Universidade Nova de LisboaFaculdade de Ciências Sociais e Humanas
Organizações e Liderança
- Sinopse do programa -
Luís Augusto de Carvalho Rodrigues
Nota:
Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos da cadeira. Procuram servir como um guião para o aluno melhor poder seguir a matéria. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.
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Programa__________________________________
Introdução: A Organização como um sistema complexo e adaptativo; Visão, missão, valores, estratégia, objectivos, projectos e actividades A – A dinâmica organizacional
a1- A ordem definida pelo discurso da autoridade e do poder a2 - O não consciente organizacional a3 - A sócio-dinâmica: a disputa – entre a existência e o poder a4 - A identidade organizacional
B – A liderança nas Organizações: a teoria e a sua prática B – O modelo burocrático: fundamentos e crítica C- O desenvolvimento das Organizações: pequenos grupos e grandes sistemas – em
busca da modelização dos caminhos da autonomia e participação
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O que são as Organizações __________________________________________________________
• Noção operacional clássica: combinar meios humanos, materiais e financeiros de modo a conseguir a eficiência e eficácia organizacional. Segundo Fayol [1911]( o criador do conceito de gestão de topo): prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
• Noção operacional actual: facilitar racionalmente meios a um potencial de inteligência humana, em torno de uma comunidade de conhecimento e possuidora de competências adequadas para realizar objectivos que, sob liderança, alinham constantemente os meios aos fins (a missão da organização).
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A realização da Organização_________________________________________________________
O QUE se deseja
________________
• Visão
• Missão
• Objectivos
• Oportunidades (mercado)
• Estratégia
O QUE se deseja
________________
• Visão
• Missão
• Objectivos
• Oportunidades (mercado)
• Estratégia
COMO realizar
___________
•Sistematizar
•Estatuir
•Orçamentar
•Planear
•Programar
•Liderar
•Gerir
•Controlar
COMO realizar
___________
•Sistematizar
•Estatuir
•Orçamentar
•Planear
•Programar
•Liderar
•Gerir
•Controlar
Segundo CRITÉRIOS
_____________
• Qualidade
• Luta contra o desperdício
• Eficiência
• Eficácia
• Just in time ( Zero- defeitos
• Lean production
• Autonomia
• Desconcentração
• etc..
Segundo CRITÉRIOS
_____________
• Qualidade
• Luta contra o desperdício
• Eficiência
• Eficácia
• Just in time ( Zero- defeitos
• Lean production
• Autonomia
• Desconcentração
• etc..
Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa
Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa
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Objectivos________________________________________________________________
... a tradução da missão em aplicações ao que realmente se pretende fazer. O exemplo da estruturação num programa ou projecto da União Europeia é dado pela matriz intitulada “Quadro lógico”
Lógica da intervenção
Indicadores Fontes de verificação
Pressupostos
Objectivos globais
Objectivos específicos
Resultados Actividades Meios Custos Pré-
condições
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Objectivos (cont.)____________________________________________________
a tradução da missão em aplicações ao que realmente se pretende fazer. O exemplo da estruturação através do Balanced Score Card
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Esquema de aproximação à Organização___________________________________________________________
.Espaço tempo determinado: princípio da realidade
_________________________________________________________________________________
Vinculação à ordem social
Logicização: - Autoridade
Disputa: - Poder
Amorização: Sócio-afectividade
•Espaço tempo inorganizado: princípio do prazer
•Cosmos
•Ordem
•Definido
•Caos
•Desordem
•Conceito
A regulação: o ser e a existência tornam-se vida (Edgar Morin)
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Estâncias didácticas do psicossocial____________________________________________________________________________
Descrição Lógica causal Sistema subjacente Campos de observação
Instituição
Dinâmica cultural Poder Estatuto Ordem Alienação Instituído e o contra instituído ... ....
Pressão devida ao meio Normatividade metafísica Normatividade jurídica ....
O Direito A Moral A epistemologia Postulado pessimista ou optimista da mudança (evolução ou revolução) ....
Os costumes, os usos Os símbolos Os mitos Os arquétipos colectivos Os valores Os conhecimentos ....
Organização
Determinação de objectivos Organização do trabalho; os programas; os projectos Mobilização de recursos Controlo de resultados Autoridade ....
Racionalidade dos modelos Decomposição do todo versus emanência do todo Axiomáticas
Teoria burocrática Weberiana Anti – burocracia Postulado mais pessimista para a mudança Crença cosmicizante ....
Significação da resistência à mudança Reacções à organização Conflitos latentes e manifestos Modos de produção Exercício da autoridade ...
Grupo
Debate, conflito Emoções e sentimentos comuns Liderança Papeis Criatividade Princípio da realidade
Determinismo de campo Inteligibilidade dialéctica
Pensamento Galilaico (Lewin) Aparecimento da dialéctica Postulado optimista para a mudança ....
Linguagem Disposição no espaço Sociabilidade Satisfação ....
Inter-relação
Escolhas, simpatias, rejeições Diferenciação, dependência e contradependência Energia da relação ....
Causalidade circular Dualismo Visão imediatista Aceitação da contradição ....
Vício da contradição Ambivalência: do prazer existência ao medo da vida ....
Projecção, identificação, transferência ... Sedução Empatia ....
Pessoa
Características diferenciais (idade, sexo ...) Emoções, sentimentos, opiniões, julgamentos, atitudes, motivações, conhecimentos, tendências Carácter Conflito pulsional Princípio do prazer ....
Determinismo linear Causalidade Teológica O real confunde-se com o imaginário Poder inato ....
Universo de totalidades fechadas A autoridade é uma propriedade intrínseca Mudança centrada no ego Pensamento categorial e normativo Cosmovisão ....
Manifestações somáticas Expressão e significação das emoções Angústias Lapsos, actos falhados Símbolos usados Impressões oníricas ....
causa fim
Societal
Generativo
Existêncial
Mito edipiano
A B B A
A
A
A
S1
R
A
C
B
Bibliografia: Adorno, J. – Propos actuels sur l’éducation; Paris Gauthier-Villards, sd - Lobrot, –– Pedagogia institucional; Lisboa, Iniciativas editoriais, sd
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Variáveis da autoridade____________________________________________________________
.
Autoridade
Personalidade do chefe
Tipo de actividadeExperiência
comum do grupo
Aspirações e necessidades
do grupoEstrutura Leituras:
MUCCHIELLI, R.; - Psicologia da relação da autoridade; Rio de Janeiro; Liv. Martins Fontes ed; sd
FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001
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Estruturas organizacionais_______________________________________________
.
.
1 . F u n c i o n a l
2 . D i v i s i o n a l
P ro jec tos
P res taçõ es
C rech es
A cç ã o S oc ia l C rian ças
P ro jec tos
P res taçõ es
C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva
A cç ã o S oc ia l A d u ltos
P ro jec tos
P res taçõ es
C en tros d e d ia
A cç ã o S oc ia l Id osos
D irec to r
3 . M a t r i c i a l
P ro jec to 1
P ro jec to 2
P ro jec to 3
P ro jec tos E con om is tas A rq u itec tos Ju ris tas
D irec to r
D i r e c t o r
S e r v i ç o s J u r í d i c o s S e r v i ç o s F i n a n c e i r o s S e r v i ç o s d e A p r o v i s i o n a m e n t o
Horizontal
Rede
Gestão de topo
Processo A
Processo B
Coordenadores de processo
Coordenadores de processo
Equipas
Equipas
Outsourcing 1
Gestor de Processo
Task force 2
Task force 1
Task force 3
Out sourcing 2
Leituras:
CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000
MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995
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A liderança- um quadro de referência -
_________________________________________________________________________
Chefia Liderança
Concentrar a autoridade no cargo Delegar e usar a habilidade de gerir equipas
Comandar impondo a firmeza Confiar, incentivar e apoiar e decidir com firmeza
Concentrar-se em si próprio e assumir a responsabilidade por vitórias
Centrar-se no grupo e compartilhar as vitórias
Culpar individualmente por derrotas Reavaliar as contribuições positivas e negativas
Avaliar para verificar deficiências no desempenho
Avaliar para reconhecer habilidades pessoais e de equipa
Usar conhecimento e informação privilegiada para si
Mobilizar, envolver, agregar e compartilhar
Relações pessoais cautelosas, formais e distantes
Relações pessoais francas, tanto cooperativas como conflituais
-
Orientação das pessoas
Orientação dos resultados
+
-
+
Liderança efectiva
Leituras: FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001 - BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000
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O sistema de poder__________________________________________________________________________
.sinergia
poder
oposição oposição
A B
A B
Poder = Max ( R )
Sócio
dinâmica
Jogo do
poder
Leitura:
FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996
STEFANI, X. - La Sociodynamique; Paris, ed d’Organisation, 1983
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Sóciodinâmica(1)_____________________________________________________________________________
.
Integração
Diferenciação
submissão
Espaço norma de vida
catástrofe
individualismoApatia
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Sócio dinâmica(2)
_____________________________________________________________________________
.
Área 3 - desinteresse
Área 1 – forte envolvimento sob um comando autoritário
Área 2 – Atitude burocrática
Área 4 – grande envolvimento
Área 5 – desagrado face a outros, mas uma posição activa
Área 6 - negativismo
Área 7 – negociação de papeis
Sinergia
Oposição
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Sócio dinâmica(3)
_____________________________________________________________________________
.
Atitudes baixas
Atitudes médias Atitudes altas
Política Imposta Às vezes sim, às vezes não
Participação interna e externa na definição dos objectivos
Comunicação global
Distributiva em sentido descendente
Negociação Integrativa: procura de consenso
Comunicação individual Jogo pessoal
Disputas de oportunidade
Construtiva
Aliados Incondicionais: sigam-me
Equilíbrio Interdependência
Disputas Consolidação de territórios
Coligações pontuais Concessões
Mente aberta: ganhar e perder é natural
Conflitos Guerra-fria ou guerra total
Neutralidade colaborativa
Não-violência
Clima Permanente disputa sem ganhos
Expectativa Colaboração
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Burocracia_____________________________________________________________________________
.
Burocracia: sistema de regras formais com grande evidência para o racionalismo e planeamento exaustivo da actividade através de uma divisão racional do trabalho visando fins muito bem caracterizados.
Tradicional Carismática
Tipos de autoridade
Racional, legal ou burocrática
Características da burocracia
o Um organização fundada em normas escritas:
o Racionais: o Legais o Exaustivas
o Separação entre propriedade e administração
o Sistema de divisão do trabalho
o Livre de pressões externas
o Hierárquica
o Profissionalização dos seus profissionais
o Fixa regras e normas técnicas para cada desempenho de cada cargo
o Previsão dos acontecimentos e actuação consentânea
o Escolha das pessoas baseada no mérito
Vantagens
o Racionalidade
o Não haver hiatos pela substituição de pessoal
o Precisão
o Redução da fricção entre pessoas
o Rapidez nas decisões o Subordinação dos mais novos aos mais antigos
o Univocidade de interpretação o Exclusão de influências subjectivas na
decisão o Uniformidade de procedimentos
1 Max Weber (1864 – 1920)
Leitura:
CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 7º edição 2002
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A identidade organizacional_______________________________________________
.
Factores políticos
•Características do poder tutelar
•Estratégia
Imaginário organizacional:
•Imagem da organização
•Imagem da actividade
Factores estruturais
•Estrutura organizacional
•Procedimentos de gestão
Produções simbólicas:
• Simbólica induzida: mitos e histórias, ritos, tabus
• Estrutura social informal
ParadigmaProcessos e rotinas
Ritos SímbolosMitos
Estruturas organizacionais
Estruturas de poder
Leituras:
CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996
LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão pela cultura; Lisboa, ed. Sílaba, 1990
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Personalidade(1)___________________________________________
.
InterfaceEU
Princípios de referência
Significados
Orientações
Comportamentos
ideal do eu
eu ideal
Percepção AcçãoReal
Psique
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Personalidade(2)___________________________________________
.
Princípios de referência
Significados Orientações Comportamentos
• Instintos• Crenças• Normas implícitas
nos papeis sociais• Valores• Atitudes
fundamentais• Complexos
• Objectos / fantasmas• Objectos / arquétipos• Objectos / satisfação• Objectos / frustração• Situações /
imaginário
• Orientação neurofisiológica para um objecto
• Tensão orientada• Exaltação• Decepção• Atitudes face a
outros• Atitudes face a
um mundo ideal
• Padrões condicionadores
• Necessidades• Aspirações• Defesas do eu• Hábitos• Rituais• estereótipos
Leitura:
MUCCHIELLI, Alex;- As motivações; Lisboa, Europa América ed. 1983
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Mudança: porquê_______________________________________________
.
Acção imediata
Conhecimento e melhorias
Identidade
Hard organizacional
Soft organizacional
Estruturas
Estratégias
Leis
Mudança real
Relações horizontais
Relações verticais
Cultura Complexidade
Via ideológica
Via tecnológica física
(Pensar)
(Fazer)
Leitura:
LANDIER, H. - Para uma Empresa Inteligente; Lisboa, Instituto Piaget, 1994
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Perspectivar a mudança (1) __________________________________________________________
Engenharia do desenvolvimento da mudança
Criar um padrão de satisfação
Desenvolver um caminho crítico
Partir de uma
situação
detectada como
insatisfatória
Partir de uma
situação
detectada como
insatisfatória
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desenvolver um caminho crítico
Reduzir a tenção
lidar com a opinião pública
lidar com as forças de resistência à mudança
lidar com os erros de planeamento
lidar com factores novos não programados
forças
Uma estratégia sempre aconselhada:
antes de enfrentar as forças desfavoráveis, fortalecer as forças favoráveis
antes de enfrentar as forças desfavoráveis, tornar as forças neutras favoráveis
procurar o esclarecimento do público criando uma opinião pública favorável
Perspectivar a mudança (2) __________________________________________________________
.
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Capital humano_____________________________________
.
Dimensões Campos de observação
Institucional Organizacional Grupal Individual
Visão do Capital Humano
a11 a gestão dos recursos humanos / a gestão do potencial humano
a12 indivíduos / indivíduos e sistemas internos e contextuais
a13 eficácia individual / eficácia da equipa
a14 desenvolvimento de uma função / desenvolvimento dos saberes competências
Orientação estratégica da política de gestão das pessoas
a21 orientação hierárquica / orientação utente
a22 valor residual dos custos / “value for money”
a23 chefias / lideres
a24 obrigação pela tarefa / gosto pela participação
Produção
a31 serviço igual a conjunto de funções / serviço = processos que contribuem com valor para o utente
a32 conhecer para vencer / ambição do conhecer partilhando
a33 planear e organizar / idem e solução de problemas
a34 satisfação dos trabalhadores / satisfação de trabalhadores e utentes
Empowerment (devolvimento)
a41 discurso da competição pelo poder / linguagem e valores comuns
a42 conformismo à hierarquia / primado ao sistema auto-regulado
a43 primado das tarefas / primado das missões confiadas
a44 obediência / autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades
Desenvolvimento do capital de inteligência
a51 informação de circulação hierárquica / redes de elevado valor acrescentado de informação
a52 unidade de trabalho que se isola / unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada
a53 grande grupo / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)
a54 competência / policompetência
Qualidade
a61 suficiência interna / valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]
a62 preocupação com as formalidades / ajustamentos permanentes ditados pelo marketing publico
a63 utente externo / também o utente interno
a64 gosto de fazer / gosto de fazer bem e com utilidade
Leituras:
BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000
JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994
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Capital humano (continuação)______________________________________________________________________
.
Dimensões Campos de observação Institucional Organizacional Grupal Individual
Desempenho a81 Flexibilidade como estratégia
a82 avaliação por um superior / avaliação até 360º
a83 avaliação somente individual / avaliação equipa
a84 “assignment” impessoal / “assignment” personaizado e discutido
Recompensa
a91 adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores
a92 “fringe benefits” ligados a avaliação de desempenho?
a93 reconhecimento de grupo – integração
a94 reconhecimento individual – diferenciação
Gestão provisional
a101 identificação das pessoas certas e de elevado potencial
A102 subemprego ou sobre emprego / número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.
a103 apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos
a104 plano de carreiras individualizado
Inovação
a111 instrumentos de diagnóstico da qualidade e para a resolução de problemas, planeamento e métodos de trabalho
a112 mudanças orientadas para melhorais rápidas
a113 ter ideias / ter ideias mobilizáveis
a114 orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias
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Diagnóstico organizacional______________________________________________
. Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
O Projecto:
Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).
Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida.
O sentido da vinculação
Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.
Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização
A coerência dinâmica e o holograma do sentido
Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal
Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.
Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima.
Leitura:
SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996
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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.
A responsabilização
Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.
Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras.
A confiança, transparência e exemplaridade
As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.
É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente.
A resposta organizativa
A tranversalidade
Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.
Cada serviço ou unidade vive por si.
27
Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.
A variedade na selecção das pessoas
Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.
Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”.
A variedade requerida
Respeito necessário pelas diferenças
Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.
A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica.
A vigilância
Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo.
Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior.
A coevolução criadora
A organização em rede externa
Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.
Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil.
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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.
A valorização dos sucessos internos e externos
Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.
Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias.
A união das contradições
Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do capital (o retorno a curto prazo) e o interesse da dos profissionais.
Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. A dialógica
motriz
Pirâmide direita e invertida
As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.
Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto.
A organização antropogénica
Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos.
Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair.
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Algumas questões actuais sobre a gestão do potencial Humano
___________________________________________________________
.• orientar pequenas iniciativas para o
sucesso
• afastar o mito das certezas
• assumir a Qualidade como principal meta
• aproximar a decisão da execução
• responsabilizar: gratificar ou punir
• profissionalizar / des-funcionalizar
• não aprender por obrigação
• saber sociologicamente quem é o utente
• menos organogramas, mais funcionogramas
• saber construir uma relação entre líder e
colaborador
• todos os serviços são utentes uns dos outros
• saber dar aos objectivos ambição
• criar o sentido de único
• criar um sentido de urgência
• estar atento a todos os sinais
• simplificar, simplificar, simplificar..
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Algumas questões actuais sobre a gestão pública__________________________________________________________________________
• saber construir uma relação entre a Administração e o cidadão.
* todos os serviços são utentes uns dos outros
* saber dar aos objectivos ambição
* criar o sentido de único
* criar um sentido de urgência
* estar atento a todos os sinais
* simplificar, simplificar, simplificar...é sempre possível
* orientar pequenas iniciativas para o sucesso
* afastar o mito das certezas
* assumir a Qualidade
* aproximar a decisão da execução
* responsabilizar: gratificar ou punir
* profissionalizar / des-funcionalizar
* não aprender por obrigação
* saber sociologicamente quem é o actor social
* menos organogramas mais funcionogramas
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- Bibliografia -_____________________________________________
Fundamental: BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000 CUNHA, Miguel; outros; - Manual de comportamento organizacional e gestão; Lisboa, RH editora; 2004, 3ª edição FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996 REGO, Arménio; outros; - A essência da liderança; Lisboa; RH editora; 2003 Complementar: CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996 CÂMARA, outros - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial; Lisboa, D. Quixote, 1997 CÂMARA, Pedro, GUERRA, Paulo ; RODRIGUES, Joaquim – Humanator; Lisboa, D.Quixote, 3ª ed. 1999 CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000 FAVET, Jean – La sociodynamique ; Paris, Éditions d’organisation, 1997 FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001 MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995 PETER, T. - A Gestão em Tempo de Mudança; Lisboa, ed. Biblioteca de Gestão Moderna, 199O REGO, Arménio; outros – Coaching para executivos; Lisboa; Escolar Editora; 2004 RODRIGUES, Ricardo Fabrício – Organizações, mudança e capacidade de gestão; Lisboa, Principia, 1998 ROSNAY, Joel - O Macroscópio: Para uma Visão Global; Porto; Estratégias Criativas, 1995 SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996 STEFANI, X. - La Sociodynamique; Paris, ed d’Organisation, 1983 VALA; J. MONTEIRO, B. outros -Psicologia Social das Organizações; Lisboa, Celta ed.,1994 Nota: Para além desta lista, serão dadas, ao longo do ano, outras indicações bibliográficas complementares que alarguem o campo de estudo ou situem de forma muito específica uma determinada matéria. * Existe uma tradução em língua portuguesa