Verhandlungstechnik nach dem Harvard-Prinzip
Alexej Antropov21. Juni 2014
Verhandlung früher:-Mehr fordern, als man erwartet zu bekommen-Weniger anbieten, als man bereit ist zu geben-Der Hartnäckigste „gewinnt“
unilateraler kompetitiver Austausch von Positionen:Mein Gewinn = Verlust des Anderen
Probleme:-Belastung der langfristigen Beziehung-Verpasste Chance für bessere Vereinbarung
Heute:-Streitfragen werden meist in horizontaler Ebene gelöst, statt hierarchisch-90% der Gerichtsverhandlungen (in USA) enden mit Vergleich, statt Urteil.
Verhandlung ist eine Form der Entscheidungsfindung
Verhandlungstechnik nach dem Harvard-Prinzip
In Anlehnung an Fisher, R. (1982) und an Ury & Fisher in: Spector, B., (2004)
Fisher, R. (1982); Fisher, R., et. al. (2012)
Ursprung:-1979-Harvard Law School (nicht Business School!)-Program on Negotiation
Verhandlung eines Abkommens
ohne nachzugeben
Verhandlung eines Abkommens
ohne nachzugeben
Die Grundprinzipien:-kein Prinzip der Kompromisse-lösungsorientierte Verhandlungen-Weder harte noch weiche Methode
Die Grundhaltung:soft on the people while hard on the problem
Der Grundgedanke:negotiators are people first
Verhandlungstechnik nach dem Harvard-Prinzip
„There is probably nothing in this book that you did not
already know at some level of your experience.“
- Fischer, R., Ury, W., Patton, B.
„What we have tried to do is to organize common sense and common experience in a
way that provides a usable framework for thinking and
acting.“- Fischer, R., Ury, W., Patton, B.
Das Framework
In Anlehnung an Fisher, R., et. al. (2012)
separate the poeple from the problem!
-> Sachbezogen diskutieren
focus on interests, not positions!
-> eigene und fremde Interessen ermitteln und
abwägen
invent options for mutual gain!
-> Optionen suchen, nicht zwischen
bestehenden ringen
insist on using objective criteria!
-> Beurteilung des Ergebnisses nach
objektiven Kriterien
-> Ziel ist Übereinkunft, die folgenden
Anforderungen genügt:
- gute Beziehungen der Parteien bleiben erhalten,
- beide Seiten nehmen mit, was sie brauchen,
oder
- fair teilen, wenn beide das gleiche brauchen
MENSCH
INTERESSE
MÖGLICHKEITE
N
KRITERIEN
Was, wenn...?
In Anlehnung an Fisher, R., et. al. (2012)
develop your BATNA to protect yourself!
-> Wissen um BATNA schafft Selbstsicherheit
-> Je besser BATNA, desto höher
Verhandlungskraft
-> Antizipieren der BATNA des Anderen
use negotiation jujitsu to let him play!
-> Hinterfragen statt Angreifen von Position
des Anderen
-> involviere Mediator in verfahrenen
Situationen
tame the hard bargainer if he uses dirty tricks!
-> Verhandlung über Verhandlungsregeln zu
Beginn
-> Erkennung von Tricks
-> Nicht in Opferposition verfallen
BATNA
NEGOTIATION
JIU JITSU
DIRTY TRICKS
Monclova Vázquez, H. (2013)
1978
Friedensvertrag zwischen Israel und Ägypten
in USA
Mediation durch USA mittels „one-text procedure“
ca. 1989 - 1994
Beitrag zur Beendigung der Apartheid
Gespräche der Südafrikanischen Regierung und
des Afrikanischen Nationalkongresses
1991
Beendigung des Bürgerkriegs in El Salvador
nach 12 Jahren
Basis für Gespräche
Harvard Methode im Einsatz
In Anlehnung an Fisher, R. (1982) und an Monclova Vázquez, H. (2013)
Bewertung der Harvard-Methode
verständnisvolle Übereinkunft, wenn Übereinkunft möglich
effizient
Verbesserung oder mindestens Nicht-Verschlechterung der
Beziehungen
Win-Win mittels Kollaboration als Ziel
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Bewährte Methode für Koexistenz divergierender Ziele und
Interessen bei Verhandlungen
Getting it DONE
In Anlehnung Sebenius, J. K. (2009)
Getting it DONE: How to Lead When You‘re Not
in Charge
von Fisher, R., Sharp, A., Richardson, J. (1998)
Effizientes Arbeiten in Teams mittels lateraler
Führung:
-Beeinflussung von Gruppen in positive Richtung
unabhängig von eigener Position
-Nutzung der Kraft des organisierten Denkens
-Finden von Rollen für Teammitglieder passend zu
ihren Stärken
-Wertvolles Feedback geben
Difficult Conversations
In Anlehnung Sebenius, J. K. (2009)
Difficult Conversations: How to Discuss What
Matters Most?
von Stone D., Patton, B., Heen, S. (1999)
Umgang mit schwierigen Konversationen
(Familie, Arbeit, Hobby,...)
-z. B. über Nationalitäten, Geschlechter, Religion
-Interaktionen mit starken Emotionen
Beyond Reason
In Anlehnung Sebenius, J. K. (2009)
Beyond Reason: Using Emotions as you
Negotiate
Fisher, R., Shapiro, D. (2006)
Nutzen von Emotionen, um Uneinigkeit in
gemeinsamen Vorteil umzukehren
-Erklärung der Top 5 Anliegen, die Emotionen zu
Grunde liegen
-Umgang mit den Anliegen, um die Beziehung zu
stärken und Ziel zu erreichen
„Studying books on tennis, swimming, riding a bicycle, or riding a horse will not make you an
expert. Negotiation is no different.“
- Fischer, R., Ury, W., Patton, B.
„Ist es für Verhandlungen besser oder schlechter, wenn alle Beteiligten die `Geheimnisse` des
Harvard Konzepts kennen?“- Antropov, A.
„Welche Komponenten der Harvard Methode habt ihr zuletzt bei Verhandlungen (bewusst oder
unbewusst) angewendet?“- Antropov, A.
Vielen Dank für die Beteiligung und
Aufmerksamkeit!
Fisher, R., 1982. Getting to yes. Management Review, 71(2), p.16.
Fisher, R. & Diamond, S., 1991. The experts’ report. Maclean’s, 104(26), p.68.
Fisher, R., Ury, W., Patton, B., 2012. Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving In. Random House Business Books
Monclova Vázquez, H., 2013. Harvard Negotiation Model a winner for all. Caribbean Business, 41(34), p.28
Sebenius, J.K., 2009. Program on Negotiation at Harvard Law School. Available at: http://www.pon.harvard.edu/research_projects/harvard-negotiation-project/hnp/print/ [Accessed March 24, 2014] Spector, B., 2004. An interview with Roger Fisher and William Ury. Academy of Management Executive, 18(3), pp.101–108.
Stone et al., 2000. Difficult Conversations. Food Management, 35(4), p.11.
Literaturverzeichnis