UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI NAPOLI
“PARTHENOPE”
SCUOLA INTERDIPARTIMENTALE
DI ECONOMIA E GIURISPRUDENZA
Dipartimento di
Giurisprudenza
Corso di Laurea in
Scienze dell’Amministrazione e dell’Organizzazione
Tesi di Laurea in
Economia delle Risorse Umane
LA MISURAZIONE DELL’ INNOVATION SERVICE
NEI SISTEMI DI ACCOGLIENZA CROCIERISTICA: EVIDENZE
EMPIRICHE
TUTOR Chiar.ma Prof.ssa
Assunta Di Vaio
CANDIDATA
Alessia Mazzocca
MATR. 0412000485
ANNO ACCADEMICO 2017/2018
2
I N D I C E
Pag. Par. 1
2
4 3 Note introduttive
9 I. Il ruolo delle risorse umane nelle misure di performance
degli equilibri eco-finanziari
9 1.1 Il capitale umano
18 1.2 Le risorse immateriali nella prospettiva economico-
aziendale
26 1.3 La teoria dell’impresa: le competenze delle risorse umane
34 1.4 Risorse umane e creazione di valore
38 1.5 Il contributo delle risorse umane nella performance
aziendale
43 II. Misure di efficacia delle risorse umane nei sistemi di
accoglienza dei porti crocieristici
43 2.1 Il settore crocieristico
51 2.2 La portualità crocieristica
59 2.3 “Hospitality service concept” nelle destinazioni
crocieristiche
64 2.4 La risorsa umana nelle “hospitality service performance”
delle destinazioni crocieristiche
3
70 III. L’indagine empirica: misure di efficacia nel porto di
Napoli
70 3.1 Premessa metodologica
71 3.2 Il porto di Napoli
75 3.3 Il questionario
3.3.1 L’intervista al crocierista – 3.3.2 Il sondaggio online
85 3.4 Il campione
3.4.1 Il crocierista – 3.4.2 Comunità locale
98
3.5
I risultati della ricerca
3.5.1 Analisi sperimentale dei dati raccolti – 3.5.2 I
principali servizi valutati
118 3.6 Discussione
121 Considerazioni conclusive
125 Riferimenti bibliografici
133 Sitografia
4
Note introduttive
Il business delle crociere sta conoscendo profonde trasformazioni, con un
notevole sviluppo della domanda e dell’offerta. Secondo i dati CLIA1, quello
crocieristico è un settore fortemente in crescita che, sebbene possa essere definito
come “relativamente giovane”, sta riscuotendo grande interesse da parte di alcuni
attori della filiera turistica, invogliandoli ad attivare diversi ed ingenti investimenti
verso questo specifico settore. L’industria crocieristica è un settore che annovera
dal lato dell’offerta numerose tipologie di impresa, anche se finisce con
l’identificarsi con la Compagnia di crociera, la cui offerta è distribuita e venduta
attraverso i canali più o meno classici dell’intermediazione turistica ad un ampio
mercato di domanda. La produzione stessa, però, non può essere compiutamente
realizzata senza l’intervento di altri rilevanti attori, primo fra tutti le società di
gestione dei terminal e dei servizi portuali. Nello specifico, il business crocieristico
ha un significativo impatto economico sui porti d’imbarco e di sbarco poiché genera
flussi di domanda adeguati per garantire uno sviluppo equilibrato e sostenibile,
contribuendo in tal modo alla creazione di nuove opportunità per l’intero territorio
del quale il porto rappresenta un possibile accesso. Emerge, di conseguenza, la
necessità di attuare rapporti di collaborazione tra i diversi operatori e le diverse
strutture organizzative, sia pubbliche che private, che permettano al porto ed al
territorio di differenziarsi dai competitors e divenire maggiormente attrattivi, l’uno
1 https://www.cruising.org/
5
per gli investimenti delle compagnie navali, l’altro per i crocieristi. Nello specifico,
svariati sono i motivi per i quali si preferisce la crociera alle altre tipologie di
vacanza. I turisti la scelgono per l’attrattività e l’innovazione, sempre più crescente,
dei servizi forniti a bordo o per la convenienza: fare una crociera significa infatti
non doversi preoccupare dei bagagli all’arrivo, della sistemazione alberghiera, del
ristorante, della colazione, dei divertimenti; tutto è concentrato in un unico posto e
tutto è già programmato prima della partenza2. Ma un ruolo decisivo è svolto anche
e soprattutto dai luoghi di destinazione previsti dall’itinerario crocieristico e nei cui
porti la nave fa scalo. A riguardo, il fascino paesaggistico, l’ammodernamento e
l’accoglienza della meta sono in grado di generare un passaparola positivo,
sviluppando, in tal senso, nel turista in visita “l’intention to return.”
Obiettivo del presente elaborato di tesi è quello di misurare l’efficacia delle
Aziende Concessionarie nei servizi di interfaccia nave-porto, nei quali rileva oltre
il prezioso contributo fornito dalle risorse umane (Hostess, Security) anche un certo
grado di “innovation”. Il seguente lavoro di ricerca si propone, altresì, di misurare,
da un lato, la percezione/valutazione che i croceristi, in visita nella città di Napoli,
attribuiscono ai servizi di accoglienza offerti dalla stessa città di destinazione e,
dall’altro, di comprendere, in una visione integrata nave-città, la percezione del
concept del Terminal crocieristico per la comunità locale. Allo scopo di perseguire
i suddetti obiettivi, il lavoro, dopo una fase preliminare di Desk research, è stato
sviluppato attraverso un’indagine empirica, la quale fa parte, in realtà, di un
2 https://www.crazycruises.it/2014/08/08/6-buoni-motivi-per-scegliere-una-vacanza-in-crociera/
6
progetto di ricerca ben più ampio. In particolare si è proceduto alla
somministrazione di 206 questionari semi-strutturati ai crocieristi in transito nel
periodo dal 20/10/2017 al 12/12/2017, nonché alla somministrazione di un
questionario, anch’esso semi-strutturato, a un campione di 2000 cittadini partenopei
nel periodo da 01/03/2018 al 29/04/2018. Al fine di perseguire l’obiettivo del
lavoro, la tesi si struttura in tre capitoli.
Nel primo capitolo si procede sotto il profilo dottrinale a delineare l’importanza
strategica delle risorse immateriali, e più nello specifico del capitale umano,
nell’assetto organizzativo dell’impresa. Il capitale umano si identifica con le qualità
imprenditoriali, organizzative e lavorative delle persone che concorrono a costituire
l’istituto aziendale. In altri termini, esso è rappresentato dall’insieme di conoscenze
e capacità possedute dalle risorse umane che operano all’interno dell’azienda.
Nell’attuale contesto, caratterizzato da un’economia fondata principalmente sulla
tecnologia dell’informazione, il ruolo delle persone è preponderante. Si rileva
quindi la centralità delle risorse umane nel processo di creazione del valore.
Nel secondo capitolo, si passa alla valutazione dell’importanza che le risorse
umane rivestono nei servizi di accoglienza dei porti crocieristici. Allo scopo
particolare attenzione è attribuita all’analisi del settore crocieristico che si sta
trasformando in un ramo in grado di attrarre ingenti investimenti, nel quale i diversi
attori, sembrano avere un sempre crescente interesse verso decisioni che prevedono
nuove forme di organizzazioni produttive e modalità di collaborazione per
l’attuazione di scelte strategiche innovative.
7
Conclude il lavoro l’indagine empirica volta a rilevare l’efficacia e
l’importanza che il porto di Napoli riveste per il crocierista, da un lato, in termini
di soddisfazione dei servizi offerti dal terminal e di accoglienza della città di
destinazione, e per la comunità locale, dall’altro, con l’obiettivo di meglio
configurare il ruolo assunto dal terminal nella filiera logistico-portuale. In
particolare, si è cercato di capire se questi resta un mero braccio operativo della
nave, se si configura come punto di riferimento per il crocierista sbarcato o se,
invece, riesce a ritagliarsi un suo spazio anche nella dimensione della comunità
locale. Il capitolo si sviluppa con l’elaborazione dei dati ottenuti dall’intervista e
dal sondaggio, e alcuni chiarimenti sulla metodologia impiegata.
Ringrazio anzitutto la Prof.ssa Assunta Di Vaio per avermi seguita in questi
mesi senza mai farmi mancare il suo sostegno e i suoi preziosi consigli, aiutandomi
e accompagnandomi nella realizzazione della tesi. Mi ha accompagnata passo a
passo in questo percorso, insegnandomi e chiarendomi dubbi e incertezze ogni
qualvolta ne ho avuto bisogno, permettendomi, con questo progetto, di lavorare al
suo fianco e facendomi sentire ogni giorno fiera e orgogliosa di questo lavoro. Un
ringraziamento particolare va a mia madre: la mia più fidata consigliera e il mio
punto di riferimento. Mi ha sempre sostenuta nell’affrontare ogni difficoltà, mi ha
consigliato nelle scelte più difficili, mi ha asciugato le lacrime durante le sconfitte,
mi ha sgridata per spronarmi a dare il massimo, sempre. A mia sorella maggiore, la
mia alleata e il mio mentore. Sempre pronta ad ascoltarmi e a sostenermi. Sempre
pronta a tendermi la mano nei momenti di sconforto. Alla mia dolce nonnina: una
8
seconda mamma. Presenza ineguagliabile e inestimabile. Grazie perché senza di voi
non sarei mai arrivata fino in fondo a questo difficile, lungo e tortuoso cammino.
Questa tesi la dedico a voi che siete la mia famiglia, il mio più grande sostegno e la
mia guida. Alla mia migliore amica, Roberta, che ha condiviso con me gli anni
migliori della mia vita. Mi è stata accanto con affetto e dedizione e mai
dimenticherò il sostegno e la profonda amicizia che in questi anni mi ha regalato.
Voglio ringraziare una persona unica e speciale, Gennaro, il mio fidanzato, il mio
migliore amico, la mia spalla su cui piangere. Incontrarti ha cambiato la mia
esistenza. Non ti sarò mai grata abbastanza per tutto quello che, nel tempo, hai fatto
per me. Grazie perché hai colorato la mia vita e grazie perché hai creduto in me
sempre, incitandomi a rialzarmi e a riprendere il cammino. Sei stata la mia luce, il
mio faro nella notte. È a te che dedico questo traguardo ed è con te che mi auguro
di passare il resto della vita.
Alessia Mazzocca
9
CAPITOLO I
Il ruolo delle risorse umane nelle misure di
performance degli equilibri eco-finanziari
1.1 Il capitale umano
Il tema della rilevanza economico-contabile del “capitale umano” nelle imprese
rappresenta un argomento di frontiera, dove i contributi delle diverse aree
disciplinari si confrontano in un processo di produzione cumulativo delle
conoscenze (F. Alvino, 2000, p. 1)3. L’intelligenza, sebbene concetto astratto e non
osservabile, è incorporata nell’uomo, così che essa può essere studiata ad un livello
individuale di analisi; tuttavia, il valore economico prodotto dall’intelligenza
umana non è attribuibile unicamente all’individuo, ma risulta dipendente da
molteplici condizioni per cui il valore delle risorse umane può essere analizzato a
livello di impresa, a livello di mercato esterno del lavoro, a livello individuale
(Mahoney, 1983)4. Queste posizioni, riconducibili agli studi di scienza del
comportamento, sono perfettamente coerenti con la tradizione di studi economico-
aziendali che riconosce la natura sistemica dell’azienda e la necessità di considerare
i risultati della “coordinazione economica in atto” come il frutto delle operazioni e
3 Alvino F. (2000), Le competenze e la valutazione del capitale umano in economia aziendale, G.
Giappichelli Editore, Torino. 4 Mahoney T.A. (1983), Approaches to the definition of comperable worth, in Accademy of
Management Review, n. 8.
10
dei processi svolte da tutte le persone che partecipano all’azienda (Airoldi, Brunetti,
Coda, 1994)5. La natura “sistemica” dell’azienda giustifica, se non rende addirittura
necessaria, un’indagine più approfondita del ruolo delle persone che, con le loro
caratteristiche in termini di conoscenza, bisogni e valori costituiscono l’elemento
critico per la realizzazione dei fini aziendali e per il raggiungimento delle condizioni
di efficienza (Zanda et al., 1993)6. Nell’ambito della tradizione di studi economico-
aziendali, si può rinvenire la certezza del ruolo baricentrico della conoscenza
posseduta dalle risorse umane nell’influenzare i profili competitivi aziendali e i
risultati in termini di valore economico generato (F. Alvino, 2000, p. 3). Appare
estremamente complesso definire in modo univoco un concetto, quello di capitale
umano, che si caratterizza per la molteplicità e la dinamicità delle relazioni con il
capitale intellettuale dell’impresa, ossia le competenze aziendali o le sue risorse
immateriali (Buttignon, 1996)7. Il capitale umano si identifica quindi con le “qualità
imprenditoriali, organizzative e lavorative delle persone che concorrono a costituire
l’Istituto aziendale” (Amodeo, 1964, p. 627)8 che, in combinazione con gli altri
elementi immateriali del patrimonio aziendale, costituiti dal capitale organizzativo,
inteso come l’insieme delle conoscenze operative e delle routine aziendali, e dal
capitale relazionale, ossia dalla reputazione acquisita dall’impresa sui mercati e nei
sistemi locali in cui opera, rappresenta il “capitale intellettuale” dell’impresa
5 Airoldi G., Brunetti G. e Coda V. (1994), Economia Aziendale, Il Mulino, Bologna. 6 Zanda G., Lacchini M. e Oricchio G. (1993), La valutazione del capitale umano dell’impresa,
Giappichelli Editore, Torino. 7 Buttignon F. (1996), Le competenze aziendali, Utet, Torino. 8 Amodeo D. (1964), Ragioneria Generale delle Imprese, Giannini Editore, Napoli.
11
(Alvino F., 2000, p. 5). Queste prime considerazioni mettono già in evidenza una
sostanziale peculiarità dell’approccio aziendalistico, che non si riferisce ad un
generico significato di capitale umano ma fa, invece, riferimento a capacità
individuali impiegate in un contesto firm specific, all’interno del quale assumono
valori significativi per quel contesto: le competenze degli individui contribuiscono
a generare competenze aziendali in senso ampio e sono quindi valutate per il loro
contributo alla generazione di conoscenze condivise e diffuse all’interno
dell’impresa. L’economia emergente, fondata sulla tecnologia dell’informazione,
vede preponderante il ruolo delle persone che incorporano le conoscenze per cui è
possibile affermare che il capitale umano tende a rappresentare la maggior parte del
capitale intellettuale dell’impresa o del suo patrimonio di competenze aziendali,
frutto dell’interazione sistemica tra gli elementi della struttura aziendale
(conoscenze delle persone, potenzialità tecniche, ecc.) e le combinazioni
economiche d’impresa (F. Alvino, 2000, p. 6). Il valore economico non dipende,
quindi, esclusivamente dalla materialità dei processi aziendali e delle risorse
impiegate, quanto invece in modo sempre maggiore dalla capacità delle imprese di
acquisire, creare, accumulare e utilizzare risorse intangibili, basate
sull’informazione (Itami, 1987)9. In particolare, può essere considerato come una
combinazione di diversi fattori:
9 Itami M. (1987), Mobilizing Invisible Assetts, HarvardUniversity Press, Cambridge Mass. Trad. it.
(1988), Le Risorse Invisibili, Isedi, Torino.
12
• Le caratteristiche individuali delle persone (intelligenza, energia, attitudine
positiva e così via);
• La capacità di imparare (prontezza, immaginazione, creatività);
• La predisposizione a condividere le informazioni (lavoro di squadra,
orientamento verso obiettivi condivisi).
13
Figura n. 1 – Valore dell’impresa, capitale intellettuale e capitale umano
Fonte: ns. adattamento da Edvinsson e Malone, 199710.
Nell’ultimo periodo sono sempre di più le aziende che scelgono di puntare su
questi elementi e per questo creano programmi finalizzati al miglioramento
dell’esperienza dei propri dipendenti. Lo scopo principale è generare soddisfazione,
benessere e senso di appartenenza nei confronti dell’azienda. Per questo motivo le
10 Edvinsson L. e Malone M.S. (1997), Intellectual Capital; realizing your company’s true value by
finding its brainpower, Harper Business.
Valore
dell’impresa
Capitale di
bilancio
Capitale
intellettuale
Capitale
strutturale Capitale
umano
Capitale
relazionale
Capitale
organizzativo
dell’impresa
Competenze
Routines
Metodologie
Conoscenze
Relazioni
Credibilità
Fiducia
Valori
Competenze
14
imprese hanno iniziato a utilizzare nuovi modelli organizzativi che analizzano le
competenze e le attitudini personali. Queste nuove modalità di organizzare
l’impresa permettono lo sviluppo di strumenti efficienti per la gestione, il controllo,
la valutazione e la comunicazione tra i diversi reparti. Investire sull’esperienza dei
dipendenti significa investire in capitale umano e costruire una cultura aziendale
forte e vincente. Ecco perché oggi le aziende decidono di valorizzare i propri
lavoratori per rendere l’impresa più competitiva e produttiva11. In un’economia
sempre più basata su elementi immateriali, i tradizionali modelli di analisi strategica
vanno considerati alla luce della rilevanza assunta dalle risorse e dalle competenze
aziendali. Le tematiche della valutazione e della rappresentazione del capitale
umano o meglio del suo contributo al conseguimento di risultati economici
superiori alla normalità, sono state trattate da diverse discipline.
Tra queste, risulta interessante approfondire gli studi di Human Resource
Accounting, intesa come modello di analisi per la valutazione quantitativa del
capitale umano e più precisamente come un processo di assegnazione, definizione
del budget e segnalazione del costo delle risorse umane sostenute in
un’organizzazione, inclusi salari, stipendi e spese di formazione. La Human
Resource Accounting quindi, comporta non solo la misurazione di tutti i
costi/investimenti associati all’assunzione, al collocamento, alla formazione e allo
sviluppo dei dipendenti, ma anche la quantificazione del valore economico delle
persone in un’organizzazione (F. Alvino, 2000, p. 21). La Human Resource
11 http://blog.bvolution.it/importanza-capitale-umano-azienda
15
Accounting deriva le proprie origini teoriche anche dagli studi sull’organizzazione
umana, tipici della psicologia industriale e della ricerca sul comportamento
organizzativo, condotti da Likert (1967), per il quale è necessario ricondurre i
giudizi di efficienza ed efficacia sull’impresa alla qualità dell’organizzazione
umana in quanto ogni aspetto dell’attività dell’azienda è determinato dalla
competenza, dalla motivazione e dall’efficienza generale della sua organizzazione
umana, per cui di tutti i compiti svolti dal management, la gestione della
componente umana è il compito centrale e il più importante (Likert, 1967, p. 1)12.
Secondo Likert (1971), la Human Resource Accounting serve i seguenti scopi in
un’organizzazione:
• Fornisce informazioni sui costi/valore per prendere decisioni di gestione
sull’acquisizione, l’allocazione, lo sviluppo e il mantenimento delle risorse
umane al fine di ottenere un rapporto costo-efficacia;
• Permette al personale dirigente di monitorare efficacemente l’utilizzo delle
risorse umane;
• Fornisce una base solida ed efficace per il controllo delle risorse umane,
ovvero se l’attività è apprezzata, esaurita o conservata;
• Aiuta nello sviluppo dei principi di gestione classificando le conseguenze
finanziarie di varie pratiche.
12 Likert R. (1967), The Human Organization: Its Management and Value, McGraw-Hill Book
Company; versione italiana Likert R. (1973), Il fattore umano nella organizzazione, Isedi, Milano.
16
Le persone sono risorse organizzative dotate di valore e, ai fini della gestione,
le risorse umane devono essere considerate come gli altri asset aziendali. La
necessità di una valutazione delle risorse umane è il risultato di una crescente
preoccupazione per la gestione delle relazioni umane nel settore. Misurare il valore
delle risorse umane può aiutare le organizzazioni a documentare accuratamente le
proprie risorse. Gli studiosi di Human Resource Accounting, come anticipato,
hanno focalizzato la loro attenzione principalmente sul problema della
rappresentazione in bilancio del capitale umano in quanto asset patrimoniale. La
Human Resource Accounting, infatti, si pone l’obiettivo di rispondere all’esigenza
di fornire un metodo per la misurazione sistematica sia del valore del patrimonio
del lavoro, inteso come l’utilità futura per l’impresa del lavoro delle persone, sia
del totale valore patrimoniale creato, attribuibile alla attività di gestione del
personale, ai fini informativi interni ed esterni (F. Alvino, 2000, p. 24). Secondo gli
studiosi di Human Resource Accounting tre sono le principali finalità di tale filone
di studi:
1. Fornire informazioni quantitative sul costo e sul valore delle persone
operanti in azienda
2. Agire da framework per il processo decisionale sia del management sia dei
destinatari dell’informativa esterna del bilancio
3. Fungere da stimolo per coloro che hanno responsabilità decisionali
all’interno dell’azienda ad adottare una prospettiva basata sulle risorse
umane.
17
Il principale limite degli studi di Accounting è rinvenibile nell’approccio
focalizzato in modo quasi esclusivo sul problema della rilevazione contabile del
capitale umano, che sembra condurre ad una visione prevalentemente
patrimonialista piuttosto che ad un approccio sistemico tipico dell’economia
aziendale. In altri termini, gli studi di Human Resource Accounting si sono
focalizzati principalmente sulla stima del valore della persona umana in sé,
piuttosto che sul valore delle conoscenze e delle competenze che l’organizzazione
e la gestione di tali risorse genera. Considerato che le condizioni di produzione
connesse al lavoro (ossia le risorse umane e le conoscenze che le stesse posseggono)
non sono interamente controllate dall’azienda, esse non possono trovare
rappresentazione in bilancio come asset patrimoniali, come sostenuto invece dalla
Human Resource Accounting, per cui, piuttosto che un’analisi sotto il profilo
contabile, è opportuna un’analisi di tipo strategico che pone in luce la necessità di
considerare le capacità delle persone come la base del vantaggio competitivo
aziendale, in grado di influenzare le performance dell’impresa. L’approccio
economico-aziendale prende in considerazione anche l’analisi delle potenzialità
dell’assetto tecnico e dei meccanismi organizzativi e culturali, capaci di
determinare la creazione, l’accrescimento e la valorizzazione delle conoscenze e
delle capacità del personale aziendale. Secondo questo schema, risulta più agevole
classificare il capitale umano dell’impresa che deve intendersi, in un’accezione
ampia, come principale propulsore del potenziale conoscitivo e relazionale
18
aziendale, frutto della combinazione tra elementi personali, sistemi organizzativi e
competenze aziendali condivise (Alvino F., 2000, pp. 27 e seg.).
1.2 Le risorse immateriali nella prospettiva economico-
aziendale
Il contesto ambientale nel quale le imprese si trovano attualmente ad operare
è caratterizzato sempre più da un elevato grado di complessità. I cambiamenti negli
scenari socio-economici, la crescente competizione dovuta alla globalizzazione13
ed ai processi di internazionalizzazione, la dematerializzazione14 delle attività
produttive, sono alcuni dei tratti evolutivi che condizionano in maniera
significativa la composizione delle imprese e del loro operato. In particolare,
l'allargamento dei mercati e le profonde innovazioni tecnologiche ed informatiche
rappresentano i due fenomeni che maggiormente hanno modificato la struttura
aziendale. La competitività dell'impresa risulta sempre più dipendere dalla sua
capacità di innovare e di stringere collaborazioni ed alleanze con i suoi
interlocutori, sia esterni che interni, fondate su legami di fiducia. Tali
caratteristiche sono sintetizzabili nel complesso di risorse di conoscenza, centrate
sui flussi informativi, in grado di conferire all'impresa quel carattere di distinzione
13 Interessante è a tal proposito il contributo di Bazoli il quale analizza il fenomeno secondo due
differenti prospettive: globalizzazione dei prodotti economici e delle conoscenze. G. BAZOLI,
Mercato e disuguaglianza, Morcelliana, Brescia, 2006. 14 E. RULLANI, L'impresa reale e le sue prospettive: una mappa dell'evoluzione in corso, in
«Finanza, Marketing e Produzione», supplemento al n. 4 del 1994.
19
e di differenziazione determinante per vincere la sfida competitiva (Coda V., 1985,
p. 44)15. In questo contesto, si inserisce un modello di patrimonio aziendale che si
amplia fino a ricomprendere non solo risorse connotate da materialità, ma anche
tutto quel complesso variegato di elementi intangibili (D. Amodeo, 1987, pp. 125-
126)16, riconducibili alle competenze, alle abilità ed alle risorse relazionali che, in
sinergia con gli elementi fisici, contribuiscono al successo dell'impresa,
indirizzandola verso traiettorie di sviluppo. Le opportunità di crescita dell'impresa
sono determinate dai condizionamenti espressi dalle forze ambientali che possono
minare la sopravvivenza ed il dinamismo della stessa e, soprattutto, dalla capacità
di creare ed, al contempo, difendere il proprio vantaggio competitivo. In
quest'ottica, si inserisce il ruolo delle risorse intangibili, vale a dire il patrimonio
di capacità umane, commerciali, organizzative possedute dalle unità produttive,
quali variabili critiche per il successo dell’impresa (U. Bertini, 1995, pp. 95 e
seg.)17, in grado di determinare la sopravvivenza della stessa nel tempo (A.
Renoldi, 1992, p. 20)18 che, attraverso costanti incrementi ed aggiornamenti, si
15 Cfr. Coda V., Valori imprenditoriali e successo dell’impresa, Finanza, Marketing e Produzione,
giugno 1985, p. 44. 16 Tra gli altri, le risorse in parola sono interpretate da Amodeo come “circostanze” o “modi di
essere” del capitale d'impresa che contribuiscono a dare ad esso, e alla complessa misura del reddito,
una certa particolare fisionomia ed altezza». D. Amodeo, Ragioneria generale delle imprese,
Giannini, Napoli, 1987, pagg. 125-126. 17 Di sicuro interesse, risulta il pensiero di Bertini, che ritiene il successo di un'impresa legato alla
presenza di determinate condizioni tra le quali l'efficienza produttiva, l'autonomia finanziaria, la
potenza
commerciale e la capacità organizzativa. U. BERTINI, Scritti di politica aziendale, Torino, 1995,
pp. 95 e ss. 18 «I fattori aziendali immateriali si sostanziano nell'efficacia dei comportamenti strategici messi in
atto dall'impresa, onde lo studio e l'esame critico di questi ultimi appare un passo necessario per
giudicare della capacità di resistenza nel tempo dei primi». A. RENOLDI, La valutazione dei beni
immateriali, Egea, Milano, 1992, p. 20.
20
trasformano in elementi distintivi, in grado di connotare l'unicità dell'impresa e
determinare le sue performance positive nel lungo termine. Da un punto di vista
strategico il fulcro dell’attività dell’impresa è visionare e indirizzare il processo di
gestione delle risorse in modo tale da conseguire al meglio gli obiettivi (Ansoff H.
I., 1979, p. 8)19. In sede di pianificazione l’impresa che vuole mantenere un
vantaggio competitivo ripensa alla definizione e alle peculiarità dei propri fattori
produttivi e alle relazioni, nonché alle dinamiche, che li caratterizzano. Il processo
decisionale non può, quindi, avvenire senza una focalizzazione volta
all’individuazione dei fattori critici del successo aziendale, ossia di quelle variabili
che permettono all’azienda di acquisire una posizione differenziale (Airoldi G. –
Brunetti G. – Coda V., 1994, p. 373.)20 nei confronti dei concorrenti. A fronte
dell'accresciuta rilevanza del patrimonio immateriale, si riscontrano carenze di
tipo informativo sullo stesso, riconducibili alle caratteristiche specifiche degli
intangibili, tra le quali la più selettiva in tal senso è rappresentata
dall'impossibilità per alcuni di essi di intravedere un trasferimento autonomo dal
complesso aziendale in cui gli stessi sono impiegati. Si pensi alle competenze di
vario tipo, alla leadership, alla soddisfazione ed alla fedeltà della clientela,
19 Cfr. Ansoff H. I., Strategic management, Londra, MacMillan, 1979, p. 8. 20 Sul concetto di differenziazione all’interno di una strategia competitiva di base Airoldi, Brunetti
e Coda si esprimono in tal senso: «Le aziende che mirano ad una strategia di differenziazione rispetto
ai concorrenti puntano ad essere uniche nel proprio settore in rapporto ad alcune variabili ritenute
importanti dai clienti. La differenziazione può basarsi su numerosi elementi: la qualità intrinseca del
prodotto, i tempi e le modalità di consegna, il livello tecnologico del bene offerto, l’immagine,
l’assistenza e così via. L’eccellenza riguardo ad uno o più aspetti ritenuti importanti dal consumatore
consentono alle imprese che perseguono questa strategia di ottenere prezzi superiori rispetto alla
concorrenza e di compensare così i maggiori costi che una strategia di differenziazione può
comportare», Airoldi G. – Brunetti G. – Coda V., Economia aziendale, Bologna, Il Mulino, 1994, p.
373.
21
all'immagine aziendale, interna ed esterna, sono tutte risorse non separabili ed
autonomamente cedibili. La non separabilità è strettamente correlata alla difficoltà
di pervenire ad una misurazione quantitativa della stesse. Tale peculiarità non
consente una rappresentazione adeguata delle risorse immateriali nei bilanci
d'esercizio delle imprese (Alvino F., 2000, pp. 57 e seg.). La definizione di capitale
in ambito aziendale riflette pertanto la profondità della prospettiva sistemica e si
presenta come concetto complesso e relativo. Il capitale, infatti, deve talora
considerarsi come un insieme di parti interconnesse, o meglio, complementari, che
nei riguardi economici ha necessariamente un valore diverso da quello che
potrebbe risultare da valori attribuiti ai singoli elementi. La riunione di tanti
disparati elementi non è allora unicamente la somma delle parti, ma è piuttosto
l’unità di esse costituita in complesso economico (Zappa, 1950, pp. 61 e seg.)21.
La nozione di capitale quindi sfugge a tentativi risolutori di pervenire ad una
definizione generale ed univoca nel suo significato economico.
Nella prospettiva economico-aziendale gli elementi immateriali fanno parte
del patrimonio aziendale al pari di quelli materiali. Ciò che rileva è la capacità
dell’elemento, materiale o immateriale che sia, di partecipare alla produzione di
ricchezza dell’azienda che ne possiede la disponibilità, contribuendo quindi alla
redditività dell’impresa (Zappa, 1950, pp. 68 e seg.).
Tanto premesso, vediamo qual è il ruolo che gli studiosi di economia
aziendale riconoscono al capitale umano nell’impresa. Al riguardo, si ritiene
21 Zappa G. (1950), Il reddito d’impresa, Giuffrè Editore, Milano.
22
opportuno riportare la definizione di azienda formulata da Amodeo nel 1964.
Secondo l’autore, l’azienda è un istituto economico unitario e duraturo, costituito
da un complesso di persone e di beni economici e diretto al soddisfacimento dei
bisogni umani il quale, in vista di tale fine, svolge processi di acquisizione, di
produzione e di consumo continuamente coordinati in sistema ancorché mutevole
negli aspetti e variabile nelle dimensioni (Amodeo, 1964, p. 10)22. Da tale
definizione emerge la centralità dell’uomo, che è elemento determinante della
dinamica delle combinazioni economiche d’impresa ed il cui soddisfacimento
rappresenta la finalità dell’attività aziendale. Alcuni studiosi hanno individuato
una classe particolare di condizioni patrimoniali di produzione, definite
immobilizzazioni immateriali endogene, che permette di giungere ad una
definizione di patrimonio in senso lato che valorizza il ruolo della componente
umana (Alvino F., 2000, p. 61). Tali classi di attività immateriali sono
riconducibili all’operare dell’effetto-sistema” aziendale e sono identificabili come:
• metodologie operative, incorporate nelle routine aziendali; sono sviluppate
nelle varie aree di attività e, quindi, sono relative a ricerca, vendita,
trasformazione tecnica, organizzazione del lavoro. Per le stesse viene
utilizzato in proposito il termine know-how.
• Le conoscenze, particolarmente di ambiente, sono relative per esempio alle
informazioni ed alle normative di settore, al comportamento degli altri
attori del contesto ambientale, ecc.
22 Cfr. Amodeo D. (1964), Ragioneria Generale delle Imprese, Giannini Editore, Napoli, p. 10.
23
• Le relazioni esterne tra l’impresa e gli attori che interagiscono con essa
dall’esterno sono identificabili con l’intensità e la qualità dell’immagine
aziendale nei confronti degli stakeholder.
• Le relazioni interne, infine, sono intese come l’intensità e la qualità delle
relazioni tra persone e gruppi all’interno dell’azienda.
Gli elementi descritti, pur trovando una limitata espressione nel capitale di
bilancio per una serie di motivi principalmente riconducibili alla loro scarsa
concretezza, all’indeterminatezza del loro costo ed alla non cedibilità degli stessi
a terzi, rappresentano le risorse su cui l’impresa fonda il proprio differenziale
competitivo, risorse strettamente dipendenti dalle capacità personali degli
individui (Airoldi G. – Brunetti G. – Coda V., 1994).
Sulla base di tale classificazione, le risorse intangibili possono essere
ricondotte a tre tipi essenziali (Coda, 1991):
• risorse conoscitive. Tra le risorse conoscitive rientrano le conoscenze di
ambiente, le metodologie operative e le routine aziendali;
• risorse reputazionali. Tra le risorse reputazionali rientrano le relazioni
esterne, la fiducia e la credibilità;
• relazioni interne. Tra le relazioni interne, infine, rientrano il commitment,
la cultura aziendale e lo stato d’animo dei dipendenti.
Tale classificazione ha il vantaggio di esplicitare, in modo più netto rispetto
24
ad altre interpretazioni, la classe di risorse immateriali delle relazioni interne23.
Figura n. 2 – La classificazione delle risorse intangibili
Fonte: ns. elaborazione su Coda, 1991.
Da un punto di vista strategico, il vantaggio competitivo conseguito
dall’azienda sarà tanto maggiore quanto più elevata sarà la capacità della stessa di
23 Le relazioni interne che si originano e si esauriscono all’interno dell’azienda, sono tipicamente
rappresentate dalla cultura aziendale, dallo stato d’animo dei dipendenti, dalla capacità del
management, come la capacità dell’impresa di gestire le informazioni. Appartiene a questo contesto
l’impegno verso l’organizzazione che possiamo definire il “legame psicologico che risulta
dall’allineamento fra le aspettative dell’individuo e quelle dell’impresa o in altri termini dalla
mancata violazione del contratto psicologico sottostante alla relazione d’impiego” (Audia et. Al.,
1995, p. 267). L’impegno verso l’organizzazione, influenzando le prestazioni individuali, consente
una maggiore accettazione degli obiettivi strategici d’impresa da parte del personale e genera
atteggiamenti caratterizzati da maggiore responsabilità verso i colleghi e l’organizzazione. La
letteratura sul goal setting, infatti, ha mostrato una relazione positiva tra prestazioni degli individui
e impegno verso l’organizzazione. Maggiore è l’impegno profuso dalle persone nell’attuare gli
obiettivi di lavoro, superiori saranno le prestazioni individuali. Le prestazioni individuali superiori,
infatti, dipendono dal grado di appropriazione degli obiettivi dell’organizzazione, sia in termini di
identificazione con essa, sia in termini di internalizzazione dei valori di un’organizzazione.
Risorse
intangibili
Risorse reputazionali
- Relazioni esterne
- Fiducia
- Credibilità
Risorse interne
- Commitment
- Cultura aziendale
- Stato d’animo dei dipendenti
Risorse conoscitive
- Conoscenze di ambiente
- Metodologie operative
- Routine aziendali
25
rendere tali risorse intangibili firm specific. Si giunge dunque ad una definizione
di patrimonio in senso lato, contenente anche elementi cognitivi e relazionali. Tale
concetto risulta più idoneo ad esprimere il complesso di tutti gli elementi che
entrano di fatto nella combinazione produttiva e concorrono sostanzialmente a
determinare il successo dell’impresa, tra questi le risorse umane (Cavalieri e
Ranalli, 1994, p. 40)24. In realtà, anche nella formulazione più rigida che tende ad
escludere le condizioni di persona dal patrimonio aziendale in senso proprio, il
ruolo delle risorse umane viene rivalutato nel concetto di patrimonio in senso
ampio. Quest’ultime sono quindi definibili come il frutto di un processo di
accumulazione interno il quale, in concomitanza con un processo di scambio con
l’esterno, consentono la creazione del valore aziendale (Alvino F., 2000, p. 67).
In tal senso Ferrando (1994)25 individua, oltre all’appropriatezza, l’unicità
quale caratteristica fondamentale delle risorse aziendali ed evidenzia la necessità
di proteggerle dall’imitazione e dalla riproduzione da parte di altre imprese. I
meccanismi di isolamento delle risorse intangibili più efficaci risultano essere
quelli legati alla conoscenza ed all’informazione, ovvero le conoscenze si
traducono in risorse aziendali difficilmente imitabili e riproducibili quando esse
sono:
• Tacite, ossia non codificate ed incorporate implicitamente nei
comportamenti collettivi praticati dalle imprese;
24 Cfr. Cavalieri E. e Ranalli F. (1994), Appunti di Economia Aziendale, Edizioni Kappa. 25 Cfr. Ferrando P.M. (1994), Complementi di Economia Aziendale, Genova.
26
• Complesse, ossia frutto di una molteplicità di informazioni che si
combinano per configurare una competenza originale;
• Elementi di un sistema, ossia valorizzabili solo nell’ambito di un
appropriato contesto aziendale.
Ciò che rileva secondo gli studiosi di economia aziendale è la disponibilità
delle risorse per l’azienda. Sono quindi componenti del patrimonio tutti quegli
elementi, materiali o immateriali, che sono legati da una relazione di disponibilità
all’azienda.
1.3 La teoria dell’impresa: le competenze delle risorse umane
In un’economia sempre più basata su elementi immateriali, i tradizionali
modelli di analisi strategica vanno riconsiderati alla luce della rilevanza assunta
dalle risorse e dalle competenze aziendali. La pianificazione strategica, quindi,
deve partire dall’individuazione delle risorse e delle capacità distintive
dell’impresa per valutarne la coerenza con le condizioni competitive poste
dall’ambiente26. Alla luce di quanto appena detto, il valore economico non dipende
esclusivamente dalla materialità dei processi aziendali e delle risorse impiegate,
quanto invece in modo sempre maggiore dalla capacità delle imprese di acquisire,
creare, accumulare e utilizzare risorse intangibili27, basate sull’informazione
26 Cfr. Grant R.M. (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implication for
Strategy Formulation, in California Management Review. 27 Questo concetto, che rappresenta il paradigma fondamentale della resource based view, può
meglio essere compreso considerando la metafora di Itami (1988, p. 36), il quale considera “il
27
(Itami, 1987).
La gestione del capitale umano costituisce una delle funzioni fondamentali
attraverso cui si manifesta l’attività di gestione da parte dell’elemento personale
dell’azienda28 che si caratterizza per il crescente contributo in termini strategici
alla generazione del valore aziendale. Il fattore umano è diventato quindi una
risorsa preziosa il cui valore è sempre più collegato alla qualità dell'organizzazione
del personale, ed è quindi uno strumento competitivo importante dal quale
dipendono i risultati aziendali. Conseguenza della maggiore importanza
riconosciuta alle risorse immateriali è stata un’evoluzione dei modelli di analisi
strategica. Più precisamente, accanto ai principali modelli di analisi dei
comportamenti strategici dell’impresa che si sono concentrati sul rapporto
strategia-ambiente esterno, considerando la strategia come il nesso tra i fattori
interni di un’organizzazione e i rischi e le opportunità generate dal suo ambiente
esterno, nelle discipline manageriali si è affermato un approccio che, esaminando
il nesso esistente tra le caratteristiche interne dell’impresa e performance, ha
posizionato il focus della strategia sulle risorse e sulle competenze aziendali, allo
scopo di identificare, prima, le risorse peculiari dell’impresa e, successivamente,
le relazioni tra risorse, comportamenti e performance (Alvino. F., 2000, p. 43).
Dai tradizionali indicatori contabili si passa pertanto ad espressioni, sia
quantitative che qualitative, in grado di cogliere il contributo delle risorse umane
capolavoro” come la risultante della capacità artistica del pittore piuttosto che delle caratteristiche
dei suoi pennelli. 28 Cfr. Ferrero G. (1980), Impresa e Management, Giuffrè Editore, Milano.
28
alla generazione del valore. Determinante per l’applicazione di puntuali sistemi di
misurazione del capitale umano dell’impresa è l’esigenza conoscitiva del
management finalizzata al controllo strategico ed operativo delle risorse in
questione. Nello specifico, la valutazione e la misurazione delle risorse immateriali
aziendali rappresenta un processo necessario volto a progettare un linguaggio
company specific che supporta lo scambio di esperienze e conoscenze individuali,
puntando a creare risorse e competenze aziendali condivise29. La conoscenza che
veramente conta per innovare e per competere non è infatti solo la conoscenza
astratta, codificabile e trasferibile, che circola nel complesso produttivo di ogni
impresa, ma è anche, e soprattutto, il “know-how” e il “know-why” che derivano
dalla connessione di questa forma di conoscenza con le espressioni concrete,
difficilmente decodificabili ed in linea di principio non trasferibili separatamente
dal capitale umano che le incorpora, con cui si manifestano le competenze
distintive di ogni impresa30. La resource based view offre notevoli spunti per
analizzare la natura del vantaggio competitivo connesso alle specificità
dell’impresa partendo proprio dalla specificazione del concetto di risorse.
Quest’approccio è sostanzialmente coerente con la visione sistemica dell’azienda
tipico della scuola italiana, che pone “la conoscenza, l’organizzazione, il
29 Cfr. Sveiby K., (1998), Intellectual Capital Thinking ahead, in Australian CPA, June. 30 Cfr. Cozzi G., Gambardella A. e Vaccà, S. (1996), La gestione della conoscenza nell’impresa
post-fordista, in M. Sbrana e T. Torre (a cura di), Conoscenza e Gestione del Capitale Umano: la
learning organitation, Franco Angeli, Milano.
29
cambiamento e l’innovazione come momenti centrali della vita economico-
sociale” (Buttignon, 1996, p. 29)31.
Il principale problema connesso al concetto di risorse è che le stesse si
caratterizzano per la loro varietà. Risulta, quindi, necessario procedere
all’individuazione delle caratteristiche distintive e comuni. Una prima
classificazione identifica tre classi essenziali di risorse a disposizione dell’impresa
(Barney, 1991), tra le quali, accanto alle risorse di capitale fisico, vengono distinte
le risorse di capitale umano e quelle di capitale organizzativo. Le risorse di
capitale fisico sono i caratteri materiali della tecnologia utilizzata dall’impresa, gli
impianti ed i macchinari, la collocazione geografica, l’accesso alle materie prime.
Le risorse di capitale umano, invece, sono la formazione, l’esperienza, la capacità
di giudizio, l’intelligenza, le relazioni e l’intuito dei prestatori di lavoro a tutti i
livelli, individualmente considerati. Le risorse di capitale organizzativo, infine,
sono rappresentate dalla struttura formale dei sistemi di reporting dell’impresa,
dalle modalità formali ed informali di pianificazione e controllo, dai sistemi di
coordinamento, dalle relazioni informali tra gruppi di persone nell’impresa e tra
impresa e ambiente32.
In base a tale classificazione, quindi, le capacità sono definite a livello
individuale e sono distinte dal piano delle risorse di capitale organizzativo, inteso
31 Cfr. Buttignon F. (1996), Le competenze aziendali, Utet, Torino. 32 Cfr. Barney J.B. (1991), The Resource Based Model of the Firm: Origins, Implication, and
Prospects, in Journal of Management, vol. 17, n.1.
30
come sistemi e meccanismi organizzativi non appartenenti alle persone che
operano in azienda (Alvino F., 2000, p. 46). Una maggiore articolazione delle
risorse dell’impresa può rinvenirsi in Grant (1992) che offre una classifica
maggiormente segmentata in rapporto alla tipologia di risorse. Nello specifico,
Grant distingue tra:
• risorse finanziarie, sono le capacità di credito dell’impresa ed i fondi
generati internamente;
• risorse fisiche, sono la dimensione, la localizzazione, la sofisticazione
tecnica e la flessibilità degli impianti e dei macchinari, la localizzazione e
gli utilizzi alternativi dei terreni e dei fabbricati, le riserve di materie prime;
• risorse umane, sono la formazione, l’esperienza, l’adattabilità, l’impegno
e la fedeltà dei prestatori di lavoro;
• risorse tecnologiche, sono la dotazione di tecnologie proprietarie, quali i
brevetti, i diritti d’autore ed i segreti di fabbricazione, e l’esperienza
nell’applicazione della tecnologia, ossia il know-how;
• risorse di innovazione, sono i laboratori di ricerca ed il personale tecnico e
scientifico;
• risorse relazionali e di immagine, infine, sono la reputazione presso i
clienti attraverso il possesso di marchi, le relazioni durevoli, l’immagine di
qualità e affidabilità dei prodotti e servizi, la reputazione dell’impresa
verso i fornitori, le banche e gli altri finanziatori, il personale attuale e
potenziale, i governi, le comunità, ecc...
31
In questa seconda classificazione sia le risorse umane che quelle tecnologiche
e di innovazione hanno in comune l’enfasi sulle conoscenze esplicite o tacite
possedute dai dipendenti dell’impresa o, in altri termini, dal suo capitale umano
(Grant, 1992)33.
Le precedenti classificazioni di risorse considerano sia risorse materiali che
immateriali. Con riferimento a queste ultime, però, alcuni autori hanno avvertito
l’esigenza di meglio distinguere in via concettuale i diversi elementi immateriali
(Alvino. F., 2000, p. 48). In tal senso, di particolare rilevanza risulta la distinzione,
piuttosto che tra singole risorse, tra aree di risorse immateriali, in funzione della
fonte da cui esse promanano. In questa prospettiva, Buttignon (1993) ha
identificato due classi di risorse immateriali: la classe delle risorse intangibili di
mercato e quella delle risorse specifiche d’impresa (Buttignon F., 1993)34. Le
risorse di mercato sono i fattori utilizzati in seno all’attività produttiva; esse sono
separabili dal contesto aziendale, sono trasferibili ad altre aziende in quanto
possiedono caratteristiche di utilità tali da poter essere impiegate in altro modo e,
infine, essendo controllate dall’impresa anche se temporaneamente, possono da
essa essere impiegate con la massima discrezionalità. Le risorse di mercato
possono essere sia tangibili che intangibili. Le prime sono risorse fisiche e
finanziarie come terreni, fabbricati, impianti e macchinari, crediti, titoli. Le risorse
33 Cfr. Grant R.M. (1992), Analisi del vantaggio competitivo basata sulle risorse, in Problemi di
Gestione, n. 2. 34 Cfr. Buttignon F. (1993), Le risorse immateriali: ruolo strategico e problematiche di rilevazione,
in Sinergie, n. 30.
32
intangibili, invece, sono quei fattori che trovano espressione nelle attività
immateriali, rappresentano dei modelli contabili come brevetti, marchi, pacchetti
software sviluppati internamente che siano, però, commercializzabili
autonomamente. Le risorse specifiche sono assimilabili alle capacità organizzative
e vanno considerate come i prodotti intermedi generati dall’impresa per
incrementare la produttività delle risorse e conferire flessibilità e protezione al
sistema prodotto/servizio ottenuto.
Le due definizioni proposte, e le successive classificazioni, considerano le
risorse in senso statico, come riserve di fattori produttivi posseduti o controllati
dall’impresa. Tale definizione, però, è insufficiente in un’ottica strategica, in
quanto le riserve rappresentano il frutto di scelte passate e dell’evoluzione
strutturale dei cambiamenti di contesto. Le risorse da sole, infatti, non sono
produttive, in quanto l’attività produttiva richiede il coordinamento finalizzato di
tali insieme di risorse. Alla definizione di risorsa si affianca, quindi, quella di
capacità o competenze aziendali (Alvino F., 2000, pp. 42 e seg.). Secondo Amit e
Schoemaker, le competenze si riferiscono alla capacità dell’impresa di impiegare
le risorse, tipicamente in combinazione, utilizzando processi organizzativi e
meccanismi culturali, per raggiungere determinati risultati. Esse si caratterizzano
come processi, materiali e immateriali, fondati sull’informazione, che sono firm
33
specific e sono sviluppate attraverso complesse interazioni tra le risorse
dell’impresa (Amit e Schoemaker, 1993, p. 34)35.
Dall’interazione tra l’attività umana, vettore delle conoscenze individuali di
“capitale umano”, le risorse di mercato e le capacità specifiche d’impresa nascono
le competenze chiave, definibili anche “core competencies” ovvero l’insieme di
capacità e routine che determinano la base del vantaggio competitivo sostenibile
(Teece etal., 1992)36 e che, manifestandosi sull’intero sistema prodotto/mercato
dell’impresa, ne qualificano la posizione competitiva in uno o più segmenti di
mercato. Le competenze chiave nascono dall’interazione tra l’attività umana,
vettore delle conoscenze individuali di capitale umano, le risorse di mercato e le
capacità specifiche dell’impresa, e definiscono le caratteristiche del sistema
prodotto/servizio che, in definitiva, originano la posizione competitiva
dell’impresa sul mercato.
Nel modello della resource based view le capacità o competenze aziendali
nascono, quindi, da processi di interazione tra le potenzialità insite nelle risorse
umane e di mercato, sostenuti da meccanismi organizzativi e culturali, che sono
difficilmente riproducibili in modo volontario anche per la stessa impresa entro la
quale si sono generate. In particolare, la capacità è intesa, secondo Grant (1992),
come la potenzialità posseduta da un insieme di risorse nello svolgere un’attività.
35 Cfr. Amit R. e Shoemaker P.J.H. (1993), Strategic Assets and Organizational Rent, in Strategic
Management Journal, n. 14, p. 34. 36 Cfr. Teece D.J., Pisano G. e Shuen A. (1992), Firm capabilities, resources and concept of strategy,
in AA.VV., Fundamental Issues in Strategy, Harvard Business School Press, Cambridge.
34
Pertanto, se le risorse sono la fonte delle capacità dell’impresa, le capacità
rappresentano la fonte del vantaggio competitivo. Secondo Ferrando (1994)
nell’interpretazione di quest’approccio teorico, il passaggio dalle risorse ai risultati
economici viene spiegato da due variabili intermedie: le competenze distintive ed
i vantaggi competitivi. Le competenze distintive si sostanziano nella capacità
dell’impresa di fare meglio cose diverse e nuove che le consentono di
differenziarsi rispetto alla concorrenza nel rispondere in modo appropriato ai
bisogni del mercato. Esse si traducono in vantaggi competitivi, cioè in vere e
proprie asimmetrie tra le imprese capaci di rispondere in modo differenziato alle
aspettative del mercato, in presenza di precise e mirate strategie di sfruttamento
dei differenziali di capacità. In sostanza, dunque, le competenze distintive sono un
insieme di skills e tecnologie che consentono ad un’impresa di offrire un
particolare beneficio ai clienti (vantaggio competitivo) e di conseguire, in ultima
analisi, risultati.
1.4 Risorse umane e creazione di valore
L’azienda ha l’obiettivo economico “naturale” di creare valore: si può
affermare che un’azienda vale se il suo valore aumenta, in un arco di tempo
determinato, più delle risorse impiegate. In altri termini, l’azienda è “valida” se il
suo valore aumenta più del costo del capitale, proprio e/o di terzi, utilizzato per
35
finanziarla (Balducci D., 2012, p. 41)37. Il valore creato, però, è difficilmente
quantificabile con i classici strumenti di misurazione aziendale: bilanci, rendiconti,
indici e analisi finanziarie, ecc. Non vi sono, al riguardo, strumenti appropriati di
determinazione. Quando si valuta un’azienda, il valore, creato o distrutto, deve
essere quantificato in maniera globale. La massimizzazione del valore del capitale
di impresa, in un sistema economico di mercato, costituisce indubbiamente
l’obiettivo primario, al punto che il valore del capitale costituisce il più significativo
indicatore della qualità economica della gestione aziendale. La teoria della
creazione del valore ha come fondamento il principio secondo cui l’azienda, in
condizioni di libera economia, perdura e si sviluppa solo generando nuovo valore:
perciò l’autogenerazione di valore è la ragione essenziale della sopravvivenza
dell’azienda nel lungo termine, al fine di mantenere le condizioni di equilibrio e di
garantire la sopravvivenza e lo sviluppo (Balducci D., 2012, pp. 41 e seg.). Le
aziende devono saper coniugare, accanto a una strategia di sviluppo, un’altrettanto
efficace strategia di gestione delle risorse. Come spesso accade, nel momento in
cui il vertice aziendale decide di adottare una specifica strategia di mercato, senza
condividerla con la struttura organizzativa, comunicandola in modo superficiale e
poco chiaro, la complessità viene esasperata sino a scoraggiare l’impegno delle
risorse umane nel raggiungimento dell’obiettivo finale: il profitto. Essere
un’azienda di successo nel mercato concorrenziale del XXI secolo è ormai
sinonimo di innovazione, alla base della quale ci devono essere una “struttura
37 Cfr. Balducci D. (2012), La valutazione dell’azienda, Edizioni Fag, Milano.
36
organizzativa semplice” e una “strategia condivisa” ad ogni livello gerarchico, al
fine di dare un senso alle attività lavorative quotidiane di ciascuno. In tal modo, la
strategia aziendale, se realmente innovativa, condurrà al successo per mezzo anche
di una forte componente motivazionale presente nelle risorse umane (Bianchini M.,
2007, p. 1)38.
Un’azienda per avere successo può puntare sull’innovazione dei processi,
grazie alla quale è in grado di sviluppare le competenze giuste per abbattere gli
elevati costi dell’inefficienza aziendale fisiologica. Il capitale conseguito con
l’attività produttiva dovrebbe continuamente essere reinvestito in ulteriori
miglioramenti, ovvero nello sviluppo di nuovi prodotti e/o processi, soprattutto
attraverso l’investimento in capitale umano (Fig. n. 3). La strategia per un’azienda
è indubbiamente il driver principale del successo, ovvero rappresenta il percorso
per raggiungere l’obiettivo di creare valore (innovare) nella misura adeguata per
competere con successo. Pianificare una strategia significa essere in grado di
misurarne l’efficacia, impegnare le risorse materiali e immateriali in modo
efficiente e garantire la condivisione degli obiettivi da raggiungere da parte di tutta
l’organizzazione. La strategia è fortemente influenzata dalla cultura presente in
azienda e come logica conseguenza dalle risorse umane che la costituiscono.
38 Cfr. Bianchini M. (2007), Il valore della risorsa umana, fonte di innovazione aziendale, it Consult,
p. 1.
37
Figura n. 3 – Il “capitale umano”: fonte del vantaggio competitivo sostenibile
Fonte: Wright, McMahan e McWilliams, 1994.
L’imperativo strategico del mondo aziendale degli ultimi anni è rappresentato
dall’innovazione che per essere efficace in azienda, deve essere caratterizzata da39:
• Continuità: uno dei nemici principali dell’innovazione è la staticità, il fatto
di agganciarsi ad un successo consolidato senza avere la capacità di mettersi
in discussione.
• Globalità: l’innovazione spesso è intesa solo ed esclusivamente quella del
prodotto, tale visione può essere allargata considerando innovazione anche
cambiamenti migliorativi di ogni aspetto organizzativo dal processo
operativo alle metodologie di gestione sino a ricomprendere l’azienda nella
sua globalità.
39 Giovanni Lucarelli “Creatività e innovazione nelle organizzazioni: realizzare l’incredibile”
ticonzero No. 75/2007 www.sdabocconi.it/ticonzero.
Pratiche di gestione
del personale
Capitale umano Comportamenti
del personale
Vantaggio
competitivo
sostenibile
38
• Diffusione: l’innovazione ovviamente non deve essere privilegio di pochi
eletti ma anzi il processo innovativo deve essere condiviso da tutta l’impresa
ad ogni livello gerarchico. Anche chi esegue compiti meramente esecutivi è
chiamato a fare uno sforzo nel migliorare la propria operatività.
L’innovazione è deputata ad avere successo nelle organizzazioni, dalle più
semplici alle più complesse, soprattutto quando:
• è parte integrante della strategia d’impresa;
• è fortemente radicata nella cultura aziendale;
• le risorse umane sono fortemente motivate ad assumere comportamenti
innovativi (Bianchini M., 2007, p. 4).
1.5 Il contributo delle Risorse umane nella performance
aziendale
Nell’ambito della nuova prospettiva strategica per lo studio della gestione delle
risorse umane tematica cruciale è proprio la misurazione dell’efficienza e
dell’efficacia della gestione delle risorse umane in termini di contributo alle
performance aziendali ed alla creazione di valore. A differenza dell’area di
tradizionale interesse della gestione delle risorse umane che, lo ripetiamo, si
soffermava esclusivamente sull’approfondimento della gestione del capitale umano
senza dare importanza al legame della stessa con la strategia ed i risultati aziendali,
39
e che aveva sviluppato complessi sistemi di misurazione e valutazione delle singole
attività della gestione e del loro effetto sul comportamento del personale, i nuovi
approcci, invece, approfondiscono il legame tra le tradizionali manifestazioni di
performance legata ai comportamenti del personale e le performance d’impresa
(Alvino F., 2000, pp. 93 e seg.). Al fine di rendere esplicite le relazioni di causa-
effetto che legano il capitale umano alle performance aziendali, sembra necessario
ed opportuno considerare che nel modello della Resource Based View il valore che
le risorse acquisiscono ed apportano all’impresa dipende in modo sostanziale dalla
loro capacità di contribuire alla formazione di vantaggi competitivi (Lepak e Snell,
1999)40. In questa prospettiva, il capitale umano genera valore in presenza di una
serie di condizioni in grado di determinare la formazione di rendite imprenditoriali.
Il problema di tale impostazione è come misurare le performance legate ai
comportamenti del personale. Al riguardo, alcuni studi hanno usato la soddisfazione
e l’attitudine dei dipendenti, o il clima organizzativo, ed hanno legato tali misure
con variabili di performance aziendale, quali il turnover, la produttività, le vendite,
le performance delle unità organizzative, la soddisfazione dei clienti, la qualità dei
servizi resi, ecc. (Alvino F., 2000, p. 110).
Dalle precedenti considerazioni emerge la necessità di un approccio meno
semplicistico e non riduzionistico della complessa problematica delle relazioni tra
capitale umano, gestione delle risorse umane e performance aziendali. Un
40 Cfr. Lepak D.P. e Snell S.A. (1999), The human resource architecture: toward a theory of human
capital allocation and development, in Academy of Menagement Review, vol. 24, n. 1.
40
approccio che sia in grado di analizzare le modalità attraverso cui le risorse umane
entrano nel processo di creazione del valore, consapevoli che le diverse condizioni
di reperibilità, di costo e di qualificazione del capitale umano possono determinare
sensibili differenziali di valore, diretti o indotti, sulla profittabilità (Bruni, 1999)41.
Allo scopo, il modello proposto da Costa (1993; 1997) di mappa del valore delle
risorse umane (Fig. n. 4), mette in evidenza la forte interrelazione tra il capitale
umano in senso proprio, ossia le capacità e le conoscenze dell’organismo personale,
e le modalità di gestione delle risorse umane nel determinare i differenziali di valore
generati, in coerenza con la prospettiva sistemica che caratterizza lo studio dei
fenomeni aziendali (Alvino F., 2000, pp. 110 e seg.).
Figura n. 4 – La mappa del valore delle risorse umane
Fonte: Costa, 1997.
Le diverse fasi che producono effetti sul valore largamente influenzate dal
processo di costituzione delle competenze, ossia dalla professionalità (know-how,
41 Cfr. Bruni G. (1999), Contabilità del Valore per aree strategiche d’affari, Giappichelli Editore.
Competenze
Relazioni Performance
Valorizzazione
I I
V
II III
41
linguaggi, valori, ecc.) attraverso processi di scolarizzazione ma soprattutto
attraverso il learning by doing.
Maggiore rilievo, quanto meno perché essa coinvolge sia il dipendente sia
l’azienda, assume la fase della costituzione delle abilità o competenze relazionali o
apprendimento in relazioni. In questa seconda fase, l’apprendimento
dell’organizzazione assume rilievo pari a quello individuale, ma la sua
valorizzazione è fortemente influenzata dalla qualità della relazione, ossia dalla
longevità, dall’intensità e dalla fiducia della relazione. Il che mette in evidenza che
accanto al learning by doing esistono il learning by contracting ed il learning by
networking. Nella fase di erogazione ella prestazione assume rilevanza la necessità
di trasformare le potenzialità in risultati concreti e misurabili cosicché, rispetto alle
tradizionali tecniche di valutazione sulla realizzazione degli obiettivi, il focus si
allarga alle performance integrate, interessando l’impresa nel suo complesso ed il
cliente finale. Questa prospettiva viene ribadita nella fase della valorizzazione della
prestazione, intesa quest’ultima come capacità dell’impresa di inserire il valore
generato dalla risorsa umana nella catena del valore aziendale. In questa fase, la
valorizzazione della prestazione per l’impresa significa l’incontro con il mercato e,
quindi, con il cliente, per la singola risorsa umana, invece, significa la riscossione
del premio, sia nella sua espressione monetaria, sia nella sua espressione
psicologica. La quarta fase, quindi, rappresenta il momento di verifica della
capacità dell’impresa di generare valore. Nella prospettiva delineata, cambia quindi
il criterio di misurazione delle prestazioni individuali e aziendali affiancando, ai
42
tradizionali indicatori di performance, misure di prestazione focalizzate sulla
valutazione dell’utilità generata per il cliente, attraverso indicatori orientati al
processo e misure di qualità percepita (Alvino F., 2000, pp. 111-112).
43
CAPITOLO II
Misure di efficacia delle risorse umane nei sistemi
di accoglienza dei porti crocieristi
2.1 Il settore crocieristico
Litografia del Mauretania, 1907
La nave ha costituito per molti secoli, soprattutto per coprire le grandi distanze,
il mezzo di trasporto per eccellenza. Il prodotto crociera può essere definito come
“l’ideazione, la progettazione e l’attuazione di servizi turistico - alberghieri erogati
a bordo di una nave che si sposta tra più porti in modo da poter affiancare alla vita
di bordo, sempre più simile a quella di un grande albergo o di un villaggio turistico,
44
le soste e le escursioni per visite nei vari paesi e località toccate dall’itinerario”42.
Una definizione questa che rispecchia la modifica e il miglioramento che il prodotto
crociera ha subito nel corso degli anni, ricercando un continuo bilanciamento tra
quanto richiesto dai diversi segmenti di mercato e quanto offerto dalle imprese
facenti parte della filiera. All'inizio il prodotto crociera non si presentava così
diversificato e studiato come lo si può trovare oggi; come abbiamo accennato,
queste grandi navi all'inizio costituivano soltanto un mezzo di trasporto per
passeggeri che volevano attraversare l'oceano. Non c'era una particolare attenzione
riguardo ai servizi offerti al cliente, il nucleo centrale di tutto il prodotto era infatti
il trasporto da un luogo a un altro, arrivare a destinazione lungo un tragitto diretto,
senza scali intermedi e nel minor tempo possibile43.
È possibile datare la nascita dell’industria crocieristica a fine anni ’60, periodo
in cui una nuova forma di trasporto, quello aereo, si è affiancato alla figura della
nave come mezzo di trasporto passeggero su grandi distanze, configurandone la
crisi. Il mercato crocieristico ha trovato, fin dalle origini, un posto privilegiato
nell’America settentrionale, che ancora oggi rappresenta il 50% della domanda e
dell’offerta a livello mondiale. In quegli anni, diventò così necessario cercare un
compromesso tra la riduzione delle distanze e la qualità del viaggio44. Inoltre, ci si
rese conto che il potenziale di mercato per un tale prodotto era eccessivamente
42 Cfr. Rispoli M., Tamma M. (1996), Le imprese alberghiere, Cedam, Padova 43 Cfr. Grasso M., (2006) “Le imprese di viaggio. Analisi strategica e politiche di marketing per il
vantaggio competitivo”, Franco Angeli. 44 Penco L., (2000), “I servizi portuali nel trasporto via mare delle persone”, in Economia e diritto
del terziario n. 1.
45
limitato, non lasciando margini di crescita alle imprese del settore e nemmeno
offrendo opportunità per l’ingresso di nuovi attori. È solo negli anni ’70 che
avvengono forti innovazioni in questo settore in via di sviluppo; in quegli anni
infatti si cerca di concepire e realizzare una nuova tipologia di nave da crociera
partendo dalle esigenze e dalla domanda dei passeggeri: è così che la crociera,
grazie alle spinte propulsive di una delle principali compagnie crocieristiche, la
Carnival Cruises, da prodotto di lusso quale era stato concepito alle origini, passa
ad essere un prodotto proposto e pensato per le famiglie45. Lo scopo è quello di
invogliare il futuro cliente offrendo servizi di vario tipo in un unico pacchetto
cercando, inoltre, di mantenere un costo di offerta accessibile al cliente medio e
giocando sul grande numero di risposte a questo tipo di servizio al fine di contenere
le perdite economiche46. Strategia questa che, effettivamente, si realizzerà nella
decade successiva. Con gli anni ’80, infatti, il settore crocieristico vive un vero e
proprio periodo di grosso sviluppo, segnato da tassi di crescita significativi sia sul
lato dell’offerta che su quello della domanda, dalla nascita di nuove compagnie e
dalla creazione di nuove navi. Si tratta di “alberghi galleggianti” che ospitano un
numero progressivamente maggiore di partecipanti (sia passeggeri che personale di
servizio a bordo) e che iniziano, inoltre, ad esplorare nuove rotte, dal Mediterraneo
45 Penco L. (2016), Il business crocieristico. Imprese, strategie e territorio, Franco Angeli Editore,
Milano. 46 Casarin F., (2007) Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà, Vol. II, Giappichelli,
Torino.
46
al Nord Europa, dall’Asia alla Costa Pacifica degli Stati Uniti e del Messico (Di
Cesare F., 2004, p. 13)47.
La crociera ha carattere composito: si tratta di un prodotto che integra i servizi
di trasporto, i servizi alberghieri e i servizi di intrattenimento erogati su una nave,
con una serie di attività complementari, ma non meno importanti, che arricchiscono
l’esperienza del consumatore e quindi influiscono sul suo giudizio di soddisfazione.
Tra gli elementi che permettono di caratterizzare l’offerta delle imprese
crocieristiche è possibile annoverare: standard qualitativo dei beni e servizi,
rapporto qualità/prezzo, dimensione e tipologia dell’impianto, area geografica
attraversata e itinerari proposti (con individuazione di home ports - ovvero i punti
di partenza o arrivo della crociera, quelli il cui territorio guadagna di più - e ports
of call, i cosiddetti porti di transito), durata della crociera, forme di intrattenimento
e bilanciamento tra attività on board/on shore48. Alla realizzazione di questo
pacchetto eterogeneo contribuiscono una molteplicità di attori i quali, cooperando,
sono in grado di offrire un prodotto turistico specifico, contribuendo altresì alla
generazione di un adeguato livello di soddisfazione e di fedeltà alla compagnia. A
rappresentare il prodotto crociera, è senza dubbio la compagnia crocieristica.
Nell’attuale scenario mondiale le compagnie esistenti, intendendo per esse i
soggetti giuridici riconoscibili per un nome ed un marchio personali, sono oltre
47 DI CESARE F. (2004), La domanda e l’offerta del mercato crocieristico: alcuni numeri per la
presentazione di un quadro in continua evoluzione, p. 13. 48 RISPOLI M., DI CESARE F., MANZELLE R. (1997), La produzione crocieristica. I prodotti, le
imprese, i mercati, Giappichelli.
47
cento e rappresentano realtà molto differenti tra loro quanto a dimensione (in
termini di numero navi e fatturato), tipo di prodotto offerto (dalla crociera di lusso
a quella standard, dalle exploration cruises, ai giri intorno al mondo, alle crociere
fluviali), segmenti di domanda serviti (tanto per provenienza geografica che per set
di esigenze e preferenze espressi), macroaree geografiche di intervento
(concentrate, ad esempio su Carabi e Bahamas, o sul Mediterraneo, o in grado di
coprirne più d’una), autonomia o appartenenza a gruppi. Il settore appare tuttavia
oggi decisamente concentrato, con i primi tre gruppi al mondo (Carnival, Royal
Caribbean e Star Cruises-NCL) a detenere una quota pari a circa il 70% della
domanda mondiale, in corrispondenza di un 40% quanto a numero di navi sul totale
in attività49.
Figura n. 5 – I principali gruppi crocieristici
Fonte: http://www.passionecrociere.com/crociere-quattro-gruppi-detengono-il-90-del-mercato/
49 http://www.passionecrociere.com/crociere-quattro-gruppi-detengono-il-90-del-mercato/
20,00% 40,00% 60,00% 0,00%
Carnival
Norwegian Cruise
Line
Msc Crociere
Quota totale
passeggeri Costa Crociere
Royal
Caribbean
48
Il mercato crocieristico mondiale sta vivendo un periodo estremamente positivo
come testimoniano i dati forniti dal sito italiano interamente dedicato al mondo
delle crociere (www.crocierissime.it) e da Cruise Lines International
Association (CLIA), associazione mondiale di categoria del settore che analizza
458 navi da crociera. Il 2016 si è chiuso infatti con 24,7 milioni di passeggeri a
bordo delle navi di tutto il mondo. Tra i risultati più rilevanti, il Mediterraneo è la
seconda crociera preferita a livello mondiale, dietro solo ai Caraibi, con il 18,3% di
preferenze. Dopo un 2017 in netto calo, quest'anno è attesa una crescita del +7,3%
del numero di crocieristi nei porti italiani. L'Italia delle crociere rialza finalmente
la testa e si riallinea al trend internazionale, che vede il settore in costante crescita50.
Le previsioni per il 201851 indicano infatti, per gli scali del nostro paese, un
incremento dell'7,3% in termini di passeggeri movimentati: un risultato positivo va
ricondotto principalmente alle nuove unità che stanno entrando a far parte in questi
mesi della flotta di MSC Crociere. Le proiezioni realizzate da Cemar Agency
Network indicano per il 2018 un numero di crocieristi movimentati nei porti italiani
di 10.859.000 unità rispetto a 10.120.279 nello scorso anno, ciò nonostante un
leggero calo delle toccate nave previste: 4.564, con una diminuzione del 0,54%
rispetto a 4.589 nel 2017. Sono inoltre 141 le navi previste in transito nelle acque
italiane nel corso di quest'anno (contro le 138 del 2017), in rappresentanza di 46
compagnie di navigazione. Nel 2018 sarà sempre Civitavecchia il primo porto
50http://www.informare.it/news/gennews/2018/20180344-Cemar-previsioni-crociere-2018-
2019.asp 51 http://www.risposteturismo.it/Public/RisposteTurismo(2018)_SpecialeCrociere.pdf
49
crocieristico italiano con 2.427.000 passeggeri movimentati (+10,69% rispetto al
2017). Seguiranno Venezia con 1.449.000 passeggeri (+0,16%) e al terzo posto
Genova con l'ottimo risultato di 1.023.000 passeggeri (+10,62%). Quindi il porto di
Napoli con 986.000 crocieristi (+0,41%), Savona con 963.000 (+12,74%) e Livorno
con 724.000 (+3,66%). La classifica dei primi dieci porti italiani è completata da
Palermo (+13,85%), Bari (+29,82%), La Spezia (-12,77%) e Messina (-10,80%).
Resta invece praticamente invariato il totale di porti italiani coinvolti nel traffico
crocieristico che nel 2018, come nel 2017, saranno 7452.
Figura n. 6 – Evoluzione quota di mercato del Mediterraneo nel deployment
mondiale, 2007-2017 e stime 2018
52 http://www.assoporti.it/
50
Figura n. 7 – Previsioni 2018 per alcuni porti crocieristici italiani e variazione
percentuale sul 2017
Quest'anno il maggior volume di traffico crocieristico nei porti italiani sarà
generato dalle navi di MSC Crociere che vi porteranno 3.100.000 passeggeri;
seguiranno quelle di Costa Crociere con 2.600.000 passeggeri e di Royal Caribbean
con 860.000 passeggeri. I mesi più trafficati in Italia saranno quelli di ottobre
(1.516.000 passeggeri), settembre (1.450.000 passeggeri) e luglio (1.309.000
passeggeri), mentre i meno trafficati saranno ovviamente quelli invernali (gennaio
con 195.000 passeggeri, febbraio con 239.000 passeggeri e dicembre con 272.000
passeggeri). Ottime, secondo Cemar, anche le primissime valutazioni nell'ottica
51
delle previsioni per il 2019, con un'ulteriore e significativa crescita del settore con
11.400.000 crocieristi movimentati negli scali portuali italiani (+5,5%).
2.2 La portualità crocieristica
L'impatto economico del settore crocieristico è senz'altro notevole in quanto
genera dei flussi (di imbarco e sbarco) tali da garantire uno sviluppo costante e
sostenibile, contribuendo così a creare nuove opportunità (di lavoro in primis) per
il territorio in cui ha sede il porto. In questi anni il nostro paese è stato testimone di
un rinnovato interesse per lo sviluppo portuale, così come le altre maggiori realtà
del Mediterraneo. In conseguenza di ciò, i porti hanno intrapreso un percorso che li
ha portati dall’essere semplici luoghi in cui far scalo, a centri polifunzionali in grado
di offrire molteplici servizi in risposta alle necessità delle navi e alle richieste dei
clienti. Visto il ravvivato interesse verso il bacino del Mediterraneo, le autorità
portuali hanno avviato importanti investimenti in infrastrutture mediante la
realizzazione di nuovi terminal. L’impresa portuale terminalista risulta la figura
disposta a gestire, direttamente o tramite opportune deleghe, le diverse attività dei
terminal, ponendosi come obiettivi l’occupazione complessiva nelle varie attività
portuali e l’aumento del traffico marittimo, mantenendo una posizione di rilievo
all’interno dell’area portuale. Negli ultimi tempi, a causa dei limiti manifestati da
parte società concessionarie, per la realizzazione di queste opere si sono fatti carico
delle spese proprio i cruise operator maggiormente interessati alla costruzione dei
52
terminal crociere, in modo da controllare direttamente il flusso di passeggeri,
migliorare l'efficienza e la qualità dei servizi di crociera53.
I porti turistici possono svolgere un ruolo significativo sui flussi turistici verso
una destination, sia in termini quantitativi che qualitativi, a livello nazionale ed
internazionale, con particolare riferimento, appunto, al traffico crocieristico54.
Rispetto al concetto originario di porto, col tempo, e soprattutto con
l’aumentare della domanda crocieristica, si sono venuti a creare diversi tipi di porto,
ognuno con caratteristiche ed esigenze proprie: i porti utilizzati per il semplice
scalo, i porti come centri di servizi e i porti che entrano a far parte del contesto
turistico di una destination55. La gestione portuale richiede pertanto una serie di
attività complesse e interrelate, risultato di forme di cooperazione tra i diversi attori
portuali che operano nel business delle crociere (Autorità Portuale, soggetti
economici, Istituzioni locali, altri soggetti pubblici e privati, etc.) e che hanno
l’obiettivo comune di creare valore per il crocierista, attivando un indotto
commerciale e turistico per il territorio in cui è situato il porto56. I porti turistici,
oggi, hanno quindi assunto un ruolo diverso rispetto al passato: non sono più, infatti,
semplici aree di concentrazione di attività materiali legate alla trasformazione
53 DI VAIO A., MEDDA F. R., TRUIJLLO L. (2011), Public and Private Management and
efficiency index of cruise terminals in “International journal of transport economics”, Edizione del
26 settembre, pp. 2-3. 54 Della Corte V. (2008), Management delle Imprese e dei sistemi turistici, EGEA. 55 Totàro E. (2004), Il Sistema dei porti turistici, Rce Edizioni Libri. 56 Penco L. (2001), Drivers di valore, criteri di port selection e strategie di sviluppo portuale nel
settore crocieristico, in “Economia e diritto del terziario”, Franco Angeli, n. 3.
53
industriale ma dei “gateway” di sistemi territoriali57. L’attività crocieristica
portuale, oggi, viene definita come un business molto redditizio, grazie alle elevate
tariffe fissate per l’accoglimento di una nave da crociera all’interno degli spazi
portuali, di gran lunga superiori a quelle previste per le altre tipologie di navi; alcuni
porti crocieristici prevedono il pagamento di tariffe proporzionali al numero dei
passeggeri che utilizzano il terminal per l’imbarco sulla nave da crociera58. Le
funzioni che il porto è chiamato a svolgere sono molteplici, a seconda che si tratti
di una home port o di un port of call. L’home port svolge una serie di attività volte
a soddisfare bisogni legati a problemi logistici:
• l’accesso dei passeggeri al porto mediante l’integrazione con le principali
reti di trasporto presenti sul territorio;
• l’organizzazione dei flussi di imbarco e di sbarco dei passeggeri e dei
relativi bagagli;
• la predisposizione per una serie di servizi di rifornimento per preparare la
nave ad una nuova crociera.
Il port of call, invece, svolge una funzione maggiormente legata ai bisogni
turistici, in quanto consente l’accesso alle mete che hanno motivato la scelta di
quella determinata località per le operazioni di scalo. Inoltre, ha il compito di
57 Soriani S. (2002), Porti, città e territorio costiero. Le dinamiche della sostenibilità, Il Mulino. 58 Penco L., (2000), “I servizi portuali nel trasporto “via mare” delle persone, in Economia e diritto
del terziario n. 1.
54
rifornire la nave di tutti quei servizi di cui necessita per la ripresa ed il
completamento della crociera.
Rispetto a queste due diverse realtà portuali, si deve pensare a due forme
diverse di gestione portuale. Se ci si trova a dover gestire un porto che svolge una
funzione di home port, sarà indispensabile organizzare una serie di terminal
crocieristici, in grado di assolvere, il più velocemente possibile, alle operazioni di
imbarco e sbarco dei passeggeri. Nella gestione di un port of call, invece, ha priorità
differenti: in primo luogo, l’organizzazione ed il coordinamento di un sistema che
coinvolge tutti gli attori che entrano a far parte della filiera crocieristica;
secondariamente, è importante che i collegamenti da/per i fattori di attrattività siano
facilmente accessibili.
I principali criteri adottati dalle compagnie crocieristiche per scegliere i porti
crocieristici come home port o port of call sono riconducibili a due fattori:
• di natura portuale;
• di natura extraportuale.
Quelli di natura portuale si riferiscono: alle caratteristiche strutturali e
infrastrutturali di un porto crocieristico per l’accoglienza alle navi da crociera e ai
crocieristi; alle politiche di marketing adottate dall’Autorità Portuale, inerenti alle
tariffe e alla qualità del servizio erogato. In tal senso, i porti crocieristici (in
particolare le home port) cercano di focalizzare i propri investimenti non solo verso
la costruzione di adeguati terminal crociere in grado di determinare un vantaggio
55
competitivo del porto rispetto ai porti concorrenti, ma anche verso soluzioni che
accrescono l’offerta qualitativa dei servizi offerti alla nave e ai suoi passeggeri59.
Quindi, questi fattori sono importanti in relazione all’operatività dell’area portuale
ma non costituiscono, per questo, un vantaggio competitivo rispetto alla
concorrenza. Spesso, però, anche per le home port, la presenza di attrazioni locali
può determinare, da parte dei crocieristi, una discreta affluenza prima o dopo la
crociera.
I fattori di natura extraportuale, invece, hanno un forte legame con il territorio
circostante, in quanto è la natura turistica della località a incidere fortemente sulla
soddisfazione del crocierista (Midoro M., 1997, p. 208)60. In termini di scelte
strategiche dei porti turistici, sono stati realizzati diversi investimenti per la
realizzazione di una serie di strutture e infrastrutture necessarie ai fini dello sviluppo
portuale61:
• la costruzione di edifici utilizzati per i servizi relativi al settore crocieristico
e ai passeggeri dei traghetti;
• la predisposizione di spazi adeguati al transito delle autovetture per le
operazioni di imbarco e sbarco;
59 Parini P., Profumo G., (2000), “Pubblico e privato nel finanziamento dello sviluppo portuale” in
Economia e Diritto del Terziario, n. 1. 60 Midoro M. (1997), Le strategie degli operatori trasportistici globali. Unirsi per competere: una
scelta obbligata, Ecig, Genova, p. 208. 61 Musso E., Benacchio M, (2000), The economic vs. social trade off: the importance of estimating
port impact.
56
• il collegamento rapido del porto con le principali vie di comunicazione
presenti sul territorio.
Malgrado ciò, spesso, però, le realtà portuali non sono riuscite a fronteggiare i
repentini cambiamenti della domanda e a soddisfare le esigenze dei servizi richiesti
a terra: i porti europei, infatti, paragonati ai principali porti americani, mostrano una
serie di carenze strutturali legate alla dimensione delle aree portuali, alla varietà dei
servizi di supporto ai crocieristi ed alla qualità percepita. Il sistema portuale avverte,
dunque, la necessità di definire i modelli organizzativi di gestione integrata tra i
soggetti, in grado di assicurare il corretto svolgimento delle diverse funzioni e dei
servizi portuali. Il modello gestionale prevede tre livelli (sistema, ambito
territoriale, singolo porto) ed include62:
• i servizi di sorveglianza, sicurezza, emergenza e protezione civile che hanno
il compito di assicurare la sicurezza delle manovre per l’ingresso e l’uscita
delle navi dai porti, l’attivazione di stazioni di soccorso all’interno dei porti,
ecc;
• i servizi di ormeggio e assistenza affidati, in concessione, alle società di
ormeggi e alle imprese del settore cantieristico (assistenza, rimessaggio,
costruzione, riparazione, forniture navali e accessori);
• i servizi culturali presenti nella località in cui è situata l’area portuale.
62 Cascetta E. (2004), “Linee programmatiche per lo sviluppo del sistema integrato della portualità
turistica” in Osservatorio Campania – Le politiche per il turismo, Numero 8/9.
57
In questo livello, vengono messi in relazione tutti gli attori della filiera portuale e
turistica che realizzano l’offerta turistica locale.
L’idea che il turismo da crociera possa contribuire allo sviluppo di un territorio
suscita posizioni contrastanti tra gli studiosi del settore: da un lato si osserva,
innanzitutto, che l’attuale tendenza delle maggiori compagnie di crociera a
riprodurre all’interno delle loro imbarcazioni gli stessi servizi tipicamente offerti
dai resort e da altre tipologie di strutture destinate allo svago e all’intrattenimento,
come ad esempio centri commerciali, cinema, impianti sportivi, è indice della
tendenza a concepire l’imbarcazione in sé come una meta turistica63. Tale vastità di
servizi può avere un effetto controproducente per le destinazioni che offrono
analoghi servizi a terra, in quanto, avendo già a disposizione un’ampia varietà di
mezzi d’intrattenimento, molti passeggeri non sono motivati a visitare la città
portuale e le città meta di escursioni (Nilsson P.A., 2007, pp. 92-105)64.
D’altra parte, si può ritenere che, per una città portuale e il suo entroterra,
questo tipo di turismo rappresenti un’occasione d’inserimento nei circuiti turistici
internazionali, nonché un’importante leva per guadagnare visibilità a livello
mondiale (Brida J. G., Zapata Aguirre S., 2008, pp. 7-9)65. Inoltre, l’afflusso di
63 Seidl A., Giuliano F., Pratt L., Castro R., Majano A. M., (2005), Cruise tourism and community
economics in central America and the Caribbean: the case of Costa Rica, working paper del Latin
American Center for Competitiveness and Sustainable Development (CLACDS) di INCAE. 64 Nilsson P.Å., (2007), Cruise tourism and the new tourist: the need for a new typology? in Luck,
M. (a cura di), Nautical Tourism: Concepts and Issues, Cognizant Communication Corp., pp. 92-
105. 65 Brida J. G., Zapata Aguirre S., (2008), The impacts of the cruise industry on tourism destinations,
atti della conferenza Sustainable Tourism as a Factor of Local Development, pp. 7-9.
58
passeggeri può rappresentare un’opportunità di profitto per la rete di operatori
pubblici e privati delle città portuali e per quelli situati nei centri limitrofi aventi
vocazione turistica. La predisposizione di opportuni servizi di accoglienza è, ad
esempio, la prima modalità attraverso cui il sistema economico locale può trarre
utilità dall’approdo delle navi da crociera. A livello mondiale, infatti, la maggior
parte delle città portuali è dotata di terminal passeggeri di tipo polifunzionale
utilizzabili non so lo da parte dei crocieristi, ma anche da parte dei residenti e dei
visitatori delle stesse città66. Accanto ai comuni servizi di ristorazione, assistenza
sanitaria, ecc., tali terminal mettono a disposizione dell’utenza sale utilizzabili per
conferenze, meeting, concerti, superfici di vendita al dettaglio e sono generalmente
concepiti per diversi tipi di utilizzo. L’esistenza di un flusso di visitatori di cospicua
entità che con cadenze più o meno regolari raggiunge una città portuale costituisce
anche un importante incentivo alla rivitalizzazione del fronte portuale della stessa
città e del suo centro storico (Griffin T., Hayllar B., 2006, pp. 3-16)67. Il tessuto
imprenditoriale locale può, infatti, tarare la propria offerta in base alle
caratteristiche di questo particolare segmento di mercato introducendo prodotti e
servizi ad hoc per i crocieristi. Auspicalmente, la soddisfazione delle attese di questi
utenti potrà tradursi, in un secondo momento, nel desiderio di visitare nuovamente
66 Rodrigue J. P., Notteboom T., (2012), The geography of cruise shipping: itineraries, capacity
deployment and ports of call, atti della IAME Conference. 67 Griffin T., Hayllar B., (2006), Historic waterfronts as tourism precincts: an experiential
perspective, in “Tourism and Hospitality Research”, vol. 7, n. 1, pp. 3-16.
59
le stesse destinazioni nella veste di turisti (piuttosto che di escursionisti) e nella
diffusione del “passaparola” positivo.
Alla luce di queste considerazioni, è opportuno quindi correlare la sostenibilità
per l’economia di un territorio del turismo da crociera con il livello di attrattività
turistica di una destinazione, ovvero alla capacità di quest’ultima di attrarre dei
flussi di turisti, garantendo loro la possibilità di fruire di adeguati servizi e delle
risorse naturali, storiche e culturali esistenti nel territorio stesso (Pino G., Amatulli
C., Peluso A.M., Tomacelli C., Guido G., 2012, pp. 374-375)68.
2.3 “Hospitality service concept” nelle destinazioni
crocieristiche
Seguendo la linea di discorso affrontata nel paragrafo precedente, l’itinerario
si configura come uno degli elementi fondamentali nella creazione di un prodotto
turistico, perché lo caratterizza, lo diversifica e, prima ancora di iniziare il viaggio,
rappresenta la sintesi dell’esperienza turistica che viene offerta al potenziale cliente
(Grandi S., Sala A.M., 2006, p. 10)69. A differenza di quanto avviene per altre
imbarcazioni, nel caso delle navi da crociera le destinazioni non costituiscono solo
68 Pino G., Amatulli C., Peluso A.M., Tomacelli C., Guido G., (2012), (a cura di), Il turismo da
crociera come opportunità di sviluppo territoriale: uno studio esplorativo, Università del Salento,
pp. 374-375. 69 Grandi S., Sala A.M., (2006), (a cura di), Cruise Tourism: challenges and opportunities for coastal
regional development. The Carribean case of the West Indies, Munich Personal RePEc Archive
(MPRA), p. 10.
60
una risorsa per il loro mantenimento, piuttosto rappresentano dei veri punti di arrivo
che devono essere in grado di “accogliere”, anche con servizi minimi, i passeggeri
in visita. L'industria dell'ospitalità di vasta portata ha ormai un’incidenza
significativa nell'odierna economia globale. Gli elementi di differenziazione
competitiva, e più precisamente i fattori che influenzano le percezioni o la
soddisfazione degli “ospiti”, sono stati al centro di numerosi studi (Crawford, 2013,
p. 65)70. La chiave per il successo delle aziende concessionarie è rappresentata
proprio dalla qualità del servizio.
Compito del destination management è quello di promuovere e di organizzare
gli elementi presenti sul territorio, affinché confluiscano in un’offerta turistica in
grado di competere nel mercato. Gli ambiti di azione sono piuttosto diversi:
implementazione di forme differenti di sostenibilità nei comportamenti adottati e/o
da adottare; valutazione dell’impatto del turismo sul territorio; definizione
dell’immagine della destinazione, ritenuta elemento intangibile ma fondamentale
per comunicare il valore aggiunto della località. Tali aspetti appaiono rilevanti per
le portualità turistiche, considerate porte di accesso per la scoperta e l’esplorazione
di località circostanti, raggiungibili attraverso le escursioni, nella consapevolezza
che i flussi crocieristici rappresentano un’opportunità per lo sviluppo competitivo
e sostenibile del territorio pertinente il porto. La competitività e la performance di
un territorio prende vita dall’interazione di più componenti, gestite e coordinate da
70 Crawford A., (2013), Hospitality operators understanding of service: a qualitative approach,
Internetional Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 25 Issue: 1, 65-81,
https://doi.org/10.1108/09596111211290228
61
soggetti diversi, che individuano in tali elementi risorse specifiche ed opportunità
da spingere come leve strumentali per una posizione di vantaggio competitivo
rispetto ad altre destinazioni71. Tale vantaggio dipende dalla capacità dell’area di
giungere alla creazione e/o all’acquisizione di fattori di natura materiale e
immateriale necessari ad alimentare le proprie competenze distintive, nonché dalla
possibilità di un loro profittevole sfruttamento al fine di realizzare circoli virtuosi
in grado di potenziare il territorio (Abbate T., Cappello G., Recupero A., 2011, pp.
6-8.)72. Tale risulta essere, in effetti, la finalità principale delle politiche di
marketing in ottica territoriale73 che, attraverso il consolidamento delle relazioni tra
tutti gli stakeholder74 del territorio, rendono possibile l’attrattività delle risorse, la
promozione dello sviluppo, la valorizzazione delle caratteristiche di unicità e di
inimitabilità locali nell’ottica di una gestione strategica dell’area come meta
turistica, ossia come sito in grado di attrarre in maniera autonoma flussi di domanda
e, al contempo, favorire gli investimenti provenienti dall’esterno.
La nascita di nuovi mercati e di nuove realtà competitive stanno costringendo
le organizzazioni che si occupano dell’erogazione di servizi a prendere più sul serio
il processo di monitoraggio e miglioramento continuo dell'efficienza del servizio,
71 Sicca L., (2000), Il ruolo del marketing nello sviluppo del territorio, in Bellini N. (a cura di), Il
Marketing Territoriale: Sfide per l’Italia nella nuova economia, Franco Angeli. 72 Abbate T., Cappello G., Recupero A., (2011) (a cura di), (a cura di), Flussi crocieristici: nuove
opportunità per lo sviluppo locale, Università degli studi di Messina, pp. 6-8. 73 Caroli M. G., (2206), (a cura di), Il marketing territoriale. Strategie per la competitività sostenibile
del territorio, Franco Angeli. 74 Clarkson M. B. E., (2007), Un framework degli stak eholder per analizzare e valutare le
performance sociali dell’impresa, Teoria degli stakeholder, in Freeman R. E., Rusconi G., Dorigatti
M. (a cura di), Franco Angeli.
62
disponibilità e qualità nell'ospitalità, al fine di soddisfare le crescenti sfide poste dai
clienti (Carlos F. Gomes, Mahmoud M. Yasin, João V. Lisboa, 2007, p. 560)75.
Infatti, a fronte di un ambiente sempre più competitivo ed efficace, dove la
concorrenza diventa sempre più forte, i clienti stanno diventando nettamente più
esigenti rispetto al passato. Diventa quindi fondamentale stabilire un rapporto tra le
parti, capace di creare benefici per entrambe le sponde. L’elemento che più influisce
sulla richiesta del prodotto sono prezzo, marchio e pubblicità. Nel nostro caso, gli
operatori di crociere sono stimolati a offrire pacchetti competitivi che comportino
un soggiorno di qualità, e una serie di attività che influiscono sulla soddisfazione
del cliente. La letteratura marketing afferma fortemente che il cliente è
fondamentale per l’intero processo aziendale ecco perché bisogna sviluppare un
prodotto prettamente incentrato su di essi. La comunicazione del cliente consente
oltre a una conoscenza migliore del soggetto, anche di misurare il suo livello di
soddisfazione, eventuali lamentele, la probabilità di riacquisto e un passaparola
positivo per aumentare il volume degli acquisti. L’accoglienza, pertanto, è diventata
il paradigma dominante nel contesto commerciale di ospitalità. Tuttavia è solo di
recente che l'importanza della comprensione del fenomeno dell'accoglienza ha
ricevuto rinnovato interesse da parte della letteratura accademica. A riguardo, Teng
(2011) sostiene che le imprese traggono vantaggio dall'approccio di relazioni
reciproche, mostrando generosità nell'interazione “host-guest” per trovare
75 Carlos F. Gomes, Mahmoud M. Yasin, João V. Lisboa, (2007), The effectiveness of hospotality
service operations: measurement and implementation concerns, International Journal of
Contemporary Hospitality Menagement, Vol. 19 Issue: 7, pp. 560-573,
https://doi.org/10.1108/09596110710818301.
63
l'equilibrio tra redditività commerciale e soddisfazione del cliente (Maria
Golubovkaya, Richard N.S. Robinson and David Solnet, 2017, p. 1283)76.
In ambito accademico, il concetto di “destinazione” sta alimentando un ampio
dibattito basato sul valore di due diversi approcci. Il primo approccio assume
un’ottica demand side77, ed esprime un giudizio sulla destinazione in base alla
presenza di fattori di tipo push, cioè quelli che trovano riscontro nelle esigenze della
domanda e possono riferirsi a tutto ciò che promette il territorio, incontrando le
richieste dei vari segmenti turistici.
Il secondo approccio è supply oriented78, per cui il focus è imperniato
sull’offerta turistica, ovvero sulla capacità di pianificare tutte le attività e le
attrattività insistenti sul territorio al fine di giungere alla realizzazione di un definito
“prodotto” turistico attraverso l’articolazione e la gestione, in prospettiva
manageriale, dei fattori di tipo pull, impiegati per attirare la domanda turistica.
76 Maria Golubovkaya, Richard N.S. Robinson and David Solnet, (2017), The maeaning of
hospitality: do employees understand, International Jourla Contemporary Hospitality Management,
Vol. 29 Issue: 5, pp. 1282-1304, https://doi.org/10.1108/IJCHM-11-2015-0667. 77 Pechlaner H., Weiermair K., (2000) (a cura di), Destination Management. Fondamenti di
marketing e gestione delle destinazioni turistiche, TUP. 78 Rispoli M., Tamma M., (1995), Risposte strategiche alla complessità. Le forme di offerta dei
prodotti alberghieri, Giappichelli.
64
2.4 Le risorse umane nelle “Hospitality service performance”
delle destinazioni crocieristiche
I passeggeri arrivano alla stazione marittima solitamente spaesati; vedere i volti
sorridenti del personale in divisa li rassicura (Longo V., 2015, p. 206)79.
L’interazione con i passeggeri è al centro delle prassi organizzative. La creazione
di uno stato emotivo sia individuale sia collettivo prende corpo attraverso il sorriso:
il sorriso viene concepito come il riflesso della disponibilità e della serietà della
compagnia, come rassicurazione sulla qualità del servizio, come benvenuto e invito
a ritornare. Il sorriso diventa sintomo di professionalità, misura l’attitudine al lavoro
(Longo V., 2015, p. 127). I servizi di accoglienza e di front office servono a definire
la qualità del prodotto venduto, la soddisfazione del cliente. In questo modo la
responsabilità del successo della compagnia crocieristica viene posto nelle mani dei
lavoratori. In quest’ottica, centrale è il ruolo svolto dalle risorse umane considerate
tra i principali fattori che determinano il differenziale competitivo di una compagnia
crocieristica. I clienti, infatti, specie se soddisfatti, possono essere visti come utili
strumenti di sviluppo del mercato dal momento che essi possono diventare veicoli
79 Longo V., (2015), Lusso low cost, Jaca Book Editore, p. 206.
65
di promozione quando si rivolgono ad altre persone, consigliando80 loro di
utilizzare un certo prodotto/servizio81.
La fidelizzazione del brand rappresenta però anche un ostacolo alla concorrenza: il
cliente si lega al marchio escludendo a priori il prodotto offerto da altre compagnie.
Gli steward e le hostess di accoglienza rappresentano il biglietto di visita di
un’azienda, di un’istituzione o anche di un’agenzia in settori e rami diversi tra loro,
quali il turismo, l’albergheria, le compagnie aeree, ecc. Generalmente si occupano
dell’accoglienza della clientela, dei visitatori, dei gruppi di invitati. Sulle navi da
crociera, l’hostess ha diverse qualifiche e responsabilità, in funzione dell’incarico
ricevuto. In particolare l’hostess di occupa di:82
• accogliere i passeggeri nei momenti di imbarco e sbarco dalla nave,
fornendo assistenza a specifiche richieste, a specifiche tipologie di
passeggeri (anziani, disabili, ecc.) e indirizzando i passeggeri ai referenti
dell’equipaggio deputati a risolvere il problema;
• Assicurare il comfort del cliente, curando costantemente i rapporti con i
passeggeri, e cercando di risolvere gli eventuali problemi/richieste
emergenti;
80 Lara Penco & Assunta Di Vaio (2014), Monetary and non-monetary value creation in cruise port
destination: an empirical assessment, Maritime & Policy Management, 2014. Oltre al valore
monetario, il traffico crocieristico può anche portare valore non monetario, i visitatori dopo aver
affrontato la crociera, possono raccomandare la stessa destinazione a parenti, amici e collegi
(comunicazione WoM). 81 Penco L., Di Vaio A. (2014), Monetary and non-monetary value creation in cruise port
destination: an empirical assestment. 82 www.marelab.info/hostess-di-bordo
66
• Fornire informazioni generali ai passeggeri (circa gli scali, i servizi erogati
a bordo, i luoghi turistici dove approda la nave, ecc.), avendo cura di
comunicare in modo efficace ed in una o più lingue straniere;
• Identificare situazioni di rischio potenziale per la sicurezza, la salute e
l’ambiente, promuovendo l’assunzione di comportamenti corretti e
consapevoli di prevenzione.
Il ruolo della hostess/steward congressuale e di terra, per cui un tempo l’unico
requisito era la “bella presenza”, si è evoluto; negli ultimi tempi si è passati da
un ruolo con funzioni prevalentemente esecutive ad una figura che sempre di
più deve interpretare le necessità dei convegnisti agendo in modo proattivo per
la risoluzione dei problemi. Una figura sempre più spostata verso la gestione ed
il coordinamento. Da qui la necessità di porre in essere programmi di
formazione aggiornati capaci di rispondere a queste mutate esigenze delle
organizzazioni (PCO, Agenzie di Eventi, Tour Operator, etc.) che sono
chiamate alla realizzazione dei grandi eventi. Hostess e Steward sono presenti
professionalmente anche nella gestione dei grandi flussi di turisti che si
muovono nelle aree aeroportuali e portuali in collegamento con navi da crociera
o altri vettori83. Le principali compagnie crocieristiche si avvalgono in modo
intenso di queste professionalità. La formazione per hostess e steward
congressuale e di terra mira a formare delle figure professionali che, a fronte
delle necessità manifestate dalle aziende del settore turistico e della meeting
83 http://www.centrostudicts.it/wp-content/uploads/2012/09/corso-hostess-steward.pdf.
67
industry, sappiano interagire con i partecipanti e gli organizzatori di un evento,
organizzando tutte le attività di accoglienza dell’ospite in arrivo e/o in partenza.
Come già specificato in precedenza, la prima micro-sezione dei questionari
sottoposti comprende le valutazioni e le opinioni inerenti ai servizi offerti dal
Terminal. In tal senso, le risposte fornite dagli intervistati dipendono fortemente dal
grado di efficienza delle prestazioni professionali proprie della struttura
terminalistica. Tra i principali Servizi che la struttura offre spicca senz’altro quello
relativo alla sicurezza e al controllo. In merito alla Sicurezza, i porti, spesso situati
in prossimità di città, assumono un ruolo essenziale nel sistema logistico di
trasporto, in quanto consentono il collegamento fra le rotte marittime e terrestri del
commercio e del traffico passeggeri. L'impatto delle minacce ordinarie o
straordinarie per la sicurezza portuale è particolarmente rilevante ed appare in tutta
la sua evidenza in considerazione che:
• il 90% dei commerci esterni alla CE avviene via mare;
• il 40% dei commerci interni alla UE avviene via mare.
S'impone pertanto l'esigenza di salvaguardare, le vie di Rifornimento e
Commercio, al fine di far crescere negli utenti (utilizzatori della struttura Portuale)
quella fiducia e quella Sicurezza necessaria a prediligere un porto invece di un altro.
Un fattore importante per la crescita dell'economia è legato pertanto all’incremento
dei volumi di merci e dei passeggeri, trasportati via mare e ciò può avvenire
attraverso una consolidata osmosi nel binomio "Sicurezza e trasporto" sfruttando al
68
meglio il contesto organizzativo, normativo e tecnologico84. Alla luce di quanto
appena detto, la Sicurezza svolge un ruolo chiave nel contesto portuale, assicurando
la vigilanza di tutte le aree del Terminal e soprattutto la sicurezza del passeggero
fino al momento dell’imbarco. Questi e ad altri Servizi si rendono necessari al fine
di consentire un funzionamento ottimale del sistema logistico di trasporto. Oltre alle
misure di sicurezza, ciò che induce un turista a scegliere un porto piuttosto che un
altro, o a preferire questa o quella compagnia, è l’accoglienza: la capacità di ricreare
un contesto quanto più vicino possibile ad una situazione di familiarità, spinge il
turista stesso a voler tornare in quel porto o in quella città o ancora a voler salpare
nuovamente con quella compagnia. Il servizio di accoglienza pur classificandosi
come un servizio accessorio può risultare talvolta un punto di forza, in termini di
marketing, per la crescita di quel determinato settore. Quello che conta, infatti, è
l’abilità di infondere nell’animo del crocerista, quella sensazione di tepore che solo
un’atmosfera conviviale e amichevole è in grado di trasmettere. Rivestono, a tal
proposito, un’influenza considerevole le Hostess di terra o gli Infopoint, che hanno
il delicato compito di prendersi cura del crocerista appena sbarcato, fornendogli,
pertanto, tutte le informazioni necessarie a far procedere al meglio la vacanza
programmata. Nello specifico questi Servizi cercano di rendere meno drammatiche
possibili quelle situazioni di criticità in cui il passeggero viene a trovarsi per la
mancata conoscenza della lingua parlata nel territorio in cui è approdato o per quella
84 http://www.crea-srl.com/servizi/security-sicurezza-portuale/servizi-security-sicurezza-portuale/
70
CAPITOLO III
L’indagine empirica: misure di efficacia nel porto
di Napoli
3.1 Premessa metodologica
Sulla base del background teorico evidenziato nei capitoli precedenti del
seguente progetto di ricerca, sono stati elaborati due questionari:
1. Il primo destinato alla rilevazione delle valutazioni fornite dai passeggeri
sui servizi di accoglienza della struttura terminalista e della città di
destinazione. Allo scopo sono stati propinati 206 questionari semi-
strutturati nel periodo dal 20/10/2017 al 12/12/2017;
2. Il secondo destinato, invece, alla comunità locale ovvero ai cittadini che
vivono nella città di Napoli e in quelle limitrofe. Allo scopo è stato
esaminato un campione di 2000 soggetti intervistati nel periodo dal
01/03/2018 al 29/04/2018.
In quest’ultimo caso, la necessità di fornire una concettualizzazione del
Terminal nella percezione della comunità locale è ascrivibile ad un’indagine sui
crocieristi in transito preliminare a quella vera e propria. I risultati delle indagini
consentono, da un lato, di formulare implicazioni manageriali per il terminalista
e per la città; dall’altro, di delineare nuove strategie di riposizionamento sul
71
mercato da parte del Terminal. In questo modo è stato possibile sviluppare una
serie di considerazioni sui servizi di accoglienza integrata “città-porto”
(“sealand”), tracciando le principali linee strategiche che la struttura
terminalistica potrebbe implementare, passando da impresa single-business a
impresa multi-business.
3.2 Il porto di Napoli
L'attuale configurazione del porto di Napoli è compresa tra l'antico molo
San Vincenzo ad occidente e la Nuova Darsena di levante ad oriente e, a seguito
dei numerosi interventi attuati, oggi, il porto di Napoli si presenta come un porto
polifunzionale, che opera in diversi settori: traffico merci, traffico passeggeri e
delle attività industriali. Il porto di Napoli svolge essenzialmente la funzione di
port of call per le crociere del Mediterraneo occidentale; solitamente, infatti, lo
72
scalo partenopeo rappresenta la seconda tappa di numerose navi che partono da
Genova o da Savona e che scelgono il porto di Napoli per imbarcare i passeggeri
provenienti dall'Italia meridionale. Da una ricerca sui principali itinerari offerti
dalle compagnie crocieristiche, è emerso che il porto di Napoli è spesso la
seconda tappa o la penultima di crociere che partono, generalmente, da Genova.
In questo caso, però, questo porto, da sempre considerato un port of call, diviene
una home port per tutti quei passeggeri dell'Italia meridionale che vengono a
Napoli per imbarcarsi sulle navi da crociera (Morvillo, 2007)85. Sulla base delle
analisi effettuate, per meglio inquadrare la gestione sistemica portuale di alcune
tra le realtà più rappresentative del business crocieristico, il porto di Napoli,
negli ultimi tempi, è divenuto il primo nodo del sistema logistico campano,
capace di costruire un sistema portuale integrato e complesso (risultato della
collaborazione tra i diversi attori della filiera turistica locale). Nel corso degli
anni, infatti, il porto di Napoli ha rafforzato la sua posizione di port of call,
incrementando il numero delle navi che inseriscono l'itinerario partenopeo
all'interno della propria offerta crocieristica.
Napoli, data la sua posizione centrale nel mediterraneo, è un luogo
d’approdo per numerose navi da crociera che ogni giorno giungono nel suo
porto stracolme di turisti. I visitatori una volta scesi dalle navi possono scegliere
di fare un giro turistico della città oppure effettuare escursioni verso le mete più
85 Morvillo A., (2007), “Posizionamento strategico e opzioni di sviluppo del Porto di Napoli”,
Guida, Napoli.
73
famose. Sono tante infatti le aziende di trasporto private, che organizzano
escursioni per crocieristi a Napoli, mettendo a disposizione dei viaggiatori
autobus granturismo e minibus per raggiungere le località più gettonate come:
Pompei, Sorrento, Amalfi e Positano. Inoltre, ogni giorno numerosi turisti
vengono accolti presso i terminal crociere del porto da guide turistiche che li
portano a visitare la città percorrendo a piedi gli itinerari più importanti come:
Il Maschio Angioino, il teatro san Carlo, Palazzo Reale, Piazza Plebiscito, la
Galleria Umberto, Via Toledo (principale via dello shopping), la Chiesa del
Gesù Nuovo, la Chiesa di Santa Chiara, e piazza San Domenico maggiore.
L'edificio monumentale della Stazione Marittima di Napoli è stato costruito
nel 1936 e rispecchiava le esigenze di un trasporto marittimo che vedeva
essenzialmente collegamenti con navi di linea. Con l'incremento del traffico
crocieristico, la Stazione Marittima ha adeguato le sue strutture per rispondere
al meglio alle mutate esigenze dei passeggeri. I suoi spazi, pur nel rispetto delle
linee architettoniche, sono stati infatti recentemente ristrutturati e organizzati
sul modello aeroportuale. Oggi la Stazione Marittima accoglie navi e passeggeri
offrendo strutture moderne e funzionali. Recentemente i suoi spazi sono stati
oggetto di restauro e riorganizzazione, nel rispetto delle linee architettoniche
originali. Sono nati il polo congressuale e lo shopping center. Il polo
congressuale sorge sulla testata che si affaccia su Piazza Municipio, laddove il
mare lambisce sinuoso la sua città. Lo shopping center è ospitato presso la
testata che affaccia sul mare. Negozi, bar, ristoranti destinati ai passeggeri, ma
74
aperti anche alla città. La Terminal Napoli S.p.a. gestisce l’intera struttura del
terminal crociere con le sue attività di supporto a navi e passeggeri. La società
è costituita dalle principali compagnie crocieristiche: Costa Crociere, MSC,
Royal Caribbean e da Alilauro SpA. Gli uffici sono ubicati all’interno della
Stazione Marittima. Il terminal si estende per 1 km e include tutti i moli in
prossimità della Stazione Marittima. È attrezzato ed organizzato per accogliere
un considerevole numero di passeggeri al giorno, sia per le operazioni di
imbarco/sbarco che per il transito. Quanto alle escursioni organizzate, i
passeggeri possono sia imbarcarsi sugli aliscafi/traghetti dallo stesso molo, che
accedere agli autobus nell’ampio parcheggio. Il terminal crociere dispone di 7
moli di attracco per 1.100 metri di lunghezza e 11 metri di profondità e di 7
passerelle mobili. Il terminal crocieristico del golfo è stato, nel corso degli anni,
al centro di numerose ondate di turisti che l’hanno scelto come meta,
contribuendo ad accrescere il suo valore economico sul mercato internazionale.
75
Figura n. 8 - Traffico crocieristico 1998-2016.
Fonte: calendario degli approdi www.terminalnapoli.it
3.3 Il questionario
3.3.1 L’intervista al crocierista
Il presente progetto di ricerca nasce con lo scopo di verificare il grado di
soddisfazione del crocerista in visita nella città di Napoli attraverso la rilevazione
ANNO PASSEGGERI VAR.%
1998 334.100
1999 502.600 +50,4
2000 405.700 -19,3
2001 469.600 +15,8
2002 485.000 + 3,3
2003 613.000 +26,4
2004 773.300 +26,2
2005 800.200 + 3,5
2006 968.500 + 21,0
2007 1.151.345 + 18,9
2008 1.237.078 + 7,4
2010 1.139.319 – 7,90
2011 1.297.236 +13,86
2012 1.228.651 -5,28
2013 1.175.034 -4,36
2014 1.113.762 -5,21
2015 1.269.571 +12,3
2016 1.306.151 +2,80
76
di opinioni e suggerimenti in merito ai servizi gestiti dalla Terminal Napoli S.p.A.
e a quelli offerti dalla città stessa. Come strumento d’indagine si è fatto ricorso al
tradizionale strumento di ricerca sociale: l’intervista. Attraverso un’interazione
comunicativa86 tra l’intervistatore e l’intervistato è stato possibile acquisire
un’importante quantità di informazioni utili a definire il background croceristico.
La misurazione dei dati è avvenuta basandosi su una scala Likert che va dal numero
1 al numero 7: dove le valutazioni da 1 a 2 indicano uno scarso soddisfacimento del
crocerista, quelle tra il 3 e il 4 un livello di compiacimento minimo, le caselle
barrate con il n°5, un livello di compiacimento mediocre, quelle contrassegnate dal
n°6, un soddisfacimento bastevole ed infine, le valutazioni indicate con il n°7
indicano un’esaustiva rispondenza dei servizi forniti dal Terminal o dalla città alle
esigenze proprie dell’intervistato. Come detto in precedenza, i dati sono stati
elaborati e raccolti attraverso interviste faccia a faccia che sono il frutto di un
colloquio per aree dalla durata media di 5-10 minuti, dallo stile fortemente
amichevole e consultivo tale per cui l’intervista è stata condotta in maniera aperta,
generando tra gli attori della stessa un rapporto di collaborazione e scambio di
opinioni reciproco. Lo studio si basa su un numero complessivo di 206
questionari87 semi-strutturati ripartiti in due unità: una delle quali può essere
definita micro e l’altra, invece, macro. Il questionario si apre poi con una sezione
introduttiva in cui sono state raccolte una serie di informazioni generali inerenti al
86 http://www.frontpoint.it/it/materiali/interviste_ad_hoc.asp 87 Di Vaio A., Penco L., (2013), Cruise Passengers Value in Seaport Destination: An empiracal
analysis, IAME.
77
passeggero: genere, età, Paese d’origine, occupazione, reddito annuo e status,
nonché altri nozioni funzionali al fine di conoscere il numero di crociere effettuate
fino al momento dell’intervista, fatta esclusione di quella attuale, il numero di visite
a Napoli e il mezzo di trasporto utilizzato.
La prima micro-sezione serve a verificare la percezione, in termini di
soddisfazione, del crocerista in merito ai servizi offerti dalla struttura terminalistica.
All’interrogato è stato chiesto di valutare il personale addetto all’accoglienza e ai
controlli (Hostess e sicurezza), di esprimere opinioni circa la funzionalità dei servizi
per il prelievo di denaro contante da sportelli automatici, di stimare le condizioni
dei servizi igienici o degli ascensori ed infine di manifestare un giudizio
complessivo sull’infrastruttura con riferimento alla luminosità, agli spazi e
all’acustica della stessa. All’interrogato è stato, altresì, domandato di riferire
eventuali acquisti effettuati presso i negozi presenti al Terminal e, a seconda della
risposta fornita, di palesare la relativa spesa sostenuta o le motivazioni per le quali
si è preferito non acquistare.
La seconda macro-sezione è interamente dedicata alla valutazione dei servizi
di interfaccia offerti dalla città. In questa, un ampio spazio è stato riservato
all’importanza di strumenti innovativi (nuove tecnologie, tour interattivi,
applicazioni su smartphone, ecc.) indispensabili a rendere l’esperienza turistica
fatta unica e indimenticabile. La stessa è stata altresì progettata per accogliere altre
importanti informazioni sul grado di soddisfazione dei servizi di trasporto utilizzati,
sul tempo dedicato al tour in città, sulla spesa media sostenuta e sui luoghi visitati.
78
Infine nell’ultima parte del questionario, ad ogni passeggero intervistato è stato
chiesto di esprimere un giudizio complessivo sulla città visitata in generale e con
riferimento ai lussi e alle attrattive proposte dalla Nave sulla quale viaggia. Da
ultimo, ma non per questo meno importante, all’intervistato è stato domandato se
farebbe ritorno a Napoli e se consiglierebbe positivamente di visitarla (in crociera
o meno).
I 206 questionari su cui è basato il seguente progetto di ricerca sono stati
somministrati in 11 giornate, nel periodo dal 20/10/2017 al 12/12/2017 (vedi Figura
n. 9). Il suddetto intervallo è stato caratterizzato da un discreto traffico di turisti,
nonostante i mesi compresi tra settembre ed aprile siano considerati di “bassa
stagione” per le crociere nel Mediterraneo. L’intervistatore ha somministrato un più
cospicuo numero di interviste, così come mostra la Figura n. 10, nel mese di
ottobre88. Quasi sempre, le interviste sono state effettuate in luoghi adiacenti al
porto di Napoli, ossia in quelle aree di passaggio che permettono, al passeggero
sbarcato, di addentrarsi nei meandri della città. L’intervistatore ha racimolato il
maggior numero di quesiti prevalentemente nella zona di Castel dell’Ovo, anche
detto Maschio Angioino, il castello più antico della città di Napoli ed uno degli
elementi che spiccano maggiormente nel celebre panorama del golfo. Grazie alla
sua allocazione ottimale, non molto distante dal porto e dal cuore della città, Castel
Nuovo è stato uno tra i luoghi più strategici ai fini dell’indagine. Della stessa portata
88 Nel suddetto mese, l’intervistatore ha rilevato 106 questionari circa, contro i 95 del mese di
novembre e i 5 del mese di dicembre. L’esiguità di quest’ultimo periodo è dovuto ad uno scarso
traffico di passeggeri, così com’è possibile osservare consultando il Calendario Crociere della
Terminal Napoli S.p.A.
79
è stata una tra le più famose Piazze della metropoli: Piazza del Plebiscito. Ubicata
nel centro storico, tra il lungomare e via Toledo, con una superficie di circa 25.000
metri quadrati, la piazza si presenta come una delle più grandi della città e d'Italia.
La fascia oraria in cui è stato raccolto il maggior numero di dati (68% circa) è
quella compresa tra le 9:30 e le 16:00, ore in cui si è registrato il più alto numero di
imbarchi e sbarchi da parte dei passeggeri in transito.
È importante sottolineare che la tipologia di passeggero intervistato rientra
nella categoria dei “non escursionisti” che, dunque, si appresta a visitare la città in
compagnia esclusivamente dei propri compagni d’avventura. Il turista in questione
oltre a visitare la città di Napoli senza alcuna guida o itinerario prefissato, risulta
essere anche più incline al colloquio, avendo a disposizione più tempo per
rispondere positivamente ai quesiti dell’intervistatore, senza per questo dover
bruscamente interrompere un’ipotetica visita guidata.
Figura n. 9 - Periodo di riferimento per la somministrazione dei questionari
DATA INTERVISTE N° NAVI PRESENTI IN QUELLA DATA
20/10/2017 10 Freedom of the Seas
21/10/2017 10 Norwegian Spirit
23/10/2017 30 Sovereign, Msc Meraviglia, Costa Fascinosa
27/10/2017 6 Msc Armonia, Queen Victoria
30/10/2017 50 Sovereign, Msc Meraviglia, Costa Fascinosa
03/11/2017 5 Msc Armonia
06/11/2017 40 Marina, Thomson Majesty, Msc Meraviglia, Costa
Fascinosa 11/11/2017 20 Norwegian Spirit
13/11/2017 20 Norwegian Spirit, Msc Meraviglia, Costa Fascinosa
16/11/2017 10 Silver Spirit
12/12/2017 5 Belle De L’Adriatique
TOT. 206
80
Fonte: Calendario disponibile su http//:www.terminalnapoli.it
Figura n. 10 - Periodo di riferimento dell’Indagine svolta
3.3.2 Il sondaggio online
Il secondo caso di studio del presente elaborato di tesi riguarda il Terminal
Napoli S.P.A.: una società per azioni partecipata89 che garantisce quotidianamente
accoglienza e assistenza per migliaia di passeggeri, gestendo operazioni di
imbarco/sbarco e transito. Recentemente i suoi spazi sono stati oggetto di un
considerevole restauro e riorganizzazione, nel rispetto delle linee architettoniche
originali. La sua posizione privilegiata, nel cuore della città e vicino alle principali
attrazioni turistiche, ne ha favorito la trasformazione in una struttura polifunzionale.
Il seguente progetto di ricerca nasce allo scopo di individuare una strategia di
sviluppo che colga le opportunità esistenti sul mercato (rappresentate
89 Di Vaio A., Medda D.E., Truillio L. (2011), Public and private management and efficienncy index
of cruise terminals, ECONSHIP.
52%
45%
3%
%
OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE
81
sostanzialmente da bisogni insoddisfatti) e che tenga conto delle risorse e
competenze dell'impresa, offrendo alla stessa un potenziale di crescita e di
redditività attraverso l'acquisizione e il mantenimento di un vantaggio competitivo.
A tale riguardo è stato preso come riferimento un campione casuale di soggetti
intervistati, prevalentemente napoletani, ai quali è stato chiesto di esprimere il loro
parere in merito ad una serie di servizi, accuratamente selezionati, che, se integrati,
potrebbero rivelarsi economicamente vantaggiosi per la struttura terminalistica
stessa nel lungo periodo.
Lo studio si è basato su un numero complessivo di 2000 questionari semi-
strutturati ripartiti in due unità: una sezione introduttiva nella quale sono state
inserite le informazioni generali dell’intervistato (genere, età, quartiere di
provenienza, reddito annuo, lavoro svolto, grado d’istruzione e di conoscenza della
stazione marittima, com’è venuto a conoscenza del Terminal, se attraverso una
crociera, un convegno oppure un evento, l’orario di visita preferito) e una seconda
nella quale è stata meticolosamente inserita una lista a scelta multipla dalla quale
l’intervistato ha barrato con un segno di assenso (una croce nello specifico) i servizi
dallo stesso scelti. I 2000 questionari, su cui si basa il seguente progetto di ricerca,
sono stati somministrati in 34 giornate (vedi Fig. n. 11), nel periodo dal 01/03/2018
al 29/04/2018 (vedi Fig. n. 12). Come strumento d’indagine si è fatto ricorso sia al
tradizionale strumento di ricerca sociale quale appunto l’intervista face to face, sia
ad uno di matrice moderna: il sondaggio online.
82
Per far crescere il business aziendale è necessario conoscere i propri clienti e i
loro bisogni, tanto più si riusciranno a capire, meglio si sarà in grado di soddisfare
le loro esigenze e comunicare in modo mirato (Benevolo C., Grasso M., 2017)90. Il
sondaggio online, cioè un questionario con domande specifiche che permette di
valutare i vantaggi competitivi e gli eventuali aspetti migliorabili dei
prodotti/servizi offerti dall’impresa, rappresenta un ottimo modo per coinvolgere il
pubblico ed ottenere un feedback: con i dati alla mano è possibile creare un business
plan dettagliato e prendere decisioni migliori, anziché basarle su semplici
congetture. Alla base, infatti, di una strategia vincente c’è un elemento che non deve
mai mancare, l’informazione91. Spesso si sottovaluta quanto sia fondamentale
“coltivare” un contatto diretto con i propri interlocutori e capire come le loro
necessità cambiano nel tempo.
Un cliente che non viene ascoltato potrebbe decidere di cercare un nuovo
fornitore e, di conseguenza, l’azienda non potrebbe nemmeno attuare gli opportuni
miglioramenti al fine di perfezionare la sua proposta. Capire cosa pensano i propri
clienti è importante. Questo perché:
• Mantenere un cliente costa meno che acquisirne uno nuovo;
• Un cliente che conosce l’impresa avrà più facilità di spesa di uno nuovo;
• Un giudizio negativo di un cliente scontento può essere dannoso per
l’immagine dell’impresa stessa;
90 Benevolo C., Grasso M., pp. 478, (2017), Destinazioni e imprese turistiche, Franco Angeli. 91 Olietti A., Patrizia M., (2018), Turismo digitale In viaggio tra i click, Franco Angeli.
83
Ultimamente non si fa che parlare della possibilità di creare sondaggi sui profili
personali e sulle pagine di Facebook92. Una novità divertente che senza dubbio
rappresenta un nuovo strumento con cui i brand possono interagire con la propria
community oppure un nuovo modo per le persone di giocare con la propria cerchia
di amici. Tuttavia, la recente introduzione dei sondaggi su Facebook non è che
l’ultimo degli aggiornamenti, attraverso il quale, il Social Network ha esteso
gradualmente i sondaggi su tutte le sue App (come Messenger, Gruppi e
Instagram)93.
Il sondaggio, come mezzo di social media marketing, si astrae dalla sua
componente scientifica e si pone come strumento per cercare un’interazione
immediata con il proprio pubblico. Il sondaggio quindi attiva la propria utenza e
pone il brand in una posizione di ascolto, dando potere alla propria base94.
Quanto alle interviste, i principali luoghi di rilevazione sono stati quelli
adiacenti al porto di Napoli: Castel dell’Ovo, Piazza Municipio, Piazza del
Plebiscito, Via Toledo, Via Chiaia, ecc. Quanto al sondaggio, tra i Social Network
più importanti, con riferimento al loro uso, sono stati scelti Facebook ed Instagram.
92 Facebook è la piattaforma social più utilizzata in Italia e nel mondo e che quindi dà la possibilità
di raggiungere un pubblico molto vasto ed eterogeneo. Nello stesso tempo, grazie alle funzioni
sempre più avanzate di Facebook Ads è possibile definire target sempre più specifici a cui veicolare
i propri contenuti, anche rispetto agli obiettivi che si vogliono raggiungere. 93 Instagram ha raggiunto i 500 milioni di utenti attivi al mese. Si tratta di un incremento di 100
milioni di utenti in 9 mesi. Di questi, 300 milioni accedono all’applicazione ogni giorno.
Nato come luogo di condivisione di contenuti visuali, nel tempo si è trasformato in un utile
strumento di business per tutti quei business che si fondano sulla forza delle immagini. 94 Travaglini A., Puorto S., Baggio R., (2015), Digital Marketing Turistico e strategie di revenue
management per il settore ricettivo, Edizioni LSWR.
84
Figura n. 11 - Periodo di riferimento per la somministrazione dei questionari
DATA INTERVISTA N° INTERVISTE
01/03/2018 60
02/03/2018 60
03/03/2018 60
05/03/2018 60
07/03/2018 50
09/03/2018 80
14/03/2018 100
15/03/2018 70
17/03/2018 60
19/03/2018 50
20/03/2018 45
21/03/2018 75
22/03/2018 80
23/03/2018 50
27/03/2018 40
29/03/2018 35
30/03/2018 25
03/04/2018 50
05/04/2018 80
06/04/2018 60
07/04/2018 40
09/04/2018 35
11/04/2018 75
13/04/2018 50
16/04/2018 60
17/04/2018 50
19/04/2018 100
21/04/2018 45
23/04/2018 80
24/04/2018 50
26/04/2018 25
27/04/2018 60
28/04/2018 70
29/04/2018 70
TOT. 2000 Fonte: Dati ottenuti mediante il sondaggio online
85
Figura n. 12- Periodo di rilevazione
3.4 Il campione
3.4.1 Il crocierista
Come già detto nelle pagine precedenti, il seguente caso studio di
quest’elaborato si è basato su un’indagine per campione di 206 soggetti
intervistati. Quest’ultimo costituito da 206 passeggeri “non escursionisti”.
L’elaborazione dei dati è stata preceduta da una trascrizione delle risposte
ottenute su di una tabella a doppia entrata. Indispensabile è stato l’utilizzo di un
codice predefinito per facilitare l’inserimento del reddito annuo del passeggero
intervistato: per redditi inferiori a € 25.000 è stata scelta la lettera A; per i
guadagni tra € 25.000-€ 50.000, la lettera B ed infine per quelli superiori a €
50% 50%
MARZO APRILE
86
50.000, la lettera C. Il campione analizzato risulta essere composto, in
prevalenza, da donne (58%) e in proporzione minore da uomini (42%)95.
Figura n. 13 - Grafico di riferimento indicante il sesso dei passeggeri intervistati
La fascia d’età più intervistata, così come si evince dalla Fig. n. 14, è quella
compresa tra i 30 e i 40 anni (30%). Chi pensa ancora che la crociera sia la vacanza
“tranquilla” preferita dalle coppie in età matura dovrà dunque ricredersi, stando a
quanto rilevato. Il viaggio per mare, infatti, sta guadagnando terreno soprattutto tra
i giovani, colti, intraprendenti e curiosi. Un’alternativa, sempre più trendy e
apprezzata, alla classica vacanza “di terra”. Ebbene, il settore cresce e si sviluppa
attirando un target ampio e variegato, come confermano i dati di CLIA (Cruise
Lines International Association)96. Più della metà dei soggetti intervistati risulta
95 Le donne, più che gli uomini, sono risultate essere più affabili e cordiali e ben disposte a
lasciarsi intervistare. 96 L’associazione mondiale del settore che raggruppa 62 compagnie e 250 società
fornitrici aderenti, coprendo il 95% del mercato, compreso quello delle crociere fluviali.
DONNE
58%
UOMINI
42%
DONNE
UOMINI
87
essere coniugato o in coppia. Dunque se da un lato la crociera diventa una meta
ambita anche per giovani turisti, dall’altro, i dati analizzati, sembrano essere
coerenti con i comuni stereotipi secondo cui la crociera è da sempre un prodotto per
coppie e famiglie, ideale per festeggiare anniversari, vacanze e viaggi di nozze da
sogno. Ma la crociera ben si adatta anche alle esigenze di coloro che rientrano nel
range degli over 60: molte coppie in pensione approfittano del maggior tempo
libero a disposizione per fare viaggi lunghi lontano dalle alte stagioni. Nel 2012 un
blog dedicato alla cosiddetta “terza età” riportava le considerazioni dei tour
operator, che sempre di più stanno puntando sugli over 50 nella loro offerta
turistica. Il motivo? Sono loro i “nuovi viaggiatori”: con più tempo libero e più
voglia di scoprire mete esotiche e lontane. Con l’età, però, si diventa più esigenti, e
così sono necessarie delle certezze: poter coniugare arte, storia, benessere e
gastronomia, e poter contare su alloggi confortevoli a prezzi certi:
l’improvvisazione, infatti, è mal tollerata. La crociera rappresenta, dunque, il giusto
connubio tra piacere e convenienza.
Figura n. 14 - Età degli intervistati
Fonte: Dati ottenuti mediante la somministrazione di questionari
Il 75% del campione analizzato possiede un lavoro e un’entrata mensile fissa;
al contrario, il 25% risulta essere pensionato. La maggior parte degli imbarcati,
20-29 30-40 50-60 >61
20% 30% 23% 27%
88
inoltre, sembra godere di una retribuzione annua, così come si evince dalla Figura
n. 15, compresa tra i 25.000 e i 50.000 €. I dati rilevati confermerebbero, dunque,
lo stereotipo secondo cui la crociera è una vacanza da ricchi.
Figura n. 15 - Reddito prevalente
Fonte: Dati ottenuti mediante la somministrazione di questionari
Dei soggetti intervistati poi, il 68% ha dichiarato di non aver mai viaggiato in
precedenza su una nave da crociera. A sostegno di ciò vi sono numerose ricerche a
detta delle quali la crociera turistica è un fenomeno relativamente moderno. Il
settore, oggi alla portata di tutti, si caratterizza per la sua dinamicità, con una
clientela che cresce, a livello globale, ad un ritmo medio di quasi il 30% all’anno,
e per la capacità di innovazione e miglioria costante, sia a livello di prodotto e
marketing che a livello di struttura imprenditoriale. Del 32% che ha già avuto una
simile esperienza in passato, il 66% ha dichiarato di aver effettuato un numero di
crociere compreso tra 1-5, il 29% tra 6-11 e solo il 5% ha dichiarato di avere alle
spalle un numero di crociere superiore a 10.
La maggior parte dei soggetti intervistati proviene dall’Inghilterra e
dall’Italia: il 43% degli italiani preferisce andare in crociera quando trova
< 25.000 € 25.000<x<50.000 € >50.000 €
35% 50% 15%
89
offerte vantaggiose97. In un mercato europeo cresciuto costantemente negli
ultimi 10 anni, fino a raggiungere 6,7 milioni di passeggeri, sono i tedeschi il
popolo più innamorato delle crociere: oltre 2 milioni di passeggeri, con un balzo
dell’11,8% nel 2016. A poca distanza si posizionano gli abitanti del Regno
Unito (1,9 milioni con una crescita del 5,6% nel 2016) con gli italiani solo terzi
con 751mila crocieristi nel 2016 (comunque l’11% del mercato europeo).
Quanto alle destinazioni, come in passato 4 europei su 5 scelgono mete europee
e di questi oltre il 50% il Mediterraneo e le isole dell’Atlantico. Il 21%, invece,
preferisce il Nord Europa e il Mar Baltico. Tre italiani su quattro (il 74%),
inoltre, continuano a scegliere come destinazione il Mediterraneo. In base a
quanto riportato nella Fig. n. 16, e stando anche alle statistiche a cui prima si è
fatto cenno, la maggior parte dei passeggeri proviene da uno dei Paesi delle isole
britanniche: l’Inghilterra (il 29%). A seguire ci sono: Italia (25%), America
(21%), Spagna (18%), Germania (7%). Importante è poi il dato relativo alle navi
prevalenti nel periodo considerato (Fig. n. 17): il 18% dei passeggeri ha
viaggiato sulle navi della compagnia Norwegian Cruise Line98. Il 22% ha
viaggiato a bordo della compagnia Msc crociere99. Il 5% ha scelto la Freedom
of the Seas: una nave da crociera della compagnia norvegese-statunitense Royal
Caribbean International. Tuttavia, nonostante lo scandalo che ha coinvolto, nel
97 Dai dati emersi dal sondaggio CLIA, sono 24,7 milioni i passeggeri che nel 2016 hanno scelto la
vacanza in crociera. 98 Compagnia norvegese, di cui fa parte la nave Norwegian Spirit, insignita, per il secondo anno
consecutivo, del "Travel Award" quale "Compagnia di crociere leader in Europa". 99 MSC Crociere è diventata una delle compagnie di crociere in più rapida crescita al mondo, con
una flotta di 12 navi e con sede a Ginevra e sedi operative a Napoli, Genova e Venezia.
90
2012, Costa Concordia, la maggior parte dei turisti (il 26%) ha scelto di navigare
a bordo della Nave Costa Fasciona100. Il restante 29% ha viaggiato a bordo di
altre navi (Sovereign, Belle de l’Adriatique, Silver Spirit, Marina, Thomson
Majesty, Queen Victoria).
Figura n. 16 - Paesi d’origine dei soggetti intervistati
100 Costa Crociere è una compagnia di navigazione italiana dedicata all'attività crocieristica. La sede
principale si trova a Genova.
29%
25%
21%
18%
7%
INGHILTERRA ITALIA AMERICA SPAGNA GERMANIA
91
Figura n. 17 – Compagnie crocieristiche prevalenti
Altra informazione essenziale, ai fini dell’Indagine, è stata quella relativa al
grado di conoscenza della città di Napoli. Dei 206 passeggeri interrogati il 71% ha
affermato di aver visitato la metropoli per la prima volta e solo il 29% ha dichiarato,
invece, il contrario. Di questi, il 18% (fatta esclusione dell’attuale transito) ha
visitato la città almeno 2 volte. Dal colloquio con i passeggeri è emerso che il 19%
ha preferito scegliere come mezzo di trasporto per raggiungere Napoli proprio la
nave da crociera (seguono: aereo, auto e treno). Tutti i croceristi sono stati
intervistati al momento dell’imbarco: ognuno di essi è stato avvicinato
dall’intervistatore dopo aver dedicato al tour di visita in città in media almeno 2-3
ore consecutive. Questo affinché le risposte fornite potessero essere valide e idonee
ad esprimere un giudizio realmente fondato su quanto visitato.
26%
22%18%
5%
29%
Costa Crociere
Msc Crociere
Norwegian Cruise Line
Freedom of the Seas
Altre Compagnie
92
3.4.2 Comunità locale
Come già detto nelle pagine precedenti, il secondo caso studio di
quest’elaborato si è basato su un’indagine per campione di 2000 soggetti
intervistati. Il Terminal Napoli S.P.A. per perseguire il suo scopo, che è quello di
incrementare il vantaggio competitivo dell’azienda, deve essere strutturato come un
servizio il più vicino possibile ai suoi fruitori. Per tale ragione l’intervista è stata
rivolta prevalentemente ai napoletani. La siffatta scelta è stata utile e necessaria al
fine di capire l’importanza che la stazione marittima riveste per i suoi concittadini.
Attraverso l’opinione dei napoletani è stato infatti possibile individuare una serie di
servizi che, opportunamente integrati, potrebbero accrescere la redditività
dell’impresa nel lungo periodo. I Custumer Satisfaction utilizzati per la stesura del
progetto sono stati, dunque, essenziali ai fini dello stesso: attraverso i risultati
rilevati sarà infatti possibile migliorare l’efficacia del Terminal attraverso la voce
del popolo.
Al soggetto intervistato è stato chiesto di esprimere il suo punto di vista in
merito ad una serie di attrattive, meticolosamente selezionate, che si pensa possano
aumentare il flusso di persone che si reca al Terminal, oltre che per affari, per svago.
Si è cercato, soprattutto, di far fronte alle esigenze di un target molto ampio: gli
adolescenti con la previsione di una sala giochi a loro interamente dedicata, un
centro benessere progettato apposta per le giovani donne in carriera che vogliono
concedersi una pausa dal lavoro, negozi sportivi per gli uomini che amano
93
prendersi cura del proprio corpo, o ancora, un caffè letterario per quelli che amano
rilassarsi combinando al piacere di una buona lettura un panorama mozzafiato come
quello che il golfo di Napoli offre. Insomma nella scelta dei servizi non è stato
tralasciato nessuno.
Come nel precedente caso studio, anche per questo le risposte fornite sono state
riportate su di una tabella Excel a doppia entrata. Indispensabile a tale proposito è
stato l’utilizzo di un codice predefinito sia per il reddito annuo che per il grado
d’istruzione del soggetto intervistato. Quanto al primo, per i redditi inferiori a
€25.000 è stata usata la lettera A; per quelli compresi tra €25.000-€50.000, la lettera
B ed infine per guadagni annui superiori a €50.000, la lettera C. Con riferimento al
grado d’istruzione, invece, è stata utilizzata una scala di valore da 1 a 3, dove il
numero 1 sta ad indicare tutti i soggetti che al momento dell’intervista hanno
dichiarato di aver conseguito la sola licenza media; il numero 2 rappresenta il
diploma di istruzione secondaria superiore ed infine il numero 3 sta per tutti coloro
che hanno conseguito un titolo di studio universitario.
Il campione intervistato risulta essere composto, in prevalenza, da uomini
(55%) e in misura minore da donne (45%)101.
101 A differenza del precedente caso studio, è stata riscontrata una percentuale maggiore di uomini
dovuta al fatto che questi più delle donne si ritrovano ad essere impiegati in negozi come addetti alle
vendite o come titolari dello stesso.
94
Figura n. 18 - Distribuzione del campione per sesso.
La fascia d’età più intervistata (Fig. n. 19) è quella compresa tra i 30 e 50 anni
(42%). Le risposte fornite corrispondono dunque ad un target medio-giovane che
risulta essere rispondente all’obiettivo proprio della ricerca oggetto di studio,
ovvero quello di combinare l’innovazione e l’inventiva, tipica dei giovani, alla sana
esperienza degli adulti.
Figura n. 19 - Distribuzione del campione per età.
14-30 30-50 50-70 ˃70
30% 42% 25% 3%
Fonte: Dati ottenuti mediante la somministrazione dei questionari
Dall’elaborazione dei dati è emerso che il 45% possiede un lavoro fisso e
duraturo; tuttavia una percentuale altrettanto alta di intervistati, ben il 27%, al
55%
45%UOMINI
DONNE
95
momento dell’intervista ha dichiarato di essere privo di un’occupazione stabile
(Fig. n. 20).
Figura n. 20 – Distribuzione del campione per attività lavorativa svolta
Di questi, poi, il 45% possiede un reddito inferiore ai 25.000 € e solo il 7% ne
posseggono uno superiore ai 50.000 € (Fig. n. 21).
Figura n. 21 - Distribuzione del campione per reddito annuo
<€25.000 €25.000-€50.000 >€50.000 Non hanno
reddito
45% 33% 7% 15%
Fonte: Dati ottenuti mediante la somministrazione dei questionari
45.00%
27.00%
15.00%
7.00% 6.00%
IMPIEGATO DISOCCUPATO STUDENTE LIBERO
PROFESSIONISTA
PENSIONATO
96
La maggior parte dei soggetti intervistati risulta essere diplomato o laureato e
solo un’esigua percentuale ha riferito di aver conseguito la sola licenza media (Fig.
n. 22).
Figura n. 22 – Distribuzione del campione per grado d’istruzione
Come già affermato in precedenza, l’intervista è stata rivolta prevalentemente
ai napoletani: di questi il 65% è residente nei principali quartieri della città
partenopea, il 29% proviene dalla provincia di Napoli (Acerra, Afragola,
Casalnuovo, ecc.), il 6% dalle altre province della Campania (Caserta, Avellino,
Benevento, ecc.).
Continuando con l’analisi dei dati, risulta poi che il 58% ha già visitato la
stazione marittima e di questi, il 63% ha affermato di esserci stato per mezzo di una
crociera (Fig. n. 23-24).
LICENZA MEDIA LAUREA DIPLOMA D'ISTRUZIONE
SECONDARIA
SUPERIORE
6.00%
35.00%
59.00%
97
Figura n. 23 – Distribuzione del campione per % di soggetti che è stato al Terminal
Figura n. 24 – Distribuzione del campione per la modalità di conoscenza del
Terminal
Infine dalla ricerca è emerso che il 58% preferirebbe visitare il Terminal durante le
fasce pomeridiane (Fig. n. 25).
58.00%
42.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
SI NO
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
CROCIERA CONVEGNO EVENTO SHOPPING
63%
21%
12% 4%
98
Figura n. 25 - Distribuzione del campione per orario di visita preferito
3.5 I risultati della ricerca
3.5.1 Analisi empirica dei principali dati raccolti
Tra le prime domande poste al crocerista in visita, spicca, per importanza,
quella di valutare alcuni dei servizi offerti dal Terminal, tra cui quelli prestati dalle
Hostess di terra. Su 206 intervistati, così com’è indicato nella Figura n. 26, la
maggior parte di essi (35%) ha dichiarato di essere mediamente soddisfatto
dell’attività di front office professionalmente svolto dagli addetti a tale mansione.
Il 20% ha dimostrato di essere abbastanza soddisfatto e il 15%, invece, di essere
stato interamente appagato nella richiesta di assistenza. Un’esigua percentuale del
campione analizzato, risulta, poi, essere per niente soddisfatto (8%) o poco
soddisfatto (10%), o addirittura di non aver ricevuto alcuna assistenza al momento
42%58%
A.M. P.M.
99
dello sbarco dei passeggeri, il che ha contribuito a dipingere un quadro piuttosto
scialbo della struttura terminalistica napoletana (12%). I dati dimostrano che la
Terminal Napoli S.p.A., nonostante la percentuale di clienti accontentati sia
maggiore di quella di clienti infelici, abbia ancora bisogno di investire fondi in
nuove risorse, così da sanare ogni eventuale discrepanza sui giudizi emessi.
Figura n. 26 - Efficienza del servizio di accoglienza
Non soddisfatto
Poco soddisfatto
Mediamente soddisfatto
Abbastanza soddisfatto
Molto soddisfatto
Non ha ricevuto
assistenza
8% 10% 35% 20% 15% 12%
Fonte: Dati ottenuti mediante un’analisi approfondita dei questionari
Senza dubbio più positivi sembrano essere, invece, i suggerimenti dati sullo
Staff addetto ai controlli e alla sicurezza della struttura. Quando si decide di
viaggiare in nave, si devono acquisire tutte le informazioni utili per prepararsi al
meglio alle manovre di imbarco e di sbarco. Ecco perché è utile leggere i
regolamenti delle varie compagnie di navigazione. Tenendo presente che ciascuna
compagnia ha le sue regole, ci sono però delle norme che, in linea di massima, tutte
sono obbligate a rispettare e a far rispettare anche ai passeggeri. Pertanto, è
indispensabile sapere tutto il necessario per imbarcarsi e sbarcare in modo sicuro
da una nave. Viaggiare su una nave è esattamente come viaggiare in aereo o con
qualsiasi altro mezzo di locomozione e, pertanto, ci sono delle norme da rispettare
100
e dei controlli di sicurezza da superare sia in fase di imbarco sia in quella di sbarco.
Per viaggiare sicuri è fondamentale che il personale di bordo controlli i documenti
e le generalità dei passeggeri che hanno prenotato il viaggio, in modo tale da non
permettere l’imbarco a chi non ha prenotato o a chi, ad esempio, non ha tutti i
documenti necessari per poter essere riconosciuto e affrontare il viaggio. In questa
fase, quindi, verranno controllati i documenti di identità dei passeggeri, i biglietti
degli stessi e verranno controllati i bagagli, in modo tale da non permettere
l’imbarco di materiali, sostanze o oggetti illegali. Anche nella fase di sbarco ci sono,
naturalmente, dei controlli molto severi ed è fondamentale seguire l’ordine
prestabilito dalle operazioni necessarie al fine di scendere in maniera sicura
dall’imbarcazione. È bene ricordare che, al momento dello sbarco, la nave viene
nuovamente ispezionata, in modo tale da essere pronta a partire nuovamente per il
ritorno o per un’altra meta. Eventuali anomalie che potrebbero inficiare la sicurezza
del viaggio e dei passeggeri devono essere segnalate e si devono prendere le misure
necessarie al fine di evitare pericoli durante il viaggio successivo. I controlli di
sicurezza nei porti sono di estrema importanza, soprattutto in un periodo in cui il
rischio attentati è molto alto. L’informazione preventiva da parte dei passeggeri
agevola tutte le operazioni di controllo e velocizza sia l’imbarco sia lo sbarco degli
stessi. Tuttavia, i controlli effettuati in fase di sbarco risultano essere più veloci e
meno accurati: questo, chiaramente, è dovuto al fatto che i passeggeri che si
apprestano a scendere dalla nave sono già stati ispezionati a dovere prima di
101
procedere alla fase di imbarcazione. È evidente, quindi, che questi necessitano di
una minore attenzione rispetto a chi, invece, si accinge a risalire a bordo.
Stando a quanto riferito, i più si sono mostrati più che soddisfatti per la celerità
con cui gli accertamenti sono stati effettuati e quasi tutti i passeggeri hanno speso
parole positive per il servizio fornito: competenza, professionalità e responsabilità
sono gli aggettivi giusti a racchiudere le opinioni riferite dagli intervistati
all’intervistatore (Figura n. 27). Il 39% e il 13% degli imbarcati ha riferito di essere,
rispettivamente, abbastanza e mediamente soddisfatto. A dispetto di questi, il 2% e
l’1% ha sostenuto di essere poco o per niente soddisfatto e solo il 3% ha affermato
di non essere stato sottoposto ad alcun controllo. La percentuale molto bassa di
soggetti non controllati non è tuttavia sintomatico di un ipotetico disservizio. Può
succedere, infatti, che in una fase tanto delicata quanto critica come questa, alcuni
passeggeri possano sfuggire all’occhio vigile e attento dello staff addetto alla
sicurezza. Più preoccupante sarebbe, invece, l’ipotesi in cui una simile
disattenzione si manifestasse durante la fase di imbarco o di rientro alla nave dei
passeggeri.
Figura n. 27 - Efficienza dei controlli di sicurezza
Non soddisfatto
Poco soddisfatto
Mediamente soddisfatto
Abbastanza soddisfatto
Molto soddisfatto
Non ha ricevuto controlli
1% 2% 13% 39% 42% 3%
Fonte: Dati ottenuti mediante un’analisi approfondita dei questionari
102
La struttura terminalistica oltre ad occuparsi della sicurezza e
dell’orientamento dei passeggeri, si preoccupa anche di fornire a quest’ultimi delle
gradite attrattive così da rendere la visita più piacevole e allettante. All’interno della
struttura è possibile scovare, infatti, una Galleria commerciale. La cosiddetta
Galleria del mare è il primo Shopping Center cittadino che sorge nell’edificio della
Stazione Marittima sita nell’area portuale. I 54 negozi ivi presenti espongono non
soltanto griffe, ma anche prodotti tipici. Ad essi si aggiungono bar, ristoranti,
servizi e locali dedicati alla salute ed al benessere. La Galleria ospita inoltre un
centro congressi, Expo Napoli, destinato ad eventi, convegni, meeting, mostre,
sfilate, fiere o esposizioni. Tuttavia lo Shopping center è stato oggetto di numerose
critiche da parte dei passeggeri, molti dei quali lamentano gli eccessivi prezzi dei
prodotti venduti, la presenza di una rete locale di navigazione a pagamento, o
ancora, la mancanza di altri importanti locali commerciali utili ad offrire al
crocerista sbarcato un prodotto che sia più vantaggioso e conveniente, in termini di
rapporto qualità/prezzo, di quello fornito dalla nave sulla quale viaggia. Infatti, non
tutti i servizi, di cui il natante è dotato, sono accessibili alle tasche dei passeggeri a
bordo. Il target croceristico, il più delle volte, tende ad escludere una fetta molto
grossa di passeggeri, i quali scendono nei porti speranzosi di poter trovare gli stessi
articoli a costi più modici e tollerabili. È questo il caso, ad esempio, di un coiffeur,
che sia in grado di deliziare i turisti scesi dall’imbarcazione con simpatiche e
graziose acconciature. L’idea generale è, dunque, che la struttura terminalistica non
sia ancora sufficientemente attrezzata ad accogliere turisti in transito. A peggiorare
103
la situazione, s’aggiunge un’altra aggravante: la mancanza di tempo. Spesso, la foga
di visitare la città, nel poco tempo disponibile, spinge l’imbarcato a non voler
acquistare presso i negozi del terminal, preferendo a questo la città. Queste ed altre,
sono le motivazioni per le quali i passeggeri non hanno effettuato acquisti presso la
struttura (85%); mentre solo il 15% si è concesso qualche spesa. I prodotti più
acquistati e venduti restano i tradizionali souvenirs d'ogni genere, che possono
essere oggetti in ceramica su cui sono dipinte immagini del luogo visitato, il cui
nome è impresso sotto il paesaggio riprodotto, cartoline postali, fazzoletti di seta
dipinti, scatoline in legno dipinto o inciso; e ancora gadget di piccole dimensioni
come magneti, liquori, limoncelli ed altri prodotti locali, spendendo in media tra i
10 e i 30 €.
In ultima analisi, si è chiesto al crocerista di esprimere una valutazione
complessiva dell’intera infrastruttura con riferimento alla luminosità, all’acustica e
agli spazi della stessa. Dei 206 passeggeri interrogati (Fig. n. 28), solo lo 1% ha
manifestato un’allarmante insoddisfazione. Il 19%, per le motivazioni poc’anzi
elencate, ha asserito di essere stato scarsamente compiaciuto; il 38% e il 30%, di
essere stato soddisfatto nella norma e discretamente e solo l’12%, ha dichiarato di
essere stato soddisfatto a pieno.
104
Figura n. 28 - Valutazione complessiva del Terminal
Non soddisfatto
Poco soddisfatto
Mediamente soddisfatto
Abbastanza soddisfatto
Molto soddisfatto
1% 19% 38% 30% 12%
Fonte: Dati certi ottenuti mediante un’analisi approfondita dei questionari
La seconda macrosezione del questionario è completamente dedicata alla
valutazione dei servizi offerti dalla città, oggetto di visita. Di rilievo, è il dato
relativo al tempo speso dal crocerista per il tour di visita della città. Il 50% dei
passeggeri sembra aver trascorso nel pittoresco Golfo di Napoli mediamente tra le
4 e le 5 ore (Fig. n. 29). L’altro 50% è suddiviso tra chi ha dedicato al tour, in media,
tra le 2 e le 3 ore (35%), o tra le 6 e le 7 ore (13%), e chi, infine, ne ha dedicate più
di 8 (2%).
Figura n. 29 - Tempo dedicato alla visita in città
Tra le 2 e le 3
ore circa
Tra le 4 e le 5
ore
Tra le 6 e le 8
ore
Più di 8 ore
35% 50% 13% 2%
Fonte: Dati ottenuti mediante un’analisi approfondita dei questionari
105
Al fine di rendere più piacevole la visita della città, il 70% dei croceristi ha
utilizzato alcuni dei mezzi pubblici a disposizione così da facilitare il trasporto in
centro e, al contempo, di avere l’opportunità di vedere quanti più luoghi possibili
(Fig. n. 30). Il mezzo pubblico più utilizzato è stato il Taxi, un servizio trasporto di
passeggeri pubblico su piazza a pagamento. A differenza del trasporto pubblico di
linea, dove il percorso e le fermate di salita e discesa sono decisi dall'ente locale
affidatore del servizio o dal gestore della linea ferroviaria, tramviaria e di autobus,
il servizio offerto dal taxi è definibile come “porta a porta”: il che induce il turista
in transito a preferirlo ad altri mezzi. Il tassista in sosta nel parcheggio, anche
raggiunto telefonicamente o via radio, acquisisce la richiesta dell'utente, lo preleva
all'indirizzo concordato e lo trasporta infine alla destinazione richiesta. A seguire:
autobus (40%), metro (15%), treno (2%). Sulla base delle risposte fornite, il
crocerista è parso essere sufficientemente soddisfatto dei mezzi pubblici usati e
poche sono state le considerazioni di malcontento emesse.
106
Figura n. 30 – Mezzo di trasporto maggiormente utilizzato
Tra i luoghi maggiormente visitati del capoluogo campano, si aggiudicano i primi
posti in classifica: P. Plebiscito, P. Municipio, Palazzo Reale, Teatro San Carlo,
Galleria Umberto I e Via Toledo. A fargli concorrenza vi è, poi, il centro storico,
il tour castelli, il tour shopping e quello religioso. Meno gettonati sono stati i tour
gastronomici, interattivi, in costiera, il tour Capodimonte, quello per Caserta Reggia
ed infine la visita delle Cappelle di Santa Chiara, San Severo, Spaccanapoli o altri
luoghi. Malgrado i pochi acquisti effettuati presso il Terminal, quasi tutti i
passeggeri hanno dichiarato di aver effettuato, invece, compere in città. sulla base
di alcune ricerche effettuate, Napoli si conferma la città più economica d'Italia per
il turismo e a confermarlo vi sono le opinioni raccolte.
Dei 206 interrogati (Fig. n. 31), l’11% si è dedicato allo shopping, spendendo in
media tra i 20 e i 100 €; il 12% ha acquistato gadget, con una spesa media compresa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Taxi 43% Bus 40% Metro 15% Treno 2%
107
tra i 5 e i 30 €; il 9% ha preferito, invece, comprare prodotti tipici locali (dolciumi,
liquori e vini pregiati del posto), pagando tra i 6 e i 50 €; il 20% ha dichiarato di
aver gustato una buona pizza napoletana, un piatto tipico della cucina italiana che
rende la città partenopea conosciuta in tutto il mondo: il turista ha speso in pizzeria,
in media, tra gli 8 e i 30 €. Il 30% si è concesso una consumazione al bar, pagando
tra i 2 e i 20 €; il 16% ha scelto di andare al ristorante, assaporando, così, i tipici
piatti caratteristici, con una spesa media compresa tra i 25 e gli 80 €. Infine, il 2%
ha dichiarato di aver sostenuto spese per altri servizi per un costo compreso tra i 5
e i 70 €. In pochi si sono lasciati andare a spese eccessive sborsando cifre esorbitanti
comprese tra i 150 e 500 €.
Figura n. 31 - Principali spese sostenute dai passeggeri in visita
Shopping Gadget Alimentari Pizzeria Bar Ristorante Altri
servizi
11% 12% 9% 20% 30% 16% 2%
Fonte: Dati ottenuti mediante un’analisi approfondita dei questionari
Come già detto e ribadito nelle pagine precedenti, il questionario è stato progettato
anche e soprattutto per cercare di esaminare le impressioni maturate dal turista
durante la visita della città. Determinante, a tal proposito, è stata la sezione dedicata
all’ammodernamento. Dei 206 interpellati, più della metà ha emesso un giudizio in
merito ai servizi di interfaccia proposti dalla città partenopea (Fig. n. 32). Con
108
riferimento alla rete locale di navigazione, il 13% si è ritenuto mediamente
soddisfatto del servizio. Un feedback positivo si è avuto anche con riguardo alla
segnaletica stradale102. Il Comune di Napoli ha, infatti, autorizzato l’installazione
di segnali turistici e di territorio, contribuendo, senz’altro, alla costituzione di un
sistema segnaletico armonico, integrato ed efficace, a garanzia della sicurezza e
della fluidità della circolazione pedonale e veicolare103. A sostegno di quanto
appena detto, il 31% è parso essere bastantemente gratificato. Meno soddisfacenti
sono state le opinioni espresse in merito alla digitalizzazione dei tour (applicazioni
su smartphone), per cui si è registrato un generale malcontento per la maggior parte
degli intervistati che hanno emesso un giudizio in proposito (11%). Digitale non è
sinonimo di “online”, benché i due termini siano strettamente correlati e molte
applicazioni digitali siano veicolate attraverso il web. In generale, il termine
digitalizzazione indica la trasformazione di informazioni e processi analogici in
informazioni e processi digitali, non esclusivamente legati al web. Gli organizzatori
utilizzano il digitale con 5 obiettivi principali: risparmiare tempo, semplificare i
processi organizzativi, ridurre i costi organizzativi, aumentare la soddisfazione dei
partecipanti e comunicare con loro in modo più efficace. Tuttavia la gran parte degli
utenti riscontra non poche difficoltà nell’utilizzo di queste applicazioni che, il più
102 Si intendono per segnali di indicazione (art. 124, comma 1 del D.P.R. 16 dicembre 1992 n° 495)
quei segnali che hanno la funzione di fornire agli utenti della strada informazioni necessarie per 5 la
corretta e sicura circolazione, nonché per l'individuazione di itinerari, località, servizi ed impianti
stradali. I segnali di indicazione disciplinati dai seguenti criteri sono quelli previsti dall’ art. 39,
lettera C, punti h, i ed l del D.lgs. 30 aprile 1992 n°285 (Nuovo Codice della Strada) e dai relativi
articoli del D.P.R. 16 dicembre 1992 n° 495 (Regolamento di esecuzione e di attuazione del nuovo
codice della strada). 103 Art. 77 D.P.R. 16 dicembre 1992 n° 495
109
delle volte, risultano essere lente ed estremamente complesse. Questo spiega perché
i più preferiscono non utilizzare affatto alcuna app. digitale.
Il 15% degli intervistati ha palesato la propria insoddisfazione anche sulla mancata
presenza, sul territorio, di un Infopoint104. Fino a poco tempo fa, infatti, gli Infopoint
si prefiguravano come obiettivi lontani difficilmente realizzabili. Dalle risposte
date, l’interrogato pare essere parzialmente e scarsamente soddisfatto del servizio
offerto dalla città partenopea, considerata, rispetto ad altre, tra cui Amsterdam,
Londra e Berlino, obsoleta e non più al passo coi tempi, dal momento che niente di
simile esisteva sul territorio napoletano. Di recente105 sono però state installate delle
strutture ricettive, addette a fornire assistenza a chiunque ne abbia bisogno. È così
che sono sorti i primi Infopoint, nuovi di zecca, situati nei punti più popolati della
cittadina. Le strutture sono state dislocate all'ingresso del Borgo Marinari, in Piazza
Trieste e Trento all'altezza del bar Gambrinus, in piazzetta Santa Caterina a Chiaia
e presso i gradini d' Andrea in via Filangieri. I gazebi sono stati allestiti nell'ambito
di un’iniziativa sviluppata dalla prima Municipalità, dall'Ente Bilaterale del
Turismo e dall'Università Federico II di Napoli. Gli Infopoint sono presidiati da
studenti universitari in tirocinio, e forniscono mappe della città, volantini ed
informazioni a 360 gradi sulle opportunità turistiche che offre la città. Purtroppo
l’installazione di questi nuovi punti informazione, è stata successiva alla raccolta
dei dati e delle percezioni degli intervistati, tale per cui si è registrato, in merito, un
104 Ufficio o altro spazio predisposto per dare informazioni agli utenti di una struttura, di un servizio,
di una manifestazione ecc. 105 L’ordinanza risale alla fine del mese di novembre
110
feedback decisamente negativo. L’intervistato, nella fase di somministrazione dei
questionari, ha osservato che i turisti, in cerca di informazioni, si rivolgevano per
lo più al personale proprio di qualche bar o di qualche piccolo giornalaio del centro.
Altri ancora, approfittavano, invece, dell’intervista come l’opportunità giusta per
chiedere indicazioni. Al contrario, il 20% del campione studiato ha risposto
positivamente, ritenendosi piuttosto compiaciuto, per quel che riguarda
l’intrattenimento per turisti, predisposto dalla città. Napoli gode di un’ottima
reputazione, sia in Italia che all’estero, per la sua miriade di grandi musei. Inoltre,
essendo Napoli sede dell’Arcidiocesi, il cattolicesimo è molto sentito e la città offre
innumerevoli chiese da visitare. E per finire, essendo una delle città più antiche del
mondo, le stradine di Napoli sono lastricate di storia. Qui i veri appassionati
potranno fare incetta di luoghi archeologicamente e antropologicamente
interessanti, ma non mancherà il da farsi anche per i visitatori di nicchia. Il 10%,
infine, si è mostrato contento, nella norma, con riferimento ai distributori di
ticketone. I turisti si sono rivolti, maggiormente, al Box Office, sito in Galleria
Umberto I, che fornisce servizi di biglietteria per lo spettacolo ed il turismo. Il
distributore è aperto dal lunedì al venerdì, ad orario continuato dalle ore 9:30 alle
20:00. Di sabato, il Box è aperto dalle 10:00 alle 13:30, e dalle 16:30 alle ore 20:00.
Resta, invece, chiuso di domenica.
Gli stessi servizi, risultano essere tra quelli più valutati e richiesti da una città
affinché il crocerista possa vivere un’esperienza unica e innovativa, ricca di
emozioni. L’intervistatore possiede, invece, un minor numero di informazioni con
111
riguardo ad altri servizi (cambio valute, interactive website, servizio di
prenotazione online, altro) per i quali, nella gran parte dei casi, gli intervistati si
sono astenuti dal prendere una posizione.
Figura n. 32 – I servizi di interfaccia offerti dalla città maggiormente valutati
Rispetto agli altri porti visitati dal crocerista nei tempi di sosta del natante,
Napoli pare essere insignita del titolo di Capolista. Il 41% dei turisti interpellati ha
affermato di aver visitato Napoli come prima tappa. Il 59%, ha dichiarato, invece,
il contrario. Il Capoluogo campano vince risolutamente il confronto con le altre città
portuali italiane, tra cui Messina, Civitavecchia, Genova o altri porti. All’opposto,
a tenerle testa si colloca il gigantesco porto di Barcellona: uno dei più attivi e vivaci
del Mediterraneo. Basti pensare che qui nel 2016 sono sbarcati dalle centinaia di
navi da crociera quasi 2.700.000 passeggeri, pronti a visitare le attrazioni della
capitale catalana. Tuttavia, la città, nonostante sia stata accusata di risultare
Wi-fi
13%
Segnaletica
31%
Digitalizzazione
dei tour
11%
Infopoint
15%
Intratteniment
o per turisti
20%
Distributore di
ticketone
10%
112
démodé, come direbbero i francesi, pare comunque rispecchiare, a grandi linee, le
aspettative del turista in visita (Fig. n. 33).
Figura n. 33 - Aspettative del turista in visita
Non soddisfatto
Poco soddisfatto
Mediamente soddisfatto
Abbastanza soddisfatto
Molto soddisfatto
0% 1% 20% 50% 29%
Fonte: Dati ottenuti mediante un’analisi approfondita dei questionari
Il 90% degli intervistati ha dichiarato che la disponibilità di strumenti
innovativi (nuove tecnologie, tour interattivi, applicazioni su smartphone, ecc.) è
molto importante al fine di sentirsi soddisfatto dell’esperienza turistica fatta e solo
il 10% pare, invece, prediligere un approccio più tradizionalistico. Questo
rappresenta appieno la tendenza del momento storico, dove la tecnologia fa da
padrone. Ciò nonostante, i pareri espressi circa il grado di innovazione della città
partenopea, pare destreggiarsi tra l’essere poco e mediamente innovativo (Fig. n.
34). Situata in una splendida posizione all'interno dell'omonimo golfo, Napoli è una
città stupenda, contornata da uno scenario mozzafiato ed arricchita da un
patrimonio artistico ed architettonico che le ha permesso di entrare a far parte del
Patrimonio dell'Umanità dell'Unesco. Napoli è davvero una città che pulsa di
energia, animata dal chiasso dei mercati e popolata da personaggi pittoreschi e
113
scherzosi, sempre pronti ad accogliere con il sorriso sulle labbra ed il buonumore i
visitatori. È una città che si sforza di crescere e che ce la mette tutta per rispecchiare
il gusto corrente. Benché questo sia vero, è altrettanto veritiero che Napoli è, e resta,
una città folcloristica.
Figura n. 34 - Grado di innovazione della città di Napoli
Per niente
innovativa
Poco
innovativa
Mediamente
innovativa
Abbastanza
innovativa
Molto
innovativa
0% 35% 50% 10% 5%
Fonte: Dati ottenuti mediante un’analisi approfondita dei questionari
Il suo passato sembra, però, non dispiacere al passeggero interrogato che oltre
a preferire la città agli sfarzi e alle attrattive offerte dalla nave sulla quale viaggia,
ritornerebbe anche di buon grado per visitarla. Tra i suoi punti di forza emerge,
senz’altro, il patrimonio artistico e culturale ma anche l’eccellente qualità del cibo
locale o la cordialità e la calorosità del popolo napoletano. Tra le critiche mosse
figurano, invece, il traffico, la presenza di venditori ambulanti, strade non molto
pulite, il timore di essere derubati e un’eccessiva presenza d’impalcature che
danneggiano l’immagine scenica della città. Così com’è indicato nella Figura n. 35,
il 95% degli intervistati ha affermato che ritornerebbe a Napoli con piacere. Benché
il restante 5% abbia dichiarato l’opposto, i turisti si sono preoccupati di precisare
114
che la ragione del mancato ritorno non è assolutamente dovuta ad una pecca o ad
un disservizio della città, ma è dettata dalla premura di visitare altre mete. I turisti
in questione, quindi, non escludono un ipotetico ritorno nel capoluogo campano. Il
57% degli imbarcati non ritornerebbe però in crociera. La mancanza di tempo
costituisce una spiegazione logica a questo feedback negativo. I tempi di sosta in
porto delle navi in transito, talvolta sono troppo brevi per consentire una visita
accurata dell’intero centro abitato, questo soprattutto quando si ha a che fare con
grossi Paesi come Napoli. A peggiorare la situazione può aggiungersi la naupatia.
Il 68% dei croceristi, così com’è scritto nelle pagine precedenti, ha dichiarato di
aver avuto la sua prima esperienza nel campo.
Si tratta, pertanto, di soggetti quasi per niente avvezzi ad affrontare viaggi per
mare lunghi e tumultuosi. Ciò nonostante, il 55% dei passeggeri consiglierebbe una
crociera. A detta di molti, la vacanza via mare prefigurerebbe un’esperienza intensa
e straordinaria che tutti, almeno una volta nella vita, dovrebbero provare (Fig. n.
35).
115
Figura n. 35 - Valutazione complessiva della città di Napoli
Il
passeggero
ritornerebbe a
Napoli?
Ritornerebbe
in crociera?
Consiglierebbe
positivamente di visitare
Napoli ?
95%
SI
5%
NO
43%
SI 57%NO 98% SI 2% NO
In crociera?
55% SI 45% NO
3.5.2 I principali servizi valutati
La seconda sezione dei questionari somministrati presenta un elenco di servizi
che consentono di verificare come il Terminal viene percepito dalla città in cui esso
è insediato. La lista è stata progettata nel rispetto delle molteplici esigenze dei
diversi soggetti considerati cercando, innanzitutto, di sfruttare le risorse offerte dal
mare. La domanda turistica è in aumento in tutto il mondo. La sfida per le località
costiere e marittime europee consiste nello sfruttare questo potenziale in modo
sostenibile per offrire una vasta gamma di servizi e attività per quanti cercano svago
per la mente e per il corpo. Il turismo costiero e marittimo può essere infatti
un’importante fonte di crescita e di occupazione, soprattutto per i giovani. Il turismo
costiero comprende non solo le attività turistiche e ricreative legate alla spiaggia,
come nuotare e prendere il sole, ma anche altre attività per le quali la vicinanza del
116
mare è un vantaggio. Investire nelle persone e nell’innovazione è una condizione
per una crescita sostenibile e competitiva. Oggigiorno molti turisti cercano
un’esperienza unica e personalizzata anziché optare per il tipo più tradizionale di
pacchetto vacanza «sole e mare». Questi cambiamenti della domanda richiedono
capacità di reazione e di adattamento da parte degli operatori e delle mete turistiche.
Il settore dovrebbe quindi sviluppare nuovi prodotti promuovendo, tra le altre
attività innovative, l’attrattiva e l’accessibilità dell’archeologia costiera e marina, il
patrimonio marittimo, il turismo subacqueo e le attività enogastronomiche.
L’elevata qualità di prodotti e servizi è, infatti, una fonte essenziale di distinzione
competitiva: questo perché i turisti vogliono poter fare affidamento su servizi di alta
qualità. A tale scopo la gran parte delle attività scelte e inserite nell’elenco ruotano
proprio attorno all’importanza e alla bellezza del mare. Tra queste abbiamo la
progettazione di una caffetteria vista mare come luogo di ritrovo ideale, un
aquarium per gli appassionati di specie ittiche o ancora un museo del mare
indispensabile per la valorizzazione dell’eredità culturale marittima e nautica della
Campania.
Nell’elenco sono stati inseriti ben 51 servizi in merito ai quali gli intervistati
hanno espresso il loro giudizio: l’intervistato cioè ha barrato con una croce i servizi
che vorrebbe venissero offerti dal Terminal. Gli stessi possono essere raggruppati
in tre macro categorie: la prima riconducibile alle attività di svago (caffè letterario,
sala giochi, planetario, centro benessere, solarium, ecc.); la seconda rappresentata
dai servizi gastronomici (pizzeria, pub, ipermercato aperto 24h, Starbucks, ecc.) ed
117
infine la terza dedicata ai punti vendita (outlet abbigliamento, negozi di
elettrodomestici, negozi sportivi, ecc). In merito alla prima sezione, si aggiudica il
primo posto in classifica la caffetteria vista mare con ben il 70,20% di voti
favorevoli. Con riguardo alla seconda sezione, la palestra ha ottenuto il 19,65% di
giudizi positivi. Infine, con riferimento alla terza macro categoria la carrozzeria
risulta essere in vetta alla classifica con il 9,30%.
Di seguito i 51 servizi valutati, inseriti in ordine decrescente con le rispettive
percentuali.
Figura n.36 – I principali servizi valutati
SERVIZI PERCENTUALE DI VOTI
OTTENUTI
Caffetteria vista mare 70,20%
Aquarium 51,05%
Pizzeria 46,60%
Parcheggi
Ristorante
Museo del mare
Spa
Ipermercato aperto 24 h
Mostre
Vineria
Music Live
Caffè letterario
Outlet abbigliamento
Mercatini a tema
Taralleria/Birrer
Planetario
Starbucks
Palestra
Artigianato
Pub
Centro benessere
Cornetteria&Gaffetteria
43,25%
36,80%
32,95%
30,95%
29,60%
26,75%
26%
26%
25,15%
23,20%
22,95%
22,30%
20,95%
20,05%
19,65%
19,15%
18,65%
18,25%
17,40%
118
Piscina
Polpetteria
Solarium
Centro estetico
Ipermercato Bio
Disco bar
Autolavaggio
Negozi sportivi
KFC
Parrucchiere
Cinema
Biblioteca
Punto vendita informatica, elettrodomestici
Museo delle cere
McDonald’s
Gran Bazar
Teatro
Libreria
Discoteca
Carrozzeria
Scuole di lingue
Laser game
Scuola di ballo
Calcetto
Bowling
Shopping
Sala giochi
Scuola guida
17,35%
17,15%
16,05%
14,30%
14,25%
14,15%
14%
13,95%
13,50%
12,75%
12,70%
12,65%
12,40%
12,05%
12%
11,75%
11,70%
11,15%
10,75%
9,30%
7,15%
6,15%
5,80%
5,60%
5,35%
4,80%
4%
1,75%
3.6 Discussione
Da questo lavoro sono emerse diverse evidenze sul fondamentale ruolo svolto
dal turismo crocieristico nella creazione di valore per i porti e per un determinato
territorio. Di conseguenza, fondamentali si rivelano gli investimenti nel
119
miglioramento della qualità, della quantità e dell’efficienza dei servizi offerti tanto
dal terminal crocieristico quanto dalla città.
Dalle risposte ottenute dai passeggeri in transito, emerge che uno dei migliori
servizi che il terminal di Napoli offre al turista è quello di security. Non altrettanto
soddisfacente è quello di accoglienza. Sarebbe quindi opportuno investire sul
perfezionamento delle prestazioni offerte dalle hostess di terra, sull’aumento degli
Info Point presenti nella struttura (o sull’ampliamento della fascia oraria in cui
questi ultimi restano attivi) e sulla qualità del materiale di supporto offerto al
crocierista in fase di sbarco (ad esempio, cartine della città più dettagliate e
maggiori informazioni su itinerari consigliati e mezzi di trasporto). Per quanto
riguarda i servizi offerti dalla città, molti consensi sono stati ottenuti dal settore
gastronomico, che ha soddisfatto più della metà dei soggetti intervistati in fase di
imbarco. Tra le maggiori criticità segnalate, figurano l’eccessiva presenza di lavori
in corso, che ostacolano l’apprezzamento dell’architettura e dei panorami della città
da parte del turista, e di venditori ambulanti nella zona antistante al terminal e in
quella prossima al Maschio Angioino. Altissimo è anche il timore di incorrere in
borseggiatori; sarebbe quindi auspicabile un aumento della sicurezza soprattutto
nelle strade principali e più affollate, dove i turisti avvertono maggiormente il
pericolo.
Con riferimento, invece, alla seconda indagine sviluppata nel seguente
elaborato di tesi, è emersa la necessità di migliorare la qualità/quantità dei servizi
offerti dalla struttura terminalistica. Dai principali dati raccolti, infatti, si evince
120
l’esigenza di investire maggiore capitale in attività innovative legate al mare: infatti
gran parte dei soggetti intervistati (il 71% quasi) ha dichiarato di essere a favore
della progettazione, all’interno della struttura stessa, di una caffetteria vista mare o
di un acquarium. A seguire rileva poi l’importanza assunta dal settore gastronomico
e dai servizi relativi al relax (Spa, centro benessere).
121
Considerazioni conclusive
I porti crocieristici del Mediterraneo presentano interessanti prospettive di
crescita e, quelli in grado di raggiungere una maggiore competitività, riescono ad
attivare sistemi manageriali più efficaci ed efficienti, in ottica strategica. Dalle
analisi effettuate nel presente lavoro di ricerca, che ha inteso approfondire
l'argomento sullo sviluppo crescente delle portualità turistiche che operano nel
business delle crociere, si è riuscito a raggiungere l'obiettivo di fondo: attraverso
questo percorso di ricerca, infatti, è stato possibile comprendere l’importanza
assunta dal Porto di Napoli non solo per il crocierista in visita ma anche per la
comunità locale, puntando il focus sulla sua capacità di qualificarsi da un lato come
una struttura di riferimento per il crocierista sbarcato e dall’altro come una risorsa
preziosa per il cittadino in cui trascorrere piacevoli momenti di svago.
Il contesto ambientale, così fortemente dinamico, costringe le imprese portuali
a cambiamenti repentini e alla ricerca di formule innovative di offerta portuale, per
essere maggiormente competitive. In tal senso, l’elaborato è stato utile per
individuare la criticità di fattori che, se migliorati, aumenterebbero il vantaggio
competitivo della realtà portuale esaminata, consentendole di stare al passo con i
“ports competitors” e di meglio rispondere alle molteplici esigenze dei diversi
stakeholder. Sarebbe, dunque, opportuno puntare ad un ammodernamento della
struttura terminalistica, sempre in una logica di sistema, in modo da rendere la
122
portualità in grado di assolvere, sia sotto il profilo gestionale che infrastrutturale,
alle funzioni di trasporto e di mobilità turistica106.
Dall’elaborazione dei dati, emerge l’importanza della Security in merito alla
quale più della maggioranza dei soggetti intervistati si è detto soddisfatto, riuscendo
così a trasmettere sicurezza al crocierista appena sbarcato. Piuttosto soddisfacente
è pure la percentuale di valutazioni positive ottenute con riguardo alle attività di
front office professionalmente svolte dalle Hostess di terra, raggiungendo a pieno
l’obiettivo di fondo, ovvero quello di infondere nel turista sensazioni positive,
facendolo sentire come a casa. L’accoglienza è pertanto intesa come attenzione alle
condizioni di arrivo nel porto che deve tradursi in azioni concrete che facilitano
l’approccio ad una realtà nuova e nella promozione di interventi di
accompagnamento e sostegno per il turista in transito. Nonostante, però, la
percentuale di turisti accontentati sia di gran lunga superiore a quella di turisti
insoddisfatti, i dati dimostrano che la Terminal Napoli S.p.A. necessiti ancora di
investire nella formazione di nuove figure professionali così da sanare ogni
eventuale discrepanza sui giudizi emessi. Meno lusinghiere sono, invece, le
valutazioni fornite sul grado di innovazione della città partenopea: la disponibilità
di strumenti innovativi (nuove tecnologie, tour interattivi, applicazioni su
smartphone, ecc.) hanno una forte incidenza sull’esperienza turistica influenzando
fortemente la percezione del turista in visita. Tuttavia, nonostante lo scarso grado
106 Linee Programmatiche per lo Sviluppo del Sistema integrato della portualità turistica. Regione
Campania, Assessorato ai trasporti e Viabilità, Porti Aeroporti e Demanio Marittimo, deliberazione
n. 5490 del 15 novembre 2002.
123
di innovazione posseduto, la città esaminata, per i suoi scenari mozzafiato e per il
suo ricco patrimonio artistico e architettonico, riesce ad entrare nel cuore dei
visitatori invogliandoli non soltanto a preferirla alle attrattive offerte dalla nave
sulla quale viaggia ma anche a ritornare nella città stessa.
L’indagine condotta nel seguente elaborato di tesi però, oltre all’obiettivo di
cogliere la dinamicità e l’importanza di quei fattori che consentono sia di sviluppare
un intention to return, sia di fare in modo che i processi di port selection possano
scegliere Napoli come ipotetica meta di destinazione degli itinerari crocieristici, si
è prefissato anche quello di individuare quei servizi-attività che possono contribuire
a rendere il porto una possibile attrattiva per il cittadino locale. A riguardo,
fondamentale è l’importanza assunta dal mare. Dai dati, è emerso, infatti, la
necessità di promuovere tra le altre attività innovative, l’attrattiva e l’accessibilità
dell’archeologia costiera e marina, il patrimonio marittimo e le attività
enogastronomiche. In particolare, per migliorare l'offerta portuale, il porto
dovrebbe accelerare il processo relazionale con il territorio circostante, in modo da
considerarlo come un fattore strategico per divenire una città portuale-turistica. Il
porto deve divenire l’elemento trainante per lo sviluppo turistico della città; infatti,
le aree portuali e la loro valorizzazione come centri di offerta di servizi qualificati,
di attività commerciali e di attività amenities oriented possono essere elemento
propulsore della valorizzazione della città107. Tra i tanti servizi valutati,
107 MUSSO E., BENACCHIO M. (2000), “il nuovo rapporto fra porto e territorio: conseguenze
sull’organizzazione degli spazi portuali”, Economia e diritto del terziario, No. 1.
124
l’implementazione, all’interno della struttura, di un aquarium o di un museo del
mare, volto a valorizzare l’eredità culturale marittima e nautica della Campania, o
ancora, la progettazione di una caffetteria vista mare, costituiscono elementi di
rilievo che potrebbero accrescere l’importanza che la struttura terminalistica stessa
assume per il territorio circostante. In tal senso, con l’integrazione di nuovi servizi
(ristoranti, parcheggi, centro benessere, ipermercati aperti 24 h e così via) sarebbe
possibile sviluppare un maggior senso di appartenenza del porto alla città nella
quale è insediato, rendendolo una struttura in grado di occuparsi oltre che dei traffici
delle merci e dell’imbarco e sbarco dei passeggeri in transito anche del benessere
dei suoi cittadini invogliandoli a vivere il Terminal e contribuendo così ad
accrescere i flussi turistici.
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