Upravljanje poslovanjem i vodstvoPregled svjetskih znanja o upravljanju s mogudnostima i ograničenjima primjene u hrvatskoj poslovnoj praksi
HUP 2009.
Upravljanje poslovanjem i vodstvo Sadržaj
Mod ili proces?
Vrijednost i vjernost!
Inovacija!
Imamo plan!
Tražimo snagu!
Vizionar!
Mjerenje!
Izvrsno!
2
Predstavljanje
Ime i prezime, poduzede i funkcija
Koja vam je poslovna odluka bila najteža?
Imate li izazov za koji tražite rješenje?
3
Koliko ste dobri?
Koliki je potencijal poduzeda?• Što se s poduzedem može napraviti?• Gdje su granice poduzeda?
Upravljanje je... • postidi da se „stvari naprave“, odnosno od „tu“ dodi „tamo“.
Zadaci rukovoditelja su:• rješavanje problema,• uočavanje prilika,• stvaranje uvjeta za „umnožavanje”.
Kako znati da li ostvarujete više ili manje od „normalnog”?
4
Bez alata...
Svi pristupi i postupci za upravljanje poslovanjem su „dijete trenutka”: • razvijeni su za rješavanje “tada” ključnih problema i iskorištavanje “tada” najvedih
prilika,
• postaju neprimjereni kada se koriste kao forme, recepti ili dogma („to se tako mora“) bez razmišljanja o svrsi, mogudnostima i ograničenjima alata.
Pravila alata za upravljanje i vođenje:
1. Svaki alat ima prednosti i mane. Da bi alat dao rezultate treba ga razumijeti. Tajna uspješnog korištenja alata je u znanju koji, kako i kada je optimalan za primjenu.
2. Alate treba ocjenjivati po njihovoj primjenjivostiNe birajte alate razmišljajudi jesu li novi ili stari, u modi ili „zastarjeli“.
3. Alati postoje radi ljudi, a ne obrnuto. Alati za upravljanje ne spašavaju ili ne uništavaju poduzeda. To čine ljudi.
5
Mod ili proces?
Upravljanje pomodu procesa rješava „sukob” strukture i efikasnog obavljanja poslovnih aktivnosti:
• organizacija / smjer upravljanja je „okomito”
• obavljanje posla / usluživanje kupaca je „vodoravno”
6
Customer Customer
"Organizations are not built to serve customers, they are built to preserve internal order. To customers, the internal structure may not only mean very little, it may serve as a barrier. Organization charts are vertical, serving the customer is horizontal."
... George Fisher, CEO
Organizacije nisu stvorene za usluživanje i zadovoljavanje kupaca, njihova je zadada očuvanje unutrašnjeg reda. Kupcima unutrašnja struktura poduzeda ne znači ništa, štoviše struktura može djelovati kao prepreka.
Organizacijske karte su „okomite”, kupci idu „vodoravno”.
Poslovni proces
Serija povezanih aktivnosti koje dodaju vrijednost na polaznu osnovu i proizvode određeni rezultat za klijenta.
7
Proces
KlijentiDobavljačiZahtjevi
Ulazi
Zahtjevi
Izlazi
Sustav mjerenja
Povratne informacije
Povratne informacije
8
Metodologija upravljanja pomodu procesa
Određivanje pokazatelja
Pradenje izvedbe
Postavljanje ciljeva za unapređenje
Definiranje i prikaz procesa
Stabiliziranje procesa
Provedba unapređenja
Razvoj plana unapređenja
• Razumijevanje kompleksnih procesa s više funkcija
• Sagledavanje cjeline i međuzavisnosti dijelova...
• Upravljanje kvalitetom
• Kritični procesi
• Procesi koji se temelje na ili osiguravaju poštivanje propisa...
• Procesi koji imaju najvedi utjecaj na uspješnost poslovanja
• Procesi izravno povezani s ispunjavanjem ciljeva poslovne strategija poduzeda...
Vrijednost i vjernost!
Kakvu korist isporučujemo našim kupcima?• Discipline ponude vrijednosti
Upravljanje lojalnošdu• Lojalnosti kupaca - Poželjnih! Onih koji omogudavaju stvaranje dobiti.• Lojalnosti zaposlenih - Ključnih! Onih koji stvaraju vrijednosti.• Lojalnosti vlasnika/ulagača - Dugoročnih! Onih koji ulažu u razvoj i stvaranje vrijednosti.
Dobri i loši profiti: vrijednost opravdava zaradu!• zarada bez isporučene vrijednosti = „loši“ profiti ostvareni na štetu kupaca• zarada temeljem isporučene vrijednosti = „dobri“ profiti ostvareni temeljem kupcu
stvarno isporučenih vrijednosti i ostvarenih koristi
Programi lojalnosti daju rezultate ako se temelje na stvaranju vrijednosti!
„Customercentric” – „Kupca u centar!” pristup
9
„Discipline” ponude vrijednosti
M.Treacy / F.Wiersema 1995. “The Discipline of Market Leaders”Na raspolaganju su tri “discipline” za natprosječan uspjeh na tržištu:
Operativna izvrsnost – najbolje unutrašnje procedureOrganizacije usmjerene na postizanje operativne izvrsnosti fokusiraju se na nisku cijenu, pogodnosti, udobnost bez “posebnih želja”. Niske cijene i velika ponuda vradaju klijente.
Izvrsnost proizvoda – vodedi proizvodUz kontinuirane inovacije jednostavno se nastoji ponuditi najbolji proizvod na tržištu.
Izvrsnost u odnosu s klijentima - poznavanje klijentaČiniti sve što je potrebno da se pruže rješenja za jedinstvene potrebe klijenata. Fokus je na stvaranju dugoročnih odnosa kroz produbljeno poznavanje potreba i problema klijenta.
10
„Discipline” ponude vrijednosti
Strateški „recepti”:• da bi se poduzede moglo natjecati na tržištu mora biti „prosječno” u sve tri
discipline, • da bi poduzede postalo vodede na tržištu, mora značajno nadjačati konkurente u
jednoj disciplini, a biti prosječno u druge dvije.
„Discipline” ponude vrijednosti omogudavaju poduzedu:• odgovaranje na pitanje “Što smo mi?”,• stvaranje strukture organizacije, poslovnih procesa i modela poslovanja.
Napomena:• nastojanje da se ostvari natprosječnost u svim disciplinama može izazvati unutrašnje
sukobe i rasipanje resursa,• uspješne tvrtke imaju jasno definiranu svijest o vrijednosti koju isporučuju klijentima
i optimiziraju napore i resurse oko te vrijednosti.
11
12
Ciklus rasta temeljen na lojalnosti
Lojalnost
kupaca
Lojalnost
zaposlenih
Lojalnost
vlasnika
VrijednostPravi novi
zaposleni
Pravi novi
kupci
Pravi novi
ulagači
Vedenagrađivanje
Vedaproduktivnost
Troškovnaprednost
Profit
Reinvestiranjeviška dobiti Rast
Ciklus rasta temeljen na lojalnosti
1. Stvaranje iznimne ponude vrijednosti za kupceU svakom slučaju bolje od konkurentskih.
2. Pronalaženje „pravih” kupacaKupci koji prihvadaju i prepoznaju ponuđenu vrijednost, cijene je i spremni su je platiti.
3. Stvaranje lojalnosti kupacaPromatranje kupaca kao imovine te usmjeravanje poslovanja na čuvanje i povedanje vrijednosti kupaca i njihove lojalnosti.
4. Pronalaženje „pravih” zaposlenikaZaposlenici koji prihvadaju vrijednosti poduzeda te posjeduju vještine i znanja koje de im omoguditi produktivno, uspješno i dugoročno zapošljavanje.
5. Stvaranje lojalnosti zaposlenihUlaganje u razvoj zaposlenih, povedanje produktivnosti zaposlenih i “dijeljenje” koristi od natprosječnih rezultata i efikasnosti zaposlenih uslijed njihove lojalnosti i lojalnosti kupaca.
6. Stvaranje troškovne prednosti uslijed produktivnostiEfikasniji zaposleni, uspostavljena suradnja, poznavanje specifičnih problema...
7. Pronalazak „pravih” ulagača8. Stvaranje „lojalnosti” ulagača
Poduzeda s „poznatim” vlasnikom – osobom u pravilu su pogodnija za strategiju lojalnosti jer je „lakši” odmak fokusa s godišnjih financijskih rezultata i „stanja dionice” poduzeda na tržištu.
13
14
Pokazatelji „dobrih” profita
Pokazatelji koji određuju „kvalitetu” postojedih i bududih zarada:
• Zadovoljstvo kupaca (?)
• Izvjesna je veza nezadovoljstva kupaca s negativnim financijskim pokazateljima poslovanja, ali nije dokazana veza zadovoljstva kupaca i profita!
• Namjera ponavljanja kupnje / Ponavljanje kupnje
• Vjerojatnost preporučivanja prijateljima ili rođacima
• Ocjena dobivene vrijednosti za novac
2 ? 1
!“Up or out”
? ?
Razina mjere lojalnosti
- - 0 + +
Profitabilnost
Visoka
Niska
Omjer ostvarenih „loših“ i „dobrih“ profita pokazuje
• tržišnu ugroženost poslovanja
• vremenski okvir poslovanja (kratkoročno ili dugoročno)
„Customercentric” integracija - Kupca u centar!
Integracija prodaje, marketinga i post prodajnih usluga:
• povezivanje svih procesa koji određuju odnose poduzeda i kupaca,
• uravnoteživanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva,
• kapitaliziranje i razvoj ključnih kompetencija.
Pretpostavke:
• marketing je početak prodajnog procesa umjesto kraj razvoja proizvoda,
• post prodaja jedina zna kako kupac stvarno koristi proizvod ili usluge,
• organizacija i model poslovanja se razvija prema ciljevima kupca.
15
Post
prodajne
usluge
Prodaja
Proizvod
Kupac
Marketing
Inovacija!
Tipovi inovacija• Evolucija• Revolucija• Novi proizvod/usluga• Strateška inovacija – način poslovanja
Poluge inovacija• Model poslovanja• Tehnologija
Stvaranje novog tržišta• Strateška nit (Blue Ocean Strategy)• 4 akcije: eliminiraj, reduciraj, povedaj, stvori• Usmjerena inovacija: poslovi, ishodi i prepreke kupca umjesto želja kupaca
„Novo je dobro i vrijedno” pristup
16
“Što mijenjati?”
Inovacije ponude ili proizvoda/usluga ili načina rada?
17
Ino
vaci
ja m
od
ela
po
slo
van
ja
Ino
vaci
ja u
slije
d
teh
no
logi
je
Ponuda vrijednosti
Lanac
vrijednosti
Kupci
Proizvodi
i usluge
Tehnologija proizvodnje
Tehnologija omogudavanja
Postojede tržište
Novo tržište
Evolucija (unapređivanje)
poslovanja
Revolucija (reinžinjering)
poslovanja
Inovacijaproizvoda i usluga
Strateška inovacija
Suština rješenja!
Posao koji kupac treba obaviti.“Job to be done!”
Poznavanje okolnosti potrošnje omogudava predviđanje i usmjeravanje inovacija i identificiranje uzroka uspjeha.
Osobine proizvoda i kupaca kao temelj za segmentaciju tržišta omogudava otkrivanje povezanosti osobina i rezultata
Kritičan element za analizu je okolnost, a ne kupac!
18
Što tražimo!
Obavljanje kojeg posla mi omogudavamo kupcu?
Posao kupca
Kako kupac mjeri da je bilo dobro?
Ishodi kupca
Zašto kupac ne može obaviti posao? Zašto ne može više?
Prepreke i ograničenja postavljene pred kupca
19
20
Strateška nit – nova ponuda za topli obrok
Cijena Izbor jela
(dnevni)
Nisko
Visoko
Srednje
Izbor pida(vina)
Osobna
usluga i “priča”
Brzina Dostupnost
lokacije
Slow food
Fast food
Gostiona/Grill/Pizzeria/Restaurant
Tapas Ri
Kvaliteta
hrane i
pida
21
Strateška nit – razvoj ponude za auto servis i dijelove
Cijena Obaveze
kupca
Nisko
Visoko
Srednje
StabilnostSigurnostPouzdanost
Besplatne
usluge
VIP
Osobni
pristup
Nagrade
Cash&Carry s nagradnim bonom za slijededu kupnju
Program lojalnosti “Vrijednost za vjernost”
Program održavanja
Potpuna kontrola troškova VIP prepaid održavanje
Promjena ponude – 4 akcije22
ReduciratiKoje elemente umanjiti značajno ispod standarada industrije?
Koje uobičajene elemente eliminirati jer ne stvaraju vrijednost za kupce?
Eliminirati
PodidiKoje elemente treba
unaprijediti značajno iznad industrijskih standarada?
Koje elementeindustrija nije nikad ponudila
i treba ih stvoriti?
Stvoriti
Nova krivulja
vrijednosti
Kako kupci mjere vrijednost
Kupci kupuju proizvod koji im pomažeobaviti neki funkcionalni ili emotivni “posao”: zadatak, cilj, aktivnost...
Kupci koriste “pokazatelje” kako bi procijenili uspješnost izvođenja posla – svaki poaso opisuje 50 do 150 poželjnih ishoda kupaca.
Poslovi i ishodi su ključ za identificiranje mogudnosti stvaranja vrijednosti za kupca.
23
Provedba strategije inovacije24
“Low cost”Strateška
inovacijaDisrupcija
Evolucija
Susjedna
tržišta
Supstituti
Novi
proizvodReinžinjering
procesa
Zad
ovo
ljstv
o
Važnost
Imamo plan!
Mi znamo sve!• SWOT
Nismo to planirali!• Prema našim podacima, u skladu smo s planom: mi smo uspješni!• Ansoffova matrica, „strateški izbori rasta”, konglomerati
Sve se može izračunati. Pa i uspjeh!• BCG: matrica, krivulja iskustva, bananagram• Porter: pet sila, pozicioniranje, lanac vrijednosti, generičke strategije
cijena/diferencijacija/fokus• Krivulje životnog vijeka proizvoda, poduzeda ili industrije
„Market based view (MBV)” – analitički „zapadnjački” pristup
25
Imamo plan!
Planiranje – priprema za bududnost ili „birokratizacija“ poduzetništva.
Poslovni planovi su najrašireniji alat za upravljanje u Hrvatskoj, u pravilu se koriste za dobivanje kredita i onda se sve zaboravi.
Loši ako postaju:• svrha sebi i prestane ih zanimati stvarnost (za kredite kada se planira 100%
iskorištavanje kapaciteta),
• pravila kojima se stvaraju ukidaju kreativnost i unapređivanje (ako je problem za bududnost jer ste napravili izniman rezultat sada – npr. porast prodaje od 30%).
Dobri ako se koriste kao:• sredstvo za planiranje resursa i onoga što je poznato i čije se ponašanje u
bududnosti može predvidjeti,
• čvrsta točka i nešto što upravi daje kriterije za odlučivanje.
26
SWOT analiza
Omogudava brzo identificiranje ključnih tema za konkretnu poslovnu situaciju:
• vlastitih prednosti i mana,• utjecaja i sila u okolini koje mogu odrediti
naš uspjeh ili neuspjeh,• pomaže kod traženja odgovora na pitanje
„Da li bi trebali učiniti...?”
Djeluje kad su:• uključeni različiti dijelovi organizacije,
pojedinaca i interesa,• sudionici okrutno iskreni i mogu svoje
stavove potkrijepiti činjenicama i primjerima.
Pomaže prvi puta kod uvođenja reda i strukture u nepoznatu situaciju.
27
SSnage
Strengths
WSlabosti
Weaknesses
TPrijetnje
Threats
OPrilike
Opportunities
Vlastite
Okolina
Pozitivno Negativno
SWOT analiza
Kreiranje strategije „iz naslonjača”.
Izazov je subjektivnost doživljaja, upitna potpunost raspoloživih informacija i odvajanje kreiranja od provedbe strategije.
• Percipirana snaga može biti realna slabost, izazov može biti mogudnost!
28
S – SNAGEKoje su naše prednosti pred drugima?
Što dobro radimo? U čemu smo dobri?
U čemu se ističemo od konkurencije?
Što omogudava zadovoljenje potrošača?
Zašto potrošači kupuju od nas?
O – MOGUDNOSTI I PRILIKEDa li postoji proizvod/područje
koji drugi nisu ponudili/riješili/obradili?
Da li nastaju trendovi koji se uklapaju u naše snage?
Što se može dogoditi da popravi naše šanse?
W – SLABOSTIŠto loše radimo? U čemu smo loši?
Što možemo unaprijediti?
Što trebamo izbjegavati?
Čime su potrošači nezadovoljni?
Zašto ne kupuju od nas?
T - IZAZOVI I PRIJETNJEDa li konkurencija postaje snažnija?
Da li nastaju trendovi koji se naglašavaju neku od naših slabosti?
Što u okolini može krenuti na loše
i smanjiti naše šanse?
Marketinške strategije razvoja - Ansoff
Ansoff matrica proizvod / tržište se koristi za definiranje mogudnosti rasta i strategija razvoja:
Ako je tržište:• stabilno
• konzervativno
• predvidljivo
“Bilo bi idealno kad
se mi ne bi trebali mijenjati!”
29
Penetracija tržištaProdaja postojedih proizvoda novim
kupcima. Djeluje ako su ulazni troškovi relativno niski, novi kupci s uobičajenim
zahtjevima i nema jake i ukorijenjene konkurencije.
DiverzifikacijaStvaranje novih ili promijenjenih proizvoda postojedim kupcima. Djeluje dok je razvoj stabilan, novi proizvodi koriste iste resurse
i nema jakog novog konkurenta.
Razvoj tržištaViše prodavati na postojede tržište.
Strategija niskog rizika, cilj je osvajanje udjela na stabilnom tržištu.
Razvoj proizvodaNajrizičnije, poput stvaranja potpuno nove djelatnosti iz početka. Pretpostavka je da
je ovakva strategija nerazumna i za poduzimanje iz očaja ili jer je jako
privlačna mogudnost kratkoročne zarade.
Novo
Postojede
Postojedi Novi
Tržište
Proizvod
Boston Consulting Group BCG – „Veličina je važna!”
30
?
0%
10%
20%
10x 1x 0,1x
Relativni udio na tržištu(u odnosu na najvedeg konkurenta)
Stu
pan
j ras
ta t
ržiš
ta
100 200 400
80
50Trošak
Cijena
Proizvedeni komadi
(20)
10x 1x 0,1x
Relativni udio na tržištu(u odnosu na najvedeg konkurenta)
Povr
at n
a an
gaži
ran
i kap
ital
0
20
40
60
80
Krivulja iskustva
Prilika
Ranjivost
BCG matrica “Bananagram”
Veličina donosi:
• prihode • smanjenje troškova • zaradu
„Pet sila” Analiza privlačnosti industrije
31
Potencijalni izazivači
Prijetnja ulaska nove konkurencije
Zamjene
Prijetnje zamjene proizvoda ili usluge
Kupci
Pregovaračka snaga kupaca
Dobavljači
Pregovaračka snaga dobavljača
Konkurencija
Natjecanje između
postojedih tvrtki
Pet sila
1. Prijetnje postjede konkurencije i intenzitet međusobnog rivalitetaDa li postoji jako natjecanje između postojedih „igrača” na tržištu, da li je jedan dominantan, ili su svi jednaki u veličini i snazi.
2. Prijetnja ulaska novih „ igrača”Koliko je lako ili teško da nove tvrtke uđu na postojede tržište, da li postoje zapreke za ulazak drugih na naše tržište.
3. Prijetnja zamjenskih proizvoda ili uslugaKoliko lako naš proizvod ili usluga mogu biti zamijenjeni, koliko je vjerojatna pojava jeftinijih ili jednostavnijih rješenja, nove tehnologije.
4. Pregovaračka snaga kupacaKoliko je snažan položaj kupaca, koliko ih ima, da li je mogude njihovo udruživanje kako bi povedali narudžbe.
5. Pregovaračka snaga dobavljačaKoliko je snažan položaj dobavljača, da li postoji puno ili malo potencijalnih dobavljača, da li postoji monopol.
Zaključci analize:•procjena privlačnosti, rizičnosti, stabilnosti, promjenjivosti, potencijala, profitabilnosti... tržišta,•koji koraci su potrebni: zaštita od konkurencije, utjecaj na ukupne snage kupaca ili dobavljača, stvaranje
prednosti pred konkurencijom i brana pred zamjenama,•koje nove mogudnosti (poslovne ili strateške) su nam na raspolaganju.
32
“Delta model” zaključavanja tržišta: veze umjesto sila
33
Mijenjanje „pravila igre”
Prestanak imitiranja konkurencije, napuštanje proizvodno orjentiranog mentaliteta i “robnog” razmišljanja.
Stvaranje “visokih ograda” oko kupaca kroz jedinstvenu ponudu vrijednosti.
„Ljubav umjesto rata”
Konkurencija nije osnov za poslovne poteze. Fokus je na klijentima, potrošačima, dobavljačima i komplementorima.
Razvoj i poticanje integracije lanca vrijednosti svih sudionika (KRITIČNO).
Komplementori – novi igrači na tržištu
Sustavno uključivanje komplementora: poduzeda koje isporučuju proizvode i usluge koje unapređuju vrijednost i upotrebljivost naših proizvoda i usluga.
Ključni partneri u kreiranju „Potpunog rješenja za klijente” kroz proširivanje vlastite ponude vrijednosti s komplementorima i dobavljačima.
Cilj: „integriranje sustava” komplementora, dobavljača, kupaca i korisnika te isključivanje konkurencije.
„Dijeljenje” standarda, praksi i dodatnih informacija
U slučaju velikog broja sudionika i njihove fragmentiranosti kreiranje besplatnih i slobodno dostupnih resursa, praksi i informacija intenzivira integraciju i povezivanje sustava.
Zaključavanje sustava
Integriranje i povezivanje klijenata, dobavljača, korisnika i komplementora s ciljem isključivanja konkurencije.
Pozicioniranje
Nakon što poduzede „otkrije i izabere” industriju s najboljim osobinama (potencijalom rasta, prosječnom maržom...) konkurentska prednost se ostvaruje kroz zauzimanje najbolje pozicije odnosno kroz:
• ostvarivanje cilja pozicioniranja – jasno razlikovanje i prednost kod kupaca na odabranom tržištu,
• određivanje pozicije u odnosu na konkurenciju i ostvarivanje dominante uloge.
Postupak pozicioniranja uključuje utvrđivanje: • jakih strana - prednosti proizvoda u usporedbi s proizvodima najjačih konkurenata,
• važnih osobina proizvoda koje konkurenti dobro ne iskorištavaju odnosno dijelova tržišta koji nisu zadovoljavajude pokriveni i usluženi.
Problem je što se pozicionirati može na (u najboljem slučaju) jučerašnjoj slici tržišta. Pozicioniranje ne uzima u obzir dinamiku i promjene na tržištu!
34
Lanac vrijednosti
Okvir za opis kako organizacija kreira vrijednosti, čine ga:
• potporne aktivnosti:o infrastruktura poduzeda
o kadrovi
o razvoj i istraživanje
o nabava
• primarne aktivnosti:o ulazna logistika
o operacije
o izlazna logistika
o marketing i prodaja
o uslugePrimarne aktivnosti
Potporne aktivnosti Stvorena
vrijednost
(marža)
35
Supply chain management
„Brinem o dobavljačima mojih dobavljača, a naš uspjeh ovisi o kupcima naših kupaca.”
Lanac vrijednosti organizacije dio je ukupnog lanca vrijednosti
Lanac vrijednosti pomaže utvrditi:
• veze između aktivnosti unutar poduzeda,
• veze između aktivnosti unutar poduzeda i vanjskih partnera,
• aktivnosti kritične za zadovoljenje kupca i tržišni uspjeh,
• odnos izvedbe prema najboljima ili konkurentima.
Dobavljači Organizacija Distributeri KupciSirovine
36
1. Diferencijacija – „Biti drukčiji”
• pružanje potrošačima vede vrijednosti za istu cijenu
• pružanje potrošačima vede vrijednosti za višu cijenu
Važno: veda vrijednost može biti samo percipirana vrijednost.
2. Troškovno vodstvo – „Biti najjeftiniji”
• pružanje potrošačima iste vrijednosti za nižu cijenu
Važno: efikasno samo ako se troškovna struktura tvrtke može smanjiti ispod razine strukture troškova konkurencije.
Relativna konkurentska prednost
Širi
na
nas
tup
a
Percepcija posebnosti proizvoda u svijesti potrošača
Položaj s niskim troškovima
Trži
šni
Cje
lovi
tose
gmen
t tr
žišt
e
STRATEGIJADIFERENCIJACIJE
STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA
STRATEGIJA FOKUSIRANJA
NA JEDINSTVENOST NA NISKE TROŠKOVE
Porterov model poslovnih strategija37
Krivulja ili točka?
Pad
Zrelost
Rast
Ponovno
rođenje
Rođenje
Vrijeme
Rezultati
38
Tražimo snagu!
Gradimo uspjeh na temelju onoga što imamo i znamo!
Alati:
• Ključne kompetencije
• Strateška namjera (parola)
• Rastegni i potenciraj
Efikasno učenje je put do uspjeha!
Pristup je povezan s kršenjem pravila i inovacijom, pogotovo u poslovnim procesima i modelima poslovanja.
„Resource based view (RBV)” – sintetski „istočnjački” pristup
39
Resursi, znanja i kompetencije
Uspjeh u poslovanju se temelji na kompetencijama koje omogudavaju nastanak ključnih proizvoda koji otvaraju različita tržišta.
• Resursi i sposobnosti daju konkurentsku prednost kada su:
• Vrijedni: omogudavaju iskorištavanje prilika ili neutraliziranje prijetnji
• Rijetki: posjeduju ih malobrojni postojedi i potencijalni klijenti
• Skupi za kopiranje: kada druge organizacije teško pribavljaju iste resurse
• Nezamjenjivi: organizacija mora iskorištavati puni potencijal resursa
Hamel i Prahalad „Stretch and Leverage” – „Rastegni i potenciraj”• Stretch – nesklad između mogudnosti i namjera/ambicija
• Leverage – pojačavanje ograničenih resursa pomodu:
• efikasnog koncentiranja oko strateškog fokusa/namjere,
• drukčijeg pristupa i rada.
40
Konkurentska prednost iz kompetencija
Temelj uspjeha su ključne kompetencije - resursi i sposobnosti čiju vrijednost prepoznaju potrošači.
41
Sposobnosti
upotrebe iiskorištavanjaresursa i cjelovitakoordinacija pomodu• organizacije• procesa• sustava...
Resursi
Materijalni(postrojenja, tvornice, kapital..)
Nematerijalni(tehnologija,robne marke,image...)...
Razvojresursa
Eksploatacijaresursa
Strateški značaj• vrijedno za potrošače
• neimitabilno
• prenosivo
Ključnekompetencije
Kakve su mogudnosti tvrtke?
Ono što poduzede može ili ne može ovisi o:
Resursima – “što imamo”
Procesima – “što radimo”
Vrijednostima – “što želimo”
Pretpostavke: o vlastitim mogudnostima i uspjehu strategija.
42
Određivanje ključnih kompetencija
Što imate?
Što znate?
Kombinaciju čega od toga na tržištu sada napladujete?
43
Resursimaterijalni i nematerijalni
Sposobnostiupotrebe, iskorištavanja, koordinacije
materijalnih i nematerijalnih resursa
TržišteElementi tržišta: osobine, pokazatelji, segmenti
Elementi nastupa: potrebe kupaca i ponuda vrijednosti
44
Usklađivanje „Plana” i „Snaga”
Tržišni pristup
strateško
pozicioniranje
Podrazumijeva
sposobnosti
Pristup na
temelju resursa
Podrazumijeva
tržišnu poziciju
Konkurentske sile Resursi i sposobnosti
Konkurentska
prednost
Nadmodna
kompetencija
Korist potrošača
(jedinstvena prodajna ponuda)
• Potrošačko ponašanje
• Segmentacija
• Pozicioniranje
Uklapanje
Konkretno
tržište
Strategija na A4 - Od opisa uspjeha do aktivnosti
45
Vizionar!
Poduzetnik pojedinac kao pokretačka snaga uspjeha poduzeda
• „nodna mora”, ideja, inspiracija ili slučajnost kao razlog uspjeha.
Alati:
• Vizija – cilj poslovanja, slika bududnosti (npr. 2 ili 5 godina)
• Misija – smisao ili razlog postojanja
• Vrijednosti organizacije – načini ponašanja i rješavanja problema
Poduzetnički pristup
46
Misija
Razlog postojanja:
„Grupa ljudi skupljenih zajedno u instituciju koju zovemo kompanija kako bi bili sposobni zajednički postidi nešto što odvojeno ne mogu – doprinosedi društvu,... činedi nešto što ima vrijednost.”
David Packard, Hewlett-Packard, 1960.
Iskaz „doprinosa i stvaranja nove vrijednosti”.
Kompas za usmjeravanje i objedinjavanje organizacije.
Misija, za razliku od strategija i ciljeva, vodi napore organizacije, ali je u cjelosti nedostižna.
47
Vizija
Vizija je ambiciozna, zajednička razumljiva slika bududnosti poduzeda i ostvarenih postignuda.
Vizija je cilj poslovanja za slijedede godine (tri do pet):
• ostaje se u okvirima poznatog i zoni utjecaja,
• potrebno je biti u mogudnosti odrediti sve ciljne rezultate određene vizijom.
Definiranje osnovnih pokazatelja poslovanja:
• prema „strateškim ciljevima” određuju se pokazatelji koji dodatno određuju viziju.
48
Vrijednosti
Za neke organizacije je način na koji se ponašaju njihova ključna prednost i izvor njihove snage.
• Što poduzede “želi činiti”.
• Mali broj ključnih vrijednosti koje odražavaju bit organizacije kao trajni izvor snage i mudrosti organizacije.
• Vrijednosti određuju kriterije odlučivanja zaposlenih.
• Elementi vrijednosti: način na koji poduzede stvara novac, struktura troškova, veličina, očekivanja rasta, etika, svrha postojanja.
Vrijednosti vrlo često predstavljaju jaka osobna vjerovanja utemeljitelja ili vodedeg člana uprave.
49
Misija Ashridge model50
Svrha
Standardi ponašanja
VrijednostiStrategija
Zašto postoji poduzede?Koji je razlog za postojanje poduzeda?
Radi čije dobrobiti postoji poduzede?
U što vjeruje poduzede?Postavljanje prioriteta i temeljnih vjerovanja, nastojanja i filozofskih prioriteta. Uspostavljanje moralnih razloga za poslovanje.
Kako se poduzede ponaša?
Što poduzede radi i kako djeluje?
Kreiranje konkurentske
pozicije i razlikovnih
kompetencija?Kako poduzede ostvaruje svoje strateške ciljeve i zadatke? Kakvi su komercijalni razlozi za poslovanje?
Mjerenje!
„Što mjerite, to dobijete!”
Pokazatelji pokazuju!
Sustavi mjerenja• Balanced Scorecards
• Performance Prism
• Strateške mape
51
„Performance management” - „Važno je mjeriti važno” pristup
Pokazatelji pokazuju!52
Troškovi
Produktivnost
Efikasnost
Vrijeme
„Koliko?”
Namjena
Uzročni
Trenutni
Posljedični
„Kako?”
Vrsta
Aktivnosti
Rezultate
Ishode
„Što?”
SadržajSadržaj
Balanced Scorecards / Strategy Maps
Pradenje rezultata kroz 4 perspektive poslovanja • Financije: kako izgledamo našim vlasnicima?• Klijenti: koliko dobro zadovoljavamo potrebe naših klijenata, unutrašnjih i
vanjskih?• Unutrašnji procesi: koliko dobro obavljamo ključne poslovne procese?• Učenje i razvoj: da li „održavamo” potrebnu razinu inovacije, promjena i
unapređenja?
Mogude su i druge perspektive, ovisno o karakteru organizacije kao npr. inovacija, istraživanje i razvoj, okoliš, dobavljači, vodstvo, zajednica.
Mapiranje strategije se provodi kroz prikaz uzročno posljedičnih veza između ciljeva, pokazatelja i strategija.
53
„Performance prism” – prizma izvedbe
Reakcija na BSC: vlasnici nisu jedina ključna skupina!
Pitanja:• Zadovoljstvo ključnih skupina - Tko su naše ključne skupine, što žele i trebaju?
• Strategije - Koje strategije provodimo kako bi zadovoljili željei potrebe ključnih skupina?
• Procesi - Koje procese treba provesti kako bi ostvarili strategije?
• Sposobnosti - Koje sposobnosti su nam potrebne kako bi izvodili i poboljšavali procese?
• Doprinos ključnih skupina - Što mi očekujemo, želimo i trebamo od ključnih skupina kako bi mogli održavati i razvijati potrebne sposobnosti?
54
Doprinos
ključnih skupina
ProcesiSposobnosti
Zadovoljstvo
ključnih skupina
Strategije
Izvrsno!
Izvrsno poslovanje
• Uravnoteženo poslovanje koje na duge staze daje izvanredne rezultate, rast poslovanja, natprosječne profite, uspješne dobavljače i lojalne kupce!
• Svi dijelovi organizacije trebaju biti na sličnom stupnju razvoja – ulaže se i razvija ono što je „usko grlo”.
Modeli izvrsnosti
• EFQM (EU i istok)
• Ballridge (USA)
„Za rezultate i razvoj je važna i potrebna cjelina” pristup
55
Logika izvrsnosti56
Uzroci
• Stav poduzeda
• Provedba u praksi
• Procjena korisnosti
• Doprinos posljedicama
Posljedice
• Trend
• Razine
• Usporedbe
• Utjecaji
Promjene: inovacije i učenje
EFQM model - najrašireniji model izvrsnosti57
EFQM model izvrsnosti58
Ključni rezultati
poslovanjaProcesiVodstvo
Rezultati prema kupcima
Rezultati kod zaposlenih
Rezultati prema društvu
Politika i strategija
Zaposleni
Partnerstvo i Resursi
Omogudivači Rezultati
Inovacija i učenje
Tri razine procjene prema EFQM modelu
Samoprocjena na temelju upitnika • www.efqm.org – Self Assessment Questionnaire
Samoprocjena prema Modelu
Priznanje za izvrsnost• C2E
• R2E +300*** +400**** +500*****
• Finalist, Award, Winner
59
1995/2006
www.efqm.org www.apqc.org
Izvori!
20072006
1997
2005 20051996 2003/2007
2006 1995 19982004
Recommended
