejecución de infraestructura necesaria para inyectar agua en el yacimiento
para aumentar el factor de recobro.
Análisis de Riesgos: Para el caso practico se utilizado la metodología indicada en el Capitulo 5. Identificación de Riesgos:
Esta etapa comprende la recepción del estimado de costos y las sesiones necesarias para la preparación de la matriz de identificación de riesgos. Estimado de Costos:
Se preparo un estimado de costos, dividido en 8 paquetes de trabajo: • Costos generales: Equipo de Gerencia de Proyectos, y los
impuestos de importación. • Plataforma de Inyección de Agua: Ingeniería de detalle, materiales,
fabricación de la sub-estructura, fabricación de la plataforma, servicios de transporte e instalación, aduana, puesta en marcha y arranque.
• Plataforma de Producción de Crudo: Ingeniería de detalle, materiales, fabricación de la sub-estructura, fabricación de la plataforma, servicios de transporte e instalación, aduana, puesta en marcha y arranque.
• Plataforma de Compresión de Gas: Ingeniería de detalle, materiales, fabricación de la sub-estructura, fabricación de la plataforma, servicios de transporte e instalación, aduana, puesta en marcha y arranque.
• Modificación de Facilidades Existentes (Estaciones de flujo) Ingeniería de detalle, materiales, fabricación, modificaciones e inspección.
61
• Tuberías y Oleoductos: Ingeniería de detalle, surveys batimétricos, materiales, procura y prefabricación de la tubería, instalación, inspección y pruebas.
• Otras Instalaciones: Ingeniería de detalle, materiales y fabricación para los puentes de conexión entre las plataformas y mechurrio
• Perforación de Pozos: Incluye la gerencia de perforación y de yacimientos, la adquisición de data de los pozos, la movilización del taladro, las plataformas de los cabezales de los pozos, con sus conexiones, la perforación de los pozos, terminación y pruebas, así como los work-overs para reactivar algunos pozos existentes.
Estos estimados fueron preparados sin contingencias, las únicas
contingencias son las propias de errores de diseño y contingencias de procura. En el Apéndice 2 se muestra el detalle del estimado de Costos. El Total estimado para la ejecución del proyecto es de 511.4 mill USD, de los cuales 345.9 mill USD corresponden al área de perforación, y 165.5 mill USD a las instalaciones. Matriz de Identificación de Riesgos:
Para la identificación de riesgos se acudió a diversos especialistas en las áreas de perforación, de instalaciones en el lago y de las distintas disciplinas que conforman el proyecto. A cada uno de ellos se les pidió que analizara el proyecto, y (clasificaran) ranquearan los riesgos que se podían asociar a cada uno de los paquetes de trabajo, por separado, y posteriormente el autor agrupó los resultados en la tabla que se muestra a continuación.
Para posteriores análisis, se recomienda conocer a los participantes
del equipo, de manera de tener una percepción sobre las actitudes individuales hacia el riesgo. Fue la experiencia del autor que algunas personas resultaron muy conservadoras, de alguna manera tratando de justificar el trabajo hecho, mientras otras personas se fueron al extremo opuesto, y asignaron unos rangos demasiado amplios.
También es recomendable utilizar otra metodología para integrar los
resultados. En esta ocasión el análisis fue realizado de la manera descrita, debido a limitaciones de tiempo y de ubicación física, sin embargo es preferible reunir a todo el equipo de trabajo, de manera de establecer una comunicación, y de esta manera, las tendencias individuales pueden ser modificadas, con un resultado grupal mas integrado.
62
Tabla 7.1 Matriz de Identificación de Riesgos. Caso práctico
Definiciones:Manejabilidad: Alta=1, media=2, baja=3Impacto: Alto (>15%)=3, medio (>5%)=2, bajo (>0%)=1Probabilidad: Alta (>60%),=3 Media (>30%)=2, Baja (>0%)=1
Costos Generales Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Defincion de Alcance alta alta baja 5Contractuales LOT establece % nacional alta baja baja 3Financieros 0Socio-Economicos Equipo de Trabajo multicultural media media media 6
Plataforma de inyeccion de Agua Riesgo Manejabilidad Impacto ProbabilidadTecnicos Tecnologia de diseño
Estimados de Costosmedia alto baja 6
Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional
media media alta 7
Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos
baja alto media 8
Socio-Economicos Condiciones del mercado baja media media 7
Plataforma de Produccion de Crudo Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Tecnologia de diseño
Estimados de Costosmedia alto baja 6
Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional
media media alta 7
Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos
baja bajo media 6
Socio-Economicos Condiciones del mercado baja bajo media 6
Plataforma de Compresion de Gas Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Tecnologia de diseño
Estimados de Costosmedia alto baja 6
Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional
media alto alta 8
Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos
baja alto media 8
Socio-Economicos Condiciones del mercado baja alto media 8
Modificacion de Facilidades Existentes Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos 0Contractuales 0Financieros Fluctuaciones de la moneda
Tendencias Inflacionariasbaja baja media 6
Socio-Economicos 0
Tuberias y Oleoductos Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Condicion del sitio (dificil de instalar
tuberias)Condiciones de HSE
Alta Alto Baja 5
Contractuales Permisos Requeridos media medio media 6Financieros Tendencias Inflacionarias baja baja media 6Socio-Economicos 0
Otras instalaciones (puentes ) Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos 0Contractuales 0Financieros Tendencias Inflacionarias baja baja media 6Socio-Economicos 0
Perforacion de pozos Riesgo Manejabilidad Impacto Probabilidad RankingTecnicos Tecnologia diseño plataformas
Permormance del Yacimientomedia alto media 4
Contractuales Condiciones Contractuales del taladro media media media 4Financieros Fluctuaciones de la moneda
Tendencias inflacionariasbaja alto media 5
Socio-Economicos Equpo trabajando off-shore alta media baja 2
Matriz de Identificacion de Riesgos
63
Identificación de Riesgos: Esta fase comprende las actividades de cuantificación de riesgos, a través de la matriz sugerida por el autor, la simulación Montecarlo y la evaluación de resultados y establecimiento de la contingencia. Matriz de Cuantificación de Costos:
A continuación se muestra la matriz de cuantificación de riesgos, la cual está basada en la matriz de identificación de Riesgos. El ranking que es mostrado en esta matriz esta en el rango de 0 a 9, por lo que se acordó entre las personas que participaron en este ejercicio, asignar unos porcentajes para el caso menos probable y el mas probable, basados en esta puntuación. De 0 a tres puntos de ranking el rango de variación es entre un –5% y un +10%, de 4 a 6 puntos, entre –10% y +15%, y entre 7 y 9 puntos, entre –015% y 20%.
Tabla 7.2 Matriz de Cuantificación de Riesgos. Caso práctico
Simulación Montecarlo:
Se utilizo el software Crystal Ball, se tomaron los valores P50 como media en la mayoría de los casos, y se construyeron las curvas basados en el input de los casos P90 y P10.
En la tabla que se muestra a continuación se puede observar la curva utilizada para cada uno de los paquetes de trabajo en cuestión.
- + - + - + - +Costos generales 29.42 -10% 15% -5% 10% 0% 0% -10% 20% 22.64 44.66Plataforma de iny. Agua 38.68 -10% 15% -15% 20% -15% 20% -15% 20% 21.38 76.86Plataforma de Prod. de Crudo 28.82 -10% 15% -15% 20% -10% 15% -10% 15% 17.86 52.59Plataforma de Comp.Gas 50.82 -10% 15% -15% 20% -15% 20% -15% 20% 28.09 101.00Modif.Facilidades Existentes 2.90 0% 0% 0% 0% -10% 15% 0% 0% 2.61 3.34Tuberias y Oleoductos 12.81 -10% 15% -10% 15% -10% 15% 0% 0% 9.34 19.49Otras instalaciones (puentes ) 2.08 0% 0% 0% 0% -10% 15% 0% 0% 1.87 2.39Perforacion de pozos 345.87 -10% 15% -10% 15% -10% 15% -5% 10% 239.53 578.63Subtotal Instalaciones 165.53 103.78 300.32Subtotal Pozos 345.87 239.53 578.63Gran Total 511.40 343.32 878.95
P10 P90WBS Sumarizado Costo Base Tecnicos Contractuales Financieros Socio-Econ.
64
Tabla 7.3 Distribuciones por Paquete de Trabajo (WBS). Caso práctico
Mean = 31.72
13.75 23.31 32.88 42.44 52.00
costos generales
Mean = 45.64
21.38 35.25 49.12 62.99 76.86
Plataforma Inyeccion Agua
Mean = 33.09
17.86 26.54 35.23 43.91 52.59
Plat. Produccion Crudo
Mean = 59.97
28.09 46.32 64.55 82.77 101.00
Plat. Compresion Gas
Mean = 2.98
2.12 2.55 2.98 3.40 3.83
Modif. Facilidades Existentes
Mean = 12.81
6.24 10.92 15.59 20.27 24.95
Tuberias y Oleoductos
Mean = 2.13
1.52 1.83 2.13 2.43 2.74
Otras instalaciones
Mean = 345.87
-14.13 165.87 345.87 525.87 705.87
Performacion
65
Evaluación de resultados y establecimiento de la contingencia La tabla que se muestra continuación indica algunos detalles del proceso de Simulación en Montecarlo.
Tabla 7.4 Resultados de la simulación en Montecarlo. Caso Practico
El resultado del análisis de riesgos realizado para el Proyecto “Cretácico” muestra que la media es realmente 531 mill USD, presentando una diferencia con respecto al estimado base de 19.64 mill USD. Existe un 70% de probabilidad de que el estimado de costos termine siendo 594 millones, lo que significaría asignar una contingencia de 16%. Considerando que el estimado es un estimado conceptual, un 16% de contingencia es un numero bien conservador, pero nos garantiza un 70% de probabilidad de terminar el proyecto en ese monto.
Tabla 7.5 Distribución acumulada de probabilidades para el estimado de costos. Caso Práctico
Estadisticas ValoresIteraciones 1,000.00Media 531.04Mediana 531.45Moda ---Desviacion estandard 120.21Varianza 14,450.49Kurtosis 2.77Coef. Variabilidad 0.23Rango Minimo 160.12Rango maximo 904.08Amplitud de rango 743.96Error estandard medio 3.80
Cumulative Chart
mill USD
Mean = 531.04.000
.250
.500
.750
1.000
0
250
500
750
1000
253.12 407.57 562.01 716.45 870.89
1,000 Trials 9 Outliers
Forecast: C12
66
Se ha querido evaluar cuál es el impacto que cada uno de los componentes del estimado de costos tiene sobre el monto total, y resulta obvio que el paquete de perforación es el componente que tiene un impacto mayor.
Tabla 7.6. Grafico de Sensibilidades. Caso Practico
Se ha querido mostrar cuál es el efecto en el estimado de costos
dentro de este proyecto, por lo que en el Apéndice 4 se muestra el flujo de caja de este proyecto, con la contingencia incluida, así como una tabla resumen con los indicadores económicos.
Control de riesgos
Para la fase de control de riesgos se hizo una tormenta de ideas para definir de que manera se podría afrontar los riesgos que se prevén pueden afectar la ejecución del proyecto, a fin de establecer un plan de mitigación de riesgos. A continuación se muestra el registro de riesgos resultado del proceso de Análisis de Riesgo. Sólo se muestran las columnas que son relevantes para este trabajo de grado, sin embargo durante la ejecución del proyecto es de suma importancia asignar responsables de cada actividad, así como el establecimiento de fechas límites para cumplir las acciones requeridas.
Target Forecast: C12
Performacion 96.4%
Plat. Compresion Gas 1.8%
costos generales 1.0%
Plataforma Inyeccion Agua 0.3%
Modif. Facilidades Existentes 0.2%
Plat. Produccion Crudo 0.2%
Tuberias y Oleoductos 0.1%
Otras instalaciones 0.0%
0% 25% 50% 75% 100%
Measured by Contribution to Variance
Sensitivity Chart
67
Tabla 7.6 Registro de Riesgos. Caso práctico
Riesgo Fase del Proyecto
Impacto Accion Requerida
Tecnicos Defincion de Alcance Ing. Basica alta Front End LoadingAuditoria Externa (IPO)
Contractuales LOT establece % nacional Todas baja Plan de sucesionFinancierosSocio-Economicos Equipo de Trabajo multicultural Todas media Seminarios
Team Buildings
Tecnicos Tecnologia de diseño Estimados de Costos
Ing. Basica/ detalle
alto Front End LoadingPeer ReviewsAnalisis de Riesgos
Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional
Procura / Fabricacion
media Registro de ProveedoresTransferencia de TecnologiaPromover Alianzas
Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos
Todas alto Gerencia FinancieraFormulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos
Socio-Economicos Condiciones del mercado Procura / Fabricacion
media Registro de Proveedores
Tecnicos Tecnologia de diseño Estimados de Costos
Ing. Basica/ detalle
alto Front End LoadingPeer ReviewsAnalisis de Riesgos
Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional
Procura / Fabricacion
media Registro de ProveedoresTransferencia de TecnologiaPromover Alianzas
Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos
Todas bajo Gerencia FinancieraFormulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos
Socio-Economicos Condiciones del mercado Procura / Fabricacion
bajo Registro de Proveedores
Tecnicos Tecnologia de diseño Estimados de Costos
Ing. Basica/ detalle
alto Front End LoadingPeer ReviewsAnalisis de Riesgos
Contractuales Ley de Hidrocarburos establece % de componente nacional
Procura / Fabricacion
alto Registro de ProveedoresTransferencia de TecnologiaPromover Alianzas
Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias InflacionariasCambios de impuestos
Todas alto Gerencia FinancieraFormulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos
Socio-Economicos Condiciones del mercado Procura / Fabricacion
alto Registro de Proveedores
Costos Generales
Plataforma de inyeccion de Agua
Plataforma de Produccion de Crudo
Plataforma de Compresion de Gas
68
Tabla 7.6 Registro de Riesgos. Caso práctico
Riesgo Fase del Proyecto
Impacto Accion Requerida
TecnicosContractualesFinancieros Fluctuaciones de la moneda
Tendencias InflacionariasTodas baja Gerencia Financiera
Formulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos
Socio-EconomicosTuberias y OleoductosTecnicos Condicion del sitio (dificil de
instalar tuberias)Condiciones de HSE
Construccion Alto SurveysExperiencia local
Contractuales Permisos Requeridos Construccion medio Establecer procedimientosEstablecer contactos
Financieros Tendencias Inflacionarias Todas baja Formulas escalatoriasSocio-Economicos
TecnicosContractualesFinancieros Tendencias Inflacionarias Todas baja Formulas escalatoriasSocio-Economicos
Tecnicos Tecnologia diseño plataformasPermormance del Yacimiento
Ingenieria / operacion
alto Front End LoadingPeer ReviewsAnalisis de Riesgos
Contractuales Condiciones Contractuales del taladro
Operacion media Invol. AbogadosPreveer opciones de salida
Financieros Fluctuaciones de la monedaTendencias inflacionarias
Todas alto Gerencia FinancieraFormulas escalatoriasHedging?Gerencia de Impuestos
Socio-Economicos Equpo trabajando off-shore Operacion media Motivacion a traves de premios
Modificacion de Facilidades Existentes
Otras instalaciones (puentes )
Perforacion de pozos
69
Conclusiones:
Durante la ejecución del presente trabajo de grado se revisaron los
distintos conceptos relacionados con la ejecución de proyectos y la Gerencia
de Riesgos. A través del estudio de distintos procedimientos empleados en la
industria petrolera se llegó a la conclusión que la mayoría de estas empresas
han desarrollado similares acercamientos a la Gerencia de Riesgo, y a través
de la ejecución de proyectos de gran magnitud han llegado al
establecimiento de mejores prácticas.
El autor propone en este trabajo una metodología de fácil uso, basado
en las mejores prácticas, donde la Gerencia de Riesgos es separada en tres
componentes principales, identificación, cuantificación y control de riesgo, y
la prueba a través de un caso práctico. En este ejemplo se puede observar
que un estimado determinístico no siempre es la mejor opción al momento de
analizar un proyecto, ya que este arroja solo un 50% de probabilidades de
que sea terminado en dicho costos. A través de un concienzudo Análisis de
Riesgos, se logra llegar a un estimado de costos probabilístico que permite
tener una mayor confianza en el resultado, y ayuda en el proceso de toma de
decisiones. Igualmente se obtiene un conocimiento previo de los riesgos
probables que pueden afectar la ejecución del proyecto, y permite tomar una
posición proactiva desde una fase temprana del proyecto.
70
RECOMENDACIONES:
Se recomienda la realización de una encuesta que recoja las
experiencias de proyectos realizados en Venezuela, que permita
posteriormente mejorar la matriz de identificación de riesgos utilizada en este
trabajo de grado y que pueda ser usada en el proceso de Análisis de Riesgos
que se está proponiendo.
Esta encuesta se deberá realizar entre un universo de gerentes de
proyectos de empresas consultoras y empresas contratantes. Se deberán
establecer ciertos parámetros para definir el tamaño y el alcance de los
proyectos, se sugiere escoger proyectos de ingeniería, procura y
construcción, tipo suma global, cuyo rango este entre los 50 y 200 millones
de dólares americanos. A fin de restringir la información, se sugiere
seleccionar proyectos relacionados con la industria petrolera, la cual es el
alcance de este trabajo de grado.
A continuación mostramos un modelo de encuesta a ser usada, esta se ha
dividido en dos partes, una es la identificación del proyecto y su descripción,
y la segunda parte se refiere a la identificación de riesgos que afectaron la
ejecución de los proyectos y su impacto en cuanto a costos y tiempo.
Para la recolección y análisis de datos, se recomienda mostrar los
resultados en forma tabular. La primera tabla deberá mostrar el rango en
costos de proyectos encuestados, la segunda tabla las desviaciones en costo
y en tiempo de cada uno de los proyectos, y la tercera tabla deberá mostrar
en un diagrama de torta, los riesgos más comunes que han afectado la
ejecución de proyectos en el país.
71
Encuesta sobre la Ejecución de proyectos en Venezuela
Instrucciones:
1. Llene todos los campos en letra clara
2. La primera parte de la encuesta consiste en una corta descripción del
proyecto. En el renglón de costos se debe definir en términos de
porcentaje el monto en el cual fue completado el proyecto.
3. La segunda parte se debe definir los riesgos que afectaron la ejecución
del proyecto, mencionando el impacto en porcentaje en términos de
costos o tiempo. En caso de que no sea posible cuantificar el impacto en
porcentajes, por lo menos se debe dar una breve descripción del impacto.
Los riesgos que se mencionan en esta encuesta son solo algunos de los
posibles riesgos, en caso de que exista algún otro riesgo que afecte la
culminación del proyecto, se debe mencionar en el renglón de otros.
Parte I: Descripción del proyecto Nombre del proyecto: Cliente: Empresa ejecutante: Periodo de Ejecución: Ubicación: Alcance:
Características especiales del proyecto:
Monto del Contrato: Tipo de Contrato: Indicadores de Ejecución del proyecto:
Costos: El proyecto fue ejecutado:
a. Por debajo del 20% del costo estimado ____________ b. En el rango estimado (-20% a 20%) ____________ c. Por encima del 20% del costo estimado ____________
72
Tiempo: El proyecto fue completado:
a. Antes del 20% del tiempo estimado ____________ b. En el rango de tiempo estimado (-20% a 20%) ____________ c. Después del 20% tiempo estimado ____________
Parte II: Indique los riesgos que afectaron la ejecución del proyecto y de que manera: Riesgos técnicos: Condiciones del sitio:
Impacto: Cambios de tecnología:
Impacto: Retrasos en la entrega de equipos:
Impacto: Retrasos en la movilización al sitio:
Impacto: Deficiencia en el suministro de servicios:
Impacto: Otros:
Impacto: Riesgos Contractuales: Poca claridad en el contrato:
Impacto: Cambios de alcance:
Impacto: Otros:
Impacto: Riesgos Financieros: Inflación :
Impacto: Devaluación:
Impacto: Aumento en las tasas de interés:
Impacto: Control de cambio:
Impacto: Variación en impuestos:
Impacto: Retrasos en los pagos:
Impacto: Riesgos Socioeconómicos:
Aumentos de sueldos p/decreto: Impacto: Impacto:
Huelgas: Impacto:
Falta de mano de obra clasificada: Impacto:
73
GLOSARIO DE TERMINOS:
Equipo del Análisis de Riesgos: Es el grupo conformado por miembros de organizaciones que tienen
responsabilidad para lograr hitos del proyecto, tales como representantes de
todas las fase del proyecto, procesos, operaciones, mantenimiento, y procura
de materiales.
Riesgo de un Proyecto: Es un evento o suceso posible, que puede obstaculizar el cumplimiento de
las metas de un proyecto. Un riesgo siempre tiene asociado una probabilidad
de ocurrencia y un impacto en el proyecto.
Contingencia: Previsiones de tiempo y costos que se incluyen en la planificación de un
proyecto para compensar los riesgos no identificados.
análisis de Riesgos: Es una metodología de gerencia que permite analizar opciones de manejo de
riesgos, de tal manera de mantenerse dentro de los limites del presupuesto.
Debe ser cualitativo y cuantitativo.
Simulación Montecarlo: Es un sistema que usa números al azar para medir los efectos de
incertidumbre en una hoja de calculo.
Probabilidad: La posibilidad de un evento.
Distribución de Probabilidades: Un (conjunto) set de eventos posibles y sus probabilidades asociadas.
74
APÉNDICE 1. DESCRIPCIÓN DEL MECANISMO DE COMPENSACIÓN DE LA TERCERA RONDA DE CONVENIOS OPERATIVOS
Fuente: Mariela Poleo, Project Controller, Statoil AS, 2000
Valor Neto deLos
Hidrocarburos
Claculo del mecanismo de Compensacion en proyectos de la Tercera Ronda de Convenios Operativos, PDVSA
Regalias +
% PDVSA
Costos(Inversiones
+Costos
x Service Fee %
0
5000
10000
15000
20000
25000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Baseline production Incremental production
Produccion BaseProduccion * Costo
•Produccion inical acordada•Tasa de declinacion acordada•Costos operativos acordados•(1.75-2.5$bbl)
Produccion incrementalMin {NHV: (SF%*(NVH-Costos))+Costos}
Ingresos: Ingresos Produccion Base + Ingresos Produccion incremental
VHT=
Pro d
. In c
. * P
rec i
oc r
u do
-15%
5%
25%
45%
65%
85%
105%
1 3 5 7 9 11 13 15 17
year
%
MIRR Service Fee %
75
APÉNDICE 2. ESTIMADO DE COSTOS DETALLADO POR WBS
76
APÉNDICE 3: PERFILES DE INVERSIÓN, GASTOS OPERATIVOS Y PRODUCCIÓN CASO PRÁCTICO
0
10
20
30
40
50
60
Mill
US
D
Ano
Gastos Operativos
Gastos operativos
0
20
40
60
80
100
120
Mill
USD
Ano
Costos de Inversion
Costos de Capital
77
Perfiles de Produccion
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
Ano
Mill
US
D
Produccion Base Produccion Incremental
78
APÉNDICE 4: FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO E INDICADORES ECONÓMICOS
Flujo De Caja del Proyecto
-100-80
-60-40
-200
2040
60
Flujo De Caja del Proyecto
NPV @ 9% 106.6 mill USDTIR 18.2 %NPV/bbl 0.4 USD/bblCapex/bbl 2.1 USD/bblOpex/bbl 2.0 USD/bblExposicion Maxima -96.0 mill USDAño 2002Pay-Back 3 añosGobierno (Inc. regalias, impuestos & PDVSA) 89.4%
Indicadores Economicos
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