i
PENGUKURAN KINERJA
MADRASAH PEMBANGUNAN UIN JAKARTA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
TESIS
Diajukan untuk memenuhi persyaratan memperoleh
Gelar Magister Manajemen Pendidikan (M.Pd.)
Tubagus Muttaqin
NIM. 21170181000018
PROGRAM PASCA SARJANA
FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN
UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2019 M / 1441 H
iii
LEMBAR PENGESAHAN PEMBIMBING
iv
v
ABSTRAK
Tubagus Muttaqin, 21170181000018. Pengukuran Kinerja
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dengan Pendekatan
Balanced Scorecard, 2019.
Konsep penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard
mengukur kinerja madrasah secara komprehensif baik dari sektor
keuangan maupun non keuangan. Sebagai madrasah swasta yang
ternama, Madrasah Pembangunan UIN Jakarta harus memiliki
sistem penilaian kinerja yang komprehensif, koheren, berimbang
dan terukur. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah (1)
mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced Scorecard
yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada Madrasah
Pembangunan; (2) Memperoleh rancangan sistem pengukuran
kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada
Madrasah Pembangunan; (3) Menganalisis pengukuran kinerja
Madrasah Pembangunan dengan pendekatan Balanced Scorecard.
Pengolahan data dilakukan Analitycal Hierarcy Process (AHP)
dan Analysis Interactive Model. Metode AHP dilakukan untuk
pembobotan sasaran strategis dan ukuran hasil Balanced
Scorecard. Indikator kinerja yang dilakukan Madrasah
Pembangunan ialah indikator tingkat rasio efesiensi biaya
operasional dan kolektibilitas piutang pada perspektif keuangan,
indeks kepuasan orang tua siswa dan retensi siswa pada
perspektif pelanggan, peningkatan mutu lulusan dan peningkatan
kinerja operasional pada perspektif proses bisnis internal, serta
indeks kepuasan kerja dan motivas pegawai dan peningkatan
pencapaian pelatihan kerja pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP, diperoleh skor
kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta sebagai berikut,
perspektif keuangan 3,85%, perspektif pelanggan 44,94%,
perspektif proses bisnis internal 8,44%, perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan 25,17%. Secara keseluruhan kinerja Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta memperoleh skor 82,40%. Skor
tersebut menunjukkan bahwa secara keseluruhan kinerja
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dalam kondisi baik.
Keywords: Balanced Scorecard, Performance Measurement, AHP
vi
ABSTRACT
Tubagus Muttaqin, 21170181000018. Performance Measurement
of Madrasah Pembangunan UIN Jakarta with the Balanced
Scorecard Approach, 2019.
The concept of performance appraisal using the Balanced Scorecard
method measures the performance of madrasah comprehensively from
both the financial and non-financial sectors. Well-known as a private
madrasah, Madrasah Pembangunan UIN Jakarta must have a
comprehensive, coherent, balanced and measurable performance
appraisal system. The objectives of this study are (1) to know and
evaluate the Balanced Scorecard strategy map that is in accordance
with the vision, mission and strategy of Madrasah Pembangunan; (2)
Obtaining a design of a performance measurement system that is in
accordance with the concept of the Balanced Scorecard in Madrasah
Pembangunan; (3) Analyzing performance measurement of Madrasah
Pembangunan with the Balanced Scorecard approach. Data processing
is done by Analytical Hierarchy Process (AHP). AHP method is carried
out for weighting the strategic goals and measurement results of the
Balanced Scorecard. Performance indicators conducted by Madrasah
Pembangunan are indicators of the level of operational cost efficiency
ratios and accounts receivable collectability in the financial perspective,
student parent satisfaction index and student retention in the customer
perspective, improvement in graduate quality and operational
performance improvement in the perspective of internal business
processes, and job satisfaction index and employee motivation and
increasing work training achievement from a learning and growth
perspective.
Based on the results of weighting with AHP, Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta performance scores are as follows, 3.85% financial
perspective, 44.94% customer perspective, 8.44% internal business
process perspective, learning and growth perspective 25.17%. Overall,
performance of the Madrasah Pembangunan UIN Jakarta obtained a
score of 82.40%. The score shows that the overall performance of the
UIN Jakarta Development Madrasah is in good condition.
Keywords: Balanced Scorecard, Performance Measurement, AHP
vii
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan Puji dan Syukur Kehadirat Allah
SWT atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya pada penulis,
akhirnya penulis dapat menyelesaiakan penyusunan tesis ini.
Penulis menyadari bahwa tesis dapat diselesaikan berkat
dukungan dan bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu
penulis berterimakasih kepada semua pihak yang secara langsung
maupun tidak langsung memberikan kontribusi dalam
menyelesaikan tesis ini.
Selanjutnya ucapan terimakasih penulis sampaikan kepada:
1. Prof. Dr. Amany Burhanudin Umar Lubis, Lc., M.A.
sebagar Rektor UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Dr. Jejen Musfah, M.A. sebagai Ketua Prodi Magister
Manajemen Pendidikan Islam UIN Jakarta, yang telah
memberikan izin dan kemudahan sehingga penulis dapat
menyelesaikan studi di Program Magister.
3. Dr. H. Nurochim, M.M. selaku pembimbing I yang telah
mengarahkan dan membimbing penulis selama
penyusunan tesis ini.
4. Dr. Hasyim Asy’ari, M.Pd. selaku pembimbing II yang
telah mengarahkan dan membimbing penulis selama
penyusunan tesis ini.
5. Seluruh dosen program Magister Manajemen Pendidikan
Islam UIN Jakarta.
6. Para Pimpinan Di Madrasah Pembangunan ( Dr. H.
Bahrissalim, M.A selaku Direktur, H. Djamalludin, M.Pd
selaku wakil direktur, Agung Sya’ban, S.E. selaku Kabag
TU, dan Drs. H. Sugiono selaku Kepala P3JM) yang telah
memberikan izin dan senantiasa mendukung penulis
dalam penulisan tesis ini.
7. Para pimpinan Unit baik tingkat TK, MI, MTs, dan MA di
Madrasah Pembangunan (Ir. Hj. Ratu Linda Martina,
M.M., Wahyudi, S.Pd., Momon Mujiburahman, M.A.,
dan Zakariya, M.A.) yang telah membantu penulisan
dalam penyebaran angket pada penelitian ini.
8. Para Guru dan Karyawan Madrasah Pembangunan yang
telah berkenan menjadi responden dalam penelitian ini.
9. Teristimewa untuk Abah, Ema, dan keluarga kecil saya
yang selalu memberikan do’a dan suportnya, semoga
viii
Allah membalas semua kebaikan yang telah diberikan
dengan balasan Syurga-Nya, amin.
10. Seluruh rekan-rekan MPI, rekan seperjuangan yang telah
saling mendukung sehingga penulisan tesis ini dapat
diselesaikan.
Semoga tesis ini dapat bermanfaat untuk
pengembangan ilmu pengetahuan khususnya bidang Ilmu
Manajemen Pendidikan Islam di Madrasah serta
bermanfaat bagi para pembaca. Amin ya rabbal ‘alamin.
Jakarta, 7 Oktober 2019
Penulis
Tubagus Muttaqin
ix
DAFTAR ISI
Cover ......................................................................................................... i
Lembar Pernyataan Keaslian Karya .......................................................... ii
Lembar Persetujuan Pembimbing ............................................................. iii
Lembar Persetujuan Penguji .................................................................... iv
Abstrak ..................................................................................................... v
Kata Pengantar ......................................................................................... vii
Daftar Isi .................................................................................................. ix
Daftar Tabel ............................................................................................. xi
Daftar Gambar ......................................................................................... xii
Daftar Lampiran ....................................................................................... xiii
BAB 1 PENDAHULUAN ........................................................................ 1
A. Latar Belakang ................................................................... 1
B. Identifikasi Masalah ........................................................... 4
C. Batasan Masalah ................................................................ 4
D. Rumusan Masalah .............................................................. 5
E. Tujuan Penelitian .............................................................. 5
F. Manfaat Penelitian ............................................................ 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .............................................................. 7
A. Landasan Teori .................................................................. 7
1. Pengukuran Kinerja .................................................... 7
a. Pengertian Pengukuran Kinerja ............................ 7
b. Urgensi Pengukuran Kinerja ................................ 10
c. Desain Sistem Pengukuran Kinerja ..................... 11
2. Balanced Scorecard .................................................... 14
a. Sejarah dan Pengertian BSC ................................. 14
b. Perspektif Balanced Scorecard ............................ 18
c. Keunggulan Balanced Scorecard ......................... 25
3. Penyelarasan Ukuran BSC dengan strategi ................ 28
4. BSC sebagai Sistem Manajemen Strategis ................. 30
5. Konsep Kepuasan Pelanggan ..................................... 35
6. Konsep Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja ............. 36
B. Penelitian yang Relevan ..................................................... 40
C. Kerangka Berpikir ............................................................. 44
x
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................................. 47
A. Tempat dan Waktu Penelitian ............................................ 47
B. Metode Penelitian ............................................................. 47
C. Sumber Data ..................................................................... 48
D. Instrumen Penelitian .......................................................... 48
E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................ 51
F. Teknik Pengumpulan Data ................................................ 52
G. Teknik Pengolahan Data ................................................... 53
BAB IV TEMUAN PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................... 61
A. Gambaran Umum Madrasah .............................................. 61
B. Perancangan Balanced Scorecard (BSC) .......................... 65
1. Penentuan Sasaran-sasaran Strategis BSC ................. 65
2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran
Strategis ...................................................................... 68
3. Peta Strategis BSC Madrasah Pembangunan ............. 74
4. Penetapan Target ........................................................ 75
C. Penyusunan Struktur AHP ................................................ 77
D. Pengukuran Kinerja Madrasah Pembangunan dengan
BSC ................................................................................... 78
E. Kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta ................... 81
1. Perspektif Keuangan .................................................. 81
2. Perspektif Pelanggan .................................................. 83
3. Perspektif Proses Bisnis Internal ................................ 93
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ................ 96
BAB V SIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN .................................. 115
A. Simpulan ............................................................................ 115
B. Implikasi Manajerial .......................................................... 117
C. Saran ................................................................................. 119
Daftar Pustaka .................................................................... 121
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Nilai Validitas uji awal kepuasan orang tua .................................... 50
Tabel 2. Nilai Validitas uji awal kepuasan kerja dan motivasi pegawai ......... 50
Tabel 3. Nilai Skala Banding Berpasangan ................................................. 56
Tabel 4. Matriks Perbandingan Preferensi A[n x n] ..................................... 57
Tabel 5. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ................................... 80
Tabel 6. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel keandalan) .................... 86
Tabel 7. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel cepat tanggap) ............... 87
Tabel 8. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel jaminan) ....................... 88
Tabel 9. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel empati) ......................... 89
Tabel 10. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel kasat mata) ................. 90
Tabel 11. Rekapitulasi hasil survei kepuasan orang tua siswa ...................... 91
Tabel 12. Data PPDB asal MP pada TP. 2018/2019 .................................... 91
Tabel 13. Data Ujian Nasional MI Pembangunan UIN Jakarta .................... 93
Tabel 14. Data Ujian Nasional MTs Pembangunan UIN Jakarta .................. 94
Tabel 15. Data Ujian Nasional MA Pembangunan UIN (Program IPA) ........ 94
Tabel 16. Data Ujian Nasional MA Pembangunan UIN (Program IPS) ......... 95
Tabel 17. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel kompensasi) .......... 102
Tabel 18. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel pekerjaan) ............ 103
Tabel 19. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel lingkungan) .......... 103
Tabel 20. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel kolega) ................. 104
Tabel 21. Rekapitulasi hasil survei kepuasan kerja pegawai ......................... 105
Tabel 22. Hasil survei motivasi pegawai (variabel prestasi) ......................... 106
Tabel 23. Hasil survei motivasi pegawai (variabel pengakuan) ..................... 106
Tabel 24. Hasil survei motivasi pegawai (variabel minat kerja) .................... 109
Tabel 25. Hasil survei motivasi pegawai (variabel tanggung jawab) ............. 110
Tabel 26. Hasil survei motivasi pegawai (variabel kemajuan) ......................... 110
Tabel 27. Rekapitulasi hasil survei motivasi pegawai ................................... 111
xii
Tabel 28. Rekapitulasi hasil survei kepuasan kerja dan motivasi pegawai ..... 109
Tabel 29. Rekapitulasi Skor BSC MP UIN Jakarta ....................................... 115
Tabel 30. Solusi Implikasi Manajerial ........................................................ 119
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Model Pengukuran Kinerja ....................................................... 9
Gambar 2. “Using BSC as a Strategic Management System” ...................... 16
Gambar 3. BSC sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis .............. 17
Gambar 4. Perspektif Pelanggan-Ukuran Utama ........................................ 21
Gambar 5. Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal ............................ 22
Gambar 6. Hubungan sebab-akibat dalam BSC .......................................... 29
Gambar 7. Hambatan dalam implementasi strategi ..................................... 32
Gambar 8. Sistem Manajemen Strategis Balanced Scorecard ...................... 34
Gambar 9. Kerangka Berpikir ................................................................... 44
Gambar 10. Sasaran Strategis perspektif BSC MP UIN Jakarta .................... 68
Gambar 11. Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis MP UIN ........... 73
Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard MP UIN ............................ 75
Gambar 13. Pembobotan Balanced Scorecard MP UIN .............................. 76
Gambar 14. Struktur Hirarki AHP ............................................................. 78
Gambar 15. Identitas orang tua berdasarkan usia ...................................... 84
Gambar 16. Identitas orang tua berdasarkan pendidikan ............................ 84
Gambar 17. Identitas orang tua berdasarkan pekerjaan .............................. 85
Gambar 18. Identitas orang tua berdasarkan pendapatan ........................... 85
Gambar 19. Hasil Penilaian Standar Proses EDM ..................................... 96
Gambar 20. Identitas pegawai berdasarkan jenis kelamin ........................... 97
Gambar 21. Identitas pegawai berdasarkan tingkat pendidikan ................... 98
Gambar 22. Identitas pegawai berdasarkan lama bekerja ........................... 98
Gambar 23. Identitas pegawai berdasarkan pendapatan per bulan .............. 99
xiii
Gambar 24. Identitas pegawai berdasarkan pengeluaran per bulan ............. 100
Gambar 25. Identitas pegawai berdasarkan jumlah tanggungan keluarga .... 100
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Struktur Organisasi ........................................................... 125
Lampiran 2. Kisi-Kisi Instrumen Penelitian ........................................... 126
Lampiran 3. Kuesioner Pembobotan AHP ............................................. 128
Lampiran 4. Kuesioner Target Pencapaian Sasaran Strategis ................. 134
Lampiran 5. Kuesioner Kepuasan Orang Tua ........................................ 135
Lampiran 6. Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai ............ 139
Lampiran 7. Instrumen Wawancara ........................................................ 143
Lampiran 8. Hasil Observasi ................................................................... 144
Lampiran 9. Hasil Wawancara ............................................................... 145
Lampiran 10. Hasil Survei Kepuasan Orang Tua ................................... 148
Lampiran 11. Hasil Survei Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai ....... 150
Lampiran 12. Perhitungan Realisasi Kolektibilitas Piutang ................... 151
Lampiran 13. Perhitungan AHP .............................................................. 152
Lampiran 14. Surat Keterangan Penelitian ............................................. 153
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Era globalisasi dan revolusi industri 4.0 mendorong
banyak satuan organisasi usaha dan organisasi pendidikan
untuk melakukan berbagai inovasi. Inilah yang kemudian
menyebabkan perubahan pada perilaku konsumen, dalam hal
ini (orangtua dan siswa). Karena semakin banyaknya pilihan,
konsumen kini banyak memiliki tuntutan, baik mengenai
fasilitas, biaya pendidikan dan kualitas lulusan. Dengan kata
lain, lembaga pendidikan kini „dipaksa‟ untuk
mengembangkan dan menerapkan manajemen strategi yang
pada dasarnya banyak diterapkan dalam dunia usaha, sebagai
langkah antisipatif terhadap perubahan yang akan terjadi agar
tetap menjaga kualitas proses pendidikan sehingga mampu
mengembangkan potensi peserta didik, menjadikannya
beriman, bertakwa kepada Tuhan, berakhlak mulia, sehat,
berilmu, cakap, kreatif dan mandiri sebagaimana yang
diamanatkan oleh Undang-Undang.
Perkembangan dunia pendidikan di era globalisasi yang
kompetitif memaksa lembaga pendidikan (madrasah) untuk
terus berinovasi dalam berbagai aspek, sehingga lebih unggul
dan lebih kompetitif dibanding dengan para pesaing.
Keunggulan kompetitif dapat dicapai madrasah dengan
menerapkan sistem manajemen yang berfokus pada strategi.
Strategi harus menjadi proses yang hidup dan dinamis yang
dipahami oleh seluruh orang didalam madrasah dan semuanya
harus berusaha untuk mengimplementasikan dalam
pekerjaanya sehari-hari (everyone‟s everyday job). Penentuan
strategi ini kemudian dijadikan sebagai landasan dan
kerangka dasar dalam melaksanakan kegiatan persiapan,
pelaksanaan, hingga evaluasi madrasah.
Dalam proses penetapan manajemen strategis, madrasah
harus memiliki sistem pengukuran kinerja yang baik,
sehingga dapat diukur dimana posisi madrasah saat ini dan
apa yang akan dicapai oleh madrasah di masa yang akan
datang. Hal ini sangat penting karena ketika sesuatu tidak
dapat diukur maka tidak akan dapat di kelola dengan baik.
Sebagaimana kutipan pernyataan Lord Kelvin tentang
2
pentingnya sebuah pengukuran kinerja “When you can
measure what you are speaking about, and express it in
numbers, you know something about it; but when you cannot
measure it, when you cannot express it in numbers, your
knowledge is a meager and unsatisfactory kind (Niven:
2001). Pengukuran kinerja memberikan informasi kepada
para pimpinan di berbagai level mengenai kinerja tugas-tugas
yang diberikan serta menentukan apakah kinerja tersebut
sudah sesuai dengan apa yang tercantum dalam anggaran,
rencana dan tujuan madrasah.
Nilai madrasah tidak hanya pada aset berwujud, aset tetap
madrasah. Sebaliknya, nilai terletak pada ide-ide orang yang
tersebar di seluruh madrasah (intangible asset), dalam
hubungan pegawai dan orang tua siswa, dalam database
informasi, budaya inovasi dan kualitas. Pengukuran finansial
dirancang untuk membandingkan periode sebelumnya
berdasarkan internal standar kinerja. Metrik ini tidak banyak
membantu dalam menyediakan indikasi awal masalah
pelanggan, kualitas, atau pegawai atau peluang. Ukuran
finansial memberikan ulasan yang sangat baik pada kinerja
masa lalu dalam organisasi. Namun, pandangan keuangan
terperinci ini tidak memiliki kekuatan prediksi masa depan.
Yang dibutuhkan adalah sistem yang menyeimbangkan
akurasi historis angka keuangan dengan mendorong kinerja
masa depan sementara juga membantu organisasi dalam
menerapkan berbagai strategi. Balanced Scorecard adalah alat
yang mampu menjawab tantangan tersebut.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran
finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong
(drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard
diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja organisasi dari empat perspektif:
Keuangan (financial), Pelanggan (customer), Proses Bisnis
Internal (Internal Busineess), serta Pembelajaran dan
Pertumbuhan (Learning and Growth). Balanced Scorecard
mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui
rangkuman ukuran finansial. Para pimpinan di Madrasah
sekarang dapat mengukur seberapa besar unit mereka
menciptakan nilai bagi para pelanggan saat ini dan yang akan
datang, dan seberapa banyak madrasah harus meningkatkan
3
kapabilitas internal dan investasi untuk sumber daya manusia,
sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan
kinerja madrasah yang akan datang. Balanced Scorecard
mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan
oleh para stakeholder perusahaan yang memiliki kemampuan,
kemauan dan motivasi yang tinggi. Dengan tetap
memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui
perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas
mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong
tercapainya kinerja finansial dan kemampuan kompetitif
jangka panjang.
Sebagai lembaga pendidikan yang bernaung dibawah
Kementerian Agama, Madrasah Pembangunan ditetapkan
sebagai Madrasah Pilot Projek Percontohan melalui SK
Dirjen Bimas Islam Depag RI Nomor: Kep/D/03/1978.
Berada dibawah Yayasan Syarif Hidayatullah, Madrasah
Pembangunan memiliki hubungan non struktural semi
otonom dengan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Di usianya
yang ke-45, Madrasah Pembangunan memiliki siswa
sebanyak 2487 siswa (TK:141, MI:1349, MTs:714, dan
MA:283) sampai saat ini tercatat sebanyak 245 pegawai
bekerja di Madrasah Pembangunan. Sayangnya, sejauh ini
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta belum menerapkan
metode Balanced Scorecard sebagai metode dalam
pengukuran kinerja perusahaan, pengukuran kinerja madrasah
hanya dilihat dari ukuran keuangan dan penilaian kinerja yang
bersifat internal (kualitatif) yang dikelola oleh Badan
Pertimbangan Jabatan dan Pangkat (BAPERJAKAT). Belum
terkuantifikasinya pengukuran dan penilaian pegawai akan
memunculkan ketidakjelasan barometer ketercapaian kualitas
yang diinginkan. Menurut hemat penulis, pengukuran kinerja
tersebut masih belum mampu mencerminkan kinerja
Madrasah yang sesungguhnya karena terdapat aspek lain yang
belum masuk di dalam kriteria penilaian pada Madrasah,
misalnya seperti kepuasan orang tua, retensi siswa, kepuasan
kerja karyawan, motivasi karyawan dan aspek-aspek lainnya
yang masih dapat dijadikan indikator ukuran kinerja sehingga
pengukuran kinerja lebih bersifat komprehensif.
4
Pihak manajemen Madrasah Pembangunan
membutuhkan informasi tentang kinerja Madrasah yang
lebih komprehensif sehingga mempermudah menetukan
strategi dan kebijakan guna tercapainya visi, misi dan tujuan
Madrasah. Pada akhirnya akan lebih menambah kepercayaan
masyarakat terhadap Madrasah. Kepercayaan ini menjadi
sangat penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna
jasa utama.
Berdasarkan fenomena diatas, peneliti tertarik untuk
melakukan penelitian dengan judul “Pengukuran Kinerja
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dengan pendekatan
Balanced Scorecard”.
B. Identifikasi Masalah
Dari uraian yang telah disampaikan dalam latar belakang
masalah, dapat
diidentifikasi beberapa masalah sebagai berikut:
1. Madrasah Pembangunan masih belum mengukur
kapasitas intangible asset yang dimiliki.
2. Pengukuran kinerja di Madrasah Pembangunan belum
dilakukan secara komprehensif.
3. Madrasah Pembangunan belum mengukur kinerja
Madrasah dari perspektif financial.
4. Madrasah Pembangunan belum mengukur kinerja
Madrasah dari perspektif pelanggan.
5. Madrasah Pembangunan belum mengukur kinerja
Madrasah dari perspektif proses bisnis internal.
6. Madrasah Pembangunan belum mengukur kinerja
Madrasah dari perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
C. Batasan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah di atas dan untuk
membatasi penelitian agar lebih fokus, maka penelitian ini
dititikberatkan pada pengukuran kinerja Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta dengan pendekatan analisis
balanced scorecard.
5
D. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada pembatasan masalah, penelitian
ini merumuskan masalah mengenai pengukuran kinerja
madrasah dengan metode Balanced Scorecard. Berikut
rumusan masalah pada penelitian ini:
1. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang
sesuai dengan visi, misi dan strategi pada Madrasah
Pembangunan?
2. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja
yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada
Madrasah Pembangunan?
3. Bagaimana hasil pengukuran kinerja Madrasah
Pembangunan dengan pendekatan Balanced
Scorecard?
E. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Mengetahui dan menganalisis peta strategi Balanced
Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi
pada Madrasah Pembangunan.
2. Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja
yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada
Madrasah Pembangunan.
3. Mengetahui hasil pengukuran kinerja Madrasah
Pembangunan dengan pendekatan Balanced
Scorecard.
F. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan
dan pertimbangan bagi pihak manajemen Madrasah
Pembangunan dalam proses pengambilan keputusan serta
penilaian kinerja yang nantinya dapat diterapkan dalam
proses penyusunan rencana strategis Madrasah. Selain itu,
penelitian ini juga dapat menjadi rujukan bagi peneliti dalam
bidangnya, untuk dilakukan penelitian yang lebih mendalam.
6
7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Pengukuran Kinerja
a. Pengertian Pengukuran Kinerja
Kata Kinerja berasal dari “performance”, dengan
asal kata “to perform” dengan beberapa “entries”
yang artinya : (1) melakukan, melaksanakan (to do or
carry out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan
kewajiban suatu niat atau nazar (to discharge of
fulfill; as vow); (3) menyempurnakan tanggung jawab
(to execute or complete an understaking); (4)
melakukan sesuatu yang diharapkan seseorang atau
mesin (to do what is expected of a person machine).
Kinerja berasaskan kepada hasil pencapaian dari
tujuan yang dimiliki karyawan atas tugas yang
diberikan (Casio: 1992).
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh
atas organisasi selama periode waktu tertentu,
merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh
kegiatan operasional perusahaan dalam
memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki
(Helfert, 1996 dalam Srimindarti, 2004). Menurut
Mulyadi (2001), kinerja merupakan istilah yang biasa
digunakan untuk menunjukkan sebagian atau seluruh
rangkaian kegiatan dari suatu organisasi pada suatu
periode. Kinerja dapat diartikan juga dengan
performance. Namun, performance sendiri sering
diartikan dengan hasil kerja atau prestasi kerja.
Tetapi, jika kita telaah kinerja dapat memiliki
pengertian yang lebih luas, bukan terbatas pada hasil
kerja saja namun didalamnya terdapat penjabaran
bagaimana proses sebuah pekerjaan berlangsung.
Kinerja (Performance) merupakan hasil
pencapaian seseorang atau sekelompok orang dalam
suatu organisasi, pencapaian tersebut diperoleh sesuai
dengan wewenang dan tanggungjawab masing-
masing, dalam upayanya untuk mencapai tujuan
organisasi secara legal tidak melanggar hukum dan
8
sesuai dengan moral maupun etika (Prawirosentono,
1999). Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang
mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan
kontribusi pada ekonomi (Armstrong dan Baron,
1998:15). Dengan demikian kinerja adalah tentang
bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan hasil yang
dicapai dari pekerjaan itu sendiri.
Beberapa pengertian kinerja yang dikemukakan
beberapa pakar (Dalam Rivai dan Basri, 2005) dapat
disajikan seperti berikut ini:
1) Kinerja adalah seperangkat hasil yang dicapai
dan merujuk pada tindakan pencapaian serta
pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta
(Stolovic dan Keeps, 1992)
2) Kinerja merupakan salah satu kumpulan total
dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin,
1987)
3) Kinerja dipengaruhi oleh tujuan (Mondy dan
Premeaux, 1993)
4) Kinerja merupakan fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas dan
pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang
tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang
apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya (Hersey dan Blanchard, 1993)
5) Kinerja merujuk pada pencapaian tujuan
pegawai atas tugas yang diberikan kepadanya
(Casio, 1992).
6) Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari
pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan
oleh individu, kelompok, maupun organisasi.
(Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1991)
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan
bahwa pengukuran kinerja adalah suatu aktivitas
pengukuran dalam sebuah organisasi terhadap
9
rangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi
pada jangka waktu tertentu. Yang mana hasil
pengukuran tersebut dapat digunakan untuk evaluasi
organisasi dan menentukan strategi dimasa
mendatang.
Untuk mengetahui apakah terdapat deviasi dari
perencanaan pelaksanaan kinerja, apakah kinerja
sesuai dengan yang diharapkan dan apakah kinerja
dilakukan sesuai waktu yang telah ditentukan, maka
perlu dilakukan pengukuran terhadap kinerja. Cascio
dan Boudreau, 2008 mengatakan “If you can‟t
measure it, you can‟t manage it”. Pengukuran
terhadap kinerja menjadi penting, karena sesuatu
yang tidak dapat diukur, maka tidak akan dapat
dikelola. Deviasi kinerja dapat diukur dan dapat
diperbaiki dengan mengetahui seperti apa kinerja saat
ini sehingga kinerja dapat lebih efektif dan efisien.
Vincent Gaspersz, (2002) mengemukakan bahwa
pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk
menetapkan “angka sebutan” untuk pembanding
sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan
suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan,
yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur
kecepatan dari sebuah mobil, seperti ditunjukkan
dalam bagan sebagai berikut:
Gambar 1. Model Pengukuran Kinerja (Garspersz, 2002:70)
10
Pengukuran kinerja bertujuan untuk mengukur
dimana posisi organisasi berada sekarang (baseline)
dan dimana keadaan yang diinginkan organisasi
dimasa yang akan datang (goal).
b. Urgensi Pengukuran Kinerja
Mengukur kinerja berarti kita bisa
mengungkapkannya dalam angka, ketika kita tidak
bisa mengungkapkan dalam angka, berarti kita tidak
bisa mengukurnya sebagaimana dikatakan oleh Lord
Kevin (1824-1907), “When you can measure what
you are speaking about, and express it in numbers,
you know something about it; but when you cannot
measure it, when you cannot express it in numbers,
your knowledge is of a meager and unsatisfactory
kind.”
Dalam organisasi masalah pengukuran kinerja
merupakan hal yang penting dalam manajemen
program secara keseluruhan, karena kinerja yang
dapat diukur akan mendorong pencapaian kinerja
tersebut. Pengukuran kinerja yang dilakukan secara
berkelanjutan memberikan umpan balik (feedback),
yang merupakan hal yang penting dalam upaya
perbaikan secara terus menerus dan mencapai
keberhasilan di masa mendatang. Melalui pengukuran
kinerja diharapkan madrasah dapat mengetahui
kinerja dalam suatu periode tertentu. Dengan adanya
suatu pengukuran kinerja maka kegiatan dan program
madrasah dapat diukur dan dievaluasi. Selanjutnya,
dari pengukuran kinerja, madrasah dapat
diperbandingkan dengan sekolah/madrasah yang
sejenis, sehingga penghargaan dan tindakan disiplin
dapat dilakukan secara lebih objektif.
Ismail Nawawi Uha, (2013:235), mengemukakan
bahwa pengukuran kinerja penting peranannya
sebagai alat manajemen untuk:
1) Memastikan pemahaman para pelaksana akan
ukuran yang digunakan untuk pencapaian
kinerja.
11
2) Memastikan tercapainya rencana kinerja yang
telah disepakati.
3) Memonitor dan mengevaluasi peaksanaan
kinerja dan membandingkannya dengan
rencana kerja serta melakukan tindakan untuk
memperbaiki kinerja
4) Memberikan penghargaan dan hukuman yang
objektif atas prestasi pelaksana yang telah
diukur sesuai dengan sistem pengukuran
kinerja yang telah disepakati.
5) Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan
pimpinan dalam rangka upaya memperbaiki
kinerja organisasi.
6) Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan
sudah terpenuhi.
7) Membantu memahami proses kegiatan instansi
pemerintah.
8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan
dilakukan secara objektif.
9) Menunjukan peningkatan yang perlu
dilakukan.
10) Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.
c. Desain Sistem Pengukuran Kinerja
Sasaran Organisasi pada saat yang sama dapat
pula merupakan ukuran kinerja. Ukuran ini
memberikan pengukuran yang jelas tentang progres
atau prestasi individu dan organisasi. Ukuran kinerja
akan memberikan dasar untuk umpan balik yang
terbaik. Thor berpendapat bahwa ada tiga dasar
pengembangan ukuran kinerja sebagai alat untuk
meningkatkan efektivitas organisasi (Armstrong dan
Baron, 1998: 270), yaitu sebagai berikut:
1) Apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh
apa yang dipertimbangkan penting oleh
pelanggan.
2) Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi
prioritas strategis dan rencana strategis
mengindikasikan apa yang harus diukur.
12
3) Memberikan perbaikan kepada tim dengan
mengukur hasil dari prioritas strategis,
memberi kontribusi untuk perbaikan lebih
lanjut dengan mengusahakan motivasi tim, dan
informasi tentang apa yang berjalan dan tidak
berjalan.
Berdasarkan tiga hal pokok tersebut, maka tujuan
adanya ukuran kinerja adalah untuk melihat apakah
tujuan yang ingin dihasilkan telah tercapai atau belum
dan apa saja muatan yang terkandung di tempat
pekerja memproduksi hasil tersebut.
Ukuran kinerja merupakan alat ukur yang bersifat
objektif sehingga diperlukan adanya kriteria yang
sama. Dengan kriteria yang sama diharapkan
memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara
objektif dan adil. Kriteria suatu ukuran kinerja
menurut Armstrong dan Baron, (1998: 272)
seharusnya adalah:
1) Dikaitkan dengan tujuan strategis dan
mengukur apa yang secara organisasional
penting dan mendorong kinerja bisnis;
2) Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim
dan individu yang berkepentingan;
3) Memfokuskan pada output yang terukur dan
penyelesaian tugas dan bagaimana orang
bertindak dan bagaimana tingkah laku mereka;
4) Mengindikasi data yang akan tersedia sebagai
dasar pengukuran;
5) Dapat diverifikasi, dengan mengusahakan
informasi yang akan mengonfirmasi tingkat
seberapa jauh harapan dapat dapat dipenuhi;
6) Menjadi setepat mungkin dalam hubungan
dengan maksud pengukuran dan ketersediaan
data;
7) Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan
tindakan
8) Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek
kinerja sehingga keluarga ukuran tersedia.
13
Wibowo (2007), mengklasifikasi ukuran lain yang
dapat dipergunakan untuk pengukuran kinerja yang
bersifat pelayanan, antara lain sebagai berikut;
1) Productivity Indicators, yaitu indikator yang
memfokuskan pada jumlah pekerjaan yang
diselesaikan dalam jangka waktu yang telah
ditentukan.
2) Utilization rate, yaitu indikator yang
menunjukkan jumlah jasa tersedia yang
dipergunakan, seperti pada tingkat penempatan
sekolah.
3) Time targets, yaitu indikator yang
menunjukkan rata-rata waktu yang
dipergunakan untuk menyelesaikan sejumlah
pekerjaan, misalnya jumlah waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan pesanan.
4) Volume of services, misalnya jumlah masalah
yang diselesaikan seorang pegawai di sekolah.
5) Demand/ service provision, yaitu indikator
yang menunjukkan seperti jumlah sekolah juru
rawat dibandingkan jumlah penduduk anak-
anak.
Dengan memberikan pertimbangan secara berhati-
hati pada desain dan pengembangan sistem
pengukuran kinerja yang telah ada, dapat diperoleh
informasi terkait kinerja yang lebih bermakna, dapat
dipergunakan, dan nilai tambah yang benar. Untuk
itu, perlu diingat akronim SMART yang dapat
bermakna specific, measurable, achievable, relevant,
dan timeliness. Review terhadap pedoman di bawah
ini dapat membantu dalam mendesain sistem ukuran
kinerja (Harbour, 1997:67).
1) Pengukuran mendorong perilaku. Ini dapat
bersifat baik atau buruk. Untuk itu, perlu
dipastikan bahwa mengukur sesuatu yang benar-
benar membantu mencapai sasaran kinerja yang
diharapkan.
14
2) Mengukur hasil pekerjaan yang nyata dan
pencapaian, dan juga faktor dalam proses
mempengaruhi hasil kerja dan penyelesaian.
3) Sistem pengukuran kinerja memerlukan biaya
untuk mengembangkan dan memelihara. Dengan
demikian, perlu memfokuskan pada beberapa
pengukuran kritis.
4) Untuk memastikan kegunaan dan relevansi,
pengukuran kinerja spesifik perlu dikaitkan pada
pengguna spesifik berdasar nama atau jabatan.
Setiap sistem pengukuran kinerja harus mampu
mengidentifikasi menurut nama, siapa
menggunakan informasi apa, dan bagaimana
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
5) Mengembangkan ukuran dan sistem terkait yang
memberikan peringatan yang cukup atas
perubahan negatif. Sistem pengukuran kinerja
yang baik memberikan macam informasi yang
benar kepada orang yang benar pada waktu yang
benar dan dalam format yang benar pula.
6) Penyajian pengukuran kinerja harus mudah dan
cepat dipahami. Penyajian harus dijaga agar
sederhana, spesifik, dan relevan.
Pengukuran kinerja sering kali tidak mudah karena
menghadapi berbagai masalah. Masalah yang timbul
dalam pengukuran adalah: (1) terdapatnya banyak
ukuran; (2) pengukuran tidak ada hubungannya
dengan strategi; (3) pengukuran bersifat bias terhadap
hasil dan memberitahu bagaimana hasil dicapai, dan
bagaimana sampai kesana; (4) sistem reward tidak
sejajar dengan ukuran kinerja; dan (5) pengukuran
tidak mendukung struktur manajemen berdasarkan
tim.
2. Balanced Scorecard
a. Sejarah dan Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dikembangkan oleh dua
orang, Robert Kaplan, seorang professor di
Universitas Harvard, dan David Norton, seorang
15
konsultan juga dari Daerah Boston. Pada tahun 1990,
Kaplan dan Norton memimpin studi penelitian
berbagai perusahaan dalam mengeksplorasi metode
baru pengukuran kinerja. Yang mendorong
diadakannya penelitian ini adalah keyakinan yang
berkembang bahwa ukuran kinerja keuangan tidak
efektif untuk perusahaan bisnis modern karena tidak
mampu menciptakan nilai. Mereka mendiskusikan
sejumlah alternatif yang menampilkan ukuran kinerja
yang dapat memberikan gambaran kegiatan dari
seluruh organisasi- masalah pelanggan, bisnis internal,
aktivitas karyawan, dan tentu saja kekhawatiran
pemegang saham. Kaplan dan Norton kemudian
menyebut alternatif ini dengan “Balanced Scorecard”.
Selama empat tahun berikutnya sejumlah
organisasi mengadopsi Balanced Scorecard dan
langsung memperlihatkan hasilnya. Kaplan dan
Norton mengemukakan bahwa organisasi-organisasi
ini tidak hanya melengkapi langkah-langkah keuangan
dengan pendorong kerja masa depan tetapi juga
mengkomunikasikan strategi mereka melalui langkah-
langkah yang mereka pilih untuk Balanced Scorecard.
Ketika Scorecard sudah dikenal di seluruh dunia
sebagai alat utama organisasi dalam
mengimpelentasikan strategi, Pada tahun 1996,
Kaplan dan Norton merangkum konsep ini kedalam
bukunya “Balanced Scorecard” (Niven, 2001:11).
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced
Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif
yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Sementara itu
Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)
mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a
measurement and management system that views a
business unit‟s performance from four perspectives:
financial, customer, internal business process, and
learning and growth.”
16
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan
suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang
mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik
secara keuangan maupun nonkeuangan dengan
menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Pendekatan Balance Scorecard
dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok,
yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):
1) Bagaimana penampilan perusahaan dimata para
pemegang saham? (perspektif keuangan)
2) Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap
perusahaan? (perspektif pelanggan)
3) Apa yang menjadi keunggulan perusahaan?
(perspektif bisnis internal)
4) Apa perusahaan harus terus menerus melakukan
perbaikan dan menciptakan nilai secara
berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran)
Gambar 2. “Using Balanced Scorecard as a Strategic
Management System” (Kaplan dan Norton, 2014:8)
17
Kita dapat menggambarkan Balanced Scorecard
sebagai serangkaian tindakan yan dipilih dengan
cermat yang berasal dari strategi organisasi.
Pengukuran yang dipilih untuk scorecard merupakan
alat bagi para pemimpin untuk digunakan dalam
berkomunikasi dengan karyawan dan pemangku
kepentingan eksternal dan pendorong kinerja dimana
organisasi akan mencapai misi dan sasaran
strategisnya.
Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan
kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi
perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan
Norton (1996) mengatakan bahwa perusahaan
menggunakan focus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi :
1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai
tujuan dan ukuran strategis 3) Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran
strategis
Gambar 3. BSC sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan
Strategis (Kaplan dan Norton, 2014:11)
18
Dengan BSC, tujuan suatu organisasi tidak hanya
dinyatakan hanya dalam ukuran keuangan, akan tetapi
dinyatakan dalam penciptaan nilai terhadap pelanggan
yang ada pada saat ini dan yang akan datang, dan
bagaimana organisasi harus meningkatkan
kemampuan internal yang dimilikinya termasuk
investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang
dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik
di masa mendatang.
Pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan
pada Balanced Scorecard diharapkan dapat menjadi
bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan
tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance
Scorecard sudah menjadi sebuah kerangka berpikir
dalam pengembangan strategi tidak lagi hanya sebagai
pengukur kinerja.
b. Perspektif Balanced Scorecard
1) Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap digunakan dalam
Balance Scorecard, karena ukuran keuangan
menunjukkan apakah perencanaan dan
pelaksanaan strategi perusahaan memberikan
perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan
perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin
dalam sasaran-sasaran yang secara khusus
berhubungan dengan keuntungan yang terukur,
pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan
mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus
kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan
harvest (Kaplan dan Norton, 2001). Tiap tahapan
memiliki sasaran yang berbeda, sehingga
penekanan pengukurannya pun berbeda pula.
a) Growth (berkembang) adalah tahapan awal
siklus kehidupan perusahaan dimana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang
19
secara signifikan memiliki potensi
pertumbuhan yang baik. Di sini manajemen
terikat dengan komitmen untuk
mengembangkan suatu produk atau jasa baru,
membangun dan mengembangkan suatu
produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah
kemampuan operasi, mengembangkan system,
infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan
mendukung hubungan global, serta membina
dan mengembangkan hubungan dengan
pelanggan.
b) Sustain (bertahan) adalah tahapan kedua di
mana perusahaan masih melakukan investasi
dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
pengembalian terbaik. Dalam tahap ini,
perusahaan mencoba mempertahankan pangsa
pasar yang ada, bahkan mengembangkannya,
jika mungkin. Investasi yang dilakukan
umumnya diarahkan untuk menghilangkan
bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan
meningkatkan perbaikan operasional secara
konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian
atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang
kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI,
profit margin, dan operating ratio.
c) Harvest (panen) adalah tahapan ketiga di mana
perusahaan benar-benar memanen/menuai
hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.
Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi
maupun pembangunan kemampuan baru,
kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan
perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan adalah
hal yang utama dalam tahap ini, sehingga
diambil sebagai tolak ukur, yaitu
memaksimumkan arus kas masuk dan
pengurangan modal kerja.
20
2) Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan
peningkatan pengakuan atas pentingnya konsumen
focus dan konsumen satisfaction. Perspektif ini
merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan
tidak puas maka mereka akan mencari produsen
lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan jumlah pelanggan di masa depan
meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif
pelanggan dibagi menjadi dua kelompok
pengukuran, yaitu: customer core measurement
dan customer value prepositions. Customer Core
Measurement memiliki beberapa komponen
pengukuran, yaitu:
a) Market Share (pangsa pasar); Pengukuran ini
mencerminkan bagian yang dikuasai
perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada,
yang meliputi: jumlah pelanggan, jumlah
penjualan, dan volume unit penjualan.
b) Customer Retention (retensi pelanggan);
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c) Customer Acquisition (akuisisi pelanggan);
mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis
mampu menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru.
d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan);
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait
dengan kriteria kinerja spesifik dalam value
proposition.
e) Customer Profitability (profitabilitas
pelanggan); mengukur keuntungan yang
diperoleh perusahaan dari penjualan
produk/jasa kepada konsumen.
21
Gambar 4. Perspektif Pelanggan-Ukuran Utama (Kaplan
dan Norton, 2014:60)
Adapun nilai pelanggan (Customer Value
Proposition) merupakan pemicu kinerja yang
didasarkan pada atribut sebagai berikut:
a) Product/service attributes
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga,
dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi
yang berbeda-beda atas produk yang
ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi
dari produk, kualitas, atau harga yang murah.
Perusahaan harus mengidentifikasikan apa
yang diinginkan pelanggan atas produk yang
ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja
ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
b) Customer relationship
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap
proses pembelian produk yang ditawarkan
perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat
dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen
perusahaan terhadap pelanggan berkaitan
dengan masalah waktu penyampaian. Waktu
merupakan komponen yang penting dalam
persaingan perusahaan. Konsumen biasanya
menganggap penyelesaian order yang cepat
dan tepat waktu sebagai faktor yang penting
bagi kepuasan mereka.
22
c) Image and reputasi
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang
menarik seorang konsumen untuk
berhubungan dengan perusahaan. Membangun
image dan reputasi dapat dilakukan melalui
iklan dan menjaga kualitas seperti yang
dijanjikan.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal mengidentifikasi proses
internal bisnis yang kritis yang harus menjadi
keunggulan dari sebuah organisasi. Scorecard
dalam perspektif ini memungkinkan para manajer
untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka
berjalan dan apakah jasa yang diberikan sudah
memenuhi ekspektasi yang diharapkan oleh
pelanggan. Karena perspektif ini membutuhkan
keakuratan analisis maka harus didesain oleh yang
paling mengerti visi dan misi organisasi, jika
diperlukan juga memungkinkan untuk
menggunakan jasa eksternal consultant.
Gambar 5. Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal (Kaplan dan
Norton, 2014:25)
Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis
internal ke dalam tiga tahapan, yaitu:
a) Proses inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi
pelanggan, proses inovasi merupakan salah
satu kritikal proses, dimana efisiensi dan
efektifitas serta ketepatan waktu dari proses
23
inovasi ini akan mendorong terjadinya
efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat
tambah bagi pelanggan. Dalam proses ini, unit
bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan
produk dan jasa yang mereka butuhkan.
Proses inovasi dalam perusahaan biasanya
dilakukan oleh bagian marketing sehingga
setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke
pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran
dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada
kebutuhan pasar).
b) Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk
membuat dan menyampaikan produk/jasa.
Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke
dalam dua bagian: 1) proses pembuatan
produk, dan 2) proses penyampaian produk
kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang
terkait dalam proses operasi dikelompokkan
pada waktu, kualitas, dan biaya.
c) Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada
pelanggan setelah penjualan produk/jasa
tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi
dalam tahapan ini, misalnya penanganan
garansi dan perbaikan penanganan atas barang
rusak dan yang dikembalikan serta
pemrosesan pembayaran pelanggan.
Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya
dalam pelayanan purna jual ini telah
memenuhi harapan pelanggan, dengan
menggunakan tolak ukur yang bersifat
kualitas, biaya, dan waktu seperti yang
dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus
waktu, perusahaan dapat menggunakan
pengukuran waktu dari saat keluhan
pelanggan diterima hingga keluhan tersebut
diselesaikan.
24
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang
harus dibangun perusahaan untuk meningkatkan
pertumbuhan dan kinerja jangka panjang. Proses
pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari
faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur
organisasi. Yang termasuk dalam perspektif ini
adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan
yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif
sebelumnya biasanya akan menunjukkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan orang,
system, dan prosedur yang ada saat ini dengan
yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang
diinginkan. Inilah alasan mengapa perusahaan
harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut
untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah
organisasi pembelajar (learning organization).
Dalam perspektif ini, ada faktor-faktor penting
yang harus diperhatikan, yaitu:
a) Kapabilitas pekerja
Dalam hal ini manajemen dituntut untuk
memperbaiki pemikiran pegawai terhadap
organisasi, yaitu bagaimana para pegawai
menyumbangkan segenap kemampuannya
untuk organisasi. Untuk itu perencanaan dan
upaya implementasi reskilling pegawai yang
menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat
dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
b) Kapabilitas system informasi
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan
keahlian pegawai telah mendukung pencapaian
tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan
informasi-informasi yang terbaik. Dengan
kemampuan sistem informasi yang memadai,
kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan
25
pegawai atas informasi yang akurat dan tepat
waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
c) Motivasi, kekuasaan dan keselarasan
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya
proses yang berkesinambungan terhadap upaya
pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-
besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen
terbaru menjelaskan bahwa proses
pembelajaran sangat penting bagi pegawai
untuk melakukan trial and error sehingga
turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-
kenali tidak saja oleh jenjang manajemen
strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di
dalam organisasi sesuai kompetensinya
masing-masing. Upaya tersebut perlu
didukung dengan motivasi yang besar dan
pemberdayaan pegawai berupa delegasi
wewenang yang memadai untuk mengambil
keputusan. Selain itu, upaya tersebut juga
harus dibarengi dengan upaya penyesuaian
yang terus menerus yang sejalan dengan tujuan
organisasi.
Dari keempat perspektif tersebut terdapat
hubungan sebab akibat yang merupakan
penjabaran tujuan dan pengukuran dari masing-
masing perspektif. Hubungan berbagai sasaran
strategic yang dihasilkan dalam perencanaan
strategic dengan kerangka Balanced Scorecard
menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan
dalam menghasilkan kinerja keuangan.
Kemampuan ini sangat diperlukan oleh
perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis
yang kompetitif.
c. Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang
menjadikan sistem manajemen strategik saat ini
berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen
26
strategik dalam manajemen tradisional
(Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional
hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat
keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik
kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai
sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem
manajemen strategik tradisional tidak koheren satu
dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik
dalam sistem manajemen strategic kontemporer
dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced
Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik
kontemporer memiliki karakteristik yang tidak
dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional,
yaitu dalam karakteristik keterukuran dan
keseimbangan.
Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan
Balanced Scorecard dalam system perencanaan
strategic adalah mampu menghasilkan rencana
strategic yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
1) Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif
yang ada dalam perencanaan strategic, dari yang
sebelumnya hanya pada perspektif keuangan,
meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu :
pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategic ke perspektif
nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat
sebagai berikut:
a) Menjanjikan kinerja keuangan yang
berlipat ganda dan berjangka panjang;
b) Memampukan perusahaan untuk memasuki
lingkungan bisnis yang kompleks.
2) Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel
untuk membangun hubungan sebab akibat di
antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran
27
strategik yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal
dengan sasaran keuangan, baik secara langsung
maupun tidak langsung. Dengan demikian,
kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan
dalam sistem perencanaan strategik memotivasi
personel untuk bertanggung jawab dalam mencari
inisiatif strategik yang bermanfaat untuk
menghasilkan kinerja keuangan. Sistem
perencanaan strategic yang menghasilkan sasaran
strategik yang koheren akan menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka
panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari
inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi
perwujudan sasaran strategik di perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan. Kekoherenan
sasaran strategic yang menjanjikan pelipatgandaan
kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh
perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis
yang kompetitif.
3) Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang
dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis
keseimbangan yang harus diusahakan dalam
menetapkan sasaran-sasaran strategic di keempat
perspektif.
4) Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang
dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.
Semua sasaran strategik ditentukan oleh
ukurannya, baik untuk sasaran strategik di
perspektif keuangan maupun sasaran strategik di
perspektif nonkeuangan.
28
Balanced Scorecard dapat melipgandakan kinerja
keuangan jangka panjang, karena balanced scorecard
membantu keterukuran sasaran-sasaran strategis pada
perspektif non-finansial. Dengan demikian, sasaran-
sasaran strategis akan mudah diukur, sehingga dapat
dikelola dan dimaksimalkan.
3. Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan
Strategi
Kaplan dan Norton berpendapat bahwa ada tiga
prinsip yang dapat menselaraskan balanced scorecard
dengan strategi organisasi.
1) Cause and Effect Relationship
Prinsip ini sangat penting karena dapat
menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-
masing perspektif kedalam satu kesatuan yang
terpadu. Konsep Balanced Balanced harus bisa
menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan
sebab akibat, agar hubungan antara berbagai
tujuan dan ukuran pada semua perspektif dapat
dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola.
Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi unsur
suatu rantai hubungan sebab akibat yang
mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh
perusahaan.
Return On Capital Employee (ROCE) dapat
dicapai bila tingkat penjualan tinggi yang
merupakan hasil dari loyalitas pelanggan. Dengan
demikian, loyalitas pelanggan dimasukkan ke
kategori perspektif pelanggan karena mempunyai
pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE.
Pada proses bisnis internal, perusahaan berusaha
mewujudkan pengiriman tepat waktu melalui
siklus produksi yang singkat dan kualitas proses
bisnis internal yang sangat tinggi. Kedua faktor
tersebut dapat diperoleh dengan melatih dan
meningkatkan kemampuan pegawai sehingga
faktor pelatihan dan peningkatan kemampuan
29
pegawai dimasukan kedalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Berikut ini adalah contoh hubungan sebab
akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui
penetapan ROCE sebagai tujuan perspektif
keuangan.
Gambar 6. Hubungan sebab-akibat dalam BSC (Kaplan &
Norton, 2014:28)
2) Performance Driver
Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus
memiliki bauran ukuran hasil dan faktor
pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag
indicator yang mencerminkan tujuan bersama
sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan
seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses
bisnis internal yang efektif, dan keahlian
pekerjaan. Sedangkan faktor pendorong kinerja
(Performance Driver) atau lead indicator adalah
faktor-faktor khusus yang terdapat pada
perusahaan dan mencerminkan keunikan strategi
guna mendukung tercapainya tujuan bersama
(Hawara, 2010).
30
3) Linkage to Financial
Sebuah Balanced Scorecard harus tetap
menitik beratkan kepada hasil, terutama yang
bersifat finansial seperti Return On Capital
Employed atau nilai tambah ekonomis. Banyak
manajer gagal mengaitkan program seperti
manajemen mutu total, penurunan waktu siklus,
pemberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara
langsung mempengaruhi para pelanggan dan yang
menghasilkan kinerja finansial yang handal pada
masa yang akan datang. Pada perusahaan seperti
itu, program peningkatan kinerja secara keliru
telah dianggap sebagai tujuan akhir. Program-
program ini tidak dikaitkan kepada sasaran-
sasaran spesifik untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan, dan juga, kepada kinerja finansial.
Akibatnya adalah bahwa perusahaan itu akhirnya
menjadi kecewa karena program-program
perubahan mereka kurang memberi hasil yang
nyata. Yang paling penting, hubungan sebab
akibat semua ukuran dalam sebuah Scorecard
harus terkai dengan setiap tujuan finansial
perusahaan (Kaplan dan Norton, 2014:131)
4. Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen
Strategis
Selama organisasi bisnis telah ada, metode
tradisional pengukuran bersifat finansial. Catatan
pembukuan digunakan untuk memfasilitasi transaksi
keuangan yang dapat ditelusuri kembali ribuan tahun.
Pada pergantian abad kedua puluh, inovasi
pengukuran keuangan sangat penting untuk
kesuksesan raksasa industri awal seperti General
Motors. Bahwa seharusnya tidak mengejutkan karena
metrik keuangan saat itu pelengkap sempurna untuk
sifat seperti mesin dari entitas perusahaan dan filosofi
manajemen saat itu. Persaingan diatur oleh ruang
lingkup dan skala ekonomi, dengan pengukuran
keuangan sebagai tolok ukur keberhasilannya.
31
Pekerjaan para profesional keuangan harus dipuji.
Saat kita bergerak memasuki abad ke-21, mungkin
langkah-langkah ini akan lebih baik berfungsi sebagai
sarana pelaporan pada pengelolaan dana yang
diperuntukkan untuk perawatan manajemen daripada
memetakan arah masa depan dari organisasi. Mari
kita lihat beberapa kritik berkenaan dengan
penggunaan ukuran finansial yang berlebihan:
1) Not consistent with today‟s business realities.
Nilai organisasi tidak hanya pada aset
berwujud, aset tetap perusahaan. Sebaliknya, nilai
terletak pada ide-ide orang yang tersebar di
seluruh perusahaan, dalam hubungan pelanggan
dan pemasok, dalam database informasi, budaya
inovasi dan kualitas. Pengukuran finansial
dirancang untuk membandingkan periode
sebelumnya berdasarkan internal standar kinerja.
Metrik ini tidak banyak membantu dalam
menyediakan indikasi awal masalah pelanggan,
kualitas, atau karyawan atau peluang.
2) Driving by review mirror
Ukuran finansial memberikan ulasan yang
sangat baik pada kinerja masa lalu dalam
organisasi. Namun, pandangan keuangan
terperinci ini tidak memiliki kekuatan prediksi
masa depan.
3) Sacrifice long-term thinking
Pemotongan cost mungkin berdampak positif
bagi organisasi namun seringkali mengabaikan
penciptaan nilai jangka panjang seperti penelitian
dan pengembangan, pengembangan asosiasi, dan
pengelolaan hubungan dengan pelanggan. Fokus
pada keuntungan jangka pendek dengan
mengorbankan penciptaan nilai jangka panjang
dapat mengarah pada suboptimasi sumber daya
organisasi.
32
4) Financial measure are not relevant to many levels
of organization
Karyawan disemua tingkatan organisasi
membutuhkan data kinerja yang dapat mereka
tindaklanjuti. Informasi ini harus dijiwai dengan
relevansi untuk kegiatan mereka sehari-hari.
Menurut Paul R. Niven (2001:9), terdapat empat
faktor penghambat dalam mengimplementasikan
strategi, seperti yang terlihat dalam bagan berikut:
Gambar 7. Hambatan dalam implementasi strategi (Niven,2001:9)
1) Hambatan Visi (Vision Barrier) – tidak banyak
orang dalam organisasi memahami strategi
organisasi mereka. Berdasarkan survei, hanya
sekitar 5% karyawan yang memahami strategi
perusahaan mereka.
2) Hambatan Orang (People Barrier) – banyak
orang dalam organisasi memiliki tujuan yang
tidak terkait dengan strategi organisasi.
Berdasarkan survei hanya sekitar 25% dari
manajer yang memiliki inisiatif terkait dengan
strategi perusahaan mereka.
33
3) Hambatan Manajemen (Management Barrier)
– manajemen menghabiskan terlalu sedikit
waktu untuk strategi organisasi dan terlalu
banyak waktu untuk pembuatan keputusan
taktis jangka pendek. Berdasarkan survei,
sekitar 86% tim eksekutif menghabiskan
waktu kurang dari satu jam per bulan untuk
mendiskusikan strategi perusahaan mereka.
4) Hambatan Sumber Daya (Resource Barrier) –
waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan
pada hal-hal yang penting (kritis) dalam
organisasi. Misalnya, anggaran tidak dikaitkan
dengan strategi bisnis, sehingga menghasilkan
pemborosan sumber daya. Berdasarkan survei,
sekitar 60% organisasi tidak mengaitkan
anggarannya dengan strategi perusahaan.
Strategi merupakan suatu pernyataan tentang
apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk
bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi
yang lain. Strategi merupakan sekumpulan
tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi
jangka panjang organisasi yang memberikan nilai
kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya
yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil
yang berkelanjutan. Dalam konteks definisi ini,
setiap organisasi yang berorientasi pada
keuntungan atau yang nirlaba (not for profit)
merupakan suatu sistem penyerahan nilai (value
delivery system). Strategi biasanya dikembangkan
pada tingkat atas organisasi, tetapi dilaksanakan
oleh tingkat bawah organisasi (Vincent Garpersz,
2002:8).
Organisasi yang inovatif menggunakannya
sebagai suatu sistem manajemen strategis yang
mengelola strategi organisasi sepanjang waktu.
Balanced Scorecard merupakan lebih dari sekadar
sistem pengukuran operasional atau taktis.
Balanced Scorecard adalah suatu konsep
manajemen yang membantu menerjemahkan
34
strategi ke dalam tindakan. Organisasi-organisasi
inovatif itu menggunakan fokus pengukuran
Balanced Scorecard untuk melaksanakan proses-
proses manajemen kritis, sebagai berikut: (1)
Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan
strategi perusahaan; (2) Mengkomunikasikan dan
mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-
ukuran kinerja; (3) Merencanakan, menetapkan
target, dan menyelaraskan inisiatif-
inisiatif/program-program strategis; dan (4)
Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran
strategis untuk peningkatan yang berkelanjutan di
masa yang akan datang.
Gambar 8. Sistem Manajemen Strategis Balanced
Scorecard (Garpersz, 2006)
35
BSC sebagai sistem manajemen strategis
organisasi memiliki berbagai fungsi diantaranya:
menyesuaikan organisasi terhadap strategi;
menerjemahkan strategi kedalam bentuk
operasional sehingga strategi itu menjadi „milik‟
seluruh yang berada didalam perusahaan baik dari
manajemen puncak sampai pejabat terendah;
Memobilisasi perubahan; Membuat strategi
sebagai suatu proses yang berkelanjutan dan
menjadikannya sebagai pekerjaan dan
tanggungjawab yang harus dipahami dan oleh
setiap orang dalam organisasi.
5. Konsep Kepuasan Pelanggan
Suatu lembaga pendidikan dituntut untuk memiliki
pelayanan yang prima dan berkualitas kepada
pelanggannya agar memiliki nilai tambah bagi Madrasah
itu sendiri. Kepuasan pelanggan dapat dilihat berdasarkan
kualitas pelayanan yang diberikan oleh pegawai (guru dan
karyawan) Madrasah Pembangunan UIN Jakarta.
Kepuasan pelanggan adalah salah satu indikator dalam
pengukuran kinerja Madrasah.
Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri mutu jasa dapat
dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu:
1) Keandalan (Reliability) yaitu kemampuan perusahaan
dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat
diandalkan
2) Cepat Tanggap (Responsiveness) yaitu kemampuan
perusahaan dalam memberikan pelayanan yang cepat
kepada pelanggan.
3) Jaminan (Assurance) yaitu kemampuan dan
kesopanan pegawai serta sifat dapat dipercaya yang
dimiliki oleh pegawai.
4) Empati (Emphaty) yaitu pemahaman pegawai
terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang
diberikan oleh pegawai.
5) Kasat Mata (Tangible) yaitu penampilan fasilitas fisik
seperti peralatan, pegawai, dan sarana komunikasi.
36
6. Konsep Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja
a. Kepuasan Kerja
Robbin (2003), mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,
yang menunjukkan perbedaan antara jumlah
penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang
mereka yakini seharusnya mereka terima. Sedangkan
Kreitner dan Kinicki (2001), menjelaskan kepuasan
kerja merupakan respons affective atau emosional
terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang.
Untuk mengetahui tolok ukur pencapaian strategi
diperlukan analisis kepuasan pelanggan, tingkat
komitmen pegawai pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Peneliti menggunakan ukuran dalam
meneliti kepuasan kerja. Ukuran suatu konsep adalah
variabel. Variabel satu dengan variabel lain ditentukan
berdasarkan dimensi konsep. Dimensi pengukuran
kepuasan kerja cukup bervariasi. Stephen Robbins
mendeskripsikan empat variabel yang mampu
mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, yaitu
pekerjaan yang menantang secara mental; upah yang
memadai; kondisi kerja mendukung; dan kolega
mendukung (Sinambela, 2017: 324).
1) Pekerjaan yang Menantang Secara Mental
Pegawai cenderung memiliki pekerjaan yang
memberikan kesempatan mereka menggunakan
keahlian dan kemampuan, serta menawarkan
variasi tugas, kebebasan dan umpan balik seputar
sebaik mana pekerjaan yang mereka lakukan.
Pekerjaan yang kurang menantang cenderung
membosankan, sementara pekerjaan yang terlalu
menantang cenderung membuat frustasi dan gagal.
Dibawah kondisi moderat-menantang, sebagian
besar pekerja akan mengalami kesenangan dan
kepuasan.
37
2) Reward yang Memadai
Kecenderungan pekerja dalam menginginkan
sistem penghasilan dan kebijakan promosi yang
diyakini adil, tidak mendua, dan sejalan dengan
harapannya. Saat pekerja menganggap bahwa
penghasilan yang diterima setimpal dengan
tuntutan pekerjaan, tingkat keahlian, dan sama
berlaku bagi pekerja lainnya, kepuasan akan
muncul. Tidak semua pekerja mencari uang, dan
sebab itu promosi merupakan alternatif lain
kepuasan kerja. Banyak pula pekerja yang mencari
kewenangan, promosi, perkembangan pribadi dan
status sosial.
3) Kondisi Kerja yang Mendukung
Perhatian pekerja pada lingkungan kerja,
baik kenyamanan ataupun fasilitas yang
memungkinkan mereka melakukan pekerjaan
secara baik. Studi-studi membuktikan bahwa
pekerja cenderung tidak memiliki lingkungan
kerja yang berbahaya atau tidak nyaman.
Temperatur, cahaya dan faktor-faktor lingkungan
tidaklah terlampau ekstrim. Mereka juga
cenderung bekerja di lokasi yang dekat dengan
rumah, menggunakan fasilitas modern, serta
peralatan kerja yang mencukupi.
4) Kolega yang Mendukung
Pekerja selain bekerja juga mencari
kehidupan sosial. Tidak mengejutkan bahwa
dukungan rekan kerja mampu meningkatkan
kepuasan kerja seorang pekerja. Perilaku atasan
juga sangat mempengaruhi kepuasan kerja
seseorang. Studi membuktikan bahwa kepuasan
kerja meningkat ketika supervisor dianggap
bersahabat dan mau memahami, melontarkan
pujian untuk kinerja bagus, mendengarkan
38
pendapat pekerja, dan menujukkan minat personal
terhadap mereka.
b. Motivasi Kerja
Motivasi merupakan proses psikologis yang
membangkitkan dan mengarahkan perilaku pada
pencapaian tujuan atau goal-directed behavior
(Kreitner dan Kinicki, 2001: 205). Manajer perlu
memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin
berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian
sasaran organisasi.
Frederick Herzberg mengembangkan two-factor
theory berdasarkan pada „motivator‟ dan „hygiene
factors‟. Hygiene factors merupakan kebutuhan dasar
manusia, tidak bersifat memotivasi, tetapi kegagalan
mendapatkannya menyebabkan ketidakpuasan.
Sebagai hygience factors adalah (a) salary and benefit
(gaji dan tunjangan); (b) working conditions (kondisi
kerja); (c) company policy (kebijakan organisasi); (d)
status (kedudukan); (e) job security (keamanan kerja);
(f) supervision and authonomy (pengawasan dan
otonomi); (g) office life (kehidupan di tempat kerja);
dan (h) personal life (kehidupan peribadi). Sedangkan
motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang
untuk mendapatkan kebutuhannya. Inilah yang harus
dilakukan manajer untuk memeliharan tenaga kerja
yang puas. Seberapa banyak orang menikmati prestasi
tergantung pada pengakuannnya. Pada gilirannya,
kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai
pekerjaan yang menyenangkan, semakin banyak
individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan.
Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestrasi);
(b) recognation (pengakuan); (c) job interest (minat
pada pekerjaan); (d) responsibility (tanggungjawab);
(e) advancement (kemajuan).
Dari teori diatas, Dalam penelitian ini motivasi
pegawai diukur dari lima dimensi:
39
1) Achievement (prestasi)
Indikator dari prestasi adalah promosi jabatan,
pengembangan karir, pemberian bonus serta
tunjangan dan upaya memberikan hasil terbaik
bagi madrasah.
2) Recognation (pengakuan)
Pengakuan menjadi tolok ukur motivasi
karyawan, karena dengan adanya pengakuan
yang baik dari perusahaan maka motivasi kerja
dapat berdampak positif.
3) Job Interest (minat pada pekerjaan)
Minat pada pekerjaan akan menimbulkan
motivasi instristik yang akan meningkatkan
kinerja.
4) Responsibiliy (tanggungjawab)
Rasa tanggungjawab yang tinggi dapat
meningkatkan motivasi kerja yang tinggi.
5) Advancement (pertumbuhan)
Kesediaan pekerja untuk mengikuti berbagai
pelatihan, dan kesediaan ditempatkan
diberbagai posisi menjadikan pegawai
memiliki ruang untuk terus tumbuh dan
berkembang.
40
B. Penelitian yang Relevan Penulis melakukan pencarian tentang penelitian yang
membahas pengukuran dan penilaian kinerja dengan
pendekatan Balanced Scorecard. Adapun penelitian
sebelumnya yang membahas tentang variabel yang penulis
teliti adalah:
Adindo, Apri Winge (2016) dengan judul Disertasi
Pengembangan Model Balanced Scorecard untuk Pendidikan
SMK. Tujuan penelitian ini adalah: a) mendeskripsikan
prinsip-prinsip Balanced Scorecard yang diterapkan di SMK,
b) menemukan model implementasi keterampilan
kepemimpinan, manajerial, dan komunikasi kepala sekolah
SMK dalam pengelolaan pendidikan kejuruan berbasis
Balanced Scorecard, c) mengembangkan model Balanced
Scorecard yang cocok untuk diterapkan dalam pengelolaan
pendidikan kejuruan, dan d) menguji keefektifan internal
model Balanced Scorecard untuk pendidikan SMK. Metode
penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian dan pengembangan (R&D) rancangan Borg & Gall
(1983) yang mencakup sepuluh langkah penelitian dan
pengembangan meliputi: penelitian dan pengumpulan
informasi, perencanaan, mengembangkan produk awal,
pengujian lapangan awal, revisi produk utama, uji coba
lapangan utama, revisi produk operasional, uji lapangan
operasional, revisi produk akhir, dan penyebarluasan. Data
penelitian dikumpulkan melalui wawancara mendalam,
observasi, dan analisis dokumen pada lima SMK Unggul di
Provinsi Sulawesi Tenggara. Informan penelitian ditetapkan
dengan snowball sampling. Keabsahan data diuji dengan
teknik trianggulasi. Uji coba/validasi model Tahap 1 dan
Tahap 2 menggunakan teknik Delphi. Untuk menguji
keefektifan model dan untuk mengetahui dampak dari
penerapan Balanced Scorecard untuk pendidikan SMK
digunakan angket dengan skala Likert yang diberikan kepada
50 orang pimpinan SMK dan 50 orang guru dan tenaga
kependidikan dari 15 SMK Negeri dan SMK Swasta di
Provinsi Sulawesi Tenggara. Penelitian ini menunjukkan
empat temuan yaitu: (1) penerapan prinsip-prinsip Balanced
Scorecard di SMK ditunjukkan melalui pengintegrasian
41
delapan Standar Nasional Pendidikan (SNP) yang dipengaruhi
oleh empat perspektif Balanced Scorecard dalam sistem
perencanaan dan pengendalian manajemen; (2) model
keterampilan kepemimpinan kepala sekolah SMK dalam
mengelola pendidikan kejuruan berbasis Balanced Scorecard
ditunjukan dengan melakukan pengembangan trendwatching,
envisioning, budaya organisasi, pembentukan mindset, dan
pengambilan keputusan. Model implementasi keterampilan
manajerial kepala sekolah ditunjukkan dalam pengelolaan
program kerja sekolah, pemberdayaan pendidik dan tenaga
kependidikan, sarana dan prasarana, kemitraan usaha sekolah,
anggaran sekolah, sisi bayangan SDM, dan monitoring dan
evaluasi perencanaan strategik. Model implementasi
keterampilan komunikasi kepala sekolah ditunjukkan melalui
pengkomunikasian strategi SMK sebagai bentuk penyelarasan
strategi SMK dengan seluruh warga sekolah dan stakeholders
pendidikan SMK; (3) model Balanced Scorecard yang cocok
untuk mengelola manajemen SMK adalah suatu sistem yang
digunakan untuk mengenali dan mengukur kinerja utama
SMK melalui empat perspektif Balanced Scorecard meliputi
perspektif keuangan, pelanggan, proses internal, pembelajaran
dan pertumbuhan; dan (4) model Balanced Scorecard yang
dikembangkan untuk pendidikan SMK yang diajukan telah
memenuhi kriteria keefektifan internal model yang tinggi
mencapai skor 90,21 dan termasuk kategori sangat baik,
sehingga layak digunakan sebagai model pelaksanaan
manajemen SMK.
Hawara (2010) melakukan penelitian pada Rumah Sakit
Pelabuhan Jakarta dengan merancang Balanced Scorecard
sebagai alat ukur untuk evaluasi kinerja perusahaan. Jenis
data yang digunakan dalam penelitian meliputi data primer
dan sekunder. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas
dan reliabilitias. Metode pengolahan dan analisis data yang
digunakan adalah analisis AHP (Analitical Hierarcy Process),
analisis kepuasan pelanggan serta kepuasan kerja dan
motivasi pegawai. Hasi dari penelitian ini menunjukan
indikator yang digunakan oleh Rumah Sakit Pelabuhan
Jakarta dalam melakukan pengukuran kinerja adalah tingkat
pertumbuhan laba, rasio operasi, pertumbuhan pendapatan
42
usaha dan kolektibilitas piutang pada perspektif keuangan.
Pencapaian total skor Balanced Scorecard pada RS
Pelabuhan Jakarta mencapai 74,28%. Nilai tersebut
menunjukkan kinerja RS Pelabuhan Jakarta tahun 2009
berada pada kisaran baik. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan memikiki pencapaian skor tertinggi
dibandingkan perspektif lainnya sebesar 26,17%. Perspektif
keuangan meraih skor tertinggi kedua sebesar 21,37%
sedangkan, perspektif pelanggan mencapai skor 14,22% dan
perspektif proses bisnis internal mencapai skor 12,52%.
Firdaus (2016) melakukan penelitian pada Deepublish
CV. Budi Utama Yogyakarta dengan merancang Balanced
Scorecard sebagai alat ukur untuk penilaian kinerja
perusahaan. Jenis data yang digunakan dalam penelitian
meliputi data primer dan sekunder. Pengolahan data
dilakukan melalui uji validitas dan reliabilitas. Penelitian
mamakai tolok ukur kinerja keuangan meliputi: Margin Laba
Kotor, Margin Laba Operasi, Return On Asset (ROA),
Current Rasio, Total Asset Turn Over (TATO). Dari 14
variabel yang diukur oleh peneliti 10 diantaranya dinyatakan
baik, maka hasil pengukuran kinerja perusahaan Deepublish
CV. Budi Utama Yogyakarta dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard dinyatakan baik.
Sri (2016) melakukan penelitian pada Rumah Sakit PKU
Muhammadiyah Tahun 2013 dan 2014. Berdasarkan hasil
penelitian ini menyebutkan bahwa: Kinerja dari perspektif
pelanggan diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu
retensi pelanggan, akuisisi pelanggan dan kepuasan
pelanggan secara umum cukup baik. Kinerja perspektif
keuangan dari empat indikator yaitu NPM (Net Profit
Margin), ROI (Return On Investment), rasio efektifitas dan
rasio efesiensi. Rasio NPM mengalami kenaikan hasil yaitu
sebesar 1,05% (baik). Rasion ROI juga mengalami kenaikan
1,97% (baik). Sedangkan untuk indikator rasio efektifitas
mengalamai penurunan sebesar 5,37% (kurang). Akan tetapi
untuk indikator rasio efisiensi dikatakan baik karena
mengalami kenaikan 0,64 %. Kinerja perspektif bisnis
internal diukur dengan indikator ada tidaknya inovasi yang
43
dilakukan. Respon time kurang dan mutu pelayanan masih
kurang. Kinerja persepektif pembelajaran dan pertumbuhan
diukur dengan empat indikator yaitu retensi karyawan,
pelatihan karyawan, produktifitas karyawan, dan kepuasaan
karyawan. Retensi karyawan mengalami peningkatan 0,66%
(kurang), pelatihan karyawan mengalami penurunan 3,35%
(kurang), produktifitas baik dan kepuasan karyawan baik.
44
C. Kerangka Berpikir
Pada penelitian ini, penulis menggunakan pendekatan
sistem Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja.
Balanced Scorecard digunakan untuk melengkapi penilaian
dan pengukuran kinerja finansial dan sekaligus merupakan
alat yang penting keberadaannya bagi perusahaan untuk
mengekspresikan ide-ide baru di masa depan yang penuh
dengan tantangan. Balanced Scorecard dapat diandalkan
sebagai metode utama untuk mengukur proses kinerja sebuah
lembaga pendidikan yang belum mengenal sistem pengukuran
kinerja tersebut. Balanced Scorecard juga merupakan acuan
yang sangat operasional untuk mendorong manajemen
madrasah menjabarkan inisiatif strategik yang masih bersifat
kualitatif ke dalam program-program jangka panjang untuk
mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan.
Keunggulan Balanced Scorecard tersebut diatas, tentu akan
menjadikan madrasah mampu menerjemahkan visi dan misi
madrasah kedalam tindakan nyata yang terukur, sehingga
sangat menentukan keberhasilan implementasi yang pada
akhirnya akan meningkatkan kinerja madrasah.
Balanced Scorecard Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
diawali dengan penerjemahan visi, misi dan tujuan Madrasah
Pembangunan (MP) UIN Jakarta, yang diterapkan ke dalam
tujuan strategis madrasah. Pada tahap awal ini dibutuhkan
data visi, misi, tujuan dan strategi MP UIN Jakarta yang telah
disusun oleh pihak manajemen madrasah. Tahap selanjutnya
adalah menerjemahkan visi, misi, dan strategi kedalam
sasaran strategis pada keempat perspektif Balanced
Scorecard. Sasaran strategis merupakan sasaran-sasaran masa
depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan
strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran dari setiap
perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan
perspektif lainnya.
Sasaran strategis yang telah diterjemahkan kedalam empat
perspektif Balanced Scorecard selanjutnya
diimplementasikan dengan melakukan perencanaan strategis
yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran strategis, target
dan inisiatif strategis. Ukuran strategis terdiri dari ukuran
45
hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator).
Ukuran yang dibuat harus relevan dan sesuai dengan setiap
sasaran pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard.
Madrasah selanjutnya membuat target sebagai indikator
keberhasilan strategi. Langkah berikutnya adalah membuat
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran strategis
perusahaan.
Selanjutnya dilakukan perhitungan terhadap pembobotan
dari masing-masing perspektif Balanced Scorecard beserta
sasaran dan ukuran strategisnya. Pengukuran ini dilakukan
terhadap aspek kinerja yang dapat diukur untuk dapat melihat
gambaran umum kinerja madrasah. Hasil pengukuran tersebut
selanjutnya dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen
madrasah dalam memperbaiki kinerja untuk dapat menjadi
unggul dan kompetitif.
Berdasarkan uraian kerangka berpikir, maka dapat
digambarkan kerangka konseptual:
Gambar 9. Kerangka Berpikir
46
47
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian
Tempat atau objek penelitian ini adalah Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta (Lab school FITK UIN Jakarta)
yang berada di Kota Tangerang Selatan dibawah naungan
Kementerian Agama.
Waktu Pelaksanaan Kegiatan Penelitian sebagai berikut:
No Kegiatan Jadwal Hasil
1. Studi Literatur Januari s.d April
2019
Kerangka
dasar
penelitian
2. Observasi
Lapangan
Mei s.d Juni 2019 Data Faktual
3. Penyusunan
Perangkat
Balanced
Scorecard
Juni 2019
Kuesioner
AHP,
Kepuasan
orang tua dan
Kepuasan
kerja pegawai.
4. Penyebaran
Angket
Kuesioner dan
Pengolahan Data
Juli s.d September
2019
Data
Informan, dan
responden
B. Metode Penelitian
Penelitian ini tergolong kedalam penelitian deskriptif.
Menurut Indriantoro dan Supomo (2009) penelitian deskriptif
merupakan penelitian terhadap masalah-masalah berupa
fakta-fakta saat ini dari suatu populasi Sugiyono (2008:9).
Pendekatan yang digunakan adalah pendekatan kualitatif dan
kuantitatif.
Pendekatan kuantitatif merupakan metode ilmiah untuk
pencapaian validitas yang tinggi reliabilitasnya dan
mempunyai peluang kebenaran ilmiah yang tinggi, sifat
kuantitatif memberi bobot, peringkat, atau skor (Mulyadi,
2005:180). Metode ini digunakan untuk meneliti Kepuasan
48
orang tua serta kepuasan kerja dan motivasi pegawai. Adapun
Pendekatan kualitatif merupakan metode yang digunakan
untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau
menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana
adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku
secara umum atau generalisasi (Sugiono, 2009). Metode
kualitatif ini digunakan untuk pengukuran kinerja perspektif
keuangan dan pertumbuhan dan pembelajaran.
C. Sumber Data
Data adalah informasi-informasi yang akan digali dalam
rangkaian sebuah kegiatan penelitian, dalam hal ini data itu
terkait dengan pengukuran dan penilaian kinerja pegawai
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Sumber data yaitu
tempat dimana data-data itu diambil baik dari PPP (Person,
Place, Papper) dalam hal ini sumber data adalah orang atau
dokumen terkait yang akan menjadi sumber informasi bagi
penulis. Adapun sumber data yang berupa informan (orang
yang memberikan informasi) yang diwawancarai adalah
Direktur, Wakil Direktur, Kepala Tata Usaha, dan Kepala
Pusat Penelitian dan Penjaminan Mutu (P3JM). Selain
berupa informan sumber data yang lainnya berupa dokumen,
buku, file, atau sumber informasi lainnya.
D. Instrumen Penelitian
Adapun instrument yang digunakan dalam penelitian ini
mencakup: (1) Kuesioner Pembobotan Balanced Scorecard;
(2) Kuesioner Target Pencapaian Sasaran Strategis; (3)
Kuesioner Kepuasan Pelanggan; dan (4) Kuesioner Kepuasan
Kerja dan Motivasi Pegawai.
1. Test of Validity (Uji Validitas)
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui alat ukur
yang telah disusun benar-benar mampu mengukur yang
harus diukur. Uji validitas digunakan untuk menguji
seberapa cermat suatu alat ukur dalam melakukan fungsi
ukurannya. Uji validitas diperoleh dengan menggunakan
rumus Pearson Correlation Product Moment yang
penyelesaiannya dilakukan dengan menggunakan program
49
SPSS 22.0. Uji validitas dilakukan dengan
membandingkan antara hitung r dengan tabel r melalui
tahapan analisis sebagai berikut:
(∑ ) (∑ ∑ )
√ ∑
(∑ ) ] ∑ (∑ ) ]
Keterangan:
r = Koefisien korelasi Product Moment
X = Skor masing-masing variable yang ada pada
kuesioner
Y = Skor total semua variable kuesioner
n = Jumlah responden
r xy = Korelasi antara variabel X dan Y.
Kriteria pengujian adalah:
> Valid
< Tidak Valid
2. Test of Realibility (Uji Reliabilitas)
Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui alat
pengumpul data yang menunjukkan tingkat ketepatan,
keakuratan kestabilan atau konsistensi alat tersebut dalam
mengungkapkan gejala-gejala tertentu dari sekelompok
individu, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda.
Uji reliabilitas dilakukan terhadap pertanyaan yang
telah valid. Rumus yang digunakan untuk menguji
reliabilitas dalam penelitian adalah Cronbach‟ Alpha yang
penyelesaiannya dilakukan dengan membandingkan r
hitung dan r tabel. Semakin dekat koefisien keandalan
dengan 1, 0, maka semakin baik. Secara umum, keandalan
kurang dari 0, 60 dianggap buruk, keandalan dalam
kisaran 0, 70 bisa diterima, dan lebih dari 0, 80 adalah
baik.
50
Tabel 1. Nilai Validitas uji awal kepuasan orang tua
Tabel 2. Nilai Validitas uji awal kepuasan kerja dan motivasi
pegawai
Item rhitung rtabel Kesimpulan
1 0,828 0,329 Valid
2 0,773 0,329 Valid
3 0,909 0,329 Valid
4 0,928 0,329 Valid
5 0,915 0,329 Valid
6 0,864 0,329 Valid
7 0,792 0,329 Valid
8 0,855 0,329 Valid
9 0,734 0,329 Valid
10 0,484 0,329 Valid
11 0,926 0,329 Valid
12 0,929 0,329 Valid
13 0,686 0,329 Valid
14 0,598 0,329 Valid
15 0,801 0,329 Valid
16 0,733 0,329 Valid
17 0,697 0,329 Valid
Item rhitung rtabel Kesimpulan
1 0,807 0,388 Valid
2 0,870 0,388 Valid
3 0,669 0,388 Valid
4 0,894 0,388 Valid
5 0,807 0,388 Valid
6 0,486 0,388 Valid
7 0,774 0,388 Valid
8 0,888 0,388 Valid
9 0,936 0,388 Valid
10 0,825 0,388 Valid
11 0,941 0,388 Valid
12 0,905 0,388 Valid
13 0,861 0,388 Valid
14 0,891 0,388 Valid
51
Hasil uji reliabilitas didapatkan nilai keandalan berdasarkan
rumus Croncbach‟s Alpha pada kuesioner kepuasan orang tua
dengan nilai sebesar 0,968 dan pada kuesioner kepuasan kerja
dan motivasi guru dan karyawan sebesar 0,967. Hasil tersebut
berada pada ukuran baik sehingga kuesioner memiliki tingkat
keakuratan data dan konsistensi sebagai alat pengukuran.
E. Teknik Pengambilan Sampel
Jumlah populasi dalam penelitian ini untuk survei
kepuasan pelanggan adalah 2487 siswa (orang tua).
Sedangkan populasi untuk kepuasan kerja pegawai sebesar
245 pegawai. Dalam pengambilan sampel, penelitian ini
menggunakan rumus slovin sebagai berikut:
Dimana:
n = Ukuran Sampel
N = Ukuran Populasi
e = Persen kelonggaran ketidak telitian
karena kesalahan Pengambilan contoh yang diinginkan.
15 0,738 0,388 Valid
16 0,860 0,388 Valid
17 0,854 0,388 Valid
18 0,788 0,388 Valid
19 0,531 0,388 Valid
20 0,660 0,388 Valid
21 0,554 0,388 Valid
22 0,528 0,388 Valid
23 0,653 0,388 Valid
24 0,413 0,388 Valid
25 0,450 0,388 Valid
52
Dari rumus diatas, dengan galat kesalahan sebesar 10%
diperoleh jumlah sampel untuk survei kepuasan orang tua
sebagai berikut:
n = 2487/ (1+2487.0,01)
n = 2487/ (1+ 24,87)
n = 2487/ 25,87
n = 96,13 dibulatkan menjadi 96
Sedangkan jumlah sampel untuk survei kepuasan kerja
dan motivasi pegawai adalah sebagai berikut:
n = 245/ (1+245.0,01)
n = 245/ (1+ 2,45)
n = 245/ 3,45
n = 71,01 dibulatkan menjadi 71
Berdasarkan rumus diatas, maka jumlah sampel untuk
survei kepuasan orang tua siswa Madrasah Pembangunan
adalah sebesar 96 orang dan jumlah sampel untuk survei
kepuasan kerja dan motivasi pegawai Madrasah
Pembangunan adalah sebesar 71 orang.
F. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan melalui :
1. Wawancara
Wawancara merupakan cara pengumpulan data dengan
menanyakan langsung kepada pihak terkait untuk
memperoleh informasi mengenai isu yang diteliti. Dalam
penelitian ini dilakukan wawancara kepada manajemen
madrasah meliputi: Direktur, Wakil Direktur, Kepala
Bagian Tata Usaha, dan Kepala P3JM.
2. Observasi
Observasi adalah suatu teknik atau cara mengumpulkan
data dengan jalan mengadakan pengamatan terhadap
kegiatan yang sedang berlangsung (Sukmadinata,
2016:220). Kegiatan observasi dilaksanakan pada tahap
penuruan visi misi dan strategi organisasi kedalam
balanced scorecard.
53
3. Studi Dokumen
Studi dokumentasi dilakukan berdasarkan pertanyaan
penelitian dalam penerapan sistem pengukuran kinerja di
Madrasah Pembangunan.
4. Kuesioner
Kuesioner merupakan cara pengumpulan data dengan
memberikan atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada
responden. Dalam penelitian ini kuesioner akan diberikan
kepada pihak internal dan eksternal Madrasah. Pihak
Internal yang diberikan kuesioner adalah pegawai
sedangkan pihak eksternal adalah orang tua siswa.
G. Teknik Pengolahan Data
Data primer dan sekunder yang diperoleh akan diolah
secara manual dan dibantu dengan menggunakan Software
Microsoft Office Excel 2010 dan SPSS 22.0, sedangkan untuk
data kualitatif akan disajikan dalam bentuk uraian deskriptif.
1. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Sebelum tahap pengukuran, pihak manajemen
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta harus memberikan
pembobotan terhadap masing-masing perspektif Balanced
Scorecard, sasaran strategis dan ukuran strategis.
Pembobotan tersebut mengindikasikan perspektif mana
yang lebih terperinci dan terkait erat dengan organisasi.
Penentian nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif
beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya dapat
menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat
kepentingannya satu sama lain dengan menggunakan
metode pairwase comparison. Pemberian bobot dilakukan
dengan menggunakan metode AHP.
Menurut Saitero dalam Hawara (2010) tahapan
evaluasi kinerja dengan metode Balanced Scorecard
adalah sebagai berikut:
a) Masing-masing indikator diberi bobot secara
proporsional, berdasarkan perhitungan AHP.
b) Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target
yang telah dilakukan perusahaan dengan cara
pencapaian target. Setelah memperoleh pembobotan
untuk masing-masing unsur, kemudian dilakukan
54
pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard.
Pengukuran ini dilakukan dengan membandingkan
tingkat pencapaian kinerja manajemen Madrasah
selama periode yang dikaji dalam penelitian dengan
target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen
Madrasah sebelumnya.
Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dengan
Balanced Scorecard:
c) Menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-
masing ukuran hasil dengan mengalikan tingkat
pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan.
d) Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif.
Hasil pengukuran skor total kemudian
dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut
menunjukkan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan
skala sebagai berikut:
Menurut Saaty (1993), Analytical Hierarchy
Process merupakan suatu proses untuk
mengorganisasikan informasi dan judgement dalam
memilih alternatif yang paling disukai. AHP dapat
menyederhanakan suatu persoalan yang akan dipecahkan
dalam suatu kerangka berpikir terorganisir, sehingga
memungkinkan keputusan dapat diambil secara efektif
atas suatu persoalan. Persoalan kompleks dapat
disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan
keputusannya. Prinsip kerja AHP adalah sebagai berikut:
55
1) Penyusunan Hierarki
Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan
menjadi unsur-unsurnya yaitu kriteria dan alternatif,
kemudian disusun menjadi struktur hierarki. Tidak
ada aturan yang dapat dilanggar dalam menyusun
hierarki, rancangan dalam menyusun hierarki
bergantung pada jenis keputusan yang perlu diambil.
2) Penilaian Kriteria dan Alternatif
Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan
berpasangan, untuk berbagai persoalan, skala 1-9
adalah skala terbaik dalam mengekspresikan
pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari
skala Perbandingan Saaty dapat dilihat dari tabel 3.
Nilai
Skala
Derajat
Kepentingan
Definisi Penjelasan
1 Sama Kedua elemen
sama
pentinganya.
Dua elemen
mempengaruhi sama
kuat pada sifat itu.
3 Sedikit lebih Elemen yang satu
sedikit lebih
penting dari
lainnya.
Pengalaman atau
pertimbangan sedikit
menyokong satu
elemen atas lainnya.
5 Lebih Elemen yang satu
jelas lebih
penting dibandingkan
elemen lainnya.
Pengalaman atau
pertimbangan dengan
kuat disokong dan
dominasinya terlihat
dalam praktek.
7 Jauh lebih Satu elemen
sangat jelas lebih
penting dibandingkan
elemen lainnya.
Satu elemen dengan
kuat disokong dan
dominasinya terlihat
dalam praktek.
9 Mutlak Satu elemen
mutlak lebih
penting dibanding
elemen lainnya.
Sokongan elemen
yang satu atas yang
lainnya terbukti
memiliki tingkat
penegasan tertinggi.
2,4,6,8 lainnya Nilai-nilai diantara
kedua
Kompromi diperlukan
diantara dua
56
pertimbangan
diatas.
pertimbangan.
Kebalikan
nilai-nilai
diatas
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara
elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4, . .
. . 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B
terhadap A.
Tabel 3 . Nilai Skala Banding Berpasangan (Sumber : Saaty, 1993)
3) Penentuan Prioritas
Pada setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan
perbandingan berpasangan (pairwise comparisons).
Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah
untuk menetukan peringkat relatif dari seluruh
alternatif. Kriteria kualitatif maupun kriteria
kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan
judgement yang telah ditentukan untuk bobot dan
prioritas.
Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui
penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah
sebagai berikut:
a) Membuat matriks perbandingan berpasangan
Untuk membuat matriks perbandingan
berpasangan, dimisalkan suatu subsistem operasi
terdapat n elemen yang akan dibandingkan,
yaitu elemen A1 , A2 , A3 ,……., An , sedangkan
pembobotan elemen-elemen operasi A1 , A2 , A3
,……., An itu dinyatakan dengan W1 , W2 , W3
,……., Wn , maka penilaian tingkat kepentingan
elemen A1 dibandingkan dengan A2 adalah W1 / W2 , sehingga akan terbentuk matriks
perbandingan berpasangan A[ n x n], yang dapat
dilihat pada tabel 2.
A1 A2 A3 …. An
A1 1 W1 /
W2
W1 /
W3
…. W1 /
Wn
A2 W2 /
W1
1 W2 /
W3
…. W2 /
Wn
A3 W3 /
W1
W3 /
W2
1 …. W3 /
Wn
…. …. …. …. …. ….
An …. …. …. 1
57
Tabel 4. Matriks Perbandingan Preferensi A[n x n].
Sumber : Saaty, 1993
Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks
dinyatakan dengan i, j = 1,2,3,….,n. misalkan W1
/ W2 adalah perbandingan dari A1 dan A2.
Pemberian nilai pada matriks tersebut mengikuti
skala banding berpasangan, dengan tata aturan
sebagai berikut:
1) Jika Wi / Wj = α , maka Wj / Wi = 1/ α , α = 0
2) Jika Ai mempunyai tingkat kepentingan
relatif yang sama dengan Aj , maka Wi / Wj =
Wj / Wi = 1
3) Hal yang khusus, Wi / Wj = 1 untuk semua i
b) Melakukan normalisasi terhadap matriks awal
c) Setiap field dalam satu kolom dibagi dengan
jumla field pada kolom tersebut.
d) Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas dari
matriks awal yang telah dinormalisasi, field-field
dari satu baris dijumlahkan dan kemudian dibagi
dengan jumlah unsur yang dibandingkan.
e) Menghitung Lamda Max (λmaks)
Tahapan-tahapan untuk mencapai λmaks sebagai
berikut:
a) Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot
prioritas.
b) Field-field sepanjang baris dijumlahkan.
c) Jumlah masing-masing tersebut dibagi dengan
bobot prioritas.
d) Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi
dengan jumlah kolom matriks awal.
4) Konsistensi Logis
Semua unsur dikelompokkan secara logis dan
diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu
kriteria logis. Consistency Ratio (CR) merupakan
parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah
perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan
konsisten atau tidak. Semua unsur yang telah
58
dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi,
yaitu CR < 0,1. CR dapat dihitung dengan
menggunakan rumus berikut:
Dimana CI =
Keterangan:
λmaks adalah nilai eigen maksimum
dari matrik pairwise comparisons.
Saaty menerapkan bahwa suatu matriks perbandingan
adalah konsisten bila nilai CR tidak lebih dari sama
dengan 0,1 (10%). Jika tidak, maka penilaian yang
telah dibuat mungkin dilakukan secara random dan
perlu direvisi.
5) Penggabungan Pendapat Responden
Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk
mengolah data dari satu pendapat pakar ahli. Namun
demikian, dalam aplikasinya penilaian kriteria dan
alternatif dilakukan oleh beberapa ahli
multidisipliner. Sebagai konsekuensi dari hal
tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari
setiap unsur satu persatu. Pendapat yang telah
konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan
menggunakan rataan geometric, dengan rumus:
Keterangan : = rata-rata geometric
n = jumlah responden
Xi = penilaian oleh responden ke-i
59
Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian
diolah dengan prosedur AHP yang telah diuraikan
sebelumnya.
2. Analysis Interactive Model
Untuk menyajikan data agar mudah dipahami, maka langkah-
langkah anlisis data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah Analysis Interactive Model dari Miles dan Huberman,
yang membagi langkah-langkah dalam kegiatan analisis data
dengan beberapa bagian yaitu pengumpulan data (data
collection), reduksi data (data redaction), penyajian data
(data display), dan penarikan kesimpulan (conclution):
a) Pengumpulan data (data collection), data hasil
wawancara, observasi, dan berbagai dokumen
dikembangkan dengan melakukan penajaman data melalui
pencarian data berikutnya.
b) Reduksi data (data reduction), adalah suatu bentuk
analisis untuk menggolongkan, mengarahkan dan
membuang data yang tidak perlu sehingga simpulan final
dapat ditarik dan diverifikasi (Miles dan Huberman,
2007:16)
c) Penyajian data (data display), penyajian data
dimaksudkan untuk menemukan pola yang bermakna
serta memberikan kemungkinan adanya penarikan
simpulan.
d) Penarikan kesimpulan atau verifikasi (conclutions),
merupakan bagian dari suatu kegiatan konfigurasi yang
utuh, yang diverifikasi selama penelitian berlangsung.
60
61
BAB IV
TEMUAN PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Madrasah
1. Sejarah Singkat Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta
Lahirnya Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
berawal dari keinginan akan adanya lembaga
pendidikan Islam yang representatif dari para tokoh di
Departemen Agama dan IAIN Syarif Hidayatullah
Jakarta. Pada awal tahun 1972, Panitia Pembangunan
Gedung Madrasah Komprehensif dibentuk oleh
Rektor IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Prof. H. M.
Toha Yahya Omar (alm). Bulan Juni 1972, bertepatan
dengan Lustrum III IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta,
dimulai pembangunan gedung madrasah yang ditandai
dengan peletakan batu pertama oleh Menteri Agama
RI pada masa itu, yaitu Prof. H.A. Mukti Ali dan
Rektor IAIN Syarif Hidayatullah. Tanggal 17
November 1973, gedung madrasah diserah-terimakan
dari Pimpinan Bagian Proyek Pembinaan Bantuan
Untuk Madrasah Swasta Pemda DKI Jakarta kepada
IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Tahun 1974, pertama kali Madrasah Pembangunan
membuka tingkat Ibtidaiyah. Jumlah muridnya baru
58 orang, terdiri dari Kelas I: 43 orang, Kelas II: 8
orang, dan Kelas III: 7 orang. Permulaan kegiatan
belajar mengajar dimulai pada tanggal 7 Januari
1974.Tanggal inilah yang kemudian ditetap-kan
sebagai ‘Hari Kelahiran’ Madrasah Pembangunan.
Pada awal tahun 1977, Madrasah Pembangunan
membuka tingkat Tsanawiyah. Peserta didik angkatan
pertama berjumlah 19 orang. Bulan Juli 1991, dibuka
kelas jauh tingkat Ibtidaiyah di Pamulang, bekerja
sama dengan Yayasan Al Hidayah sebagai penyedia
lahan.
Sesuai dengan keputusan Rektor IAIN Syarif
Hidayatullah Jakarta, sejak awal September 1974
pembinaan Madrasah Pembangunan dilaksanakan oleh
Tim Pembinaan yang dipimpin oleh Dekan Fakultas
62
Tarbiyah. Tugas tim ini di antaranya adalah
menyiapkan Madrasah Pembangunan sebagai
'madrasah laboratorium' Fakultas Tarbiyah IAIN
Syarif Hidayatullah Jakarta.
Pada tahun 1978, Madrasah Pembangunan ditetapkan
sebagai Madrasah Pilot Proyek Percontohan (yakni
madrasah dengan kurikulum yang bermuatan
pendidikan umum dan agama sehingga lulusan
madrasah dapat melanjutkan ke sekolah umum
sederajat) oleh Departemen Agama RI melalui Surat
Keputusan Dirjen Bimas Islam Depag RI Nomor:
Kep/D/03/1978. Berdasarkan keputusan tersebut,
kemudian diselenggarakan kegiatan penataran
penulisan modul dan uji coba pembelajaran dengan
sistem modul. Empat modul bidang studi Al-Quran
Hadits, Bahasa Arab, Bahasa Indonesia, dan
Matematika telah diujicobakan sampai dengan tahun
1985.
Mulai tahun 1988, berdasarkan Surat Keputusan
Rektor IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta Nomor: 06
Tahun 2008, wewenang pembinaan dan pengelolaan
Madrasah Pembangunan dilipahkan kepada Yayasan
Syarif Hidayatullah Jakarta. Pengembanan sebagai
'madrasah laboratorium' dilaksanakan bersama-sama
dengan Fakultas Tarbiyah IAIN Syarif Hidayatullah
Jakarta. Tahun Pelajaran 1991/1992 Madrasah
Pembangunan membuka tingkat Aliyah. Peserta didik
yang diterima pertama kali sebanyak 32 orang terdiri
dari 10 laki-laki dan 22 perempuan. setelah empat
tahun berjalan, berkenaan dengan kebijakan
pemerintah dalam hal pendidikan (khususnya
Madrasah Aliyah), pada Tahun Pelajaran 1995/1996
MA Pembangunan tidak menerima pendaftaran
peserta didik baru lagi. Tahun 1996/1997, sebanyak
31 orang peserta didik terakhir lulus dari MA
Pembangunan IAIN Jakarta. Seiring dengan
perubahan IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta menjadi
Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah
Jakarta, sejak tahun 2002 Madrasah Pembangunan
63
IAIN Jakarta mengikuti perubahan nama menjadi
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Tahun Pelajaran 2006/2007 atas dorongan Rektor
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan banyaknya
permintaan masyarakat, Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta kembali membuka tingkat Aliyah. Jumlah
peserta didik pertama yang diterima adalah 47 peserta
didik terbagi dalam 2 rombongan belajar. Setelah tiga
tahun berjalan, akhir tahun 2009 Madrasah Aliyah
Pembangunan UIN Jakarta telah diakreditasi dengan
hasil grade A kategori Memuaskan, sama dengan
perolehan akreditasi MI dan MTs. Tahun 2008
Madrasah Ibtidaiyah dan Madrasah Tsanawiyah
Pembangunan UIN Jakarta ditetapkan sebagai
Madrasah Standar Nasional (MSN) di lingkungan
Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi DKI
Jakarta dengan SK Nomor:
Kw.09.4/4/5/HK.005/2081/2008 dan Madrasah Aliyah
pun telah diverifikasi MSN pada 25 Desember 2010.
Tahun 2011 Kepala Kanwil Kemenag DKI Jakarta
kembali mengukuhkan status MSN melalui Surat
Keputusan Nomor: Kw.09.4/1/HK.005 /2293/2011.
Pada Tahun Pelajaran 2010/2011 telah dimulai
rintisan program bilingual di tingkat tsanawiyah yang
secara intens dievaluasi dan disempurnakan.
Pada Tahun Pelajaran 2015/2016 MA Pembangunan
UIN Jakarta membuka Kelas Bahasa dengan program
utamanya penguasaan TOEFL (peserta didik kelas X)
dan IELTS (peserta didik kelas XI). Dan pada tahun
pelajaran 2016/2017 MA Pembangunan UIN Jakarta
telah dicanangkan sebagai Madrasah Berbasis Riset.
Pada aspek manajemen Madrasah Pembangunan UIN
mengimplementasikan Sistem Manajemen Mutu
(SMM) dan telah memperoleh sertifikat ISO
9001:2008 No.QSC:00863 untuk pelayanan
pendidikan pada seluruh satuan pendidikan.
64
2. Visi dan Misi Madrasah
Madrasah Pembangunan memiliki visi menjadi
lembaga pendidikan terkemuka dalam pembinaan
keislaman, keilmuan dan keindonesiaan, dengan
mengapresiasi potensi peserta didik. Sedangkan
misinya yaitu (1) Menyelenggarakan pendidikan usia
dini, dasar dan menengah yang menghasilkan lulusan
berakhlakul karimah, cerdas dan terampil; (2)
Melakukan inovasi kurikulum untuk menghasilkan
lulusan yang berkualitas dalam bidang keislaman,
keilmuan dan keindonesiaan; (3) Melakukan
pembelajaran aktif dan menyenangkan dalam rangka
meningkatkan potensi peserta didik; (4) Menciptakan
lingkungan belajar yang mendukung perkembangan
potensi peserta didik; (5) Meningkatkan kompetensi
tenaga pendidik dan tenaga kependidikan dalam
rangka penjaminan mutu layanan dan pendidikan; (6)
Menciptakan partisipasi aktif stakeholders madrasah
untuk meningkatkan kualitas pendidikan.
3. Struktur Organisasi Madrasah
Madrasah Pembangunan dipimpin oleh seorang
direktur yang dalam pelaksanaan tugasnya dibantu
oleh Wakil Direktur dan Membawahi Kepala
Madrasah TK, MI, MTs, MA dan Kepala Bagian Tata
Usaha. Berdasarkan Keputusan Yayasan Syarif
Hidayatullah Jakarta Nomor 30 Tahun 2014 tentang
statute Madrasah Pembangunan UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta, badan kedudukan dalam struktur
organisasi disajikan pada lampiran 1.
65
B. Perancangan Balanced Scorecard
1. Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC
Langkah pertama dalam merancang sebuah
Balanced Scorecard adalah menentukan sasaran
strategis dari empat perspektif BSC. Menjadi lembaga
pendidikan terkemuka dalam pembinaan keislaman,
keilmuan dan keindonesiaan, dengan mengapresiasi
potensi peserta didik merupakan visi dari Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta. Selanjutnya, dalam rangka
proses pencapaian visi tersebut, maka dibuatkan misi
yang berisi langkah-langkah untuk mencapai tujuan
madrasah. Melihat visi dan misi yang dimiliki
Madrasah Pembangunan, maka dapat diterjemahkan
menjadi sasaran strategis pada empat perspektif
Balanced Scorecard, yaitu keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
a) Perspektif Keuangan
Secara garis besar, Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta memperoleh
pendapatan yang berasal dari orang tua siswa
(95%) dan pemerintah (BOS) (Hasil Wawancara
dengan Bapak Agung Sya‟ban, S.E.). Berdasarkan
sumber pemasukan, maka sasaran strategis yang
digunakan oleh Madrasah Pembambangunan
adalah efesiensi rasio operasional dan peningkatan
kolektibilitas piutang.
Efesiensi rasio operasional sangat
diperhitungkan oleh pihak manajemen madrasah,
karena dengan adanya tingkat efesiensi rasio
operasional yang baik maka keseimbangan biaya
yang dikeluarkan dan pendapatan bersih yang
terima dapat terjaga. Kolektibilitas piutang
menjadi sasaran strategis karena tingkat
pengembalian yang baik akan membuat neraca
keuangan madrasah menjadi baik dengan tingkat
likuiditas yang tinggi.
66
b) Perspektif Pelanggan
Pelanggan merupakan pengguna jasa,
dalam hal ini orang tua dan siswa. Lembaga
pendidikan yang unggul adalah yang dapat
menjaga hubungan dengan pelanggannya dan
memiliki obsesi terhadap mutu. Sesuai dengan
visi yang dimiliki madrasah, maka madrasah
pembangunan harus memberikan layanan
pendidikan yang baik kepada para orang tua
untuk meningkatkan nilai kepuasan pelanggan.
Dengan adanya layanan yang baik maka
kepercayaan orang tua akan semakin besar
kepada madrasah sehingga orangtua akan tetap
mempercayakan pendidikan anaknya di
madrasah pembangunan. Oleh karena itu,
sasaran strategis dari dari perspektif pelanggan
adalah peningkatan kepuasan orang tua siswa
dan retensi siswa.
Kepuasan orang tua siswa merupakan salah
satu indikator yang dapat memperlihatkan
kinerja madrasah dalam proses melayani siswa
dan orang tua siswa. Kepuasan siswa dan
orang tua yang tinggi akan mempengaruhi
tingkat kepercayaan mereka terhadap
madrasah. Sehingga semakin tinggi tingkat
kepuasan akan meningkatkan jumlah
pendapatan karena siswa dan orang tua siswa
akan tetap bersekolah di madrasah
pembangunan. Siswa TK Madrasah
Pembangunan akan melanjutkan studinya di
MI Pembangunan, siswa MI Pembangunan
ketika mereka lulus, maka MTs Pembangunan
lah yang akan menjadi pilihan pertama,
begitupun seterusnya. Retensi siswa
merupakan bentuk kecenderungan masa depan
orang tua (siswa) untuk tetap setia dan royal
terhadap Madrasah.
67
c) Perspektif Proses Bisnis Internal
Madrasah Pembangunan memiliki sasaran
strategis pada perspektif proses bisnis internal
berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga
peningkatan kinerja operasional. Hal ini
sejalan dengan misi madrasah pembangunan
yang terus meningkatkan kompetensi tenaga
pendidik dan tenaga kependidikan dalam
rangka proses penjaminan mutu layanan
pendidikan. Indikator dalam perspektif ini
adalah standar proses sesuai dengan yang telah
diamanatkan Badan Standar Nasional
Pendidikan.
d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sesuai dengan salah satu misi madrasah
pembangunan yang terus meningkatkan
kompetensi tenaga pendidik dan tenaga
kependidikan dalam rangka proses penjaminan
mutu layanan pendidikan. Maka sasaran pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah peningkatan kepuasan dan motivasi
pegawai (guru dan karyawan).
Tingkat efisiensi kinerja operasional dapat
dipengaruhi oleh kinerja guru dalam mendidik
siswa dan karyawan dalam memberikan
pelayanan kepada orang tua siswa, sehingga
menambah tingkat kepuasan pelanggan yang
akan berimplikasi pada peningkatan
pendapatan. Madrasah pembangunan harus
memberikan kesempatan pelatihan kerja
kepada guru dan karyawan. Oleh karena itu
salah satu sasaran strategisnya adalah
peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Selain
itu, Madrasah Pembangunan membutuhkan
guru dan karyawan dengan tingkat kepuasan
dan motivasi yang baik. Tingkat kepuasan
yang tinggi akan berpengaruh terhadap kinerja
sehingga visi dan misi Madrasah dapat
tercapai.
68
Gambar 10. Sasaran Strategis perspektif balanced scorecard pada
Madrasah Pembangunan
2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran
Strategis
Sasaran strategis dirumuskan untuk mewujudkan
visi, misi dan tujuan madrasah. Pencapaian sasaran
harus memiliki ukuran yang kemudian digunakan
sebagai indikator ketercapaian target yang diinginkan.
Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan
sasaran strategis yaitu:
a. Ukuran hasil (outcome measurement) sebagai lag
indicator
b. Ukuran pendorong (performance driver
measurement) sebagai lead indicator
Ukuran hasil tanpa adanya faktor pendorong
kinerja tidak dapat mengkomunikasikan bagaimana
hasil dapat dicapai. Sedangkan, faktor pendorong
kinerja tanpa ukuran hasil hanya akan membawa
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta pada pencapaian
69
peningkatan operasional jangka pendek. Keberhasilan
dalam mencapai sasaran strategis merupakan
sinergitas dari dua ukuran yaitu ukuran hasil dan
ukuran pendorong. Dengan dua ukuran inilah kita
dapat mengukur sejauh mana sasaran-sasaran strategis
telah tercapai. Adapun ukuran kinerja pencapaian
sasaran strategis madrasah pembangunan UIN Jakarta
dapat dilihat pada gambar 11.
1) Perspektif Keuangan
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta pada
perspektif keuangan memiliki dua sasaran
strategis. Adapun sasaran pertama pada
perspektif keuangan adalah efesiensi rasio
operasional. Untuk menghitung efesiensi rasio
operasional madrasah dapat dilakukan dengan
menghitung jumlah biaya operasional
madrasah dibagi dengan jumlah pendapatan
bersih madrasah. Menurunnya biaya
operasional adalah ukuran hasil dari sasaran
strategis tersebut. Efektifitas dan efisiensi
dalam proses operasional akan dapat
menurunkan biaya operasional. Efisiensi
penggunaan biaya dapat menjadi alternatif
kebijakan madrasah dalam rangka mengurangi
biaya operasional. Tentunya ketika efisiensi
rasio operasional ini terealisasi maka akan
terjadi peningkatan jumlah pendapatan
madrasah.
Selanjutnya, sasaran strategis kedua yang
dimiliki oleh Madrasah Pembangunan adalah
kolektibilitas piutang, dengan peningkatan
rasio tingkat kolektibilitas piutang menjadi
ukuran hasilnya. Banyaknya tunggakan biaya
SPP menjadi beban untuk madrasah. Semakin
tinggi tingkat kolektabilias piutang maka
tingkat piutang menjadi kas akan semakin
cepat. Percepatan ini akan terjadi hanya jika
para debitur mempercepat pembayarannya,
ketika itu terjadi maka dengan sendirinya
70
tingkat kolektibilitas piutang akan meningkat
dan pendapatan madrasah akan bertambah.
2) Perspektif Pelanggan
Pada perspektif pelanggan, Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta memiliki dua
sasaran strategis. Kepuasan orang tua siswa
adalah salah satu prioritas utama madrasah.
Hal itu menjadi sasaran strategis pertama pada
perspektif pelanggan dengan indeks kepuasan
orangtua siswa menjadi ukuran hasilnya.
Indeks kepuasan orang tua ditunjukkan melalui
survei kepuasan orang tua siswa. Dengan
adanya survei kepuasan orang tua siswa,
madrasah bisa mengetahui tingkat kepuasan
orang tua berdasarkan pelayanan dari para
guru dan karyawan. Selain itu, pihak
manajemen madrasah juga dapat mengevaluasi
aspek/dimensi yang dianggap masih belum
memberikan kepuasan, sehingga secara
berkala, hasil survei dapat dijadikan tolok ukur
yang tepat untuk menilai kinerja.
Sasaran strategis yang selanjutnya pada
perspektif pelanggan adalah retensi siswa.
Kembali bersekolahnya para siswa di
Madrasah Pembangunan menjadi penting bagi
madrasah, oleh karena itu peningkatan kualitas
pembelajaran, kualitas pelayanan, selalu
menjadi perhatian sehingga orang tua dan
siswa merasa nyaman dan puas sehingga
kepercayaan terhadap madrasah semakin
tinggi.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspekti ini, Madrasah
Pembangunan memiliki sasaran strategis
berupa peningkatan mutu lulusan dan
peningkatan kinerja operasional. Standar
Kompetensi Lulusan (SKL) standar ke tiga
dari delapan standar nasional pendidikan
71
menjadi ukurah hasil pada sasaran stategis
peningkatan mutu lulusan. Dalam SKL
terdapat dua komponen yaitu pencapaian
peserta didik dalam target pembelajaran dan
pengembangan peotensi para peserta didik
dengan maksimal. Adapun ukuran
pendukungnya adalah hasil nilai ujian
nasional. Selain peningkatan mutu pelayanan,
sasaran strategis dari perspektif bisnis internal
adalah peningkatan kinerja operasional.
Dengan ukuran hasil yaitu Standar Proses, dan
penilaian Evaluasi Diri Madrasah (EDM)
menjadi ukuran pendorongnya. Dalam standar
proses terdapat enam komponen yaitu Silabus
sudah sesuai/relevan dengan standar; RPP
dirancang untuk mencapai pembelajaran aktif
dan sesuai dengan kebutuhan peserta didik;
Sumber belajar dapat diperoleh dengan mudah
dan digunakan secara tepat; Pembelajaran
dilaksanakan dengan menggunakan metode
yang interaktif, inspiratif, menyenangkan,
kreatif, menantang dan memotivasi peserta
didik; Supervisi dan evaluasi proses
pembelajaran dilaksanakan secara berkala dan
berkelanjutan.
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sebagai Learning School, Madrasah
pembangunan harus terus belajar. Pada
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta memiliki
dua sasaran strategis yaitu peningkatan
kepuasan dan motivasi guru dan karyawan
serta peningkatan pelatihan kerja. adalah
indeks kepuasan dan indeks motivasi yang
menjadi ukuran hasil dari peningkatan
kepuasan dan motivasi guru & karyawan.
Untuk mengetahui tingkat kepuasan guru dan
karyawan dilakukan dengan melakukan survei.
Dengan survei ini dapat diketahui seberapa
72
besar tingkat kepuasan kerja serta motivasi
guru dan karyawan. Karyawan yang
memimiliki kepuasan kerja dan motivasi yang
tinggi akan sangat membantu kinerja madrasah
sekaligus membantu pencapaian visi dan misi
madrasah pembangunan pada umumnya.
Selanjutnya, sasaran strategis kedua dari
perspektif ini adalah peningkatan pelatihan
kerja. Jumlah kegiatan pelatihan yang
dilakukan oleh madrasah menjadi ukuran hasil
dari sasaran strategis ini. Pelatihan kerja
dilakukan agar madrasah memiliki sumber
daya manusia yang tinggi serta dapat
berkontribusi sebesar-besarnya bagi
peningkatan kinerja madrasah. Dalam upaya
peningkatan kompetensi ini tentunya akan
banyak memakan waktu dan biaya, namun itu
harus bisa dikelola dengan baik sehingga
peningkatan pelatihan kerja dapat berimplikasi
tinggi terhadap peningkatan kualitas pelayanan
di madrasah.
73
No Sasaran
Strategis
Ukuran Strategis
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran
Pendorong
(Lead Indicator)
1. Efesiensi Rasio
Operasional
Penurunan biaya
operasional
Efektifitas dan
efisiensi proses
operasional
2. Peningkatan
Kolektibilitas
Piutang
Peningkatan tingkat
kolektibilitas
piutang
Pembayaran yang
cepat oleh debitur
3. Peningkatan
Kepuasan
Pelanggan
Indeks Kepuasan
Orang tua siswa
Survei Kepuasan
Orang tua siswa
4. Retensi
Pelanggan
(Siswa)
Peningkatan jumlah
siswa
Peningkatan siswa
baru
5. Peningkatan
Mutu Lulusan
Standar
Kompetensi
Lulusan
Hasil nilai Ujian
Nasional
6. Peningkatan
Kinerja
Operasional
Standar Proses Penilaian EDM
(Standar Proses)
7. Peningkatan
kepuasan kerja
serta motivasi
guru dan
karyawan
Indeks Kepuasan
Guru & Karyawan
dan Indeks
Motivasi Guru &
Karyawan
Survei kepuasan
kerja
Survei motivasi
kerja
8. Peningkatan
pencapaian
pelatihan
Tingkat partisipasi
karyawan dalam
diklat
Jumlah diklat
yang dilakukan
oleh Madrasah.
Gambar 11. Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta
74
3. Peta Strategis BSC Madrasah Pembangunan
Peta Strategi Balanced Scorecard adalah suatu
alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada
seluruh pegawai dalam bentuk ukuran-ukuran
aktivitas dan operasional dan menggambarkan asset-
aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis
internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran yang
memberikan hasil nyata dalam bentuk perspektif
keuangan. Peta strategi Balanced Scorecard
menunjukkan hubungan kausalitas antara visi, misi,
dan strategi madrasah, serta sasaran-sasaran strategis
dalam perspektif Balanced Scorecard. Peta strategis
dapat dilihat pada gambar 12 yang menujukkan bahwa
pertumbuhan finansial dipengaruhi oleh perspektif
lainnya dan akan mempengaruhi budget (anggaran)
dalam rangka penyusunan program ketiga perspektif
lainnya. Perhatian terhadap perspektif pelanggan
adalah salah satu pendorong untuk meningkatkan
pertumbuhan finansial pada madrasah, peningkatan
pelayanan serta peningkatan mutu akan meningkatkan
kepuasan pelanggan dalam hal ini orang tua dan
siswa. Sasaran strategis pada perspektif bisnis internal
dapat dicapai dengan adanya sumber daya manusia
yang berkualitas dan memiliki kompetensi yang
tinggi. Maka, terlihat bahwa peta strategi pada
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta memiliki
hubungan kausalitas yang saling mempengaruhi antara
satu perspektif dengan perspektif yang lain.
75
Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard pada Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta
4. Penetapan Target
Sasaran yang telah ditetapkan untuk dicapai
merupakan sebuat target. Target harus dapat diukur,
diterapkan dan dicapai. Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta memiliki pencapaian target kinerja secara
periodik (tahunan), untuk menggambarkan kinerja
secara keseluruhan. Kesinambungan perbaikan kinerja
dengan terus menetapkan target-target tertentu dapat
dilakukan untuk mencapai visi dan misi Madrasah.
Penetapan target Madrasah Pembangunan
ditetapkan oleh pihak manajemen madrasah.
Penetapan target disesuaikan dan ditetapkan
berdasarkan kondisi internal. Target yang telah
ditetapkan kemudian disesuaikan dengan keempat
perspektif pada Balanced Scorecard.
76
No
Sasaran
Strategis
Ukuran Strategis
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran
Pendukung
(Lead Indicator)
Target
Pencapaian
Perspektif Keuangan
1.
Efesiensi
rasio
operasional
Penuruan biaya
operasional
Efektifitas dan
Efisiensi proses
operasional
29 %
2.
Peningkatan
kolektibilitas
piutang
Peningkatan
tingkat
kolektibilitas
piutang
Pembayaran
yang cepat oleh
debitur
30 hari
Perspektif Pelanggan
3.
Peningkatan
kepuasan
pelanggan
Indeks Kepuasan
Orang tua siswa
Survei
Kepuasan Orang
tua siswa
4
(skor 1-5)
4. Retensi siswa Peningkatan
jumlah siswa
Peningkatan
siswa baru
25 %
Perspektif Proses Bisnis Internal
5.
Peningkatan
Mutu
Lulusan
Standar
Kompetensi
Lulusan
Hasil nilai ujian
nasional
15 %
6.
Peningkatan
kinerja
operasional
Standar Proses Penilaian
Evaluasi Diri
Madrasah
(EDM)
90 %
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
7.
Peningkatan
kepuasan dan
motivasi
pegawai
Indek kepuasan
karyawan dan
indeks motivasi
pegawai
Survei kepuasan
kerja pegawai
dan survei
motivasi kerja
pegawai
4
(skor 1-5)
8. Peningkatan
pelatihan
kerja
Tingkat partisipasi
karyawan dalam
diklat
Jumlah diklat
yang dilakukan
oleh Madrasah
80 %
Gambar 13. Pembobotan Balanced Scorecard pada Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta
77
C. Penyusunan Struktur AHP
Dalam menyusun struktur AHP diawali dengan
proses analisis terhadap visi dan misi serta sasaran
strategis Madrasah Pembangunan UIN Jakarta menjadi
sasaran strategis seperti terdapat dalam esensi perspektif
Balanced Scorecard, yang diperoleh dari hasil wawancara
setiap pimpinan manajemen madrasah dengan jabatan-
jabatan tertentu mengikuti alur perspektif Balanced
Scorecard.
Terdapat empat tingkat Struktur AHP, yakni
fokus, tujuan, strategi dan strategi operasional. Keempat
perspektif Balanced Scorecard merupakan landasan dari
pembuatan struktur AHP. Fokus pada tingkat pertama dari
struktur AHP ialah kinerja Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta, sedangkan pada tingkat kedua terdapat keempat
perspektif dari Balanced Scorecard yang merupakan
analisis dari visi, misi dan tujuan madrasah. Pada tingkat
ketiga ialah strategi yang merupakan sasaran strategis dari
keempat perspektif Balanced Scorecard. Pada tingkatan
terakhir ada strategi operasional pada struktur AHP ,
dimana ukuran hasil atau landasan dari sasaran strategis
Balanced Scorecard.
Dalam penyusunan AHP dibutuhkan adanya
pembobotan nilai, pembobotan dalam AHP memerlukan
data yang diperoleh dari kuesioner (lampiran 3) yang
diberikan kepada empat orang expert dari pihak
manajemen Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Empat
expert yang dipilih merupakan pimpinan lini atas yang
memahami betul masing-masing bidang yang dipimpin.
Proses pengolahan AHP dilakukan secara manual dan
proses penghitungannya dibantu dengan Software
Microsoft Excel 2013. Hasil perhitungan menunjukkan
tingkat konsistensi (CR) < 10%, sehingga dinilai positif
untuk sasaran strategis maupun ukuran hasilnya.
78
Gambar 14. Struktur Hirarki AHP
D. Pengukuran Kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
dengan BSC
Salah satu keunggulan dari Balanced Scorecard
sebagai alat mengukur kinerja yakni bersifat
komprehensif, artinya pengukuran dilakukan secara
menyeluruh tidak hanya berdasarkan pada perspektif
keuangan, namun juga perspektif pelanggan, proses bisnis
internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat
perspektif pada Balanced Scorecard diselaraskan dengan
visi dan misi serta tujuan madrasah, sehingga semua
aspek kinerja dapat dinilai menjadi satu kesatuan yang
memiliki hubungan sebab akibat. Setelah sasaran strategis
dan ukuran hasil atau pendorong disusun dan diberi target,
79
maka proses selanjutnya adalah pemberian bobot oleh
pihak manajemen madrasah.
Pemberian bobot didasarkan pada tingkat
kepentingan atau pengaruhnya terhadap madrasah.
Semakin tinggi bobot yang diperoleh suatu perspektif,
sasaran strategis dan ukuran hasil, maka semakin besar
pula pengaruhnya terhadap kinerja madrasah. Pembobotan
dilakukan dengan menggunakan alat bantu AHP untuk
menggabungkan pendapat dari beberapa pakar. Bobot
diberikan oleh pakar yang mengetahui secara langsung
masing-masing kegiatan operasional yang dilakukan oleh
madrasah. Berdasarkan hasil penggabungan pendapat para
pakar, dapat dilihat bahwa Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta memetakan bobot yang beragam pada empat
perspektif. Perspektif keuangan mendapatkan bobot
sebesar 0,62 %. Hal tersebut menjelaskan bahwa
perspektif keuangan bukanlah menjadi hal yang utama
dalam penentu kinerja madrasah walaupun keuangan
merupakan bagian salah satu bagian terpenting dalam
penilaian kinerja. Bobot tertinggi diberikan pakar kepada
perspektif pelanggan sebesar 56,30%. Pihak manajemen
melihat bahwa perspektif pelanggan merupakan bagian
terpenting dalam penilaian kinerja madrasah. Proses
bisnis internal memperoleh bobot sebesar 12,80 %
sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
memperoleh bobot sebesar 24,70%. Hasil pembobotan
berdasarkan AHP, memperlihatkan bahwa Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta memberikan prioritas tinggi
terhadap perspektif pelanggan, diikuti dengan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Urutan prioritas ketiga
ditempati oleh perspektif bisnis internal, sedangkan
perspektif keuangan menempati posisi terakhir. Pihak
manajemen melihat, bahwa dengan orang tua siswa yang
loyal menjadi aset terpenting, yang kemudian harus
ditingkatkan adalah bagaimana pegawai (guru dan
karyawan) terus memiliki motivasi untuk terus belajar dan
meningkatkan kompetensi yang akan berdampak terhadap
kinerja pegawai (proses bisnis internal) sehingga secara
tidak langsung akan berimplikasi terhadap kenaikan
pendapatan madrasah.
80
No
Sasaran
Strategis
Ukuran Strategis
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran
Pendukung
(Lead Indicator)
Bobot
(100%)
Perspektif Keuangan (6,22%)
1.
Efesiensi
rasio
operasional
(36,90 %)
Penuruan biaya
operasional
Efektifitas dan
Efisiensi proses
operasional
100
2.
Peningkatan
kolektibilitas
piutang
(63,10%)
Peningkatan
tingkat
kolektibilitas
piutang
Pembayaran
yang cepat oleh
debitur
100
Perspektif Pelanggan (56,28%)
3.
Peningkatan
kepuasan
orang tua
siswa
(85,52%)
Indeks Kepuasan
Orang tua siswa
Survei
Kepuasan Orang
tua siswa
100
4. Retensi siswa
(14,48%)
Peningkatan
jumlah siswa
Peningkatan
siswa baru
100
Perspektif Proses Bisnis Internal (12,77%)
5.
Peningkatan
mutu lulusan
(35,99%)
Standar
Kompetensi
Lulusan
Hasil nilai ujian
nasional
100
6.
Peningkatan
kinerja
operasional
(64,01%)
Standar Proses Penilaian
Evaluasi Diri
Madrasah
(EDM)
100
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (24,73%)
7.
Peningkatan
kepuasan dan
motivasi
pegawai
(65,88%)
Indek kepuasan
karyawan dan
indeks motivasi
pegawai
Survei kepuasan
kerja pegawai
dan survei
motivasi kerja
pegawai
100
8. Peningkatan
pelatihan
kerja
(34,12%)
Tingkat
partisipasi
pegawai dalam
diklat
Jumlah diklat
yang diikuti
oleh guru dan
karyawan
100
Tabel 5. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard
81
E. Kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta Tahun 2018
Pengukuran kinerja Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta dengan menggunakan Balanced Scorecard,
memerlukan key performance indicator (KPI) yang
diterjemahkan dari visi dan misi yang dimiliki oleh
madrasah. KPI merupakan indikator atau ukuran yang
dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja
terhadap sasaran strategis yang telah ditentukan. Penilaian
kinerja dihitung menggunakan target yang telah
ditentukan sebagai acuan dalam pencapaian kinerja.
Apabila realisasi kinerja melebihi target yang telah
ditentukan, berarti kondisi madrasah lebih baik dari
sebelumnya. Namun, apabila realisasi kinerja lebih rendah
daripada target, maka madrasah mengalami penurunan
kinerja dan memerlukan perbaikan, guna mencapai target
yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta, dilakukan berdasarkan data
real pada tahun 2018 yang dibandingkan dengan tahun
2017.
1. Perspektif Keuangan
Berdasarkan perspektif keuangan, kinerja
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta memiliki dua
ukuran hasil yang menunjukkan kinerja kesehatan
keuangan madrasah selama tahun 2018 dibandingkan
dengan tahun 2017. Sasaran strategis pertama yakni
efisiensi rasio biaya operasional, dengan ukuran hasil
penurunan biaya operasional. Pendapatan bersih
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta pada tahun 2018
sebesar Rp. 48.440.209.536 pendapatan ini meningkat
27,79% dibandingkan pendapatan pada tahun 2017
sebesar Rp. 37.907.547.719. Adapun biaya
operasional pada tahun 2018 Rp. 32.648.508.165 naik
2% dibandingkan biaya operasional pada tahun 2017
sebesar Rp. 32.001.525.828. pendapatan pada tahun
2018 diikuti dengan peningkatan pendapatan akibat
kenaikan biaya SPP, sehingga pendapatan bersih naik
28% dari pendapatan bersih tahun 2017. Hal ini
menunjukkan bahwa biaya operasional yang
dikeluarkan oleh Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
82
sudah cukup efisien, karena terjadi penurunan biaya
operasional sebesar 17,02%. Namun hal ini masih
dibawah target yang ditetapkan oleh pihak manajemen
madrasah yaitu sebesar 29%.
Untuk sasaran kedua pada perspektif keuangan
adalah peningkatan kolektibilitas piutang. Piutang
merupakan salah satu elemen modal kerja dalam
keadaan berputar. Kolektibilitas piutang atau rata-rata
pengumpulan piutang digunakan untuk menilai
efisiensi pengumpulan piutang. Kolektibilitas piutang
dihitung dengan membagi jumlah hari setahun dengan
tingkat perputaran piutang. Tingkat perputaran piutang
merupakan perbandingan jumlah dari kelebihan bersih
dengan jumlah rata-rata piutang. Pada bulan Januari
2018 piutang Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
sebesar Rp. 2.958.867.675. dan pada bulan Desember
2018 mengalami penurunan sebanyak 80,46% yaitu
sebesar Rp. 577.911.623. Rasio perputaran piutang
pada tahun 2018 sebesar 8,93 kali. Angka 8 kali
menunjukkan bahwa tingkat perputaran piutang
Madrasah adalah 8 kali dari kelebihan. Nilai kelebihan
dalam satu tahun adalah 8 kali dari nilai piutangnya.
Rasio jumlah hari penjualan dalam piutang atau
disebut dengan receivable turnover in days atau
average collection period menunjukkan kemampuan
madrasah dalam mengumpulkan jumlah piutang untuk
setiap jangka waktu tertentu. Piutang berputar dengan
baik jika madrasah mampu menagih jumlah piutang
dengan waktu yang relatif lebih singkat ketimbang
syarat penagihan piutang yang disyaratkan. Realisasi
kolektibilitas piutang pada tahun 2018 sebesar 40,87
hari. Hal ini mengindikasikan bahwa rata-rata piutang
berputar selama 40,87 hari, yang artinya madrasah
membutuhkan waktu rata-rata 40 hari untuk menagih
hutang. Realisasi tersebut masih belum mencapai
target dimana Madrasah Pembangunan mengharapkan
tingkat kolektibilitas piutang yang lebih cepat yaitu
sebesar 30 hari. Oleh karena itu, pencapaian target
sasaran strategis ini hanya sebesar 63,77%. Pihak
83
manajemen sudah melakukan langkah untuk membuat
regulasi terkait jangka waktu pembayaran piutang
menjadi lebih ketat, namun pada kenyataannya masih
ada orangtua yang membayar piutangnya melampaui
target yang ditetapkan, oleh karena itu kolektibilitas
piutang belum mencapai target. (perhitungan realisasi
perhitungan bisa dilihat pada lampiran 7).
2. Perspektif Pelanggan
Peningkatan kepuasan orang tua siswa dan retensi
siswa merupakan sasaran strategis Madrasah
Pembangunan pada perspektif pelanggan. Penilaian
kepuasan pelanggan dinilai berdasarkan survei
kepuasan orang tua siswa. Survei dilakukan secara
proporsional berdasarkan presentase jumlah siswa dari
masing-masing unit. Agar lebih menggambarkan
tingkat kepuasan orang tua, maka survei dilakukan
pada tingkat akhir pada setiap unit (TK, MI, MTs dan
MA). Dengan rincian TK (6 orang), MI (50 orang),
MTs (26 orang), dan MA (14 orang). Jumlah
responden dibedakan sesuai dengan jumlah siswa
yang terdapat di Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
yaitu TK sebanyak 141 siswa, MI sebanyak 1349
siswa, MTs sebanyak 714 siswa dan tingkat MA
sebanyak 283 siswa.
1) Identitas Orang tua
Hasil penelitian terhadap orangtua siswa
menunjukkan hasil identitas responden sebagai
berikut:
a) Identitas orang tua berdasarkan jenis
kelamin
Berdasarkan hasil survei dari 96 orang
tua siswa Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta didapati responden pria sebanyak
8,3% dan perempuan sebanyak 91,7%.
b) Identitas orang tua berdasarkan usia
Identitas orang tua siswa berdasarkan
usia dapat dilihat pada gambar 15.
Berdasarkan gambar tersebut dapat dilihat
84
6.3%
56.2%
37.5%
Tingkat Usia
26-35 tahun
36-45 tahun
>45 tahun
7.3% 15.6%
66.7%
10.4%
Tingkat Pendidikan
SMA
Diploma
Sarjana (S1)
Magister (S2)
bahwa responden terbanyak berusia 36 –
45 tahun sebanyak 56,2%. Sedangkan usia
26 – 35 tahun sebanyak 6,3% dan sisanya
berusia lebih dari 45 tahun sebanyak
37.5%.
Gambar 15. Identitas orang tua berdasarkan usia
c) Identitas orang tua berdasarkan tingkat
pendidikan
Berdasarkan tingkat pendidikan, survei
terbanyak diisi oleh orang tua yang
berpendidikan Magister (S2) sebanyak
10,4%. Sarjana (S1) sebanyak 66,7%.
Diploma sebanyak 15.6%. Sedangkan
7,3% survei diisi oleh orangtua yang
berpendidikan Sekolah Menengah Atas.
Gambar 16. Identitas orang tua berdasarkan pendidikan
85
53.1%
20.8%
16.7% 9.4%
Pekerjaan
Ibu RumahTangga
PegawaiSwasta
Wirausaha
18.8%
35.4%
16.7%
29.2%
Pendapatan per bulan
< 4 juta
5 - 10 juta
11 - 15 juta
>15 juta
d) Identitas orang tua berdasarkan klasifikasi
pekerjaan
Berdasarkan klasifikasi pekerjaan,
survei terbanyak diisi oleh Ibu rumah
tangga sebanyak 53,1%. Pegawai Swasta
sebanyak 20,8%, sedangkan 16,7% diisi
oleh Wirausaha dan PNS (9,4%).
Gambar 17. Identitas orang tua berdasarkan pekerjaan
e) Identitas orang tua berdasarkan pendapatan
per bulan
Identitas orang tua berdasarkan
pendapatan per bulan dapat dilihat pada
gambar 18.
Gambar 18. Identitas orang tua berdasarkan pendapatan
86
Skor Predikat
0 - 1.8 Sangat tidak puas
1.81 - 2.60 Tidak puas
2.61 - 3.40 Cukup puas
3.41 - 4.20 Puas
4.21 - 5.0 Sangat puas
2) Analisis Survei Kepuasan Orang tua
Untuk dapat menganalisis survei kepuasan
orang tua dapat dilihat dari lima variabel
berdasarkan mutu jasa, yaitu keandalan
(reliability), cepat tanggap (responsiveness),
jaminan (assurance), empati (emphaty) dan
kasat mata (tangible).
a) Reliability (keandalan)
Keandalan merupakan kemampuan
madrasah dalam memberikan jasa yang
baik dan tepat yang bisa menjadi andalan
bagi pelanggan. Indikator dari keandalan
ialah ketelitian dan keramahan guru dalam
mendidik siswa, kejelasan prosedur
layanan administratif serta pengetahuan
dan keterampilan guru & karyawan dalam
melayani siswa dan orang tua siswa. Skor
terbesar diraih oleh indikator ketelitian dan
keramahan guru dalam mendidik siswa
sebesar 3,99. Adapun skor rataan pada
variabel keandalan adalah 3,89. Nilai ini
menunjukkan bahwa orang tua puas
terhadap keandalan Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta. Perhitungan
secara rinci dapat dilihat pada tabel 6.
Tabel 6. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel keandalan)
1 2 3 4 5
1Ketelitian dan keramahan Guru dalam
mendidik siswa.0 1 31 32 32 3.99 Puas
2
Penjelasan prosedur pelayanan administratif
disampaikan dengan lengkap oleh
Karyawan.
1 5 28 42 20 3.78 Puas
3
Pengetahuan serta keterampilan, Guru dan
Karyawan dalam melayani siswa dan orang
tua siswa.
1 1 28 44 22 3.89 Puas
3.89 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
Penilaian Orang tuaNo Indikator Rataan
87
1 2 3 4 5
4Kecepatan dan ketanggapan Guru dalam
mengatasi permasalahan siswa.1 8 22 36 29 3.88 Puas
5
Kecepatan dan ketanggapan Karyawan
dalam menyelesaikan keluhan orang tua
siswa.
1 6 32 40 17 3.69 Puas
6 Waktu tunggu pelayanan Administratif. 3 2 34 44 13 3.65 Puas
3.74 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Orang tua
Rataan
b) Responsiveness (cepat tanggap)
Responsiveness (cepat tanggap) adalah
kemampuan madrasah dalam memberikan
pelayanan kepada siswa dan orang tua
siswa dengan cepat. Beberapa indikator
dalam variabel ini adalah kecepatan dan
ketanggapan guru mengatasi permasalahan
siswa, kecepatan dan ketanggapan
karyawan dalam mengatasi keluhan orang
tua siswa, dan waktu tunggu pelayanan
administratif. Kecepatan dan ketanggapan
guru dalam mengatasi permasalahan siswa
memperoleh skor tertinggi yaitu sebesar
3,88. Sedangkan waktu tunggu pelayanan
memiliki skor terendah sebesar 3,65.
Adapun rataan skor pada variabel cepat
tanggap adalah sebesar 3,74. Nilai ini
menunjukkan bahwa orang tua merasa
puas dengan kecepatan serta ketanggapan
guru dan karyawan dalam melayani
kebutuhan siswa dan orang tua.
Tabel 7. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel cepat tanggap)
c) Assurance (jaminan)
Yang dimaksud dengan jaminan disini
adalah kemampuan dan kesopanan guru
dan karyawan serta sifat dapat dipercaya
yang dimiliki oleh guru dan karyawan.
Indikator dari variabel ini adalah
kesopanan dan kesabaran guru dalam
mendidik siswa, kepastian terselesaikannya
88
1 2 3 4 5
7Kesopanan dan kesabaran Guru dalam
mendidik siswa.1 1 20 35 39 4.15 Puas
8Kepastian terselesaikannya masalah
administratif oleh Karyawan.2 2 27 42 23 3.85 Puas
9Kepercayaan orang tua siswa sangat tinggi
terhadap Madrasah.1 2 14 41 38 4.18 Puas
10 Biaya terperinci dengan jelas dan benar. 0 3 17 38 38 4.16 Puas
4.08 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Orang tua
Rataan
masalah administratif oleh karyawan,
kepercayaan orang tua yang tinggi
terhadap madrasah serta biaya yang
terperinci dengan jelas dan benar.
Kepercayaan orang tua siswa memperoleh
nilai tertinggi sebesar 4,18. Kesopanan dan
kesabaran guru memperoleh skor sebesar
4,15. Diikuti oleh biaya yang terperinci dan
jelas sebesar 4,16 dan terakhir kepastian
terselesaikannya masalah administratif
oleh karyawan sebesar 3,85. Adapun rataan
skor pada variabel assurance (jaminan)
sebesar 4,08. Nilai ini menunjukkan bahwa
Orang tua siswa merasa puas atas jaminan
yang diberikan Madrasah Pembangunan
UIN Jakara, orang tua merasa aman dalam
menyekolahkan anaknya di Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta.
Tabel 8. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel jaminan)
d) Emphaty (empati)
Emphaty (empati) merupakan
pemahaman guru dan karyawan terhadap
kebutuhan konsumen serta perhatian yang
diberikan oleh guru dan karyawan kepada
orang tua siswa. Kesediaan guru dan
karyawan dalam mendengarkan serta
89
1 2 3 4 5
11
Kesediaan Guru dan Karyawan dalam
mendengarkan serta menyelesaikan
keluhan orang tua siswa.
1 3 24 43 25 3.92 Puas
12Perhatian dan sikap Guru dalam mendidik
siswa serta melayani orang tua siswa.1 3 25 36 31 3.97 Puas
13Perhatian dan sikap Karyawan dalam
melayani siswa serta orang tua siswa.1 2 28 44 21 3.85 Puas
3.91 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Orang tua
Rataan
menyelesaikan keluhan orang tua siswa,
Perhatian dan sikap guru dalam mendidik
serta melayani orang tua siswa, perhatian
dan sikap karyawan dalam melayani siswa
serta orang tua siswa merupakan indikator
dalam variabel empati. Perhatian dan sikap
guru dalam mendidikan siswa serta
melayani orang tua mendapatkan nilai
terbesar sebesar 3,97. Kesediaan guru dan
karyawan dalam mendengarkan serta
menyelesaikan keluhan orang tua siswa
memperoleh skor 3,92. Sedangkan
perhatian dan sikap karyawan dalam
melayani siswa serta orang tua siswa
mendapatkan skor 3,85. Adapun rataan
skor pada variabel empati adalah sebesar
3,91. Hal ini menunjukkan bahwa orang
tua siswa puas dengan empati yang
dimiliki oleh pegawai Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta, yang dalam hal
ini adalah guru dan karyawan.
Tabel 9. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel empati)
e) Tangible (kasat mata)
Tangibel (kasat mata) yaitu
penampilan fasilitas fisik seperti peralatan,
pegawai, dan sarana komunikasi. Indikator
dalam variabel kasat mata adalah penataan
interior dan eksterior ruangan serta
lingkungan madrasah, penampilan guru,
90
1 2 3 4 5
14Penataan interior dan eksterior ruangan
serta lingkungan Madrasah.0 9 34 34 19 3.66 Puas
15 Penampilan Guru. 0 2 21 41 32 4.07 Puas
16 Penampilan Karyawan. 0 2 23 45 26 3.99 Puas
17 Fasilitas dan keamanan tempat parkir. 3 8 29 44 12 3.56 Puas
3.82 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Orang tua
Rataan
penampilan karyawan, dan fasilitas dan
keamanan tempat parkir. Penampilan guru
memperoleh skor tertinggi sebesar 4,07.
Penampilan karyawan memperoleh skor
3,99. Penataan interior dan eksterior
madrasah memperoleh skor 3,66. Serta
fasilitas dan keamanan tempat parkir
sebesar 3,56. Adapun rataan skor untuk
variable tangible (kasat mata) adalah 3,82.
Nilai ini menunjukkan bahwa orang tua
siswa pun merasa puas dengan fasilitas
fisik yang dimiliki oleh Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta.
Tabel 10. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel kasat mata)
Survei kepuasan orang tua siswa secara
keseluruhan memperlihatkan hasil yang memuaskan
terhadap pelayanan dan kinerja Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta. Rataan skor yang
diperoleh dari keseluruhan variabel adalah 3,89.
Melihat target yang ditetapkan Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta sebesar 4,00 walaupun
mendapatkan predikat puas pada masing-masing
variabel namun target belum dapat tercapai sehingga
pencapaian target dari sasaran strategis peningkatan
kepuasan pelanggan masih sebesar 97,25%.
91
1 2 3 4 5
1 Reliability (Keandalan) 2 7 87 118 74 3.89 Puas
2 Responsiveness (Cepat Tanggap) 5 16 88 120 59 3.74 Puas
3 Assurance (Jaminan) 4 8 78 156 138 4.08 Puas
4 Emphaty (Empati) 3 8 77 123 77 3.91 Puas
5 Tangible (Kasat Mata) 3 21 107 164 89 3.82 Puas
3.89 Puas
IndikatorNo Rataan Kesimpulan
Rataan Skor
Penilaian Orang tua
Tabel 11. Rekapitulasi hasil survei kepuasan orang tua siswa
Sasaran strategis kedua dari perspektif pelanggan
adalah Retensi pelanggan (siswa). Retensi pelanggan
adalah perilaku siswa/orang tua siswa untuk tetap setia
dan loyal terhadap madrasah. Ukuran hasilnya adalah
peningkatan jumlah siswa pada jenjang berikutnya.
Retensi siswa dihitung dengan perbandingan jumlah
siswa yang tetap melanjutkan studinya di Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta pada tahun pelajaran
2018/2019 dengan tahun pelajaran 2019/2020.
Retensi Siswa Tahun 2018 Tahun 2019
PPDB MI 26 siswa (12%) 18 siswa (9%)
PPDB MTs 111 siswa (51%) 100 siswa (51%)
PPDB MA 45 siswa (59%) 67 siswa (55%)
Tabel 12. Data PPDB asal sekolah madrasah pembangunan
pada tahun pelajaran 2018/2019 dan 2019/2020.
Siswa TK Madrasah Pembangunan yang
melanjutkan ke MI Pembangunan UIN Jakarta pada
tahun pelajaran 2018/2019 sebanyak 26 siswa yaitu
12% dari jumlah siswa. Dan turun menjadi 9% pada
tahun 2019 yaitu hanya sebanyak 18 siswa. Namun
untuk tingkat MTs retensi siswa berada pada kisaran
92
51% pada tahun pelajaran 2018/2019 dan sebanyak
100 siswa MI Pembangunan UIN Jakarta melanjutkan
belajar di MTs Pembangunan UIN Jakarta pada tahun
pelajaran 2019/2020. Sedangkan pada tingkat Aliyah
tercatat pada tahun pelajaran 2018/2019 sebanyak 45
siswa MTs Pembangunan UIN Jakarta melanjutkan
belajar di MA Pembangunan UIN Jakarta dan
bertambah menjadi 67 siswa pada tahun pelajaran
2019/2020. Dari tabel 10 dapat dilihat bahwa pada
tingkat MI terjadi penurunan sebesar 3%, tidak terjadi
kenaikan ataupun penurunan pada tingkat MTs dan
menurun pada tingkat MA sebanyak 4%. Jika kita
bandingkan retensi siswa pada tahun pelajaran
2018/2019 dengan tahun pelajaran 2019/2020 maka
realisasi retensi siswa berada pada kisaran -5,73%.
Sangat jauh dari yang ditargetkan pihak manajemen
madrasah yaitu sebesar 25%.
Orang tua memang memiliki banyak sekali pilihan
untuk memilih sekolah yang tepat untuk pendidikan
anaknya. Lingkungan yang kondusif untuk belajar,
teman-teman yang menyenangkan, guru-guru yang
profesional dan penuh kasih sayang, biaya pendidikan
yang terjangkau, akan menjadi magnet yang sangat
kuat bagi Madrasah Pembangunan untuk „menarik‟
orang tua agar kembali menyekolahkan anakanya di
Madrasah Pembangunan. Dengan realisasi yang masih
jauh dari target, Madrasah Pembangunan harus lebih
bekerja keras untuk meyakinkan orangtua (customer)
agar tetap mempercayakan Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta sebagai tempat terbaik untuk pendidikan
anak-anaknya.
93
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menyelenggarakan pendidikan usia dini, dasar dan
menengah yang menghasilkan lulusan berakhlakul
karimah, cerdas dan terampil serta melakukan
pembelajaran aktif dan menyenangkan merupakan
misi Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dalam
mencapai visi Madrasah. Madrasah Pembangunan
harus meningkatkan mutu pelayanan dan kinerja
operasional guna merealisasikan misi tersebut. Oleh
Karena itu sasaran strategis dari perspektif bisnis
internal adalah peningkatan mutu lulusan dan kinerja
operasional dengan ukuran hasil Standar Kompetensi
Lulusan (SKL) dan Standar Proses. Adapun ukuran
ukuran pendorong untuk SKL adalah hasil nilai ujian
nasional.
Tabel 13. Data Ujian Nasional MI Pembangunan UIN Jakarta
1 Jumlah Peserta UN 230 233 216
2 Jumlah Peserta Lulus UN 230 233 216
3 Persentase Kelulusan UN 100% 100% 100%
1 Nilai Rata-Rata Bahasa Indonesia 8.05 8.00 8.17
2 Nilai Rata-Rata Matematika 7.15 5.85 6.63
3 Nilai Rata-Rata Ilmu Pengetahuan Alam 7.31 7.42 7.61
22.51 21.27 22.41
7.50 7.09 7.47RATA-RATA
MATA PELAJARAN
2016/2017 2017/2018 2018/2019
JUMLAH
NO DATA HASIL UJIAN NASIONAL
TAHUN PELAJARAN
94
Tabel 14. Data Ujian Nasional MTs Pembangunan UIN Jakarta
Tabel 15. Data Ujian Nasional MA Pembangunan UIN Jakarta (Program
IPA)
1 Jumlah Peserta UN 248 201 201
2 Jumlah Peserta Lulus UN 248 201 201
3 Persentase Kelulusan UN 100% 100% 100%
1 Nilai Rata-Rata Bahasa Indonesia 8.35 8.40 8.40
2 Nilai Rata-Rata Bahasa Inggris 7.38 8.00 8.00
3 Nilai Rata-Rata Matematika 7.72 6.90 6.90
4 Nilai Rata-Rata Ilmu Pengetahuan Alam 7.74 7.43 7.43
31.19 30.73 30.73
7.80 7.68 7.68RATA-RATA
2016/2017 2017/2018 2018/2019
MATA PELAJARAN
JUMLAH
NO DATA HASIL UJIAN NASIONAL
TAHUN PELAJARAN
1 NILAI RATA-RATA BAHASA INDONESIA 8.01 7.71 8.11
2 NILAI RATA-RATA BAHASA INGGRIS 7.33 7.56 7.99
3 NILAI RATA-RATA MATEMATIKA 4.78 4.63 4.46
4 NILAI RATA-RATA FISIKA 5.08 5.00 5.75
5 NILAI RATA-RATA KIMIA 5.31 6.25 5.18
6 NILAI RATA-RATA BIOLOGI 6.34 7.00 6.40
20.12 19.9 20.56
6.71 6.63 6.85RATA-RATA
2016/2017 2017/2018 2018/2019
MATA PELAJARAN
JUMLAH
NODATA HASIL UJIAN NASIONAL
(PROGRAM IPA)
TAHUN PELAJARAN
95
Tabel 16. Data Ujian Nasional MA Pembangunan UIN Jakarta (Program
IPS)
Dari data hasil ujian nasional diatas terlihat bahwa
siswa lulus 100% pada semua tingkat. hal ini
menunjukkan bahwa Guru dan Karyawan Madrasah
Pembangunan berhasil mengantarkan seluruh
melanjutkan studi siswa ke jenjang selanjutnya.
Secara keseluruhan, pada tahun pelajaran 2016/2017
rataan nilai ujian nasional pada tingkat MI, MTs dan
MA sebesar 7,27. Sedangkan pada tahun pelajaran
2017/2018 turun 3,10% (0,22) dengan nilai 7,05.
Namun berhasil naik 0,23 (3,09%) pada tahun
pelajaran 2018/2019 dengan nilai 7,28. Tentunya ini
masih jauh dari target yang ditetapkan sebesar 15%.
Para pegawai, terutama guru harus lebih bekerja keras
agar siswa mendapat nilai rata-rata 8,00 pada ujian
nasional.
Sasaran strategis yang kedua adalah peningkatan
kinerja operasional, dengan ukuran hasinya adalah
standar proses dan ukuran pendorongnya yaitu
penilaian evaluasi diri madrasah. Dari hasil evaluasi
diri madrasah pada tahun 2018 terlihat pada tingkat
Taman Kanak-kanak (pada skala 4) memperoleh nilai
3,5; sedangkan MI memperoleh nilai 3,2; MTs
sebanyak 3,1; dan Aliyah diangka 3,3. Dengan nilai
1 NILAI RATA-RATA BAHASA INDONESIA 7.31 7.14 7.41
2 NILAI RATA-RATA BAHASA INGGRIS 6.35 6.69 7.37
3 NILAI RATA-RATA MATEMATIKA 5.25 4.54 4.70
4 NILAI RATA-RATA EKONOMI 5.50 5.40 6.39
5 NILAI RATA-RATA SOSIOLOGI 7.26 4.10 7.45
6 NILAI RATA-RATA GEOGRAFI 0* 0* 6.53
18.91 18.37 19.48
6.30 6.12 6.49
*mapel UN pilihan, tidak ada pemilih.
2017/2018 2018/2019
MATA PELAJARAN
JUMLAH
RATA-RATA
NODATA HASIL UJIAN NASIONAL
(PROGRAM IPS)
TAHUN PELAJARAN
2016/2017
96
tersebut menunjukkan bahwa untuk standar proses
Madrasah Pembangunan berada pada kriteria Standar
Nasiona Pendidikan (SNP) yaitu skor interval antara
3,0 – 3,9.
Gambar 19. Hasil Penilaian Standar Proses EDM
Dari data diatas rataan skor nilai untuk standar proses
adalah sebesar 3,3 atau sama dengan 82,5%. Hal ini
masih dibawah target yang ditetapkan oleh Madrasah
yaitu sebesar 90% (3,6).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan dan
motivasi pegawai serta peningkatan pencapaian
pelatihan kerja. Ukuran hasil dari peningkatan
kepuasan dan motivasi guru dan karyawan diukur
melalui indeks kepuasan kerja dan motivasi guru dan
karyawan. Indeks kepuasan kerja dan motivasi guru
dan karyawan menjadi tolok ukur bagi Madrasah
dalam membangun sumber daya manusia yang islami,
profesional, dan melayani. Hal ini sejalan dengan misi
Madrasah guna penjaminan mutu layanan. Variabel
yang menjadi indikator kepuasan kerja adalah reward
yang memadai, pekerjaan yang menantang secara
mental, kondisi kerja dan kolega yang mendukung.
Sedangkan indikator motivasi kerja adalah prestasi
97
74.6%
25.4%
Jenis Kelamin
Laki-Laki
Perempuan
(achievement), pengakuan (recognation), minat pada
pekerjaan (job interest), tanggungjawab
(responsibility) dan pertumbuhan (advancement).
1) Identitas Pegawai
Berdasarkan hasil survei kepuasan dan
motivasi pegawai pada Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta menunjukkan hasil identitas
karyawan sebagai berikut:
a) Identitas Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan hasil survei dari 71 orang
Pegawai Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
diperoleh 74,6% pegawai laki-laki dan 25,4%
pegawai wanita.
Gambar 20. Identitas pegawai berdasarkan jenis
kelamin
b) Identitas Pegawai Berdasarkan Tingkat
Pendidikan
Berdasarkan tingkat Pendidikan, jumlah
Pegawai Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
yang berpendidikan Magister berjumlah 10
orang (14,1 %), dan yang berpendidikan
Sarjana menempati posisi terbanyak sebesar 46
orang (64,8%), sedangkan pegawai yang
berpendidikan Diploma hanya ada 1 orang (1,4
%), dan berpendidikan SMA sebanyak 14
orang (19,7%). Tingkat pendidikan yang
hampir merata memperlihatkan komposisi
yang sesuai dengan kebutuhan Madrasah
98
19.7%
1.4%
64.8%
14.1%
Tingkat Pendidikan
SMA
Diploma
Sarjana (S1)
Magister (S2)
8.5%
36.6%
22.5%
15.5%
16.9%
Lama bekerja
<1 tahun
1-5 tahun
6-10 tahun
11-15 tahun
>15 tahun
dalam melayani kebutuhan siwa dan Orang
Tua siswa.
Gambar 21. Identitas pegawai berdasarkan tingkat
pendidikan
c) Identitas Pegawai Berdasarkan Lama Kerja
Berdasarkan lama kerja Pegawai dapat
dilihat pada Gambar 22, terlihat bahwa jumlah
lama kerja Pegawai paling banyak di rentang
waktu 1-5 tahun lama kerja yakni sebanyak 26
orang (36,6%), sedangkan sebanyak 16 orang
(22,5%) Pegawai sudah bekerja di Madrasah
Pembangunan selama rentang waktu antara 6-
10 tahun, di peringkat ke 3 terdapat 12 orang
(16,9%) bekerja selama rentang waktu diatas
15 tahun, lalu ada 11 orang (15,5%) yang
bekerja antara 11-15 tahun lamanya, terakhir
ada 6 orang (8,5%) yang baru bekerja kurang
dari 1 tahun di Madrasah Pembangunan.
Gambar 22. Identitas pegawai berdasarkan lama bekerja
99
4.2%
64.8%
31.0%
Tingkat Pendapatan Per-Bulan
Rp. 1-2 juta
Rp. 2-5 juta
Rp. >5 juta
d) Identitas Pegawai Berdasarkan Tingkat
Pendapatan Perbulan
Berdasarkan tingkat pendapatan perbulan
jumlah terbesar berada pada kelompok
berpendapatan 2.000.000-5.000.000 sebanyak
46 orang (64,8%) dan terkecil berada pada
kelompok yang berpendapatan 1.000.000-
2.000.000 sebanyak 3 orang (4,2%). Identitas
pegawai berdasarkan tingkat pendapatan
perbulan dapat dilihat pada gambar 23.
Gambar 23. Identitas pegawai berdasarkan pendapatan per bulan
e) Identitas Pegawai Berdasarkan Tingkat
Pengeluaran Perbulan
Berdasarkan 80 orang pegawai Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta yang terdapat pada
gambar 24, terlihat bahwa sebagian besar
tingkat pengeluaran pegawai perbulan
2.000.000- 5.000.000 sebanyak 41 orang
(57,7%), 22 orang pegawai (31%) memiliki
pengeluaran lebih dari 5.000.000, ada 7 orang
(9,9%) berpengeluaran 1.000.000- 2.000.000,
dan 1 orang (1,4 %) memiliki pengeluaran
kurang dari 1.000.000
100
1.4% 9.9%
57.7%
31.0%
Tingkat Pengeluaran Per-Bulan
Rp. <1 juta
Rp. 1-2 juta
Rp. 2-5 juta
Rp. >5 juta
52.1% 43.7%
4.2%
Jumlah Tanggungan Keluarga
<3 orang
3-5 orang
>5 orang
Gambar 24. Identitas pegawai berdasarkan pengeluaran per
bulan
f) Identitas Pegawai Berdasarkan Jumlah
Tanggungan Keluarga
Berdasarkan jumlah tanggungan keluarga,
jumlah karyawan yang memiliki tanggungan
dibawah 3 anggota keluarga sebanyak 37
pegawai (52,1%), yang memiliki anggota
keluarga 3-5 orang sebanyak 31 pegawai
(43,7%), dan pegawai yang memiliki
tanggungan kekuarga lebih dari 5 orang
terdapat 3 orang (4,2%).
Gambar 25. Identitas pegawai berdasarkan jumlah
tanggungan keluarga
101
2) Analisis survei kepuasan dan motivasi Guru dan
Karyawan
2.1 Kepuasan Kerja Guru dan Karyawan
Analisis kepuasan Guru dan Karyawan
menggunakan 4 variabel yakni reward
(kompensasi) yang memadai, pekerjaan yang
menantang, kondisi kerja yang mendukung, dan
kolega yang mendukung.
a) Kompensasi yang memadai
Kompensasi merupakan salah satu hal yang
utama karena mempengaruhi kepuasan
pegawai. Indikator pada kompensasi terdiri
dari gaji, bonus, insentif, dan tunjangan
kesehatan. Hasil rataan skor 3,33 menunjukkan
bahwa pegawai Madrasah Pembangunan
cukup puas dengan kompensasi yang diberikan
pihak Madrasah. Indiaktor tunjangan
kesehatan dan pengobatan mendapatkan rataan
terkecil dari variabel kompensasi dengan skor
3,08. Madrasah pembangunan bekerja sama
dengan BPJS dalam memberikan tunjangan
kesehatan kepada para pegawai. Adapun iuran
bulanan untuk BPJS ditanggung oleh pihak
madrasah.
Secara umum, pegawai pada Madrasah
Pembangunan dibagi menjadi 2 yang pertama
Tenaga Pendidik (Guru) dan Tenaga
Kependidikan (Karyawan). Tenaga
Kependidikan terdiri dari Driver, Care Staff,
Security, Laboran, Pustakawan, Adm. Urusan
Pendidikan dan Pengajaran (Dikjar), Adm.
Urusan Umum dan Adm. Urusan Keuangan
dan Kepegawaian. Semua pegawai baik itu
guru dan karyawan dalam golongan yang sama
mendapatkan gaji yang sama. Perbedaan hanya
bagi pegawai yang berstatus kontrak. namun,
ketika pegawai yang bersangkutan sudah
diangkat menjadi pegawai tetap, maka dia
akan mendapatkan gaji dan tunjangan yang
102
1 2 3 4 5
1Saya merasa puas dengan gaji yang saya
terima saat ini.1 9 29 24 8 3.41 Cukup puas
2Saya merasa puas dengan insentif yang
diberikan Madrasah.1 9 28 20 13 3.49 Puas
3
Saya merasa puas dengan tunjangan
kesehatan dan pengobatan yang diberikan
Madrasah.
5 17 23 19 7 3.08 Cukup puas
3.33 Cukup puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
Skor Predikat
0 - 1.8 Sangat tidak puas
1.81 - 2.60 Tidak puas
2.61 - 3.40 Cukup puas
3.41 - 4.20 Puas
4.21 - 5.0 Sangat puas
sama sesuai dengan golongan dan masa
kerjanya.
Tabel 17. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel kompensasi)
b) Pekerjaan yang menantang
Pegawai cenderung memiliki pekerjaan
yang memberikan kesempatan mereka
menggunakan keahlian dan kemampuan, serta
menawarkan variasi tugas, kebebasan dan
umpan balik seputar sebaik mana pekerjaan
yang mereka lakukan. Pekerjaan yang kurang
menantang cenderung membosankan,
sementara pekerjaan yang terlalu menantang
cenderung membuat frustasi dan gagal.
Dibawah kondisi moderat-menantang,
sebagian besar pekerja akan mengalami
kesenangan dan kepuasan. Indikator pada
variabel ini adalah kesempatan menggunakan
keahlian, kepastian kerja, dan penilaian kinerja
oleh atasan. Hasil perhitungan dapat dilihat
pada tabel 18. Berdasarkan hasil survei
kepuasan pegawai total rataan skor pada
variabel pekerjaan yang menantang mencapai
3,62 yang menandakan bahwa pegawai puas
terhadap pekerjaan yang diberikan oleh
Madrasah.
103
Tabel 18. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel pekerjaan)
c) Lingkungan kerja yang mendukung
Tingkat kepuasan pegawai dapat
dipengaruhi oleh kondisi lingkungan kerja.
Kondisi lingkungan kerja yang baik akan
berimplikasi positif terhadap performa
pegawai. Indikator pada variabel kondisi
lingkungan kerja ialah kenyamanan dan
kebersihan tempat kerja, keamanan dalam
bekerja, dan fasilitas yang diberikan oleh
madrasah. Hasil perhitungan kondisi
lingkungan kerja dapat dilihat pada tabel 19.
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta sudah
berupaya merenovasi bangunan gedung
dengan menggunakan konsep yang lebih
modern. Hal ini dilakukan guna membangun
lingkungan yang sehat dan nyaman baik untuk
siswa maupun untuk Guru dan Karyawan.
Tabel 19. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel lingkungan yang
mendukung)
1 2 3 4 5
1
Saya diberikan kesempatan untuk
menggunakan keahlian dan kemampuan
saya dalam melaksanakan pekerjaan.
1 5 16 29 20 3.87 Puas
2
Saya merasa puas dengan kepastian kerja
(meliputi: jam kerja, jenis pekerjaan, dan
uraian pekerjaan) yang diberikan Madrasah
pada jabatan saya.
2 6 27 19 17 3.61 Puas
3Saya merasa puas dengan penilaian kinerja
pegawai yang dilakukan Madrasah.5 7 25 25 9 3.37 Cukup puas
3.62 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
1 2 3 4 5
1Saya merasa puas dengan kenyamanan
dan kebersihan tempat kerja.2 7 28 25 9 3.45 Puas
2Saya merasa aman selama bekerja di
Madrasah.0 1 10 37 23 4.15 Puas
3
Saya merasa puas dengan fasilitas dan
peralatan kerja yang diberikan oleh
Madrasah.
0 6 17 36 12 3.76 Puas
3.79 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
104
Skor Predikat
0 - 1.8 Sangat tidak puas
1.81 - 2.60 Tidak puas
2.61 - 3.40 Cukup puas
3.41 - 4.20 Puas
4.21 - 5.0 Sangat puas
d) Kolega yang mendukung
Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan
Kerja dapat menunjukkan seberapa jauh
tingkat kerjasama yang dilakukan oleh
guru/karyawan dengan rekan kerjanya.
Semakin baik kerjasama dan hubungan kerja,
maka hal tersebut dapat mempengaruhi
kepuasan kerja pegawai. Indikator dalam
hubungan dengan rekan kerja ialah saling
membantu dalam hal pekerjaan, bimbingan
atasan, dan pujian atasan. Tabel 20
memperlihatkan bahwa Pegawai merasa puas
dengan kolega yang dimiliki dengan skor
rataan mencapai 3,67. Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta memiliki Budaya Organisasi yang
sangat Kekeluargaan antara sesama pegawai
baik itu Tenaga Pendidik maupun Tenaga
Kependidikan saling mendukung dan
bersinergi dengan baik.
Tabel 20. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel kolega yang
mendukung)
Berdasarkan Tabel 21 dapat dilihat bahwa
Kepuasan Pegawai Madrasah Pembangunan
berada pada predikat puas dengan skor 3,60. Hal
ini menunjukkan bahwa secara umum Pegawai
(Guru dan Karyawan) Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta merasa puas dengan pekerjaan yang
mereka lakukan guna mencapai visi misi
madrasah.
1 2 3 4 5
1Sesama rekan kerja, kami saling membantu
dalam hal pekerjaan.0 4 14 32 21 3.99 Puas
2Atasan saya selalu memberikan bimbingan
dalam hal pekerjaan.1 8 24 24 14 3.59 Puas
3
Saya merasa puas dengan pujian yang
diberikan atasan terhadap kinerja terbaik
saya.
3 7 28 22 11 3.44 Puas
3.67 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
105
Tabel 21. Rekapitulasi hasil survei kepuasan kerja pegawai
2.2 Motivasi Guru dan Karyawan
Motivasi Guru dan Karyawan diukur dengan
melihat lima variabel yaitu achievement (prestasi),
recognition (pengakuan), job interest (minat kerja),
responsibility (tanggung jawab), dan advancement
(kemajuan)
a) Achievement (prestasi)
Indikator dari prestasi adalah promosi jabatan,
pengembangan karir, pemberian bonus dan
tunjangan serta upaya untuk memberikan hasil
yang terbaik untuk madrasah. Dari hasil survei
terlihat bahwa upaya guru dan karyawan dalam
memberikan hasil yang terbaik untuk madrasah
sangat tinggi dengan skor sebesar 4,21. Guru dan
karyawan juga merasa puas dengan motivasi yang
diberikan madrasah melalui pengembangan karir
dan pemberian tunjangan, sedangkan untuk
promosi jabatan yang jelas memperoleh skor
terendah yaitu sebesar 3,30. Hal ini menunjukkan
bahwa para guru dan karyawan merasa promosi
jabatan yang jelas belum terlalu menambah
motivasi jika dibandingkan dengan upaya mereka
yang besar dalam memberikan yang terbaik bagi
madrasah. Secara keseluruhan, variabel prestasi
memperoleh rataan skor 3,63. Artinya guru dan
karyawan merasa termotivasi.
1 2 3 4 5
1 Reward yang memadai. 7 35 80 63 28 3.33 Cukup puas
2 Pekerjaan yang menantang. 8 18 68 73 46 3.62 Puas
3 Lingkungan kerja yang mendukung. 2 14 55 98 44 3.79 Puas
4 Kolega yang mendukung. 4 19 66 78 46 3.67 Puas
3.60 Puas
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
106
1 2 3 4 5
1Saya termotivasi karena atasan saya sering
memperhatikan ide (gagasan) saya.2 6 27 29 7 3.46 Termotivasi
2
Saya memiliki dorongan yang kuat untuk
bekerja lebih giat guna mencapai tujuan
Madrasah.
1 0 12 37 21 4.08 Termotivasi
3.77 Termotivasi
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
Tabel 22. Hasil survei motivasi pegawai (variabel prestasi)
b) Recognition (pengakuan)
Recognition (pengakuan) menjadi tolok ukur
motivasi pegawai, karena dengan adanya
pengakuan yang baik dari madrasah maka
motivasi kerja pegawai dapat berdampak positif.
Skor rataan berada predikat termotivasi yaitu
sebesar 3,77. Berdasarkan hasil tabel 23 dapat
dilihat bahwa guru dan karyawan termotivasi
melalui pemberian perhatian atasan atas ide atau
gagasan yang dimiliki serta dorongan yang kuat
untuk bekerja lebih giat guna mencapai tujuan
madrasah.
Tabel 23. Hasil survei motivasi pegawai (variabel pengakuan)
c) Job interest (minat kerja)
Job interest (minat kerja) sangat berpengaruh
terhadap motivasi pegawai, pegawai yang
memiliki minat kerja yang tinggi biasanya mampu
bekerja dan berkontribusi dengan ide, inovasi dan
kreatifitasnya. Skor rataan untuk variabel job
1 2 3 4 5
1Promosi jabatan yang jelas membuat saya
termotivasi.4 11 26 20 10 3.30 Cukup termotivasi
2
Saya termotivasi dengan adanya
perkembangan karir (Diklat) yang diberikan
Madrasah.
3 7 26 25 10 3.45 Termotivasi
3Saya termotivasi dengan adanya pemberian
tunjangan dan bonus.1 8 24 25 13 3.58 Termotivasi
4Saya berupaya memberikan hasil yang
terbaik di bidang pekerjaan saya saat ini.0 1 11 31 28 4.21 Sangat termotivasi
3.63 Termotivasi
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
107
1 2 3 4 5
1 Saya sangat mencintai pekerjaan saya 0 1 7 31 32 4.32 Sangat termotivasi
2Saya memiliki kesetiaan (loyalitas) yang
tinggi pada Madrasah.2 0 8 32 29 4.21 Sangat termotivasi
4.27 Sangat termotivasi
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
interest sebesar 4,27. Hal ini menunjukkan bahwa
Pegawai Madrasah pembangunan sangat
termotivasi dan sangat mencintai pekerjaannya
serta memiliki loyalitas yang tinggi terhadap
madrasah. Ini merupakan sebuah asset yang
penting, yang akan sangat berpengaruh terhadap
ketercapaian tujuan madrasah.
Tabel 24. Hasil survei motivasi pegawai (variabel minat kerja)
d) Responsibility (tanggung jawab)
Berdasarkan hasil survei yang dapat dilihat pada
tabel 25, terlihat bahwa rataan skor untuk variabel
tanggung jawab sebesar 4,55. Ini menunjukkan
bahwa pegawai (Guru dan Karyawan) Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta termotivasi dengan
terus menerus berupaya menyelesaikan
pekerjaannya dengan maksimal dan tepat waktu.
Selain itu juga, pegawai bersedia mendapatkan
sanksi apabila secara nyata melakukan kesalahan
dan bersedia memperbaikinya. Melihat rasa
tanggung jawab yang tinggi, maka Manajemen
madrasah harus secara ketat melakukan
pengawasan guna apa yang telah pegawai
upayakan dapat termonitor dan terarah sehingga
tujuan, visi dan misi Madrasah dapat tercapai.
108
Tabel 25. Hasil survei motivasi pegawai (variabel tanggung jawab)
e) Advancement (kemajuan)
Advancement (kemajuan) sangat erat
hubungannya dengan motivasi karena berkaitan
dengan kesediaan pegawai (Guru dan Karyawan)
dalam mengikuti berbagai pelatihan yang diadakan
oleh madrasah baik di dalam maupun di luar jam
kerja serta kesediaan untuk ditempatkan
dimanapun demi kepentingan madrasah.
Berdasarkan hasil survei, rataan skor advancement
sebesar 4,07. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai
(Guru dan Karyawan) Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta termotivasi dan siap untuk mengikuti
berbagai pelatihan guna meningkatkan
keterampilan pegawai. Ini sangat penting, karena
dengan meningkatnya keterampilan pegawai maka
akan berdampak terhadap perbaikan layanan dan
secara tidak langsung akan menambah pendapatan
madrasah.
Tabel 26. Hasil survei motivasi pegawai (variabel kemajuan)
1 2 3 4 5
1Saya berupaya menyelesaikan pekerjaan
dengan maksimal dan tepat waktu.0 2 7 33 35 4.68 Sangat termotivasi
2
Saya bersedia mendapatkan sanksi apabila
secara nyata melakukan kesalahan dan
bersedia memperbaikinya.
0 1 16 36 24 4.42 Sangat termotivasi
4.55 Sangat termotivasi
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
1 2 3 4 5
1Saya bersedia mengikuti pelatihan guna
peningkatan keterampilan pegawai.0 0 10 24 37 4.38 Sangat termotivasi
2
Saya bersedia mengikuti pelatihan diluar
jam kerja untuk meningkatkan kemampuan
saya dalam bekerja.
1 2 15 29 24 4.03 Termotivasi
3Saya bersedia ditempatkan dimanapun
dalam rangka pengembangan Madrasah.3 1 23 25 19 3.79 Termotivasi
4.07 Termotivasi
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
109
Berdasarkan Tabel 27, dapat dilihat bahwa Motivasi
Pegawai Madrasah Pembangunan berada pada predikat
puas dengan skor 4,06. Hal ini menunjukkan bahwa
secara umum Pegawai (Guru dan Karyawan) Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta merasa termotivasi dengan
pekerjaan yang mereka lakukan guna mencapai visi misi
madrasah.
Tabel 27. Rekapitulasi hasil survei motivasi pegawai
Secara keseluruhan, pencapaian strategis peningkatan
kepuasan kerja dan motivasi pegawai (Guru dan
Karyawan) mendapatkan rataan skor 3,85. Hal ini
menunjukkan bahwa guru dan karyawan puas dan
termotivasi dengan pekerjaan yang mereka lakukan.
Melihat target yang ditetapkan Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta sebesar 4,00 walaupun hampir semua
variabel mendapatkan predikat puas dan termotivasi
namun target belum dapat tercapai sehingga pencapaian
target dari sasaran strategis peningkatan kepuasan kerja
dan motivasi guru dan karyawan masih sebesar 96,25%.
1 2 3 4 5
1 Achievement (Prestasi) 8 27 87 101 61 3.63 Termotivasi
2 Recognition (Pengakuan) 3 6 39 66 28 3.77 Termotivasi
3 Job Interest (Minat Bekerja) 2 1 15 63 61 4.27 Sangat termotivasi
4 Responsibility (Tanggung jawab) 0 3 23 69 59 4.55 Sangat termotivasi
5 Advancement (Pertumbuhan) 4 3 48 78 80 4.07 Termotivasi
4.06 Termotivasi
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
110
Skor Predikat
0 - 1.8 Sangat tidak puas
1.81 - 2.60 Tidak puas
2.61 - 3.40 Cukup puas
3.41 - 4.20 Puas
4.21 - 5.0 Sangat puas
Tabel 28. Rekapitulasi hasil survei kepuasan kerja dan motivasi pegawai
Sasaran strategis kedua pada perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan
pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari sasaran
strategis ini adalah tingkat partisipasi karyawan dalam
kegiatan pendidikan dan pelatihan (workshop) yang
diadakan oleh madrasah. Rencana kerja dan anggaran
madrasah pada tahun 2019 menargetkan jumlah karyawan
yang mengikuti diklat sebanyak 253 orang, dan realisasi
jumlah karyawan yang mengikuti diklat sebanyak 228
orang (90%). “Belum adanya training need analysis
(TNA) menjadikan diklat bersifat general, sehingga diklat
belum sepenuhnya menjawab apa yang menjadi
kebutuhan dari masing-masing individu pegawai” (hasil
wawancara dengan Bapak Agung Sya‟ban, S.E. selaku
Kabag Tata Usaha).
Berdasarkan tabel 29 hasil pengukuran kinerja
keseluruhan Madrasah Pembangunan UIN Jakarta, terlihat
bahwa perspektif pelanggan memperoleh skor terbesar
dibandingkan dengan perspektif yang lain pada Balanced
Scorecard Madrasah Pembangunan UIN Jakarta yaitu
sebesar 44,94% dan perspektif keuangan memperoleh
skor terendah sebesar 3,85%. Pencapaian kinerja yang
melebihi target pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran disebabkan oleh peningkatan pencapaian
latihan kerja dengan partisipasi yang begitu tinggi.
Madrasah pembangunan memiliki komitmen untuk
meningkatkan kualitas pelayanan dengan meningkatkan
1 2 3 4 5
1 Reward yang memadai. 7 35 80 63 28 3.33 Cukup puas
2 Pekerjaan yang menantang. 8 18 68 73 46 3.62 Puas
3 Lingkungan kerja yang mendukung. 2 14 55 98 44 3.79 Puas
4 Kolega yang mendukung. 4 19 66 78 46 3.67 Puas
5 Achievement (Prestasi) 8 27 87 101 61 3.63 Termotivasi
6 Recognition (Pengakuan) 3 6 39 66 28 3.77 Termotivasi
7 Job Interest (Minat Bekerja) 2 1 15 63 61 4.27 Sangat termotivasi
8 Responsibility (Tanggung jawab) 0 3 23 69 59 4.55 Sangat termotivasi
9 Advancement (Pertumbuhan) 4 3 48 78 80 4.07 Termotivasi
3.85 Puas dan Termotivasi
Kesimpulan
Rataan Skor
No IndikatorPenilaian Pegawai
Rataan
111
jumlah pelatihan guru dan karyawan guna meningkatkan
mutu madrasah, sehingga para siswa dan orang tua merasa
puas dengan pelayanan yang diberikan madrasah.
Pencapaian target terendah berada pada sasaran strategis
retensi pelanggan yaitu sebesar -22,92%. Realisasi
yang jauh dari target, menggambarkan bahwa Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta memerlukan perbaikan guna
meningkatkan retensi pelanggan. Pencapaian target dan
skor pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard
dibahas secara rinci sebagai berikut:
1) Perspektif Keuangan
Skor perspektif keuangan pada Balanced
Scorecard memperoleh nilai sebesar 3,85% dari target
6,22%. Pencapaian target dari perspektif keuangan
mencapai 61,89%. Nilai pencapaian masih sedikit jauh
dari target sebesar 100% menggambarkan bahwa,
kinerja Madrasah Pembangunan berada pada kisaran
cukup. Efesiensi rasio biaya operasional memperoleh
tingkat pencapaian target sebesar 58,69%. Hal ini
menunjukkan bahwa madrasah pembangunan masih
harus terus mengupayakan terjadinya efesiensi pada
biaya operasional.
Realisasi kolektibilitas piutang pada tahun 2018
sebesar 40,87 hari. Hal ini mengindikasikan bahwa
rata-rata piutang berputar selama 40,87 hari. Realisasi
tersebut masih belum mencapai target dimana
Madrasah Pembangunan mengharapkan tingkat
kolektibilitas piutang yang lebih cepat yaitu sebesar
30 hari. Oleh karena itu, pencapaian target sasaran
strategis ini hanya sebesar 63,77%. Nilai pencapaian
masih dibawah target yang ditetapkan, meskipun
pihak manajemen madrasah telah banyak melakukan
berbagai kebijakan untuk menekan angka
kolektibilitas piutang dengan tidak mengikutsertakan
siswa yang belum melunasi kewajibannya untuk setiap
kegiatan Penilaian Tahunan baik itu dalam PTS
(Penilaian Tengah Semester), PAS (Penilaian Akhir
Semester) dan PAT (Penilaian Akhir Tahun).
112
2) Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memiliki skor tertinggi pada
Balanced Scorecard, memperoleh nilai sebesar
44,94% dari target 56,28%. Pencapaian target dari
perspektif pelanggan mencapai 79,85%. Angka ini
masih sedikit jauh dibawah target sebesar 100%.
Pencapaian indeks kepuasan orang tua siswa sangat
tinggi mencapai 97,25%. Namun retensi pelanggan
masih jauh dari target hal ini disebabkan oleh
beberapa faktor diantaranya keinginan orang tua untuk
menyekolahkan anaknya ke sekolah negeri dan juga
dipengaruhi oleh tingkat kejenuhan peserta didik
karena bagi sebagian siswa ada yang bersekolah di
madrasah dari mulai TK sampai MTs sehingga
mereka mencari suasana baru untuk melanjutkan
belajar di tingkat Menengah Atas.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Skor perspektif proses bisnis internal pada
Balanced Scorecard memperoleh nilai sebesar 8,44%
dari target 12,77%. Pencapaian target dari perspektif
proses bisnis internal mencapai 66,09%. Nilai
pencapaian masih sedikit jauh dari target sebesar
100% menggambarkan bahwa, kinerja Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta berada pada kisaran cukup.
Peningkatan kinerja operasional dengan ukuran hasil
standar proses EDM memperoleh hasil 82,5%. Hal ini
menunjukkan bahwa kinerja operasional madrasah
sudah baik meskipun belum mencapai target 90%.
Namun pada peningkatan mutu lulusan masih sedikit
jauh dari target (19%) yaitu hanya 3,09%. Madrasah
Pembangunan harus lebih memperhatikan kompetensi
lulusan dengan nilai ujian nasional sebagai faktor
pendorong (lead indicator).
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pencapaian target pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan sebesar 101,79% merupakan
pencapaian terbesar dibanding perspektif lainnya pada
Balanced Scorecard. Tingkat kepuasan kerja dan
113
motivasi pegawai hampir mencapai target yaitu
sebesar 96,25%. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai
merasa sangat puas dengan pekerjaannya dan sangat
memiliki motivasi yang kuat untuk bekerja di
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Peningkatan
pelatihan kerja memperoleh pencapaian tertinggi
sebesar 112,50%. Peningkatan dikarenakan tingginya
tingkat partisipasi pegawai dalam setiap kegiatan
workshop yang dilakukan oleh Madrasah. Hal ini
menunjukkan perilaku pegawai yang sangat antusias
untuk mengikuti berbagai pelatihan ini harus
diapresiasi dengan terus mengadakan kegiatan
pelatihan yang dapat langsung menambah
keterampilan pegawai sesuai dengan tupoksinya
masing-masing sehingga menambah tingkat
profesionalitas dalam memberikan pelayanan yang
akan berimplikasi langsung terhadap kepuasan siswa
dan orang tua siswa dengannya akan terjadi retensi
siswa dan menambah pendapatan untuk Madrasah.
114
91 s.d 100 Amat Baik
76 s.d 90 Baik
61 s.d 75 Cukup
51 s.d 60 Sedang
0 s.d 50 Kurang
Sasaran
Strategis
Ukuran
Hasil
Realisasi
(a)
Target
(b)
Pencapaian
Target
(a:b%)
Bobot*
(%)
Skor**
(%)
Perspektif Keuangan (6,22%) Efesiensi
rasio biaya
operasional
(36,90%)
Penuruan
biaya
operasional
17,02 %
29,00%
58,69
2,30
1,35
Peningkatan
kolektibilitas
piutang
(63,10%)
Peningkatan
tingkat
kolektibilitas
piutang
40,87
hari
30 hari
63,77
100-(100*(a-b)/b)
3,92
2,50
61,89 6,22 3,85
Perspektif Pelanggan (56,28%) Peningkatan
kepuasan
orang tua
(85,52%)
Indeks
Kepuasan
Orang tua
siswa
3,89
4,00
97,25
48,13
46,81
Retensi
siswa
(14,48%)
Peningkatan
jumlah
siswa
-5,73
25%
-22,92
8,15
-1,87
79,85 56,28 44,94
Perspektif Proses Bisnis Internal (12,77%) Peningkatan
mutu lulusan
(35,99%)
Standar
Kompetensi
Lulusan
3,09%
15%
20,60
4,60
0,95
Peningkatan
kinerja
operasional
(64,01%)
Standar
Proses
82,5%
90%
91,67
8,17
7,49
66,09 12,77 8,44
Perspektif Proses Pertumbuhan dan Pembelajaran (24,73%) Peningkatan
kepuasan
dan motivasi
pegawai
(65,88%)
Indeks
kepuasan
karyawan
dan indeks
motivasi
pegawai
3,85
4,00
96,25
16,29
15,68
Peningkatan
pelatihan
kerja
(34,12%)
Tingkat
partisipasi
karyawan
dalam diklat
90%
80%
112,50
8,44
9,49
101,79 24,73 25,17
TOTAL SKOR BSC 82,40 *) Bobot AHP perspektif BSC x bobot AHP sasaran strategis perspektif BSC
**) Pencapaian target x bobot*
Tabel 29. Rekapitulasi Skor BSC Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
115
BAB V
SIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN
A. Simpulan
1. Pengukuran kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
dilihat dari empat perspektif Balanced Scorecard
memiliki dua sasaran strategis pada setiap perspektifnya.
Efesiensi rasio biaya operasional dan peningkatan
kolektibilitas piutang merupakan sasaran strategis pada
perspektif keuangan, dengan penurunan biaya operasional
dan peningkatan tingkat kolektibilitas piutang menjadi
ukuran hasilnya. Adapun pada perspektif pelanggan juga
memiliki dua sasaran strategis yaitu pertama peningkatan
kepuasan orang tua dengan indeks kepuasan orang tua
siswa menjadi ukuran hasilnya dan sasaran strategis yang
kedua adalah retensi siswa dengan peningkatan jumlah
siswa sebagai ukuran hasilnya. Pada perspektif proses
bisnis internal, Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
menjadikan peningkatan mutu lulusan dan peningkatan
kinerja operasional sebagai sasaran strategisnya, dengan
SKL dan Standar proses sebagai ukuran hasilnya.
Sedangkan sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran adalah peningkatan kepuasan dan
motivasi pegawai dengan indeks kepuasan karyawan dan
indeks motivasi pegawai sebagai ukuran hasilnya, serta
peningkatan pelatihan kerja menjadi sasaran strategis
berikutnya dan tingkat partisipasi karyawan menjadi
ukuran hasilnya. Peta strategi yang sesuai dengan visi,
misi dan strategi pada Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta dimulai pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sebagai titik awal dalam pencapaian ketiga
perspektif lainnya. Peningkatan kepuasan kerja dan
motivasi pegawai dapat meningkatkan kinerja operasional
dan peningkatan mutu lulusan melalui SDM yang unggul.
Peningkatan dari perspektif proses bisnis internal baik
dari mutu lulusan dan peningkatan kinerja operasional
akan mempengaruhi pencapaian perspektif pelanggan
mencakup peningkatan kepuasan orang tua siswa dan
retensi siswa. Pencapaian sasaran strategis pada perspektif
pelanggan akan meningkatkan pertumbuhan finansial
116
sebagai hasil dari pencapaian tujuan strategsi non-
financial, dan akan menjadi bahan evaluasi dalam rangka
penyusunan budget dan program kerja ketiga perspektif
lainnya.
2. Perancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai
dengan konsep Balanced Scorecard pada Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta dimulai dari memiliki bauran
ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran faktor pendorong
kinerja (Lead Indicator). Ukuran hasil dari sasaran
strategis pada perspektif keuangan ialah penurunan biaya
operasional dan peningkatan kolektibilitas piutang.
Perspektif pelanggan menggunakan ukuran hasil indeks
kepuasan orang tua siswa dan peningkatan jumlah siswa.
Perspektif proses bisnis internal menggunakan ukuran
hasil standar kompetensi lulusan dan standar proses.
Sasaran strategis dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan kerja dan
motivasi pegawai serta peningkatan pencapaian pelatihan
kerja, indeks kepuasan kerja dan motivasi pegawai serta
tingkat partisipasi pegawai dalam diklat menjadi ukuran
hasilnya.
3. Pencapaian skor total Balanced Scorecard pada Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta mencapai 82,40%. Nilai
tersebut menunjukkan kinerja Madrasah Pembangunan
berada pada kisaran baik. Perspektif pelanggan
memperoleh pencapaian skor tertinggi dibandingkan
perspektif lainnya yaitu sebesar 44,94%. Perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran meraih skor tertinggi
kedua sebesar 25,17%. Perspektif proses bisnis internal
memperoleh skor 8,44% sedangkan perspektif keuangan
memperoleh skor terkecil yaitu 3,85%.
117
B. Implikasi Manajerial
Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu
sistem pengukuran operasional atau taktis. Balanced
Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang
membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Proses
penerjemahan strategi diturunkan langsung dari visi dan misi
sehingga membuat sasaran-sasaran strategis yang akan
dicapai menjadi rasional. Pengukuran kinerja Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta menyelaraskan ukuran hasil (lag
indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator) dengan
sasaran-sasaran strategis yang telah dipilih sesuai dengan
keempat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard
sehingga pengukuran kinerja lebih komprehensif.
Perspektif keuangan memiliki sasaran strategis berupa
efesiensi rasio biaya operasional dan peningkatan
kolektibilitas piutang. Berbagai efesiensi sudah dilakukan
oleh Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dimulai dari hal
yang kecil misalnya pendistribusian pengumuman, surat tugas
dan surat keputusan secara digital (telegram bot system), hal
ini mampu mengurangi penggunaan kertas sehingga dapat
menekan biaya operasional madrasah. Namun Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta harus terus menekan biaya
operasional se-efektif mungkin sehingga biaya yang
dikeluarkan dapat tepat guna dan dapat meningkatkan
pendapatan madrasah. Peningkatan kolektibilitas piutang
menjadi salah satu bagian dari perspektif keuangan yang
dapat meningkatkan pendapatan rumah sakit. Regulasi dan
kebijakan yang ketat dapat menambah peningkatan
kolektibilitas piutang, sehingga resiko kerugian yang
disebabkan oleh piutang dapat diminimalisir.
Sebagai lembaga pendidikan yang berstatus swasta,
Madrasah Pembangunan sangat memperhatikan pelayanan
terhadap orang tua dan siswa, selalu berfokus kepada
peningkatan potensi peserta didik, hal ini sejalan dengan salah
satu misi yang dimiliki madrasah yaitu melaksanakan
pembelajaran yang aktif dan menyenangkan dalam rangka
meningkatkan potensi peserta didik. Sasaran strategis pada
perspektif ini adalah peningkatan kepuasan orang tua siswa
dan retensi siswa. Kemudahan layanan, profesionalitas
118
seluruh civitas madrasah harus terus mendapatkan atensi dari
pihak manajemen guna menambah tingkat kepuasan orang tua
siswa, sehingga orang tua akan terus mempercayakan
Madrasah Pembangunan sebagai tempat yang tepat untuk
pendidikan anaknya. Hal ini akan berimplikasi terhadap
peningkatan retensi siswa di Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta.
Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal
berfokus pada peningkatan mulu lulusan dan peningkatan
kinerja operasional. Meskipun otoritas kelulusan siswa
diserahkan kepada masing-masing madrasah namun setiap
siswa yang ingin lulus maka nilai ujiannya harus diatas SKM
(Standar Ketuntasan Minimal) yang telah ditentukan oleh
madrasah. Peningkatan kinerja operasional baik guru dalam
mengajar dan karyawan dalam memfasilitasi pembelajaran
akan berimplikasi terhadap peningkatan mutu lulusan.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki
sasaran strategis berupa peningkatan kepuasan kerja dan
motivasi pegawai serta peningkatan pencapaian pelatihan
kerja. Guru dan karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang
tinggi mempengaruhi kinerja madrasah karena dapat
mendukung ketercapaian tujuan madrasah. Pegawai yang
terlatih akan lebih produktif dalam bekerja. Peningkatan
pencapaian pelatihan kerja dapat menciptakan sumber daya
manusia (SDM) yang berkualitas dan memiliki kemampuan
yang tinggi dalam melaksanaan pekerjaannya. Peningkatan
kepuasan dan motivasi serta peningkatan pencapaian
pelatihan kerja pegawai akan berimplikasi terhadap perspektif
proses bisnis internal dimana target dan standar yang telah
ditetapkan dapat dicapai dengan baik melalui SDM dengan
kompetensi yang tinggi, juga akan berimplikasi terhadap
perspektif pelanggan dan tentunya akan menambah
pendapatan (perspektif keuangan). Sebuah Balanced
Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang
bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam
semua Balanced Scorecard harus terkait dengan tujuan
keuangan madrasah. Hal tersebut sesuai dengan prinsip
penyelarasan Balanced Scorecard dengan madrasah yaitu
lingkage to financial.
119
Tabel 30. Solusi Implikasi Manajerial Permasalahan Indikator Solusi
Kolektibilitas piutang Masih besarnya jumlah
piutang
Penegakkan regulasi
dan konsekuensi serta
menjalin komunikasi
yang baik dengan
debitur
Tingkat retensi siswa Tren negatif peningkatan
jumlah siswa baru
Penelitian mendalam
tentang Student
Satisfaction Index di
tingkat akhir pada
masing-masing
jenjang.
Masih belum
meratanya
kompetensi lulusan
Masih ada siswa yang
mendapatkan nilai kecil
ketika ujian nasional
Penguatan best
process.
Kesesuaian pelatihan
dengan kebutuhan
pegawai
Masih ada kebutuhan
pegawai yang belum
terpenuhi dalam
pelatihan
Penitian mendalam
tentang Training Need
Analysis serta
pemetaan kebutuhan
dari masing-masing
individu pegawai.
C. Saran
1) Madrasah Pembangunan harus memberikan perhatian
khusus terhadap sasaran strategis yang pencapaian masih
jauh dari target yang ditetapkan seperti perolehan hasil
nilai ujian nasional sebagai lead indicator dari
peningkatan mutu lulusan.
2) Madrasah Pembangunan dapat melakukan penilaian
kinerja (performance appraisal) dengan metode Balanced
Scorecard yang disesuaikan dari setiap unit kerja baik
untuk guru dan karyawan sehingga hasil dari penilaian
akan lebih bersifat komprehensif.
3) Sebelum dilakukan pelatihan, sebaiknya pihak manajemen
melakukan assessment terlebih dahulu mengenai pelatihan
apa yang sedang dibutuhkan oleh pegawai. Sehingga
setiap kegiatan pelatihan yang dilakukan memiliki dasar
dan tepat guna demi mencapai tujuan madrasah.
120
121
DAFTAR PUSTAKA
Bacal, Robert. 2002. Performance Management.
Terjemahan Surya Dharma, Yanuar Irawan.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Cascio F.Wayne, Boudreau. Investing in People. 2008.
USA
Gaspersz, Vincent. 2002. Sistem Manajemen Kinerja
Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six
Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Harvard Business Essenstials. 2006. Performance
Management.
Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2014. Balance
Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,
Terjemahan: Pasla Yosi Peter R. Jakarta:
Erlangga.
Michael, Amstrong, Angela Baron, 1998. Performance
Management. London: Institute of Personnel and
Development.
Moleong, Lexy J. 1990. Metode Penelitian Kualitatif.
Bandung: Remaja Rosda Karya.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen
Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja
Keuangan Perusahaan. (edisi ke-2). Jakarta:
Salemba Empat.
Prawirosentono, Suyadi. 1999. Kebijakan Kinerja
Karyawan. Yogyakarta.
Rivai, Veithzal Ahmad Fawzi Mohd. Basri. 2005.
Performance Appraisal. Jakarta: Rajawali
Express.
Sedarmayanti, 2001. Sumber Daya Manusia dan
Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju.
122
Sinambela, Lijan Poltak, dkk. 2010. Reformasi
Pelayanan Publik. Jakarta: Bumi Aksara.
Sinambela, Lijan Poltak, 2012. Kinerja Pegawai: Teori,
Pengukuran, dan Implikasinya. Yogyakarta:
Graha Ilmu.
Sukmadinata. 2006. Pengembangan Kurikulum Teori
dan Praktik. Cetakan ke-8. Rosda Karya.
Bandung.
Sukmadinata. 2016. Metode Penelitian Pendidikan.
Remaja Rosdakarya. Bandung.
Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif,
Kualitatif dan R & D. Alfabeta. Bandung.
Sugiyono. 2007. Memahami Penelitian Kualitatif. Alfa
Beta. Bandung.
Suparyadi, 2015. Menciptakan Keunggulan Bersaing
Berbasis Kompetensi SDM. Yogyakarta.
Tunggal, Amin Wijaya. 2000. Pengukuran Kinerja
Dengan Balanced Scorecard. Jakarta: Harvindo.
Uha, Ismail Nawawi. 2013. Budaya Organisasi
Kepemimpinan & Kinerja: Proses terbentuk,
tumbuh kembang, dinamika, dan kinerja
organisasi. Jakarta: Prenadamedia Group.
Widodo, Suparno. 2015. Manajemen Pengembangan
Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Pustaka
Pelajar.
Wibowo, 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta:
Rajagrafindo Persada.
Yuwono, Sony. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang
Berfokus pada Strategi. Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.
Robbins, Stephen, P.2003. Organizational Behavior.
New Jersey: Prentice Hall.
123
Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki. 2001.
Organizational Behavior. New York: McGraw-
Hill.
Jurnals
Alimudin, Arasy. 2017. Analisis Pencapaian Strategi
Menggunakan Balanced Scorecard.
Ciptani, Monika Kussetya. 2000. Balanced Scorecard
sebagai Pengukur Kinerja Masa Depan: Suatu
Pengantar.
Daud, Muallim, dkk. 2018. Strategi Peningkatan Kinerja
Sekolah SMA Berbasis Balanced Scorecard pada
Yayasan Pendidikan Madania Indonesia.
Human Resource Management, Thirteen Edition Garry
Dessler Florida International University 2013
Kiswara, Endang. 2006. Analisis Balanced Scorecard
sebagai Alat Pengukur Kinerja Pegawai (Studi
Kasus pada PT. Astra Honda Motor).
Lestari, Ambar Sri. 2013. Analisis Penilaian Kinerja
Lembaga Pendidikan Tinggi Dengan Metode
Balanced Scorecard: Penerapannya Dalam
Sistem Manajemen Strategis (Studi Kasus Pada
Universitas Brawijaya Malang)
Stewart, Alice and Carpenter-Hubin, Julie. 2000. The
Balanced Scorecard Beyond Reports and
Rankings.
Sitompul, Sebastian Hawara. 2010. Evaluasi Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard pada
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta.
124
125
Lampiran 1. Struktur Organisasi
126
Lampiran 2. Kisi-Kisi Instrumen Penelitian
KISI-KISI INSTRUMEN
PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN
JAKARTA
a. Survei Kepuasan Orang Tua Siswa
Variabel Dimensi Indikator No, Item
Kepuasan
Orang Tua
Siswa
Keandalan
(Reliability)
1. Ketelitian dan
keramahan guru
2. Kejelasan
penyampaian
prosedur pelayanan
administrative
3. Pengetahuan dan
keterampilan pegawai
1
2
3
Cepat Tanggap
(Responsiveness)
1. Kecepatan dan
Ketanggapan guru
2. Kecepatan dan
ketanggapan
karyawan
3. Waktu tunggu
pelayanan
4
5
6
Jaminan
(Assurance)
1. Kesopanan dan
kesabaran guru
2. Kepastian
terselesaikannya
masalah
administrative
3. Kepercayaan orang
tua
4. Biaya terinci dan jelas
7
8
9
10
Empati
(Emphaty)
1. Kesedian pegawai
dalam mendengarkan
keluhan
2. Perhatian dan sikap
pegawai dalam
melayani
11
12,13
Kasat Mata
(Tangible)
1. Penampilan
lingkungan madrasah
2. Penampilan pegawai
3. Kelengkapan fasilitas
14
15,16
17
127
b. Survei Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai
Variabel Dimensi Indikator No, Item
Kepuasan
Kerja
Kompensasi yang
memadai
Kepuasan pegawai
terhadap gaji, insentif dan
tunjangan
1,2,3
Pekerjaan yang
menantang
1. Kesempatan dalam
menggunakan
keahlian dalam
bekerja
2. Kepastian Kerja dan
penilaian kinerja
4
5,6
Lingkungan kerja
yang mendukung
1. Keamanan,
Kenyamanan dan
kebersihan tempat
kerja
2. Ketersediaan fasilitas
kerja
7,8
9
Kolega yang
mendukung
1. Suporting dari sesama
rekan kerja
2. Bimbingan dari
atasan
10
11,12
Motivasi
Kerja
Prestasi
(Achievement)
1. Promosi jabatan dan
jenjang karir
2. Pemberian tunjangan
13,14
15
Pengakuan
(Recognition)
Perhatian Atasan 16,17,18
Minar Kerja (Job
Interest)
1. Mencintai pekerjaan
2. Loyalitas
19
20
Tanggung jawab
(Responsibility)
Bertanggungjawab atas
pekerjaan
21,22
Kemajuan
(Advancement)
1. Kesediaan mengikuti
pelatihan
2. Kesediaan
ditempatkan
dimanapun dalam
rangka
pengembangan
23,24
25
128
Lampiran 3. Kuesioner Pembobotan AHP
PENENTUAN BOBOT BALANCED SCORECARD
PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD
PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN JAKARTA
Kepada responden yang terhormat
Saya Tubagus Muttaqin (21170181000018), Mahasiswa
Magister Manajemen Pendidikan Islam Universitas Islam Negeri
Jakarta, yang sedang melakukan penelitian di Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta, memerlukan partisipasi Bapak/ Ibu/
Saudara (i) untuk mengisi kuesioner ini.
Saya sangat mengharapkan kesediaan dari Bapak/ Ibu/
Saudara (i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini secara
lengkap dan benar, agar informasi ilmiah yang disajikan dapat
dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan
pelayanan Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Diharapkan
responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang
diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat
rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis.
Terimakasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi
kuesioner ini
DATA RESPONDEN Nama :
Jabatan :
Waktu :
129
Tujuan
Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2
faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau
pengaruhnya terhadap kinerja Madrasah.
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh
responden.
2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner
pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antar
jawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing
responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan
pendapat dengan responden lain.
Petunjuk Pengisian
1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-
masing faktor dengan membandingkan secara
berpasangan pada faktor yang tersedia pada table
berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta.
2. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan skala
ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini
adalah definisi dari setiap skala derajat kepentingan.
Nilai
Skala
Derajat
Kepentingan
Definisi Penjelasan
1 Sama Kedua elemen sama
pentinganya.
Dua elemen
mempengaruhi sama
kuat pada sifat itu.
3 Sedikit lebih Elemen yang satu sedikit
lebih penting dari lainnya.
Pengalaman atau
pertimbangan sedikit
menyokong satu
elemen atas lainnya.
5 Lebih Elemen yang satu jelas lebih
penting dibandingkan
elemen lainnya.
Pengalaman atau
pertimbangan dengan
kuat disokong dan
dominasinya terlihat
dalam praktek.
130
7 Jauh lebih Satu elemen sangat jelas
lebih penting dibandingkan
elemen lainnya.
Satu elemen dengan
kuat disokong dan
dominasinya terlihat
dalam praktek.
9 Mutlak Satu elemen mutlak lebih
penting dibanding elemen
lainnya.
Sokongan elemen
yang satu atas yang
lainnya terbukti
memiliki tingkat
penegasan tertinggi.
2,4,6,8 lainnya Nilai-nilai diantara kedua
pertimbangan diatas.
Kompromi
diperlukan diantara
dua pertimbangan.
Kebali
k-
annya
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B,
maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4, . . . . 1/9) digunakan untuk
membandingkan kepentingan B terhadap A.
Contoh:
Elemen A B C D
A 9 3 1/9
B 1/5 9
C 7
D
Elemen A mutlak lebih penting dari pada elemen B, maka
diberi nilai 9.
Elemen A sedikit lebih penting daripada elemen C, maka
diberi nilai 3.
Elemen A mutlak tidak lebih penting daripada elemen D,
maka diberi nilai 1/9.
Elemen B tidak lebih penting daripada elemen C, maka
diberi nilai 1/5.
Elemen B mutlak lebih penting daripada elemen D, maka
diberi nilai 9.
Elemen C jauh lebih penting daripada elemen D, maka
diberi nilai 7.
131
A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja
memiliki empat perspektif yang merupakan variable
utama dalam penelitian ini, yaitu:
1. Perspektif keuangan
2. Perspektif pelanggan
3. Perspektif proses bisnis internal
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentigan/
pengaruh relatif antara satu perspektif dengan
perspektif lainnya.
Perspektif
Perspektif
Keuangan
(F)
Perspektif
Pelanggan
(C)
Perspektif
Proses
Bisnis
Internal
(I)
Perspektif
Pertumbuhan
&
Pembelajaran
(G)
F
C
I
G
132
B. Penentuan Bobot Sasaran Strategis
1. Perspektif Keuangan (F)
Perspektif keuangan memiliki empat prioritas
sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:
1) F1 Efesiensi rasio biaya operasional Madrasah
2) F2 Peningkatan kolektabilitas piutang
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/
pengaruh relatif antara satu sasaran strategis
dengan lainnya.
Perspektif
Efesiensi rasio
biaya
operasional
Madrasah
(F1)
Peningkatan
kolektabilitas
piutang
(F2)
F1
F2
2. Perspektif Pelanggan (C)
Perspektif pelanggan memiliki dua sasaran
strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:
1) C1 Peningkatan kepuasan pelanggan
2) C2 Retensi Pelanggan
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/
pengaruh relatif antara satu sasaran strategis
dengan lainnya.
Elemen Peningkatan
kepuasan
pelanggan
(C1)
Retensi
Pelanggan
(C2)
C1
C2
133
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Perspektif proses bisnis internal memiliki dua
sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:
1) I1 Peningkatan mutu pelayanan
2) I2 Peningkatan kinerja operasional (inovasi)
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/
pengaruh relatif antara satu sasaran strategis
dengan lainnya.
Elemen Peningkatan
mutu pelayanan
(I1)
Peningkatan
kinerja
operasional
(inovasi)
(I2)
I1
I2
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G)
Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan
memiliki dua sasaran strategis yang perlu
dipertimbangkan, yaitu:
1) G1 Peningkatan kepuasan & motivasi pegawai
2) G2 Peningkatan pelatihan pegawai
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/
pengaruh relatif antara satu sasaran strategis
dengan lainnya.
Elemen Peningkatan
kepuasan &
motivasi
pegawai
(G1)
Peningkatan
pelatihan
pegawai
(G2)
G1
G2
134
Lampiran 4. Kuesioner Target Pencapaian Sasaran Strategis
TARGET PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIS
No
Sasaran Strategis Ukuran Strategis
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran
Pendukung
(Lead Indicator)
Target
Pencapaian
Perspektif Keuangan
1.
Efesiensi rasio
operasional
Penuruan biaya
operasional
Efektifitas dan
Efisiensi proses
operasional
…. %
2.
Peningkatan
kolektibilitas
piutang
Peningkatan
tingkat
kolektibilitas
piutang
Pembayaran
yang cepat oleh
debitur
…. hari
Perspektif Pelanggan
3.
Peningkatan
kepuasan
pelanggan
Indeks Kepuasan
Orang tua siswa
Survei
Kepuasan Orang
tua siswa
….
(skor 1-5)
4. Retensi siswa Peningkatan
jumlah siswa
Peningkatan
siswa baru
…. %
Perspektif Proses Bisnis Internal
5.
Peningkatan mutu
lulusan
Standar
Kompetensi
Lulusan
Kompetensi
Guru dan
Tenaga
Kependidikan
…. %
6.
Peningkatan
kinerja
operasional
Standar Proses Kemahiran dan
Ketelitian Guru
dan Tenaga
Kependidikan
…. %
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
7.
Peningkatan
kepuasan dan
motivasi pegawai
Indek kepuasan
karyawan dan
indeks motivasi
pegawai
Survei kepuasan
kerja pegawai
dan survei
motivasi kerja
pegawai
….
(skor 1-5)
8. Peningkatan
pelatihan kerja
Tingkat partisipasi
karyawan dalam
diklat
Jumlah diklat
yang dilakukan
oleh Madrasah
…. %
135
Lampiran 5. Kuesioner Kepuasan Orang Tua
SURVEI KEPUASAN ORANG TUA SISWA
PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN
JAKARTA
Kepada responden yang terhormat,
Saya Tubagus Muttaqin (21170181000018), Mahasiswa
Magister Manajemen Pendidikan Islam Universitas Islam Negeri
Jakarta, yang sedang melakukan penelitian di Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta, memerlukan partisipasi Bapak/ Ibu/
Saudara (i) untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan wali
murid atas pelayanan Guru dan Karyawan Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta. Untuk itu saya mengharapkan
kesediaan dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) meluangkan waktu untuk
mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar, agar informasi
ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat
berguna bagi peningkatan pelayanan di Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta.
Terimakasih atas bantuan dan kesediaannya dalam
mengisi kuesioner ini.
I. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk: Berikan tanda
pada jawaban Anda)
1. Jenis kelamin:
( ) Pria ( ) Wanita
136
2. Usia :
( ) 16 - 25 tahun ( ) 36 - 45 tahun
( ) 26 - 35 tahun ( ) >45 tahun
3. Pendidikan terakhir :
( ) Sekolah Dasar ( ) Diploma
( ) Doktor (S3)
( ) Sekolah Menengah Pertama ( ) Sarjana (S1)
( ) Sekolah Menengah Atas ( ) Magister (S2)
4. Pekerjaan :
( ) Wirausaha ( ) PNS
( ) Lainnya, _____
( ) Pegawai Swasta ( ) Ibu Rumah Tangga
5. Pendapatan per bulan :
( ) < Rp. 4jt ( ) Rp. 11 – 15jt
( ) Rp. 5 - 10jt ( ) Rp. >15jt , sebutkan
____________
II. Tingkat Kinerja Pelayanan Madrasah
Petunjuk pengisian bagian II : terhadap setiap pertanyaan,
Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak
pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan
Anda sebagai Orang Tua Siswa Madrasah Pembangunan
UIN Jakarta.
Keterangan:
Alternatif
Jawaban
Penjelasan
1 Sangat tidak puas
2 Kurang puas
3 Cukup puas
4 Puas
5 Sangat puas
137
No Atribut Mutu Jasa Alternatif Jawaban
1 2 3 4 5
I. Keandalan (reliability)
1. Ketelitian dan keramahan
guru dalam mendidik siswa.
2. Penjelasan prosedur
pelayanan administratif
disampaian dengan lengkap
oleh karyawan.
3. Pengetahuan dan
keterampilan guru dan
karyawan dalam melayani
siswa dan orangtua siswa.
II. Cepat Tanggap
(responsiveness)
4. Kecepatan dan ketanggapan
guru dalam mengatasi
permasalahan siswa.
5. Kecepatan dan ketanggapan
karyawan dalam
menyelesaikan keluhan
orangtua siswa.
6. Waktu tunggu pelayanan.
No Atribut Mutu Jasa Alternatif Jawaban
1 2 3 4 5
III. Jaminan (Assurance)
7. Kesopanan dan kesabatan
guru dalam mendidik siswa.
138
8. Kepastian terselesaikannya
masalah administratif oleh
karyawan.
9. Kepercayaan orangtua siswa
sangat tinggi terhadap
Madrasah.
10. Biaya terperinci dengan jelas
dan benar.
IV. Empati (Emphaty)
11. Kesediaan guru dan
karyawan dalam
mendengarkan dan
menyelesaikan keluhan
orangtua siswa.
12. Perhatian dan sikap guru
dalam mendidik siswa dan
melayani orangtua siswa.
13. Perhatian dan sikap
karyawan dalam melayani
siswa dan orangtua siswa.
V. Kasat Mata (Tangible)
14. Penataan interior dan
eksterior ruangan di
lingkungan Madrasah.
15. Penampilan guru.
16. Penampilan karyawan.
17. Fasilitas dan keamanan
tempat parkir.
139
Lampiran 6. Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai
SURVEI KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI PEGAWAI
PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD
PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN JAKARTA
Kepada responden yang terhormat,
Saya Tubagus Muttaqin (21170181000018), Mahasiswa
Magister Manajemen Pendidikan Islam Universitas Islam Negeri
Jakarta, yang sedang melakukan penelitian di Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta, memerlukan partisipasi Bapak/ Ibu
untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan kerja
dan motivasi pegawai (Guru dan Karyawan) Madrasah
Pembangunan UIN Jakarta. Untuk itu saya mengharapkan
kesediaan dari Bapak/ Ibu meluangkan waktu untuk mengisi
kuesioner ini secara lengkap dan benar, agar informasi ilmiah
yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat berguna
bagi peningkatan pelayanan Madrasah Pembangunan UIN
Jakarta. Jawaban yang diberikan oleh Bapak/ Ibu tidak
berkaitan dengan penilaian kinerja karena informasi yang
diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan
untuk kepentingan akademis.
Terimakasih atas bantuan dan kesediaannya dalam
mengisi kuesioner ini
III. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk: Berikan tanda
pada jawaban Anda)
1. Jenis kelamin:
( ) Pria ( ) Wanita
140
2. Pendidikan terakhir :
( ) Sekolah Dasar ( ) Diploma
( ) Doktor (S3)
( ) Sekolah Menengah Pertama ( ) Sarjana (S1)
( ) Sekolah Menengah Atas ( ) Magister (S2)
3. Lama bekerja :
( ) < 1 tahun ( ) 6 – 10 tahun
( ) >15 tahun
( ) 2-5 tahun ( ) 11 – 15 tahun
4. Pendapatan per bulan :
( ) < Rp. 1jt ( ) Rp. 2 – 5jt
( ) Rp. 1 - 2jt ( ) Rp. >5jt , sebutkan
____________
5. Pengeluaran per bulan :
( ) < Rp. 1jt ( ) Rp. 2 – 5jt
( ) Rp. 1 - 2jt ( ) Rp. >5jt , sebutkan
____________
6. Jumlah tanggungan keluarga :
( ) < 3 orang ( ) 3-5 orang
( ) >5 orang
7. Jabatan di Madrasah : ___________________
IV. Tingkat Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai
Petunjuk pengisian bagian II : terhadap setiap pertanyaan,
Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak
pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan
Anda sebagai Pegawai Madrasah Pembangunan UIN Jakarta.
Keterangan:
Alternatif
Jawaban
Penjelasan
1 Sangat tidak puas
2 Kurang puas
3 Cukup puas
4 Puas
5 Sangat puas
141
No Atribut Kepuasan Kerja
dan Motivasi Pegawai
Alternatif Jawaban
1 2 3 4 5
I. Kepuasan Kerja
1. Saya merasa puas dengan gaji yang
saya terima saat ini.
2. Saya merasa puas dengan insentif
yang diberikan Madrasah.
3. Saya merasa puas dengan tunjangan
kesehatan dan pengobatan yang
diberikan Madrasah.
4. Saya diberikan kesempatan untuk
menggunakan keahlian dan
kemampuan saya dalam
melaksanakan pekerjaan.
5. Saya merasa puas dengan kepastian
kerja (meliputi: jam kerja, jenis
pekerjaan, dan uraian pekerjaan)
yang diberikan Madrasah pada
jabatan saya.
6. Saya merasa puas dengan penilaian
kinerja pegawai yang dilakukan
Madrasah.
7. Saya merasa puas dengan
kenyamanan dan kebersihan tempat
kerja.
8. Saya merasa aman selama bekerja di
Madrasah.
9. Saya merasa puas dengan fasilitas
dan peralatan kerja yang diberikan
oleh Madrasah.
No Atribut Kepuasan Kerja
dan Motivasi Pegawai
Alternatif Jawaban
1 2 3 4 5
10. Sesama rekan kerja, kami saling
membantu dalam hal pekerjaan.
11. Atasan saya selalu memberikan
bimbingan dalam hal pekerjaan.
12. Saya merasa puas dengan pujian
yang diberikan atasan terhadap
kinerja terbaik saya.
142
II. Motivasi Pegawai
13. Promosi jabatan yang jelas membuat
saya termotivasi.
14. Saya termotivasi dengan adanya
perkembangan karir (Diklat) yang
diberikan Madrasah.
15. Saya termotivasi dengan adanya
pemberian bonus dan tunjangan.
16. Saya berupaya memberikan hasil
yang terbaik di bidang pekerjaan
saya saat ini.
17. Saya termotivasi karena atasan saya
sering memperhatikan ide (gagasan)
saya.
18. Saya memiliki dorongan yang kuat
untuk bekerja lebih giat guna
mencapai tujuan Madrasah.
19. Saya sangat mencintai pekerjaan
saya.
20. Saya memiliki kesetiaan (loyalitas)
yang tinggi pada Madrasah.
21. Saya berupaya menyelesaikan
pekerjaan dengan maksimal dan tepat
waktu.
22. Saya bersedia mendapatkan sanksi
apabila secara nyata melakukan
kesalahan dan bersedia
memperbaikinya.
23. Saya bersedia mengikuti pelatihan
guna peningkatkan keterampilan
pegawai.
24. Saya bersedia mengikuti pelatihan
diluar jam kerja untuk meningkatkan
kemampuan saya dalam bekerja.
25. Saya bersedia ditempatkan
dimanapun dalam rangka
pengembangan Madrasah.
143
Lampiran 7. Instrumen Wawancara
INSTRUMEN WAWANCARA
PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN
JAKARTA
1. Perspektif Keuangan
a. Secara garis besar, dari mana sajakah sumber pendapatan
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta?
b. Mohon berkenan untuk mengisi tabel berikut:
1) Sasaran strategis efesiensi biaya operasional
Indikator/ Tahun 2018 2017
Pendapatan Bersih
Biaya Operasional
2) Sasaran strategis peningkatan kolektibilitas piutang?
2. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
a. Dalam rencana kerja dan anggaran madrasah tahun 2019,
Madrasah menargetkan berapa jumlah yang mengikuti
diklat?
b. Berapa realisasi keikutsertaannya?
Bulan Jumlah Piutang
Januari 2018
Februari 2018
Maret 2018
April 2018
Mei 2018
Juni 2018
Juli 2018
Agustus 2018
September 2018
Oktober 2018
November 2018
Desember 2018
144
Lampiran 8. Hasil Observasi
HASIL OBSERVASI
Hari/ Tanggal : 1 Mei 2019 s.d 28 Juni 2019
Lokasi : Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
No. Aspek yang
diamati
Keterangan
1. Perspektif
Finansial
Para Guru dan Karyawan hampir tidak
menemukan kesulitan dalam mendapatkan
perlengkapan kerja, seperti ATK, dll.
Sumber daya yang ada sangat memfasilitasi
para pegawai. Selain itu,
Piutang menjadi hal yang sering terjadi,
beberapa orang tua menunda menunaikan
kewajibannya (membayar SPP) hingga
mengakibatkan tertahannya ijazah.
2. Perspektif
Pelanggan
Madrasah pembangunan memiliki 2487
siswa (dari tingkat TK sampai MA),
orangtua pasti memiliki pandangan yang
beragam mengenai pelayanan yang
diberikan oleh Madrasah. Disamping itu,
orang tua juga pasti memiliki alasan untuk
tetap mempercayakan Madrasah
Pembangunan sebagai tempat yang paling
tepat untuk menyekolahkan anaknya.
3. Perspektif
Proses Bisnis
Internal
Meskipun kerap kali mendapatkan prestasi
menjadi peraih nilai UN Tertinggi se-DKI,
namun masih ditemukan siswa yang
memperoleh nilai rendah ketika Ujian
Nasional.
4. Perspektif
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
Belum meratanya standar pelayanan dan
kompetensi yang dimiliki oleh pegawai,
masih terdapat beberapa pelayanan yang
belum memenuhi ekspektasi pelanggan
(dalam hal ini orang tua dan rekan kerja)
145
Lampiran 9. Hasil Wawancara
HASIL WAWANCARA
Nara Sumber : Bpk. Agung Sya’ban, S.E.
Jabatan : Kepala Bagian Tata Usaha
Perspektif Keuangan
1. Secara garis besar, dari mana sajakah sumber pendapatan
Madrasah Pembangunan UIN Jakarta?
Sumber pendapatan Madrasah Pembangunan UIN Jakarta
95% berasal dari orang tua, dan sisanya didapat dari bantuan
pemerintah atau BOS (Bantuan Operasional Sekolah)
2. Mohon berkenan untuk mengisi tabel berikut:
Sasaran strategis efesiensi biaya operasional
Indikator/ Tahun 2018 2017
Pendapatan Bersih 48.440.209.536 37.907.547.719
Biaya Operasional 32.648.508.165 32.0001.525.828
Sasaran strategis peningkatan kolektibilitas piutang?
Bulan Jumlah Piutang
Januari 2018 2.958.867.675
Februari 2018 1.263.792.075
Maret 2018 899.453.475
April 2018 821.144.875
Mei 2018 634.543.650
Juni 2018 610.709.500
Juli 2018 1.292.613.976
Agustus 2018 1.394.722.876
September 2018 1.072.030.975
146
Dalam mengisi sasaran strategis efesiensi rasio biaya
operasional, penulis diarahkan langsung kepada staf keuangan
(Ibu Puspita Anggraeni, S.E), beliau menambahkan bahwa
peningkatan pendapatan pada tahun 2018 merupakan dampak
dari naiknya iuran atau biaya SPP yang harus dibayarkan
orangtua. Adapun untuk sasaran strategis kolektibilitas
piutang, penulis dihadapkan dengan Ibu Novia Maulida,
A.Md. Staf Keuangan yang menangani tentang pembayaran
SPP. Beliau menambahkan bahwa tingginya piutang pada
bulan januari dan februari diakibatkan karena belum
terlunasinya pembayaran pembiayaan PPDB (Penerimaan
Peserta Didik Baru), namun terjadi penurunan yang cukup
signifikan pada bulan maret sampai bulan juni, karena pada
bulan Juli para siswa baru sudah mulai masuk. Melihat
piutang yang masih tinggi pada bulan Desember 2018, pihak
manajemen madrasah terus berupaya meminimalisir
terjadinya piutang dengan terus mengingatkan kepada orang
tua setiap bulannya, dan kebijakan mengikuti ulangan
ditempat terpisah bagi siswa yang masih bermasalah dengan
keuangannya.
Oktober 2018 1.046.456.325
November 2018 490.690.850
Desember 2018 577.911.623
147
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
3. Dalam rencana kerja dan anggaran madrasah tahun 2019,
Madrasah menargetkan berapa jumlah yang mengikuti
diklat?
Dalam RKA, dianggarkan dana untuk pelatihan, sebesar 3%
untuk seluruh pegawai. Manajemen sudah merancang
pelatihan apa saja yang akan diberikan kepada pegawai dalam
satu tahun kedepan. Hanya saja memang, pelatihan ini masih
bersifat general, belum ada training need assessment yang
dilakukan, kedepannya akan kita usahakan kearah sana
sehingga adanya pelatihan betul-betul menjawab setiap
kebutuhan pegawai.
4. Berapa realisasi keikutsertaannya?
Ada beberapa kegiatan pelatihan yang sudah kita lakukan,
diantaranya pelatihan komunikasi efektif, pelatihan
pendidikan berkebutuhan khusus, dll, untuk realisasi
keikutsertaanya bisa dilihat diabsensi kehadiran para guru
dalam mengikuti kegiatan pelatihan tersebut.
148
Resp/ Butir Soal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Skor Total
Resp 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51
Resp 2 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 80
Resp 3 4 4 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 5 3 3 3 1 51
Resp 4 3 3 3 3 4 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 66
Resp 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 76
Resp 6 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 50
Resp 7 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 3 3 4 3 3 64
Resp 8 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 66
Resp 9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68
Resp 10 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 51
Resp 11 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 81
Resp 12 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 75
Resp 13 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 65
Resp 14 4 3 3 3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 57
Resp 15 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 77
Resp 16 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 55
Resp 17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 83
Resp 18 4 3 4 4 3 3 5 3 5 3 4 4 4 4 4 4 4 65
Resp 19 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 72
Resp 20 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 72
Resp 21 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 3 65
Resp 22 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 3 4 4 3 73
Resp 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85
Resp 24 3 5 4 3 3 3 4 5 5 5 3 3 3 3 3 3 5 63
Resp 25 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 74
Resp 26 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 80
Resp 27 3 3 3 2 2 1 4 1 3 5 2 2 2 3 3 3 1 43
Resp 28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 67
Resp 29 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 79
Resp 30 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 79
Resp 31 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 80
Resp 32 4 4 4 3 3 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 68
Resp 33 3 5 3 2 4 3 3 5 3 5 3 3 5 2 3 3 3 58
Resp 34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 82
Resp 35 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 63
Resp 36 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 73
Resp 37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85
Resp 38 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85
Resp 39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68
Resp 40 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 51
Resp 41 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 79
Resp 42 4 2 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 64
Resp 43 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 66
Resp 44 3 4 3 3 3 4 3 3 4 5 3 3 3 5 4 4 4 61
Resp 45 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 4 2 3 4 4 4 3 56
Resp 46 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 4 25
Resp 47 3 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 2 4 4 3 50
Resp 48 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 55
Resp 49 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 73
Resp 50 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 73
Resp 51 5 4 5 5 4 4 5 3 5 4 5 5 4 3 5 4 2 72
Resp 52 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 82
Resp 53 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 80
Resp 54 3 4 4 3 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 66
Resp 55 3 2 3 4 3 3 4 4 4 5 4 3 3 3 4 4 2 58
Resp 56 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 75
Resp 57 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 59
Resp 58 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 67
Resp 59 4 4 3 3 2 2 5 4 4 3 3 3 3 3 5 5 2 58
Resp 60 3 4 3 3 2 4 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 46
FORM RESPONDEN
Survei Kepuasan Orangtua Siswa
Lampiran 10. Hasil Survei Kepuasan Orang tua
149
Resp/ Butir Soal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Skor Total
FORM RESPONDEN
Survei Kepuasan Orangtua Siswa
Resp 61 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 84
Resp 62 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 83
Resp 63 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 52
Resp 64 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 52
Resp 65 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 53
Resp 66 3 3 4 4 3 4 4 4 5 5 3 4 3 4 3 3 4 63
Resp 67 4 3 5 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 65
Resp 68 4 3 5 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 65
Resp 69 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 74
Resp 70 5 3 3 5 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 4 4 71
Resp 71 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 66
Resp 72 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 55
Resp 73 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 68
Resp 74 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 80
Resp 75 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 2 63
Resp 76 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 66
Resp 77 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 50
Resp 78 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 70
Resp 79 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 5 4 2 4 3 3 59
Resp 80 4 3 4 3 3 3 5 3 5 5 4 4 4 2 4 4 2 62
Resp 81 5 4 4 4 3 4 3 3 4 5 5 4 3 5 5 5 5 71
Resp 82 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85
Resp 83 3 5 3 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 74
Resp 84 5 3 4 4 4 4 5 4 3 3 4 5 4 5 5 5 4 71
Resp 85 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 55
Resp 86 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 3 3 69
Resp 87 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68
Resp 88 4 4 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 69
Resp 89 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 2 71
Resp 90 3 2 3 3 2 3 3 2 4 2 3 3 2 3 3 3 1 45
Resp 91 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 66
Resp 92 3 2 2 2 2 1 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 47
Resp 93 3 4 4 2 3 4 3 3 3 4 3 4 4 2 4 4 4 58
Resp 94 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51
Resp 95 5 5 4 5 4 3 5 5 5 4 4 5 3 5 5 5 4 76
Resp 96 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 69
150
Resp/ Butir
Soal1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Skor
Total
Resp 1 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 3 3 3 53
Resp 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 4 4 3 4 4 2 49
Resp 3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 73
Resp 4 2 2 1 5 3 4 4 5 4 5 3 3 2 3 4 5 3 4 5 5 5 5 5 5 1 67
Resp 5 4 3 2 4 4 4 5 5 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 74
Resp 6 3 2 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 62
Resp 7 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 3 2 3 51
Resp 8 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 3 73
Resp 9 2 2 1 3 2 1 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 45
Resp 10 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 77
Resp 11 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 76
Resp 12 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 69
Resp 13 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 63
Resp 14 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 3 68
Resp 15 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 64
Resp 16 2 2 2 5 4 4 4 4 3 3 2 2 2 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 68
Resp 17 4 3 2 2 3 3 1 5 3 4 1 1 2 4 4 3 1 4 4 4 4 4 5 5 3 56
Resp 18 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 66
Resp 19 2 5 4 4 5 4 3 4 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 77
Resp 20 3 4 4 3 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 63
Resp 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85
Resp 22 3 3 3 2 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 62
Resp 23 3 4 2 4 3 4 2 5 4 5 3 4 4 3 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 3 68
Resp 24 4 4 4 3 3 1 3 4 4 4 5 4 4 3 4 2 4 4 4 3 2 4 4 4 4 63
Resp 25 3 3 3 3 2 2 3 4 3 4 3 3 2 2 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 58
Resp 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68
Resp 27 3 3 2 2 2 3 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 52
Resp 28 3 3 2 2 2 3 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 52
Resp 29 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 61
Resp 30 1 1 1 3 1 2 1 4 2 2 3 3 1 2 2 4 3 4 5 3 5 5 4 4 1 53
Resp 31 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 56
Resp 32 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 81
Resp 33 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 64
Resp 34 3 5 5 5 3 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 84
Resp 35 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 66
Resp 36 3 3 1 4 1 1 3 4 3 4 3 3 2 3 1 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 63
Resp 37 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 3 5 5 5 5 4 5 4 4 71
Resp 38 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85
Resp 39 4 4 3 5 4 3 3 4 4 5 4 4 3 3 3 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 72
Resp 40 4 2 2 4 3 1 4 4 4 2 4 2 1 1 2 4 2 3 4 4 3 5 3 4 5 53
Resp 41 4 4 2 5 4 3 3 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 3 5 70
Resp 42 4 4 2 5 4 5 3 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 76
Resp 43 3 3 1 1 2 2 3 4 2 4 3 2 2 1 2 3 2 3 3 4 3 4 3 3 3 47
Resp 44 3 3 3 4 5 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 5 5 5 5 4 4 5 5 67
Resp 45 4 3 3 4 5 4 3 5 4 5 5 4 5 4 3 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 77
Resp 46 3 3 3 4 4 4 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 67
Resp 47 3 3 1 3 3 2 1 3 3 5 3 3 2 2 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 68
Resp 48 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 5 3 4 5 4 5 5 5 3 3 67
Resp 49 3 3 3 4 5 3 4 5 4 4 4 4 3 3 4 5 4 5 5 5 5 3 5 5 3 71
Resp 50 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 3 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 67
Resp 51 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 54
Resp 52 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 83
Resp 53 2 2 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4 2 3 3 3 5 5 5 57
Resp 54 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 70
Resp 55 3 4 4 3 3 2 3 4 4 3 2 2 1 1 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 53
Resp 56 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 2 4 2 4 5 4 3 4 4 3 4 5 5 5 4 66
Resp 57 2 3 3 4 3 2 3 4 3 2 4 2 5 3 2 5 3 4 5 3 3 5 5 5 3 62
Resp 58 2 2 4 3 3 4 4 2 2 3 3 1 2 4 4 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 65
Resp 59 3 3 2 2 3 3 2 3 3 4 2 1 1 2 3 3 1 1 4 5 4 4 3 2 3 46
Resp 60 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3 48
Resp 61 2 2 2 3 4 1 2 4 4 4 3 3 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 61
Resp 62 3 3 2 4 3 3 4 5 3 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 64
Resp 63 2 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 2 2 5 5 4 57
Resp 64 3 2 3 3 2 2 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 63
Resp 65 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 3 3 78
Resp 66 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 80
Resp 67 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 55
Resp 68 3 3 3 4 3 3 2 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 5 4 5 4 5 4 4 66
Resp 69 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 60
Resp 70 5 5 1 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 77
Resp 71 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 5 3 3 3 3 55
FORM RESPONDEN
Survei Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai
Lampiran 11. Hasil Survei Kepuasan Kerja dan Motivasi
Pegawai
151
Lampiran 12. Perhitungan Realisasi Kolektibilitas Piutang
Rumus menghitung rata-rata piutang:
Piutang awal tahun + piutang akhir tahun
2
= 2.958.867.675 + 577.911.623
2
= 1.768.389.649
Rumus menghitung perputaran piutang:
Pendapatan Bersih = . . . . . . . . kali
Rata-rata piutang
= 15.791.700.835
1.768.389.649
= 8,93
Rumus menghitung rata-rata pengumpulan piutang:
360 hari
Perputaran Piutang
= 360
8.93
= 40,87 hari
152
Per
hit
un
gan
Pen
entu
an P
emb
ob
ota
n P
ersp
ekti
f B
alan
ced
Sco
reca
rd
Mad
rasa
h P
emb
angu
nan
UIN
Ja
kart
a
0.06
0.56
0.13
0.25
TIN
GK
AT
KEP
ENTI
NG
AN
Alt
ern
atif
Fin
anci
alC
ust
om
er
Inte
rnal
Bu
sin
ess
Gro
wth
9: M
utl
ak L
eb
ih P
en
tin
g
F 1.
000.
921.
580.
227
: San
gat
Leb
ih P
en
tin
g
C
1.09
1.00
1.97
0.31
5: L
eb
ih P
en
tin
g
I0.
630.
581.
000.
203
: Cu
kup
Pe
nti
ng
G4.
612.
885.
101.
001
: Sam
a P
en
tin
g
Fin
anci
alC
ust
om
er
Inte
rnal
Bu
sin
ess
Gro
wth
nR
I
F1
0.14
0.5
0.2
20
C7
15
33
0.58
I2
0.3
10.
34
0.9
G5
0.2
31
51.
12
Jum
lah
15.0
01.
689.
504.
53
TPV
Norm
alisasi
0.07
0.09
0.05
0.04
0.25
0.06
20.
26
0.47
0.60
0.53
0.66
2.25
0.56
32.
38
0.13
0.20
0.11
0.07
0.51
0.12
80.
52
0.33
0.12
0.32
0.22
0.99
0.24
71.
05
0.06
0.52
0.20
0.05
0.84
t4.
17
0.07
0.56
0.25
0.08
0.96
CI
0.06
0.04
0.32
0.13
0.05
0.54
RI4
0.90
0.29
1.62
0.65
0.25
2.80
CR
0.06
<=0.
1K
on
sist
en
Lampiran 13. Hasil Perhitungan AHP
153