ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Remerciements- Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à notre professeur et encadrant Mr SBIHI Boubker pour ses orientations, ses conseils, son ouverture d’esprit et de la gentillesse dont il a fait preuve.
- Nos sincères remerciements doivent aller à notre encadrant Mr MAAZOUZI Abdelhamid, Chef de service de la programmation et de l’Evaluation à l’Administration des Douanes et Impôts Indirects, Chargé de cours à l’INSEA, pour tous les efforts qu’il a déployé pour la réussite de ce travail.« Mr MAAZOUZI devant vos compétences scientifiques et vos qualités humaines, nous ne pouvons qu’être fières d’être encadrées par une personne aussi distinguée que vous »
- Nos remerciements s’adresse également à Mr EL MOUSTAFID Said professeur à l’ESI et Chef de projet « entité Prospective & nouvelles technologies » à l’ANRT pour son aide, ses précieuses orientations, suggestions et conseils.
- Nous remercions également Mr NADIFI Mustapha Informatiste chargé de la communication interne au sein de Bank AlMaghrib pour sa collaboration, sa gentillesse et ses encouragements.
- Que l’ensemble des personnes qui ont contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce travail, trouve ici l’expression de notre profond respect et notre grande reconnaissance.
1
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DédicaceA mon chère père : En reconnaissance des sacrifices consentis avec dévouement pour
mon éducation et ma formation, pour votre soutien financier, moral et humain tout au long de mes études et de ma vie, tu resteras toujours une référence à mes yeux.« Aucune dédicace ne saurait exprimer, à sa juste valeur, toute ma reconnaissance, mon
respect et surtout mon profond amour"
A ma chère mère : Pour ta tendresse, ton amour et tes prières, j’ai appris avec toi maman les valeurs de la vie, merci pour ce que tu es, pour ce que tu as fait de moi, aucune dédicace ne saurait exprimer mon profond amour, ma vive gratitude et mon estime attachement.
« Tout ce que je suis n’est en fait que le reflet de votre âme, et l fruit de votre bonté et sacrifice »
A ma chère sœur Nadia : Rien au monde ne pourra récompenser les aides que tu m’as toujours accordées. Veux-tu trouver dans ce travail l’expression de ma profonde affection pour toi.
A ma chère sœur Nabila : Aucune phrase ne peut exprimer mon profond amour pour toi. Le moins que je puisse faire, c’est remercier Dieu de m’avoir donné une sœur comme toi, je n’oublierai guère ton aide et tes conseils dans le temps précieux. Je saisis cette occasion pour te renouveler mon profond amour.
A mon chère petit frère Marouane : Pour ton affection, ton amour, ta tendresse, ta fraternité je te souhaite une heureuse vie et un bel avenir.
A mes grands parents : Vous trouverez dans ce travail l’expression de mon profond amour et respect, que Dieu vous garde et vous procure une bonne santé et une longue vie.
A mes oncles et tantes : « Jilali, Abderahim, Alal, Sâadia, Rachida, Habiba, Fatna » et à tous les membres de la famille « Ezzouine et Abdeladim » : puisse Dieu vous offrir une vie heureuse de décente, et réaliser en vos enfants les plus merveilleux de vos souhaits.
A mon cousin et frère Samir : Merci pour tes encouragements et ton affection.
A mon binôme Nawal : Pour cette grande amitié qui nous a toujours liées, et pour les moments inoubliables que nous avons partagé, je te souhaite tout le bonheur du monde.
A mes chers amis : « Fatima Zahra Zakka, Youssef, Soumia, Mchich, Radauan, Amghar, Abdelmajid, Maty, Agath, Josef...» : merci pour vos encouragements et soutien.
A tous ceux qui me sont chers et que je n’ai pas cité. Je vous aime tous.
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LAYLA
DédicacesA mes très chers parents : Merci pour vos prières, vos sacrifices que vous avez consentit tout au long de mon existence. Aucun mot ne peut exprimer mon amour pour vous.
A mes très chères sœurs : Amina, Souad, Hassna, Imane et à mon cher frère Khalid. Je vous adore et je vous aime énormément.
A tous les membres de la famille LHIANI et OUBIHI: merci pour vos encouragements et votre affection. Je vous remercie pour tout.
A mon binôme Layla : pour ton grand cœur et ta sensibilité. Jamais je n’oublierai les moments adorables qu’on a partagé ensemble tout au long de de ma vie.
A mes amis : Bouchra, Imane, Ikbal, Khadija, Aicha, Mounir, Youssef… que dieu vous protège et vous garde
3
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A toute ma promotion 2006 : que vous trouviez ici l’expression de mon amitié et de mon éternelle fraternité.
A tout ceux dont j’ai oublié de citer les noms mes qui me sont très chers
Je dédie ce humble travail
Nawal Liste des tableaux
Tableaux Intitulé du tableau Page
Tableau n°1 Répartition des départs volontaires par échelle de rémunération
31
Tableau n°2 Répartition du personnel de l’ADII par tranche d’âge
32
Tableau n°3 Répartition du personnel de l’ADII par sexe
32
Tableau n°4 Répartition de l’effectif du personnel de l’ADII par Service
32
Tableau n°5 Répartition du personnel de l’ADII par échelle d’encadrement
32
Tableau n°6 Répartition du personnel de l’ADII par type d’agent
32
Tableau n°7 Situation actuelle du parc matériel de l’ADII
33
Tableau n°8 Effectif total du personnel de l’AC et de la Circonscription de Rabat
40
Tableau n°9 Effectif du personnel de l’AC et de la Circonscription de Rabat par sous strate
41
Tableau n°10 Effectif de l’échantillon étudié par strate et sous strate
43
4
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Tableau n°11 Matrice espace-temps 84
Tableau n°12 Quatre grands services couverts par le portail
90
Tableau n°13 Typologies des portails 93
Tableau n°14 les effectifs connectés à l’intranet par Direction
112
Tableau n°15 Effectif de l’échantillon enquêté par tranche d’âge
127
Tableau n°16 Effectif de l’échantillon enquêté par profil
127
Tableau n°17 Effectif de l’échantillon enquêté par fonction
128
Tableau n°18 Taux de satisfaction des OTC par les usagers de l‘intranet
132
Tableau n°19 Fréquence de l’utilisation des répondants aux rubriques de l’intranet
134
Tableau n°20 Perception des répondants du travail d’équipe en %
137
Tableau n°21 Perception des répondants du travail d’équipe par profil en %
139
Tableau n°22 Positions des répondants sur l’utilisation des outils du travail collaboratif
140
Tableau n°23 Proposition d’un plan de communication pour le forum de discussion
159
5
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Liste des figures Graphe Intitulé du graphe Page
Figure n°1 Organigramme de l’ADII 30
Figure n°2 Plate-forme matérielle et logicielle du site intranet
35
Figure n°3 La création de connaissances selon Nonaka et Takeuchi
53
Figure n°4 Schéma du processus de la coordination 69
Figure n°5 Schéma du processus de la collaboration 69
Figure n°6 Schéma du processus de la coopération 70
Figure n°7 Récapitulatif des OTC 83
Figure n°8 Brique fonctionnelle du portail 104
Figure n°9 Architecture logique du système d’information BADR
108
Figure n°10 Périmètre fonctionnel du projet RIAD 109
Figure n°11 Taux d’accès des répondants à l’intranet 129
6
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Figure n°12 Fréquence d’accès des répondants à l’intranet 129Figure n°13 Positions des répondants vis-à-vis à leur
sentiment d’appartenir à des groupes ou réseaux en %
135
Figure n°14 Positions des répondants vis-à-vis à la question de la valorisation de leur travail en %
137
Figure n°15 Taux d’échange de l’information entre services 141
Figure n°16 Taux des moyens utilisés par les répondants pour la communication de l’information entre eux
143
Figure n°17 Positions des répondants vis-à-vis aux conditions susceptibles de favoriser d’avantage le partage des connaissances
145
Figure n°18 Positions des répondants vis-à-vis de la présence d’éventuels blocages au partage des connaissances au sein de l’ADII
147
Figure n°19 Proposition d’un logo pour la rubrique forum de discussion
160
7
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Liste des sigles et Abréviations
AAR After Action Review
AC Administration Centrale
ADII Administration des Douanes et Impôts Indirects.
AFNET Association Francophone des utilisateurs du Net, du e-businesset de la société en réseau
B2B Business to Business
B2C Business to Consumers
B2E Business to Employees
BADR Base Automatisée des Douanes en Réseau
CEM Conception à l’Ecoute du Marché
Common KADS
Common Knowledge Acquisition and Documentation Structuring
DAV Distributed Authoring and Versioning
DHTML Dynamic HyperText Markup Language
DR Direction Régionale
DSI Diffusion Sélective de l’Information
EAP Enterprise Application portal
8
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EIP Entreprise Information portal
ERP Entreprise Resource Planning
FAQ Frequently Asked Questions
GED Gestion Electronique des Documents
GEIDE Gestion Électronique d'Informations et de Documents Existants
HTTP Hypertext Transfer Protocol
ICCE International Centre for Collective Efficiency
KM Knowledge Management.
LDAP Lightweight Directory Access Protocol
LKSM Méthode for Knowledge System Management
MEREX Mise En Règle de l’EXpérience
NLS ONLine System
NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OBC On-line Business Centers
ODMA Open Document Management API
OTC Outils du Travail Collaboratif
PIM Protocol Independent Multicast
RIAD Ressources Intégrées de l’Administration des Douanes
SAAD Système d’Aide A la Décision
SADOC Système Informatique de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects
SANA Système d’ANalyse Automatique
SGBD Système de Gestion de Base de Données
SQL Server Server Structured Query Language Server
SRI Standford Research Institute
TC Travail Collaboratif.
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Table des matières
RemerciementsDédicacesListe des tableauxListes des FiguresListes des sigles et abréviationsRésumé………………………………………………………………………………………13
Introduction Générale………………………………………………………………………15Enoncé de la problématique………………………………………………………………..17
Première partie : Contexte de l’étude, fondements théoriques et méthodologie de travail .
Chapitre I : Contexte de l’Etude et méthodologie du travail………………………………..
1.1- Organisation marocaine………………………………………………………211.1.1- Historique ………………………………………………………………………..…211.1.2- Défis sociaux et économiques………………………………………………………231.1.3- Défis technologiques……………………………………………………………..…23
1.2- Présentation de l’Administration des douanes et impôts indirects……………241.2.1- Aperçu historique…………………………………………………………………….241.2.2- Mission et attributions……………………………………………………………….261.2.3- Organisation de l’ADII………………………………………………………………281.2.4- Ressources Humaines………………………………………………………………..301.2.5- Ressources matérielles et informatiques……………………………………………..33
1.3- Méthodologie de Travail………………………………………………………361.3.1- Objectifs et Questions de recherche……………………………………………….…361.3.2- Définitions Opérationnelles………………………………………………………….381.3.3- Envergure de la recherche ……………………………………………………...……391.3.4- Population étudiée et échantillonnage …………………………………………….…401.3.5- Méthodes de recherche……………………………………………………………….431.3.6- Déroulement de l’enquête……………………………………………………………461.3.7- Limites et contraintes de la recherche………………………………………………..461.3.8- Valeur de la recherche………………………………………………………………..47
Chapitre II : Revue de la littérature………………………………………………………..49
10
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2.1 Communication……………………………………………………………….…...492.2- Knowledge management ………………………………………………………...51
2.2.1 Introduction…………………………………………………………………………...512.2.2 Historique …………………………………………………………………………….522.2.3 Définitions …………………………………………………………………………....542.2.4 Pratiques du Knowledge management………………………………………………..58 2.2.5 Méthodes du Knowledge management ………………………………………………62
2.3- Travail collaboratif………………………………………………………….652.3.1- Historique………………………………………………………………………...662.3.2- Définitions…………………………………………………………………….….662.3.3- Objectifs du travail collaboratif………………………………………………..…712.3.4- Avantages et limites……………………………………………………………...722.3.5- Espaces de collaboration ………………………………………………………...73
2.4- Outils du travail collaboratif……………………………………………….752.4.1 Définition…………………………………………………………………………752.4.2- Outils de communication ………………………………………………………..772.4.3- Outils de partage d'applications et de ressources………………………………..782.4.4- Outils d'accès et de partage d'informations et de contenus……………………...792.4.5- Outils de synchronisation et de coordination …………………………………...812.4.6- Workflow ……………………………………………………………………….82
2.5- Intranet ……………………………………………………………………..842.5.1- Définition ……………………………………………………………………….842.5.2 Fonctions de l’intranet………………………………………………………….852.5.3- Typologies des intranets………………………………………………………...852.5.4- Avantages de l’intranet………………………………………………………….862.5.5- Limites de l’intranet…………………………………………………………….87
2.6- Portail ………………………………………………………………………882.6.1- Définition ……………………………………………………………………….882.6.2- Typologie des portails…………………………………………………………..912.6.3- Avantages du portail…………………………………………………………….942.6.4- Limites du portail………………………………………………………………..95
2.7- Les expériences dans le domaine de l’intégration du travail collaboratif au sein des organisations………………………………………………………………….95
2.7.1- Expérience sénégalaise …………………………………………………………952.7.2- Expérience française…………………………………………………………… 962.7.-3 Expérience internationale……………………………………………………….97
Deuxième partie : Etude de l’existant et résultats de Enquête
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Chapitre I : Étude de l’existant en matière de dispositions de l’ADII à adopter le travail collaboratif…………………………………………………………………………….1021.1- Système d’information de l’ADII…………………………………………………105
1.1.1- Projet BADR………………………………………………………………..1061.1.2- Projet RIAD………………………………………………………………...108
1.2- Intranet de l’ADII ………………………………………………………………..111 1.2.1- Présentation…………………………………………………………………111 1.2.2- Limites de l’actuel site Intranet……………………………………………..113
1.3- Projet portail de l’ADII…………………………………………………………116 1.3.1- Présentation………………………………………………………………...116 1.3.2- Acteurs du projet portail……………………………………………………121
Chapitre II : Résultats de l’enquête………………………………………………….126
1.1- Taux de réponse et caractéristiques de la population étudiée…………………...1261.1.1- Taux de réponse…………………………………………………………..1261.1.2- Caractéristiques de la population enquêtée………………………………126
1.2- Analyse des axes de l’enquête…………………………………………………..128 1.2.1- Utilisation des NTIC……………………………………………………..128
1.2.2- Etat actuel du travail collaboratif………………………………………...1311.2.3- Intranet et travail collaboratif…………………………………………….1351.2.4- Intranet et le partage des connaissances………………………………….141
Troisième partie : Plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif, du partage des connaissances & recommandations
Chapitre I : Éléments du plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif et d’une culture de partage…………………………………………………………….151
1.1- Mise en place du travail collaboratif …………………………………152
1.2- Mise en place d’une culture de partage ………………………………156
1.3- Plan de communication pour le forum de discussion…………………1581.3.1- Proposition d’un plan de communication………………………………..1591.3.2- Stratégie de communication …………………………………………….159
Chapitre II : Recommandations générales…………………………………………163
2.1-Niveau humain…………………………………………………………….1642.2-Niveau technologique……………………………………………………...167 2.3-Niveau organisationnel…………………………………………………….168
12
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Conclusion générale………………………………………………………………..171
Bibliographie……………………………………………………………………….173Annexes
Résumé
L’Administration des Douanes et Impôts Indirects a mis en place un intranet qui
a permis à son organisation, sous forme d’entités régionales, de partager et de garantir
la circulation des informations produites par ces entités. La richesse des informations
de l’actuel Intranet, insuffisamment mises en valeur et de nouveaux besoins
fonctionnels ont conduit l’Administration à réfléchir à la mise en place d’une nouvelle
solution à savoir le portail intranet. L’Administration, vise à rendre de cette
technologie dite « de troisième génération » un véritable outil de travail collaboratif,
opérationnel et adapté aux besoins de chaque profil.
Néanmoins, l’intégration d’une telle technologie ne prend pas seulement en
considération le coté purement techniciste axé sur les infrastructures matérielles et
logicielles, mais également sur le coté organisationnel et surtout humain.
Le présent travail de recherche s’est tracé comme objectif principal d’apporter
des éléments de réponses susceptible de mettre en exergue la disposition des douaniers
à adopter le travail collaboratif, comme outil de knowledge management. Pour se faire
les cinq objectifs suivants lui sont assignés :
1. Dresser un aperçu sur l’état actuel du travail collaboratif et
de partage des connaissances à l’ADII.
2. Dresser un portrait sur l’état des lieux en matière de
disposition des douaniers à adopter le travail collaboratif
3. Identifier les problèmes éventuels qui pourraient bloquer
l’adoption d’un travail collaboratif et de partage des connaissances.
13
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
4. Elaborer des recommandations visant à remédier aux
problèmes bloquants
5. Proposer un plan d’action pour réussir la mise en place du
travail collaboratif ; et l’instauration d’une culture de partage au sein de
l’ADII
Afin de collecter les données nécessaires, la présente recherche a fait appel à
plusieurs méthodes de recherche à savoir : la méthode d’enquête sur le terrain
accompagnée d’une entrevue et la méthode documentaire.
L’enquête sur le terrain a été effectuée auprès d’une population de 151 enquêtés
dont 116 ont constitué la population finale des répondants, de différents profils, soit un
taux de réponse de 76.8%. L’enquête en question a touché les caractéristiques
démographiques et professionnelles des enquêtés (âge, profil, fonction), l’utilisation de
l’intranet, les intentions des douaniers quant à l’adoption du travail collaboratif et du
partage des connaissances, leurs opinions sur le sujet, les problèmes éventuels qui
pourront bloquer cette intégration…
L’analyse de ces différents aspects a permis de vérifier des constats comme la
disponibilité des ressources informatiques, la présence du collaboratif au sein de
l’Administration (messagerie électronique, forum de discussion, tables rondes…) et de
dégager de nouveaux résultats qui révèlent :
La sous utilisation du forum de discussion, comme outil
collaboratif, en raison de manque de sensibilisation à son importance
auprès des douaniers ;
La disposition des répondants à adopter de nouveaux outils
permettant de mieux favoriser le travail en groupe ;
La disposition des répondants à partager leurs
connaissances avec les autres ;……
14
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
La combinaison des résultats de l’enquête et la consultation de la littérature
professionnelle a permis de proposer un plan d’action pour l’intégration du travail
collaboratif au sein de l’ADII et des recommandations pour remédier aux problèmes
bloquants à cette intégration.
Introduction générale
L’administration des douanes et impôts indirects (ADII), est un organe du
ministère des finances et de la privatisation. Elle participe à la définition de la politique
douanière nationale et en assume la mise en œuvre à travers les missions de protection
de l’économie nationale, protection du consommateur, promotion de
l’investissement et l’équité fiscale.
Dans le cadre de sa réforme, l’ADII a adopté une politique de modernisation de
ses différents services basée sur :
- l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication;
- l’établissement des relations de travail efficaces et périodiques avec le monde
extérieur.
Pour se faire, l’ADII a développé plusieurs moyens de communication internes
tels que l’intranet afin de favoriser l’échange de l’information entre ses différentes
structures, et externes à savoir :
- Un site WEB riche en informations et bases de données
(www.douane.gov.ma)
- Un numéro Eco pour répondre aux différents appels (08100
7000);
- Des bureaux d’accueil pour information et orientation des
usagers;
15
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
- Des brochures et dépliants présentant divers thèmes douaniers;
- Une adresse E-mail réservée aux questions, messages et
doléances des opérateurs économiques, des Administrations et des particuliers
Néanmoins cette richesse n’est pas très exploitée par les douaniers, et pour que
ce patrimoine soit valorisé, un effort de communication est plus nécessaire. Pour
remédier à ce problème, l’ADII s’est orientée vers la mise en place de nouveaux
services interactifs, en l’occurrence le travail collaboratif.
Le présent travail de recherche propose une stratégie d’intégration des pratiques
du knowledge management « travail collaboratif ». Le premier chapitre est réservé au
contexte de l’étude notamment : la présentation de l’ADII, ses missions, ses ressources
et ses différentes structures…, et à la méthodologie adoptée pour appréhender cette
étude. Elle s’est basée sur le questionnaire, l’entretien et l’observation comme
instruments de collecte de données. La méthode de l’enquête sur le terrain est
renforcée par la méthode documentaire pour l’analyse de la documentation interne de
l’ADII.
Le deuxième chapitre présente la revue de littérature afférente au sujet de la
recherche. Il s’agit principalement d’une synthèse des bases théoriques concernant la
gestion des connaissances et le travail collaboratif et aussi les technologies portail/
Intranet.
Dans la deuxième partie de ce travail sont relatés les résultats des
enquêtes réalisées.
La dernière partie est réservée à la présentation des éléments d’un plan d’action
pour l’intégration du travail collaboratif et de partage des connaissances au sein de
l’ADII, ainsi que des recommandations générales.
16
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Enoncé de la problématique
Aujourd’hui, les entreprises, notamment marocaines, tendent de plus en plus à
maîtriser l’information pour agir et anticiper à temps afin de capitaliser et transmettre
leurs connaissances. Cette maîtrise se manifeste dans la capacité et la rapidité
d’obtention, de traitement et de circulation de l’information utile.
L’Administrations des Douanes et Impôts Indirects (A.D.I.I), est un organe du
Ministère des Finances et de la Privatisation participe à la définition de la politique
douanière nationale et en assume sa mise en œuvre.
Afin de mener à bien ces objectifs, l’Administration a mis en place une
politique moderne de communication basée, d’une part, sur l’utilisation des
Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication, et d’autre part,
sur l’établissement des relations de travail efficaces et périodiques avec le monde
extérieur. Elle est amenée, au cours de son activité, à produire et à utiliser un
volume d’information important et croissant ainsi que bon nombre d’applications et
de bases de données.
De plus, son organisation cloisonnée et sa répartition des services sur
plusieurs sites régionaux permettent peu le partage et la circulation des informations
détenues par les différentes structures.
L’ADII a développé en interne un Intranet, qui est devenu, aujourd’hui, un
outil stratégique pour toute organisation qui clame la performance dans la gestion
de ses processus internes. L’Administration des Douanes a, certes, bel et bien
17
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
réalisé de grands progrès en matière de développement de son Intranet, faisant
même de cet outil un espace d’information et de travail riche et incontournable.
Cependant, cette richesse n’est pas sans créer de réels problèmes, relatifs
notamment à l’intégration des données qui deviennent de plus en plus diversifiées.
Ajoutons à cela, la difficulté croissante de structurer toutes ces diverses sources
d’information afin de permettre à l’usager final d’accéder rapidement à
l’information souhaitée. En outre, le besoin de mettre en place plus de services
interactifs devient de plus en plus nécessaire : travail collaboratif, décisionnel,
annuaire global, partage des connaissances etc.
L’ambition de faire de l’Intranet le principal point d’entrée au système
d’information de l’Administration exigerait le choix d’un outil performant, capable
de prendre en considération de besoins actuels, mais aussi évolutif pour pourvoir
intégrer une partie des besoins futurs. La richesse d’informations de l’actuel
Intranet, insuffisamment mises en valeur, a ainsi conduit l’Administration à
réfléchir à la mise en place d’une nouvelle solution.
L’adoption d’une technologie de troisième génération dite « portail » semble
la solution idoine à cette problématique, offrant une multitude de services qui vise
l’accès de façon simplifiée et unifiée, à des contenus, des applications et des
services, organisés en un ensemble cohérent.
Certes, les douaniers se sont de plus en plus appropriés les NTIC or certaines
réticences présentent toujours en matière de collaboration, de partage et d’échange
d’informations.
Pourquoi le domaine fait-il réticence face au partage
d’information par le biais d’un forum de discussion ?
Cet état de fait, ne risque t-il pas de faire échouer un projet de
mise en place d’un module collaboratif au sein de l’intranet de la douane ?
Comment réussir à pousser les douaniers à recourir au travail
collaboratif ?
18
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Quel type de travail, les douaniers sont t-il prêts à transposer vers
le collaboratif ?
Cette étude se propose, donc, de contribuer à mettre en place une stratégie
d’intégration de travail collaboratif.
Contexte de l’étude, fondements théoriques etContexte de l’étude, fondements théoriques et méthodologie de travail.méthodologie de travail.
19
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Contexte de l’ÉtudeContexte de l’Étude et méthodologie du travailet méthodologie du travail
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Chapitre I : Contexte de l’Etude et méthodologie du travail
Le but de ce chapitre est de présenter l’organisme d’accueil en terme
d’activités, d’organisation interne et du projet d’intégration du travail collaboratif dans
l’administration douanière. La bonne gestion et structuration de cet organisme nous a
aidé à mener notre projet dans des bonnes conditions.
Nous allons conclure ce chapitre par une description de la méthodologie du
travail adoptée : objectifs et questions de recherche, définitions opérationnelles,
envergure de la recherche, population étudiée, contraintes et limites et valeur de la
recherche.
1.1- Organisation marocaine
Les tendances à travers le monde montrent que dans le prochain millénaire,
l’intelligence et le savoir seront la principale source de richesse économique des
personnes, des entreprises et des sociétés. C’est pourquoi il est important que
l’Administration Marocaine tire le meilleur parti possible de don personnel et des
nouvelles technologies de l’information et de leurs applications dans les domaines de
l’administration et des services fournis aux entreprises et aux citoyens. La maîtrise des
novelles technologies passe nécessairement par une actualisation des compétences au
niveau national et la formation des ressources humaines dans la fonction publique.
1.1.1- Historique
21
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
L’Administration marocaine remonte bien, comme dans toute société
politiquement organisée, dans l’histoire et épuise son socle de fonctionnement dans la
tradition islamique. De nos jours, des institutions telles que le redresseur des torts, al-
mohtassib... subsistent toujours. L’évolution de cette Administration a été liée aux
changements politiques : succession des dynasties, ouverture du Maroc sur le reste du
Monde, colonisation, indépendance.... Cet enracinement historique a servi de plate
forme pour la mise en place d’un cadre administratif communément appelé Makhzen,
c’est-à-dire l’institution englobant tout le fonctionnement étatique, l’institution de
Makhzen ayant été enracinée dans la mentalité des citoyens, un sentiment de peur, de
soumission, de légitimité de la contrainte ou encore un moyen de dialogue pour
résoudre les problèmes, notamment à l’époque tribale.
Pour Nabil BORAS1, doctorant en Droit Faculté de Droit d’Aix-marseille
III, le Maroc se trouve doté d’une Administration très complexe, surtout elle ne
répond pas aux exigences de la modernité :
o Procédures compliquées
o Personnel incompétent et inconscient
o Le laxisme
Avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture à la concurrence
internationale, les ressources humaines, qui depuis longtemps étaient considérées
comme un coût devant être assumé par l’Administration, sont aujourd’hui perçues
comme un véritable investissement qu’il faut constamment valoriser afin que la
collectivité puisse en tirer le meilleur parti.
Durant la dernière décennie, l’administration marocaine a initié de nombreuses
réformes et des actions de modernisation dans le but de faire face aux nouveaux défis.
1 www. Tanmia_ma.htm (visité le 12/01/2006).
22
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Les nouvelles attentes de l’administration, c’est qu’elle soit une institution
dynamique et souple, crédible aux yeux des investisseurs, à l’écoute des besoins des
populations et de leurs élus, qui apporte un soutien à l’élaboration des politiques
gouvernementales. Les actions à mener dans ce sens doivent découler d’une
compréhension claire des nouveaux défis auxquels les l’Etat doit faire face.
1.1.2- Défis sociaux et économiques
Les politiques de libéralisation et de désengagement de l’Etat sont de plus en
plus perçues comme un moyen de redonner aux individus et aux entreprises une
capacité d’initiative nouvelle.
Cette approche qui fait une large place aux mécanismes de l’économie de
marché aura probablement tendance à s’appliquer à la plupart des services publics
jusqu’ici contrôlés par l’Etat et ses différentes institutions dérivées (Collectivités
locales et Etablissements publics).
De nombreuses Administrations ont engagé de vastes programmes visant à
introduire de nouveaux modes de gestion de leurs services publics. Les actions
entreprises ou en cours visent à transférer la gestion de certaines activités au secteur
privé. Les modalités de ce transfert sont nombreuses et variées : concessions, gestion
déléguée, sous-traitance, suppression des monopoles publics, etc.
1.1.3- Défis technologiques
La maîtrise des novelles technologies passe nécessairement par une
actualisation des compétences au niveau national et la formation des ressources
humaines dans la fonction publique. Le défi technologique paraît annoncer une
nouvelle donne organisationnelle par l’association de plusieurs supports matériels et
23
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
d’outils d’aide à la décision qui assurent transparence, efficacité, gain de temps et
quiétude et qui amènent des changements radicaux dans les modes de la gestion
administrative.
La délocalisation et la dématérialisation sont les signes précurseurs de la
nouvelle économie du savoir. C’est pourquoi il devient essentiel que les
administrations maîtrisent et s’approprient les nouvelles technologies de l’information.
Dans ses plans de modernisation, l’administration marocaine doit s’intéresser
davantage aux personnes détentrices du savoir, redéfinir leur rôle et leur statut au sein
des organisations appelées à fonctionner en réseau plutôt que de façon marginale, de
façon à favoriser l’échange d’information. Dans ce domaine, les administrations
publiques, les universités, les centres de recherche et les entreprises doivent travailler
de concert et concevoir une vision stratégique pour tirer partie des mutations qui
s’annoncent. Dans le contexte de la mondialisation, cette démarche est incontournable
pour favoriser la compétitivité des économies nationales. Pour cela, la fonction
publique doit être en mesure de faire face à de nombreuses contraintes, notamment le
rythme rapide des progrès technologiques et les coûts élevés de l’acquisition et du
renouvellement fréquents des équipements.
1.2- Présentation de l’Administration des douanes et impôts indirects
1.2.1- Aperçu historique
La douane terme d'origine arabe "diwane" désigne les réunions tenues par les
conseillers des souverains afin de régler les questions juridiques, financières ou
militaires.
Aujourd'hui, la douane est un organisme administratif dont l'objet est de
surveiller la circulation des marchandises à l'entrée et à la sortie d'un pays. Les Etats
ont, en effet, l'habitude de prélever des taxes (droits de douane) sur les marchandises
24
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
qui franchissent leurs frontières. Parfois même, ils sont obligés de limiter ou
d'interdire les échanges avec l'étranger pour certains produits. La douane est chargée
de faire respecter les dispositions prévues par la réglementation. Au Maroc l’histoire
des douanes marocaines est importante pour connaître les différents événements qui
ont contribué à la genèse de la réglementation douanière actuelle. Les droits des
douanes allaient prendre une grande importance à la suite de l’acte d’Algéziras du 7
avril 1906 il constituera la charte du régime douanier du Maroc pendant plusieurs
décennies.
Ce fut d’abord l’administration du contrôle de la dette qui fût chargée
d’appliquer ce régime.
En 1904 le Sultan Moulay Abdel Aziz a dû recourir à un certain nombre de
petits emprunts totalisant les 22.500.000 Francs contractés auprès de divers banquiers
français, anglais et espagnole ces emprunts étaient augmentés à 62.500.000 Francs et
étaient gagés sur le produit des douanes.
Le traité franco-Marocain du 30 Mars 1912 instaurait le régime du protectorat
sur l’ensemble du Maroc tout en reconnaissant les intérêts de l’Espagne la ville de
Tanger gardait le caractère spécial qui lui avait reconnu.
Le 27 novembre 1912 la convention Franco-espagnol précisa les pouvoirs de
l’Espagne dans le protectorat marocain qui présenta alors le caractère d’un Co-
protectorat exercé par la France et l’Espagne dans le même but et avec des facultés
analogues.
Il en résulte la division du Maroc en trois zones territoriales (la zone de Tanger
la zone Espagnole et la zone Française) séparées arbitrairement par des véritables
frontières douanières et politiques comme s’il était agi de trois Etats différents.
25
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Lors de la réclamation de l’indépendance en 1956 l’Administration des
Douanes de la zone sud passe naturellement sous le contrôle et l’autorité du
Gouvernement marocain.
Placé sous la tutelle du Ministère de l’Economie et des Finances
l’Administration des Douanes et des Impôts Indirects constitue l’une des principales
composantes des services centraux de ce Ministère.
Etant une administration publique, elle est chargée de la mise en oeuvre de la
politique douanière conformément aux orientations du Ministère et elle a aussi
d’autres missions et rôles à jouer.
1.2.2- Missions et attributions
Aux termes de l’article 6 du décret n° 2-78-539 du 22/11/1978 publié dans
le bulletin officiel n° 3450 du 13/12/1978, l’Administration des Douanes et Impôts
Indirects est chargée d’étudier et d’élaborer les projets de textes législatifs et
réglementaires en matière de douane et de taxes intérieurs de consommation et
d’assurer l’exécution de la législation et de la réglementation dans ce domaine.
Elle a également pour rôle :
D’appliquer les lois et règlements en matière de contrôle du commerce
extérieur et des changes et de la taxe sur la valeur ajoutée dans les
conditions et limites fixées par les textes régissant les matières.
De prêter son concours à l’application des législations et réglementations
qui prévoient son intervention.
En résumé l’ADII joue un double rôle : rôle social se manifeste
essentiellement a travers les mesures de protection du consommateur. Quant à son rôle
économique il se présente au niveau de la promotion des exportations
26
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
d’encouragement des investissements et dans le flux des recettes douanières vers le
trésor de l’état.
A. Contribution à la promotion de l’investissement
Des procédures douanières souples adaptées au contexte local et régional
et à celui de l’entreprise.
L’abondant des contrôles répétitifs tatillons au profit de relations de
confiance a priori avec le cas échéant des contrôles épisodiques et ciblés en fonction
des risques.
Une appréciation des litiges en fonction de leur gravité réelle :
A ce propos l’importance du litige est relativisée pour tenir compte du
nombre d’opération réalisée par l’entreprise, du volume de chacune d’elle et de la
fréquence des litiges relevés à l’encontre de cette entreprise.
Une organisation efficiente des services basée sur un recours de plus en
plus accru aux traitements automatiques rendus possibles grâce à la généralisation de
l’outil informatique.
L’amélioration de l’accueil à tous les niveaux avec notamment la
facilitation du passage des personnes aux frontières.
B. Protection du consommateur
Il s’agit d’une mission de la douane qui n’est pas nouvelle mais qui doit
être constamment adaptée à la diversification des productions et aux évolutions
technologiques.
Contrôle des fraudes alimentaires ;
Contrôle sanitaire et phytosanitaire ;
27
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Contrôle du respect des normes industrielles et qualitatives obligatoires ;
Lutte contre la contre façon et protection de la propriété intellectuelle.
C. Protection de l’économie nationale
Lutte contre la contrebande et le trafique des stupéfiants
Lutte contre la concurrence déloyale sous toutes ses formes : fausses
déclarations, d’origine, de valeur, de poids etc.
D. Equité fiscale
Il s’agit des importations des mêmes marchandises acquittant les mêmes
droits et taxes quelque soit l’importance et quelque soit le bureau douanier
d’importation.
Cela suppose une lutte contre la fraude commerciale sous toutes ses
formes, fausse déclaration d’espèce, de quantité, détournement de destination etc.
1.2.3- Organisation de l’ADII
L’ADII est organisée en services centraux et services extérieurs. Le nombre du
personnel au sein des services centraux et extérieurs s’élève à 4481 répartis sur des
échelles et des catégories diverses.
Les services centraux sont placés sous l’autorité du Directeur Général de
l’administration, assisté des directeurs centraux et des chefs de division.
L’organisation des services centraux repose sur quatre directions, groupant dix
divisions, et une division de l’audit rattachée directement au directeur général.
a. les Directions Centrales.
28
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o La Direction des Etudes et de la Coopération Internationale
Cette entité propose une vision globale de la coopération internationale en
prenant en considération les évolutions de l’environnement international. Elle élabore
les textes législatifs et réglementaires et Veille à leur application.
o La Direction de la facilitation et du système d’information
Elle est chargée d’orienter l’utilisation des régimes économiques en douane
en vue de promouvoir des régimes incitatifs des entreprises marocaines exportatrices ,
de veiller sur la protection du consommateur, d’accueillir les investisseurs étrangers et
de mettre en œuvre le schéma directeur informatique de l’ADII.
o La Direction de la prévention et du contentieux
Elle a pour mission principale de contrôler les opérations commerciales ; de
lutter contre les fraudes douanières sous toutes leurs formes et dans tous les secteurs
d’activité et de traiter les affaires contentieuses de l’administration centrale.
o La Direction des Ressources et de la Programmation.
b- les Directions Régionales.
Structurés en directions régionales, les services extérieurs possèdent grâce à
la politique de décentralisation et de déconcentration un pouvoir étendu au niveau de la
prise de décision. Cette politique permet de limiter largement le recours à
l’Administration Centrale (AC).
Dans ce cadre, le principe de base de mesure est que les services chargés du
dédouanement de marchandises et du contrôle de voyageurs disposent de tous les
pouvoirs pour assurer ce dédouanement et ce contrôle dans les conditions
réglementaires. En effet pour accélérer le passage en douane les ordonnateurs et les
29
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
receveurs prennent toutes les mesures conformes aux lois ; règlements et instructions
en vigueur ; de manière à éviter aux opérateurs économiques et aux voyageurs des
recours souvent inutile et fastidieux auprès de la hiérarchie.
Dans ce fait, les structures hiérarchiques extérieures à savoir les chefs de
circonscription et les directeurs régionaux s’occupent principalement de l’encadrement
des services chargés du contrôle du passage en douane ; de la gestion des moyens
régionaux pour une meilleure efficacité et ils ont des missions propre qui leurs sont
confiés en matière d’information ; d’inspection d’enquête et de surveillance. Le
schéma ci-dessous présente les grandes composantes structurelles de l’ADII
(Figure n°1 : Organigramme de l’ADII)
(Pour plus de détails sur l’organigramme de l’ADII voir annexe 1)
1.2.4- Ressources Humaines
30
ADII
Directions centrales Division de l’audit Directions
Régionales
Divisions centrales
Services centraux
Circonscriptions
Brigade Recette Ordonnancements
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Anticipant sur les évolutions futures, et visant une plus grande implication de
ses ressources dans les processus de réforme, la Douane a engagé plusieurs actions
touchant à la fois l’organisation et les effectifs :
Redéploiement des ressources selon des logiques de compétence et de profil ;
Renforcement des capacités d’encadrement par le recours aux appels à
candidature et à l’organisation d’entretien pour les candidats;
Mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle pour mieux mesurer et anticiper
les besoins en effectifs et en compétences;
Adoption d’une politique de formation continue adaptée à l’évolution des
métiers.
Ces actions ont été tracées en fonction du plan stratégique de l’Administration
et de l’évolution de son environnement.
Le nombre de départs pour limite d’âge est passé de 54 en 2004 à 51 en 2005.
Le nombre de décès qui ont connu une hausse de 50% : 7 en 2004 et 14 en 2005.
L’année 2005 a été marquée par l’opération des départs volontaires de la
fonction publique qui a engendré une importante baisse de l’effectif douanier. Aussi,
197 demandes de départ volontaire ont-elles été satisfaites. La répartition de ces
départs par échelle de rémunération se présente comme suit :
31
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
(Tableau n°1 : Répartition des départs volontaires par échelle de rémunération)2
Ainsi, l’effectif global actuel du personnel de l’ADII est de 4481 agents
(données 2005)3. Les tableaux suivants répartissent le personnel de l’ADII par âge,
sexe, Service, type d’agents et par échelle d’encadrement.
21 à 30 ans 31 à 40 ans 41à 50 ans 51 à 60 ans
324 1612 1483 1063
(Tableau n° 2 : Répartition du personnel de l’ADII par tranche d’âge)
Femmes Hommes
738 3743
(Tableau n° 3 : Répartition l’effectif du personnel de l’ADII par sexe)
83.5% des douaniers sont du sexe masculin, 16.46% sont des femmes
Administration Centrale Services extérieurs
561 3920
(Tableau n° 4 : Répartition de l’effectif du personnel de l’ADII par Service)
On remarque que 87% du personnel de l’ADII travaille dans les services
extérieurs tandis que 12.51% opèrent au niveau de l’Administration Centrale.
Personnel d’encadrement (échelle>8) Personnel d’exécution (échelle<8)
2 Document disponible sur l’intranet de l’ADII3 Maroc. Ministère des Finances et de la Privatisation., Administration des Douanes et Impôts Indirects. (2005). Présentation de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects. Rabat, ADII, p
32
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
2014 2467
(Tableau n° 5 : Répartition du personnel de l’ADII par échelle d’encadrement)
Agents des brigades Agents de bureaux
2014 2467
(Tableau n° 6 : Répartition du personnel de l’ADII par type d’agent)
1.1.5- Ressources matérielles informatiques
Le tableau ci-dessous présente la situation du parc matériel dont dispose l’ADII
répartit par direction.
Affectation Effectif global
Total PC Taux Equipement
PCs Redéployés
(Hp VEi8 ou HP VE8 ou
Compaq EPA)AC 463 412 89% 38
DR Casa-port 367 212 58% 78
DR Casablanca 475 206 43% 40DR Nord-Ouest 411 182 44% 62
DR Nord-Est 218 92 42% 4
DR Centre 288 189 66% 43
DR Centre-Sud 137 105 77% 10
Agadir 79 65 82% 6Laâyoune 61 24 39% 0Total 2499 1487 60% 281
(Tableau n° 7 : Situation actuelle du parc matériel de l’ADII)
33
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
L’Administration dispose également d’un réseau et de plusieurs systèmes
informatiques à savoir :
BADR : (Base Automatisée des Douanes en Réseau) est un système qui
a permis de prendre en charge progressivement l’ensemble des activités
de dédouanements et de contrôles
RIAD : un système intégré de gestion des ressources (humaines,
matérielles et financières)
SAAD : est une base de données d'aide à la décision ou ce que appelle le
Datawarehouse.
Plate-forme matérielle et logicielle du site intranet
Le site Intranet est hébergé dans une machine COMPAG PROLIANT ML370
connectée au réseau local de l’AC.
Les caractéristiques techniques du serveur Intranet
Bi processeur Pentium III 667Mhz, 512 ko de cache.
1.5 Go de RAM
Disques: 5 disques de 36 Go (2 disques de 36 Go en RAID1
(mirroring) pour système et 3 disques de 36 Go en RAID5 pour les données)
De plus, le serveur dispose d'un contrôleur RAID (hard: une carte) pour la
gestion du RAID, et de deux lecteurs de sauvegarde 40/80 Go.
Le cluster est composé de deux serveurs HP Proliant ML370 G3 biprocesseur
Xeon 3.06 Ghz avec 2Go de RAM.
Ces derniers partagent une baie de stockage de 10 disques de 36 Go. En cas de
panne de l’un des nœuds le serveur virtuel bascule vers l’autre nœud
34
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Figure n° 2 : Plate-forme matérielle et logicielle du site intranet)4
Ainsi, l’Administation des Douanes et Impôts Indirects détient des ressources
importantes aussi bien humaines que matérielles. C’est une organisation qui se
caractérise par la dispersion de ses structures dans toutes les régions du Maroc, et
utilise l’intranet comme le principal outil de communication entre elles.
4 Document disponible sur l’Intranet de la douane
35
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
1.3- Méthodologie de travail
1.3.1- Objectifs et Questions de recherche :
Objectifs de recherche :
1- Dresser un aperçu sur l’état actuel du travail collaboratif et du partage
des connaissances à l’ADII.
2- Dresser un portrait sur l’état des lieux en matière de disposition des
douaniers à adopter le travail collaboratif.
3- Identifier les problèmes éventuels qui pourraient bloquer l’adoption d’un
travail collaboratif et de partage des connaissances au sein de l’Administration.
4- Elaborer des recommandations visant à remédier aux problèmes
bloquants ;
5- Proposer un plan d’action pour réussir la mise en place du travail
collaboratif et l’instauration d’une culture de partage au sein de l’ADII.
Questions de recherche :
A chacun des objectifs formulés ci-dessus, correspond un ensemble de question
de recherche :
1- Dresser un aperçu sur l’état actuel du travail collaboratif et du partage des
connaissances à l’ADII.
- Les douaniers ont-ils le sentiment d’appartenir à des groupes ou
réseaux ?
- Quelle est la perception des douaniers du travail d’équipe ?
- Les douaniers reçoivent-ils des incitations à partager leurs
connaissances ?
36
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
- Communiquent -ils des informations dont sa communication n’est pas
obligatoire?
- Participent ils au forum de discussion pour échanger de l’information
et des idées avec leurs collègues?
2- Dresser un portrait sur l’état des lieux en matière de disposition des
douaniers à adopter le travail collaboratif.
- quels sont les outils que les douaniers voient utiles pour favoriser le
travail collaboratif ?
- Les douaniers sont ils satisfaits des services offerts par l’intranet en
tant qu’outils de travail collaboratif ?
3- Identifier les problèmes éventuels qui pourraient bloquer l’adoption d’un
travail collaboratif et de partage des connaissances.
- Quels freins pourront bloquer le partage et la gestion des
connaissances au sein de l’ADII ?
4- Elaborer des recommandations visant à remédier aux problèmes
bloquants ;
5- Proposer un plan d’action pour réussir la mise en place du travail
collaboratif au sein de l’ADII et l’instauration d une culture de partage.
37
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
1.3.2- Définitions opérationnelles
Organisation
On adopte à ce niveau la définition la définition donnée par Jaques TREFFEL et
al5. Au concept d’organisation « on appellera organisation toute collectivité ou
communauté publique ou privée, industrielles, ou universitaire, ou militaire, grande,
moyenne ou petite, régionale, nationale ou multinationale, à la recherche de solutions
pour résoudre ses difficultés spécifiques en matière d’information ».
Knowledge Management
Le Knowledge Management (KM) est le dernier né d’une longue série de
concepts où la gestion de l’information intervient pour rationaliser le travail dans une
organisation et en améliorer la productivité. Il existe une multitude de définitions du
concept anglosaxon "Knowledge Management". Les Français utilisent eux-mêmes le
terme anglais faute de trouver un néologisme français qui décrit précisément la notion.
C’est un ensemble de processus de valorisation de la compétence de l’organisation,
s’appuyant sur la circulation et la capitalisation de ses connaissances. Il inclue
l’identification, la collecte, la diffusion du capital immatériel d’une organisation, la
génération de nouvelles connaissances, la mise à disposition d’une quantité
gigantesque d’informations, le partage des meilleures pratiques, la mise en œuvre de
stratégies d’organisation et de technologies qui supportent le tout
Travail collaboratif
Le travail collaboratif est un concept qui désigne tantôt des situations de
travail et de communication utilisant les nouveaux outils (intra-, extra-, Internet),
tantôt exclusivement des outils logiciels facilitant la communication, la coopération et
la coordination au sein d’un collectif de travail6
5 J. Treffel, et al. (1987). Innovation et nouvelles technologies de l’information. Paris, la Documentation française, p. 266 www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp
38
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Intranet
Un intranet est un ensemble de services Internet internes à un réseau local, c'est-
à-dire accessibles uniquement à partir des postes d’un même réseau local et invisibles
l’extérieur de celui-ci.
C’est une plate forme de gestion intégrée, permettant à tous les employés
d’avoir un cadre de travail commun. Aujourd’hui, les entreprises voient dans l’intranet
un moyen de mettre à disposition des collaborateurs un bureau virtuel, c'est-à-dire un
environnement de travail collaboratif intégrant les différentes applications et
informations utiles.
1.3.3- Envergure de la recherche
Vu l’importance et la nouveauté du sujet traité, on a limité le champs d’action à
deux aspects du knowledge management à savoir le partage des connaissances comme
étape et le travail collaboratif comme outil du KM, compte tenu de la nature même du
projet global qui fait appel à plusieurs compétences humaines, techniques,
informatiques, financières et administratives.
Traiter de la totalité de ces composantes risque de nuire à la qualité de ce sujet,
aussi le manque de littérature relative au domaine du knowledge management -en ce
qui concerne son application- a influencé sur les résultas de notre recherche.
L’étude de cas telle que prévue comme méthode d’approche de sujet est
supposée être adéquate à la nature du sujet qui est encore au stade exploratoire quant à
l’extrapolation des résultats de la recherche.
39
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
1.3.4- Population étudiée et échantillonnage
La population de l’étude est constituée par tout le personnel de l’Administration
des Douanes et Impôts Indirects. Ce qui nous fait un total de 4481 individus (année
2005), dispersés dans tout le royaume.
Etant donné l’étendu de la population que représente l’ADII et la nature de la
répartition des ses structures (réseau), on a eu recours à l‘échantillonnage de la
population étudiée tout en se limitant à l’appliquer sur les régions de proximité.
L’échantillonnage en question est appliqué sur les personnes travaillants dans :
L’Administration Centrale à Rabat;
Un service extérieur : Direction Régionale du Centre : dans
cette direction on a retenu comme échantillon les personnes travaillant
dans la circonscription de Rabat :
o Bureau de Rabat - Salé (Aéroport) ;
o Bureau de Rabat ;
o Bureau de Kénitra.
Le tableau ci-dessous présente l’effectif total du personnel de chaque structure :
Administration Centrale 443 personnes
Circonscription de Rabat 256 personnes
(Tableau n° 8 : Effectif total du personnel de l’AC et de la Circonscription de Rabat)
Pour choisir la population enquêtée, on a adopté la méthode d’échantillonnage
stratifié. Cette méthode consiste à diviser la population en groupes homogènes
(appelés strates), qui sont mutuellement exclusifs, puis à sélectionner à partir de
chaque strate des échantillons indépendants7. Elle suppose la connaissance de la 7 http://www.statcan.ca/francais/edu/power/ch13/probability/probability_f.htm
40
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
structure de la population pour estimer les paramètres. En effet, on a divisé la
population en deux grandes strates :
Les personnes travaillant dans l’ Administration Centrale ;
Les personnes travaillant dans la circonscription de Rabat.
Puis au sein de sein chaque strate, on a des sous strates :
1ère strate : Administration Centrale 2 ème strate : Circonscription de Rabat
o 1ère sous strate : les brigadiers (10 personnes) ;
o 2ème sous strate : Le personnel sédentaire (434 personnes)
o 1ère sous strate : les brigadiers (10 personnes) ;
o 2 ème sous strate : personnel de bureau (245 personnes) : elle contient deux sous strates :
Les opérationnels (118 personnes) : l’ordonnancement (93 personnes) et les recettes (25 personnes) ;
et le reste (127)
(Tableau n° 9 : Effectif du personnel de l’AC et de la Circonscription de Rabat par sous strate)
Puis au sein de chaque sous strate, on a adopté la méthode de tirage
systématique qui exige « l’existence d’une liste de la population où chaque individu
est numéroté de 1 jusqu’à N. Notons n, le nombre d’individus que doit comporter
l’échantillon (la taille de l’échantillon)8. Pour constituer l’échantillon il faut :
o Choisir au hasard un entier naturel d entre 1 et r (cet entier
sera le point de départ),
L’individu dont le numéro correspond à d est le
premier individu,
8 http://www.er.uqam.ca/nobel/r26360/eut/cour11tr/265,4,Diapositive 4
41
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o Pour sélectionner les autres, il suffit d’ajouter à d la raison
de sondage : les individus choisis seront alors ceux dont les numéros
correspondent à :
d + r
d + 2r
d + 3r
etc.
L’avantage de la méthode d’échantillonnage stratifié tient au fait qu’il est
peu probable de choisir un échantillon absurde puisqu’on s’assure de la présence
proportionnelle de tous les divers sous-groupes composant la population. Cependant,
cette méthode suppose l’existence d’une liste de la population. Il faut aussi connaître
comment cette population se répartit selon certaines strates.
Quant à la méthode d’échantillonnage systématique, elle est jugée la plus
utilisée du fait que la sélection de l'échantillon ne peut être plus facile et que
l'échantillon est distribué dans des proportions égales à l'intérieur de la population
répertoriée. On peut obtenir une bonne précision parce que la méthode permet de
répartir l’échantillon dans l’ensemble de la liste. Toutefois, les données peuvent être
biaisées à cause de la périodicité.
Ainsi, l’échantillon étudié est constitué de 151 personnes réparti comme suit :
Strate Nombre de personnes
1ère strate 1ère sous strate : 10 personnes
42
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
2ème sous strate : 87 personnes
2ème strate 1ère sous strate : 10 personnes
2 ème sous strate : personnel de
bureau :
Opérationnels : 23
personnes
Reste : 21 personnes 87
personnes
(Tableau n ° 10 : Effectif de l’échantillon étudié par strate et sous strate)
1.3.5- Méthodes de recherche
La méthode d’approche choisie pour cette étude est l’étude de cas, à savoir
l’étude du module collaboratif intégré dans le projet de portail de l’Administration des
Douanes et Impôts Indirects ainsi qu’à la disposition des douaniers à partager leurs
connaissances.
En tant que forme de recherche, l’étude de cas consiste à étudier de façon
intensive un seul sujet. ORLIKOWSKI et BAROUDI9 considèrent cette approche
comme la méthode la plus utilisée dans l’étude des systèmes d’information « …the
most commonly used qualitative method for research in information system ».
Cette méthode va permettre de maîtriser l’objet de notre recherche de point de
vue enquête sur les besoins informationnels de la population étudiée, de connaître
l’état actuel de la pratique du travail collaboratif au sein de l’ADII, et de préciser dans
quelle mesure le personnel de l’ADII sont prêts à collaborer et partager leurs
connaissances entre eux.
9 X.J. ORLIKOWSKI. ; J.J. BAROUDI. (1991). Studying information technology in organizations: research approaches and assumptions Information Systems Research, n°2, p.p 1-28
43
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Parallèlement à cette méthode, l’enquête sur le terrain sera indispensable pour
assurer la collecte des données concernant les objectifs déjà cités. Il s’agit d’une
méthode de collecte de données très formalisée. C’est la méthode la plus adéquate
pour la collecte des données primaires nous concernant à savoir une partie des avis et
opinions sur la question du travail collaboratif et le partage des connaissances. Aussi,
avons-nous fait appel au questionnaire auprès d’une population constituée des
différentes composantes de l’ADII. Nous avons ainsi assuré la couverture
systématique de l’ensemble des composantes, sus citées, de l’ADII.
Aussi avons-nous diffusé un questionnaire destiné aux :
responsables ;
cadres;
techniciens ;
inspecteurs ;
ordonnateurs ;
Auditeurs ;
brigadiers ;
receveurs
Ce questionnaire a fait également foi d’un outil de communication, de
sensibilisation et de promotion pour le travail collaboratif et le partage des
connaissances comme avance J. PIERRIEN et al.10 « Le questionnaire devient un outil
de communication… : le questionnaire devient une sorte de message codé par un
émetteur (le responsable de la recherche) qui doit être compris (décodé) par les
consommateurs ». Aussi le questionnaire présente plusieurs avantages parmi lesquelles
il y a la possibilité d’atteindre un échantillon large où les sujets qui le constituent sont
dispersés géographiquement. C’est le cas de la présente étude où les douaniers opèrent
dans différentes régions à travers le royaume.
10 J. Perrien ; E.J. Chéron ; M. Zins. (1983). Recherche en marketing : méthodes et décisions. Gaetan Morin, p. 58
44
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Aussi le questionnaire a été accompagné d’une observation et d’un entretien
avec les enquêtés. Sans oublier la méthode documentaire qui a porté principalement
sur les catégories de documents suivants :
o Documents officiels relatifs à l’organisation ;
o Documentation relative au système d’information de
l’ADII ;
o Documents de gestion tels que les bilans ; les statistiques
etc.
Elaboration et pré-test de l’instrument de recherche
Le questionnaire destiné aux douaniers a été élaboré à partir des premier,
deuxième et troisième objectifs de recherche. Plusieurs versions de cet instrument de
recherche ont été élaborées et discutées afin d’enlever les ambiguïtés et les confusions
possibles qui peuvent surgir lors de l’administration du questionnaire final. Le pré-test
a permis de revoir le questionnaire en terme de :
o Structure : répartir le questionnaire en blocs homogènes ;
o Jargon utilisé : éviter les termes très spécialisés ;
o Nature des questions posées : opter pour des questions
fermées mais assistées par une série de réponses au choix
multiples afin de faciliter les réponses.
Le questionnaire de l’étude comporte les éléments suivants :
La note de présentation de l’enquête ;
La partie identification qui sert à identifier l’enquêté ;
Le corps du questionnaire, qui comporte trois parties distinctes :
une partie relative à l’utilisation des NTIC,
une partie relative à l’intranet et le travail collaboratif, et
45
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
une partie dite intranet et partage des connaissances.
Le pré-test du questionnaire est effectué durant le mois de février 2006 auprès
de onze personnes relevant de l’administration centrale.
Parmi les 151 questionnaires distribués lors de l’enquête pilote, nous avons
obtenu 116 questionnaires remplis tendis que les 35 ne sont pas retournés. Les
questionnaires obtenus sont étudiés minutieusement au niveau de la forme et du
contenu, et ceux pour obtenir la version définitive de l’instrument de recherche. (Voir
annexe n° 4).
1.3.6- Déroulement de l’enquête
Comme il est indiqué ci-dessus, la présente étude emploie le questionnaire
accompagné d’une observation et d’un entretien comme méthode de recherche.
L’enquête sur le terrain a été menée durant le mois de février, mars et d’avril
2006 auprès des douaniers et a duré 70 jours.
Nous avons procédé à la distribution, au mois de février 2006, les
questionnaires par nous même aux douaniers travaillant dans l’AC et la
Circonscription de Rabat. Après 45 jours, nous avons collecté les questionnaires
distribués.
1.3.7- Contraintes et limites de l’étude
Nous signalons à ce niveau que vu la dispersion de la population étudiée dans
tout le pays et la période très limitée durant laquelle nous avons commencé notre
étude, il était évident qu’il allait nous être impossible de mener à bien notre enquête
en son sein. En effet la réalisation de l’enquête sur le terrain a présenté diverses
contraintes, on cite :
o Le manque de coopération de certains fonctionnaires dans
l’enquête ;
46
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o Les mouvements de départ en missions a influencé le bon
déroulement de l’opération collecte ;
o Manque du temps ;
o La genèse du sujet traité et l’absence d’expériences
similaires dans d’autres organismes publiques ou privés ont poussé à
déployer des efforts d’adaptation de la littérature des sciences de
l’information et de la communication, de l’informatique et des NTIC en
général pour appréhender les contours du travail.
1.3.8- Valeur de la recherche
La valeur de la présente recherche réside dans la particularité du sujet traité.
C’est une étude touchant un sujet d’actualité qui montre la tendance des organisations
marocaines à adopter les nouvelles méthodes de management des organisations et
notamment le knowledge management et le travail collaboratif et qui reflète le degré
de maturité des administrations publiques en particulier dans le domaine des Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC). Aussi ce travail
contribue à sensibiliser les douaniers de l’importance du travail en groupe et le
partage de l’information entre eux afin d‘en tirer le meilleur profit.
47
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Revue de la littératureRevue de la littérature
Chapitre II : Revue de la littérature
48
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
La revue de la littérature est développée de façon à permettre de connaître
les différentes facettes du sujet relatif à l’intégration du travail collaboratif au sein
d‘une organisation. Ainsi, l’accent est mise sur la définition du travail collaboratif
comme outil de gestion des connaissances de même que sur la définition de la
notion de l’intranet et du portail qui se développe de plus en plus et en parallèle
avec l’évolution technologique qu’a connu ce domaine.
2.1- Communication
La communication est un phénomène difficile à saisir. C’est un concept qui
diffère d’un environnement à un autre. Dans le champ des organisations, la
communication se considère comme un processus d’échanges, un processus
interactif qui véhicule de l’information et tend à rendre communes certaines
représentations.
Serge AGOSTINELLI11 définit la communication, dans le cadre d’une
approche étudiant les communications dans le travail d’équipe, comme étant « le
processus qui ordonne la production, la diffusion et l’appropriation des
informations, des connaissances, au sein d’un espace collectif (…). »
L’auteur suppose que la communication est fondée sur « la notion de
collectif et sur la mise en œuvre des interactions humaines supportées par un outil
informatique ». Il la considère comme « une forme d’action qui diffuse et partage
des connaissances »12
L’accent ici, est mise sur un type particulier de communication qui
caractérise les pratiques quotidiennes des organisations : la communication
interne
11 S. Agostinelli. (1999). Comment penser la communication des connaissances : du cdrom à l’Internet. Paris, Editions Harmattan, p 22-23. 12 Idem
49
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
André LA FRANCE13 définit la communication interne comme faisant
partie de ce qu’il appelle « les réseaux techniques » au sein d’une organisation. Ces
réseaux techniques sont « … des ensembles de moyens techniques formant les
sous-systèmes dans l’organisation. On suppose donc la présence de plusieurs points
de communication mis en réseau et non d’un seul point opérant en autonomie du
reste de l’organisation »14. Il énumère :
Les contacts (les rencontres, les réunions et les cérémonies) ;
Les écrits (concentrés ou étalés) ;
La téléphonie ;
L’audiovisuel ;
L’informatique
Cette dernière est considérée par l’auteur comme moyen de communication
interne, composés des éléments suivants à savoir : les infrastructures, les applications,
les données (data) et l’organisation.
Brunot HENRIET et Maurice IMBERT15, définissent la communication interne
comme « une activité quotidienne pour chaque salarié, qui se retrouve aujourd’hui
conditionnée par tous les nouveaux outils utilisés. C’est aussi une politique, c'est-à-
dire une volonté de la direction, plus au moins partagée »
Les auteurs considèrent que les dispositifs et les pratiques de la communication
interne sont aujourd’hui totalement conditionnées par l’existence d’outils et de
systèmes d’information. Ils attestent que les NTIC ont permis de renforcer la politique
de communication interne en permettant d’améliorer l’automatisation, la coordination,
13 A. La France. (1996). Réseaux et programmes de communication interne : pur comprendre et améliorer le fonctionnement. Montréal, Editions Nouvelles, p 13314 Idem15 B. Henriet; M. Imbert, op. cit. p 42-43
50
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
la collaboration, la capitalisation et l’échange et de contribuer ainsi aux activités
stratégiques.
La communication interne a le rôle de développer le sens du collectif. Elle a
pour objectif global la récolte, la diffusion et la communication des informations pour
permettre à l’organisation et à ses acteurs internes d’exister. On ne peut pas bien
communiquer en externe si on ne communique pas bien en interne. La communication
interne va mettre en scène la culture de l'entreprise. La culture d'une entreprise est
essentiellement sa manière de fonctionner au quotidien. Et c’est à partir de ces
composantes que se déterminent les conditions clef pour la réussite d’un projet de
KM.
2.2- Knowledge management
2.2.1 Introduction
Tout organisme public ou privé a besoin pour son fonctionnement, de
l’information et de la connaissance pour faire face aux exigences de la modernisation
en adoptant des nouvelles méthodes pour la gestion de ses ressources, le savoir et les
connaissances du personnel en constituent une mine, d’où la naissance d’un nouveau
concept « le KNOWLEDGE MANAGEMENT ».
Au départ le KM visait simplement la collecte et la mise à disposition de
l'information dans les entreprises, par la suite une deuxième génération de Knowledge
Management est née où le focus était placé sur la rationalisation des procédures de
travail et le transfert des meilleurs pratiques. Aujourd’hui le KM est arrivé à la
troisième génération qui s'est davantage centré sur l'être humain, ses interactions avec
son environnement, ses compétences, et sur le travail collaboratif.
51
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
La gestion des connaissances est une approche qui lie l’art du management,
l’économie et la sociologie des organisations. D’ou vient cette notion ? Quels sont ses
principes ? Et quelles sont ses pratiques ?
2.2.2- Historique
Bien qu’elle soit d’origine Scandinave, la notion du KM proprement dite est
apparue aux Etats-Unis(1989), où elle a connu son développement, son application et
sa diffusion, elle apparaît dans des journaux type « Harvard Busines Review ».
Au début des années quatre-vingt-dix, ont commencé les premiers projets de
capitalisation des connaissances dans les grandes entreprises industrielles. Quels
éléments ont motivés et caractérisés ce phénomène ? Etait il vraiment nouveau ?
Aux Etats Unies, les grandes entreprises avaient comme challenge l’utilisation
des connaissances plus efficacement que leurs concurrents en cherchant la meilleure
idée et façon de faire. Pour cela elles ont mis en place un nombre de principes en
éliminant les intermédiaires entre le top management et les chefs des unités, associant
chaque métier à la création de la valeur et en impulsant la culture des réseaux
d’apprentissage pour encourager les gens à partager leurs connaissances.
Dans la culture anglo-saxonne, les aptitudes des employés à partager,
collaborer, s’informer, apprendre et mettre en action la connaissance sont des critères
explicitement pris en compte dans l’évaluation et la rémunération, le partage et la
collaboration sont bien souvent une source de motivation en soi.
Mais dans la pratique, les mises en oeuvre opérationnelles du management des
connaissances s’appuient largement sur les travaux de Nonaka et Takeuchi (1995) qui
ont mis en avant le rôle essentiel de la connaissance et plus précisément celui des
interactions entre connaissances tacites et explicites dans l'émergence de la
52
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
connaissance organisationnelle. Ils ont procédé tous les deux à la modélisation de la
connaissance et de ses différents modes de transfert. Le schéma ci-dessous présente
leur modèle de connaissance.
(Figure n° 3 : La création de connaissances selon Nonaka et Takeuchi)
Cette modélisation de la connaissance et de ses différents modes de transfert est
à l’origine du véritable « décollage » du management des connaissances dans les
entreprises aux alentours des années 1995.
Dans la même période sont apparus en France les premiers projets de
capitalisation des connaissances à savoir les deux ressources immatérielles :
l’information et la compétence. Il ne faut pas oublier que à cette époque l’outil
informatique n’était pas si développé comme aujourd’hui avec l’apparition du Web,
les outils de travail collaboratif, les portails et les logiciels de communications en
réseau. Ainsi que l’utilisation du papier et la centralisation des systèmes
documentaires.
Quand à la capitalisation de connaissances Jean-François BALLAY la résume
en : « …consiste à mettre en œuvre des dispositifs permettant à tout un chacun
d’accéder plus vite aux connaissances existantes qui se trouvent sous forme de stock
53
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
d’informations (bases de données, bases documentaires,…) ou sous forme de
connaissances (savoir faire, expériences, compétence…) ».16
Enfin les technologies évoluent vers un partage croissant des informations dans
les organisations, qu’il s’agit de GEIDE, du Workflow/Groupware ou de l’intranet ce
qui met l’information et la connaissance au centre de préoccupations du management
des organisations.
Aujourd’hui la notion de la gestion des connaissances est devenue très
populaire.
2.2.3 - Définitions
Le knowledge management est un sujet aussi vaste qu’interprétable. De ce fait
il a été abordé différemment, d’où la quantité importante des définitions.
Pour Jean-Yves PRAX, PDG de POLIA Consulting, Conseil en KM et
Management Territorial17, il définit le KM comme une démarche:
opérationnelle : apporter l’information à la personne qui en a besoin,
au moment où elle en a besoin et sans qu’elle en fasse la demande.
stratégique : combiner savoirs et savoir-faire dans des process,
produits, organisations pour créer de la Valeur.
fonctionnelle : manager le cycle de vie de la connaissance
(émergence d’une idée, formalisation, validation, diffusion,
réutilisation, valorisation).
financière : valoriser le Capital Intellectuel de la firme (capital
humain, capital innovation, capital marque, capital process, capital
client, …).
16 J.F. Ballay. (2001). Tous manager du savoir. Colombelles, calvados. Ed ems, p. 43017 http://www.polia-consulting.com/-Articles-et-publications-.html
54
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
La réussite du processus de l’intégration du travail collaboratif est liée au
knowledge manager qui n’est autre que le spécialiste de l’information.
P.BOUVARD psychologue - philosophe et P.Storhaye spécialiste dans les
technologies de l’Information appliquées définissent le KM comme "une démarche de
gestion des connaissances qui comprend deux versants : le premier consiste à
structurer et organiser la collection et la capitalisation d’informations, le second
consiste à susciter sur une base mise à la disposition de tous, des échanges, des
réactions, des commentaires, des notes qui permettent un enrichissement et une
création de la valeur".18
Quant à Eunika MERCIER-LAURENT cité par Jean MICHEL19, elle défini le
KM comme « un système d’initiatives, méthodes et outils destinés à créer un flux
optimal de connaissances pour le succès de l’entreprise et de ses clients ».
Le Knowledge Management est la traduction anglaise de la gestion de la
connaissances, gestion des connaissances, management des connaissances, ou
capitalisation des savoir, ses termes qui occupent le devant de la scène au milieu des
années 1990 semblent bien éloignés du vocabulaire habituel des sciences et
technologies de l'information : documentation, archivistique, bibliothéconomie ou
encore scanner, Gestion électronique des documents (GED), workflow… On entre
manifestement dans une autre dimension dont l’entité de la gestion de l'information n'a
pas forcément les clés.
Cet ensemble de pratiques inclue l’identification, la collecte, la diffusion du
capital immatériel d’une organisation, la génération de nouvelles connaissances, la
mise à disposition des informations ainsi que le partage des pratiques.
18 P. Bouvard et P.Storhaye.. (2002). Le Knowledge management. Paris. Ed d’organisation. P. 13619 J. Michel. (2001). Le Knowledge management, entre effet de mode et (ré) invention de la roue... In
Documentaliste Sciences de l’information, vol.38, n°3-4, p. 176
55
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Au début il faut définir les mots "savoir", "information", "documentation " et
"connaissance".
Pour le savoir, Jean-François BALLAY20 le considère comme « la seule
ressources qui prend de la valeur en la partageant ».
Dans le KM, on parle de création du nouveau savoir, et qui veut dire une idée
d’un chercheur, l’intuition des cadres moyens sur les tendances du marché,
l’expérience d’un ouvrier qui peut créer un nouveau processus innovant et dans tous
les cas où il s’agit de nouveau savoir créé par une personne et transformé en savoir
utile à toute l’entreprise. Jean Michel considère l’information comme le regard de
l’Homme porté sur le monde à un moment donné avec ses instruments de vision, elle
est surtout une probabilité de différence de vision et elle se fonde sur la nécessité de la
confrontation à l’autre, avec reconnaissance des bienfaits de l’altérité pour progresser.
Donc la raison de l’information est de s’échanger sinon elle n’a pas de sens, il ne sert à
rien de la stocker ou de la garder en tête sans exprimer la teneur à d’autres. Mais pour
être échangée elle doit être fixée sur un support c'est-à-dire un "document " ;
Pour le 3ème concept, un document est un support matériel, tangible et
localisable d’une information (monographie, revue, article de périodique, page Web,
message électronique….) incluant le principe de localisation.
Quant à la "connaissance", elle semble plus proche de la psychologie, de la
relation entre le sujet et l'objet, tandis que le concept 'connaissances' parait plus
pragmatique, plus proche de notion du savoir acquis par l'étude ou l'expérience d’où la
différence entre 'Gestion des Connaissances' et 'Gestion de la Connaissance'. Jean
MICHEL définie la connaissance comme "pensée original de l’Homme, savoir
20 J.F. Ballay. (2001). Tous manager du savoir. Op.cit , p. 430
56
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
structuré, ensemble d’opérations mentales et de modélisation permettant aux Hommes
de comprendre le monde et d’agir de façon plus sûre sur la base des modèles prédictifs
ainsi rendus disponibles". La connaissance a besoin pour se structurer, à s’exposer aux
flux d’informations qui eux-mêmes ont besoin d’être documentés.
Dans les organisations, on trouve deux types de connaissances, la connaissance
tacite et explicite.
- les connaissances tacites : ce sont celles qui sont explicitées ou explicitables
sous forme de discours, de schémas, de textes, et qui peuvent être consignées dans des
documents que l’on trouve dans les armoires et les ordinateurs des organisations .
- les connaissances tacites : celles qui ne sont pas explicitées et qui ne sont peut
être pas explicables. On y retrouve les tours de main, les talents, les savoirs faire,……
et sont localisées dans les têtes des différents acteurs de l’organisation.
Pour Nonaka21, il distingue quatre états de connaissances : tacite individuelle,
explicite individuelle, explicite collective et tacite collective. Il dégage que le
développement des savoirs dans l’organisation implique la transmission entre les
individus et décrit la dynamique de transformation entre ces différents états :
- du tacite vers le tacite : socialisation, c’est l’interaction des individus au sein
d’un groupe.
- du tacite vers l’explicite : la formalisation, c’est l’explication par le discours
ou l’écrit des pratiques et croyances : il faut adopter un langage partagé.
21 I. Nonaka et H. Takeuchi. (1995). The knowledge-creating company. New York,Oxford University Press,.
57
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
- de l’explicite vers le tacite : intériorisation, représente l’enracinement de la
connaissance explicite dans des séquences pouvant atteindre le stade de réflexe, de
l’automatisation.
- de l’explicite vers l’explicite: combinaison, par le biais d’un langage
commun, autorise la communication des connaissance explicites qui sont combinées,
pour produire des nouvelles connaissances.
Ainsi la gestion des ressources (information- documentation- connaissances) a
amélioré les pratiques du KM. Cependant il ne faut pas oublier que le capital d’une
organisation, représente l’ensemble des compétences de ses collaborateurs et la
capacité à les combiner pour créer une compétence collective génératrice et utilisatrice
de connaissances nouvelles. Autrement dit, la gestion des connaissances doit permettre
à l’organisation d’améliorer la gestion des compétences en remédiant à deux
difficultés :
- pertes de compétences individuelles ;
- pertes de compétences collectives.
2.2.4 - Pratiques du Knowledge management
Par rapport au processus de gestion des connaissances, il existe plusieurs
pratiques du KM. SKYRME présente les pratiques de gestion des connaissances
suivant le cycle auquel elles contribuent au sein du processus KM.22
Les pratiques liées au cycle d’innovation :
Créer : l’auteur inclut les techniques de créativité, le contact créatif (creative
abrasion), l’usage de la simulation et des modèles ;
22 Skyrme. Knowledge Management: Approaches and Policies. David SkyrmeAssociates Ltd. Highclere, England.]. July 2002.
58
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Codifier : méthodes de conception, algorithmes, méthodes de représentation et
de modélisation ;
Intégrer : on parle ici des activités et des techniques permettant d’intégrer le
savoir crée dans le processus de travail de l’organisation. On cite le prototypage
(de produits, logiciels, documents..), le packaging (c.à.d. l’organisation du
savoir sous forme d’un package : un document, une application, un
enregistrement…) et le développement d’applications et de logiciels ;
Diffuser : l’usage des activités de marketing pour la diffusion du nouveau savoir
(articles, conférences, présentations, brochures et promotion), l’e-marketing (en
utilisant Internet), les réseaux formels et informels (entreprises/universités,
fabricants/clients..).
Les pratiques liées au cycle de partage du savoir :
- Identifier : des techniques sont utilisées telles que l’audit informationnel,
la cartographie du savoir, l’identification d’expertise en plus des outils
de catégorisation et d’extraction de sens ;
- Collecter : ex. l’interview semi-structurée qui permet de collecter les
savoirs explicites les plus importants, et les agents intelligents permettant
d’assurer des fonctions de veille à partir d’Internet.
- Organiser : l’auteur cite un ensemble d’outils d’indexation : thésaurus,
arbres de connaissance, outils automatique d’indexation facilitant
l’indexation de blocs d’information.
- Partager :
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Les Meilleurs Pratiques permettant de décrire dans une base de données
les pratiques recommandées en établissant des renvois aux outils et
experts ;
L’architecture des locaux de travail prenant en considération le
déplacement et la rencontre entre le personnel, les foires de rencontre
ayant pour objet de relier les producteurs du savoir (R&D, universités…)
avec les utilisateurs (secteur public, entreprises, investisseurs…) ;
Les communautés de pratiques : réseaux informels formés en dehors de
l’organigramme de l’organisation autour d’un même centre d’intérêt ;
Gestion documentaire : les documents représentent un outil efficace de
formalisation et de partage des connaissances explicites. L’auteur précise
que leur valeur augmente lorsqu’une communauté est constituée autour
d’un corpus de documents ;
Portail : les portails d’entreprise permettent d’accéder à toutes les
ressources informationnelles, applications et communautés de pratiques à
partir d’un seul point d’accès ;
Equipes multidisciplinaires: équipes constituées de personnes de
différentes disciplines ou appartenant à différentes unités de l’organisation.
Ces équipes constituent un bon moyen pour partager les connaissances –
surtout informelles- entre les disciplines ou les unités organisationnelles ;
Les Centres du savoir: constituent une évolution des centres de
documentation et emploient des professionnels de l’information et qui
oeuvrent comme intermédiaires entre ceux qui demandent des
connaissances et ceux qui les offrent.
- apprendre : par :
60
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
AAR (After Action Review) : procédure développée par l’armée
américaine et consiste à mettre au point un processus systématique à la fin
de chaque réalisation posant les questions : qu’est ce qui devait se passer ?
qu’est ce qui s’est réellement passé ? que pouvons nous apprendre de ce
qui a réussi ou de ce qui n’a pas réussi ?
Decision diaries (journal de décision) : il s’agit selon l’auteur d’un journal
tenu par les décideurs où ils décrivent les motivations et le raisonnement
qui étaient derrière chaque décision ;
Les forums externes: manifestations et rencontres avec des professionnels
externes;
Storytelling : l’usage des ‘histoires’ (stories) pour le transfert du savoir et
sa mémorisation.
- Appliquer:
Packaging : mettre les connaissances sous une forme aisément accessible
et exploitable ;
Aide à la décision : utiliser le savoir pour la prise de décision
Process/workflow : intégrer le savoir dans le processus de travail pour
améliorer la qualité ;
Case based reasoning (raisonnement à base de cas) technique se basant sur
l’intelligence artificielle et a pour objectif de résoudre des problèmes en se
référant à des cas similaires passés.
- Evaluer:
Evaluation de la gestion des connaissances : évaluation faite des activités
dans le cadre d’un programme de gestion des connaissances et en se
referant à de bonnes pratiques ;
Mesure du Capital Intellectuel : il s’agit d’adopter une approche formelle
de classification du Capital Intellectuel et de mesurer son évolution dans le
temps ;
61
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Benchmarking : comparaison de processus spécifiques mis en œuvre dans
des organisations similaires.
La réussite d'un projet de KM suppose, d'une part, la définition d'une
communauté de partage cohérente et, d'autre part, une vision claire du projet et des
bénéfices poursuivis. D’après Gilles BLAMISSE dans la revue Archimag23, les
bonnes pratiques peuvent se regrouper autour de trois grands principes, sur lesquels
repose la réussite de tout projet de knowledge management :
s'appuyer sur les communautés existantes : le partage suppose une confiance et
des intérêts communs entre les acteurs concernés : le KM ne fonctionne qu'à
l'échelle de communautés.
rédiger une charte de communauté : Pour chaque communauté, une charte de
communauté permet d'énoncer clairement les principes de partage : qui fait
partie du réseau ? quels sont les rôles ? les engagements à respecter ? les
objectifs poursuivis ? les ressources partagées ?
construire par " prototype " : En matière d'outil, l'approche classique " cahier
des charges/développement/réception ". Il faut dès lors privilégier une
approche par " prototypage ", consistant à construire progressivement un
dispositif adapté en associant les utilisateurs tout au long des phases de
conception, de paramétrage et d'amélioration.
2.2.5 - Les méthodes du Knowledge management
les méthodes de capitalisations de l’expérience
Informations Mapping :
Est une méthode complète d’analyse, d’organisation, de présentation et de
rédaction de l’information professionnelle, elle est basée sur les mécanismes
23www.archimag.com/articles/191/191dossier_knoledge1.htm
62
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
d’apprentissage des documents, capacité de discernement des informations selon
leur nature et leur présentation et la capacité de mémorisation.
La méthode Rex (retour d’expérience) :
Est une méthode de formalisation des retours d’expériences, dans le but de
préserver les savoirs et savoirs faire acquis.
La méthode Merex :
MEREX – Mise En Règle de l’EXpérience – est née chez RENAULT, dans le
domaine de la conception automobile, suite à la découverte suivante : des analyses a
posteriori de projets-véhicules, portant sur le coût d’obtention de la qualité, ont révélé
que la principale cause de dysfonctionnements au cours des projets était un problème
de savoir-faire des acteurs métiers, lié non pas aux compétences des acteurs, mais à la
circulation et au transfert du savoir-faire entre les acteurs.
La méthode MEREX vise à améliorer le processus de conception et de proposer
des solutions préventives, car éprouvées par le passé, et concrètes quant à
l’exploitation de connaissances collectives existantes.
Pour Catherine BANDZA24, « MEREX est une démarche de capitalisation des
connaissances basée sur le retour d’expérience et qui facilite l’accès aux connaissances
des acteurs métier ».
MEREX repose sur l’utilisation de fiches et d’une check-list. La check-list
regroupe les titres des fiches, qui sont en fait une synthèse du problème décrit dans la
fiche; elle est utilisée pour le pilotage des processus.
Les fiches MEREX contiennent des propositions complètes à un problème.
Chaque fiche MEREX suit la même structuration textuelle, sur une page dont la
24 http://hec.ensmp.fr/prive/theses/theses2000/Bandza.doc
63
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
présentation a été élaborée de façon à assurer la clarté de l’information et faciliter son
exploitation.
Les méthodes de repérage des savoirs non formalisés :
Les FAQ
Frequently Asked Questions sont des textes écrits par des experts et qui sont
organisés en liste très ordonnée de questions réponses. Le principe étant d’assurer
le transfert des connaissances entre experts et des individus, en prenant en
considération les questions les plus souvent posées par eux.
Le benchmarking
C’est un moyen d’obtenir un regard de l’extérieur.
La méthode CEM
Conception à l’Ecoute du Marché, c’est un outil qui fait appel à la démarche
TQM management de la qualité totale, qui consiste à réaliser une enquête auprès
des utilisateurs d’un produit ou un service.
La métaphore
Traduire le savoir tacite en savoir explicite implique de trouver un moyen
d’exprimer l’inexprimable, c’est une méthode qui permet à des individus et aux
expériences de comprendre intuitivement sans avoir recours à l’analyse ou à la
généralisation.
Les méthodes de modélisations du système de connaissance de
l’entreprise :
CommonKads
64
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Knowledge Acquisition and Documentation Structuring devenu ensuite
Knowledge Analysis and Design System, Elle confère une place primordiale au
cycle de vie de la connaissance et l’interaction système- utilisateurs.
La méthode LKSM
Methode for Knowledge System Management pour la capitalisation de
savoir d’experts partant à la retraite, structuration de corpus de formation et
intégration de savoir-faire dans des procédés d’entreprise.
2.3- Travail collaboratif
il y est intérêt ici de mettre en évidence le rapport entre le TC et le KM :
Le collaboratif a pour objectif central de mettre en commun l'expérience, l'expertise
métier, et plus largement les connaissances de chacun, en vue d'aboutir à la création
d'un nouveau savoir utile à l'entreprise. Intégrant également les documents issus
des systèmes de gestion de contenu traditionnels (workflow), le collaboratif
s'appuie sur le Knowledge Management (KM) pour transmettre le savoir qu'il a
produit. KM et collaboratif sont par conséquent intimement liés. En effet il est
impossible d’imaginer l'idée de collaboration sans pouvoir disposer des moyens
permettant de capitaliser sur les connaissances issues de cette démarche. Le KM
apporte l'ensemble des outils pour consulter de façon intelligente ces contenus : de
la recherche à la classification, en passant par la cartographie des compétences.
2.3.1 Historique
La notion du travail collaboratif n’est pas un concept nouveau, du fait
qu’elle est apparut depuis les années soixante. En effet, en décembre 1968, au
65
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Etats-Unis, une expérience s’est produite pour constituer la porte ouverte à une
longue marche de ce qu’on appelle aujourd’hui travail collaboratif. A partir de son
laboratoire du SRI (Standford Research Institute) à Menlo Park (Californie),
Douglas Engelbart vient de réaliser une grande première avec le premier système
collaboratif de l’histoire : NLS (acronyme de ONLine System). Avec son équipe de
17 chercheurs répartis sur tout le territoire des Etats-Unis, il tente d’accomplir un
processus de travail collaboratif consistant à rédiger un document à « plusieurs
mains ». A la même année, l’Advanced Research Project Agency lance son appel
d’offre ARPAnet. En 1969 ARPAnet, l’ancêtre d’Internet, est un réseau de 4
ordinateurs : UCLA, puis SRI, puis UCSB et finalement l’Université de l’Utah
Le 1er décembre 1989, eu lieu le premier grand produit commercial de
travail collaboratif qui allait rencontrer un certain succès auprès des entreprises du
monde entier. Ray OZZIE présente à New York la version 1 de Lotus Notes.
A partir des années 90, les outils de travail collaboratif se multiplient. Le
terme de Groupware inventé par Peter et Trudy JOHNSON-LENZ en 1978, faits
son apparition dans plusieurs pays.
En 2002, on recense environ 340 produits labellisés « travail collaboratif »
dans le monde, logiciels libres compris. Et ce, sans parler des produits de workflow
qui sont aussi des produits de travail collaboratif.
2.3.2 Définitions
Comme les racines latines l’indiquent (com et laborare), la collaboration d’une
manière générale signifie « travailler avec ». La recherche d’une définition plus claire
et plus élaborée conduit à une multitude de propositions différentes, chacune apportant
sa contribution à l’éclairage partiel du concept sans jamais couvrir sa globalité.
66
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Le petit Robert définit le travail collaboratif comme étant « un travail en
commun entre plusieurs personnes qui génère la création d’une œuvre commune »25 .
Le Grand dictionnaire terminologique, précise que le travail collaboratif : « "Se dit de
ce qui, dans un environnement informatisé ou en ligne, vise à favoriser la collaboration
entre pairs, en permettant d'échanger et de partager des compétences pour mieux
réussir un projet commun ».26 C’est un Travail à deux ou plusieurs à distance avec des
outils logiciels en réseau permettant une interaction entre des personnes généralement
à distance pour co-produire un même objet ou résultat.
Serge K. LEVAN, expert en Management & Systèmes de Travail Collaboratif,
atteste que «…le travail collaboratif est un concept qui désigne tantôt des situations
de travail et de communication utilisant les nouveaux outils (intra-, extra-, Internet),
tantôt exclusivement des outils logiciels facilitant la communication, la coopération et
la coordination au sein d’un collectif de travail (autrement dit, des outils de
groupware).(...) De fait, le travail collaboratif – au sens des situations de travail et de
communication de groupe impliquant coopération et coordination – est présent dans
toutes les activités et tous les processus organisationnel de la chaîne de valeur d’une
organisation ».27
L’auteur précise qu’une pratique collaborative consiste à interagir avec d'autres
pour résoudre une situation de travail, sans même parler de technologie, le Travail
Collaboratif est présent dans l'action dès l'instant où on peut identifier un cycle continu
de quatre situations clés :
o Co-analyse d'une situation, d'un problème à résoudre.
o Co-définition d'objectifs à atteindre, d'un plan d'action à mettre en œuvre.
o Co-réalisation des actions, co-production des résultats.
o Co-pilotage du processus et des résultats intermédiaires co-produits.
25 Le Petit robert. (1995). Paris, Le Robert,p 100-101 26 Grand dictionnaire terminologique. (2001). Québec, Office Québécois de la Langue Française, pp 6927 www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp
67
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Selon l’auteur, le «Travail Collaboratif» repose sur un cycle de co-action réalisé
par des co-actants : les interactions sont multiples et complexes. Ces quatre situations
sont en fait des situations de travail et de communication où l'essentiel se joue dans les
interactions entre acteurs. La «Collaboration» repose nécessairement sur trois
mécanismes qu'on désigne par «Communication» (qui permet l'interaction),
«Coopération» (qui permet le partage de ressources) et «Coordination» (qui permet
la synchronisation des actions donc des acteurs).
A ce niveau, l’auteur précise qu’il est important de ne pas confondre
"collaboration" avec "coopération" : « au-delà des querelles terminologiques, il y a
objectif partagé dans un cas et pas dans l'autre… »28.
De son coté, Jean HEUTTE atteste que « La distinction entre coopératif et
collaboratif s'opère en distinguant les relations qu'entretient chaque individu avec les
membres du groupe, sa responsabilité par rapport aux actions, sa capacité à influer sur
la définition et l'enchaînement des actions permettant d'atteindre 'objectif assigné au
groupe »29.
Concrètement parlant, Dans le cadre d'un travail réalisé de façon coopérative, il
y aurait une répartition claire du travail entre les membres du groupe : il sera assigné à
chaque personne une tâche claire et concrète. Par la suite, les travaux individuels de
chaque membre seront assemblés et formeront le travail final.
Dans cette forme de travail la personne sera responsable de sa propre production, mais
il devra néanmoins apprendre à interagir avec les autres membres de l’équipe afin que
le travail final puisse être cohérent.
28 Idem29 http://cteu.univlille3.fr/ea4b/article.php3?id_article=11
68
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Dans le cadre d'un travail réalisé de façon collaborative, il n'y aura aucune
répartition du travail entre ses participants. En effet ces derniers travailleront tous
ensemble à chaque étape de l'élaboration du travail. Il sera donc impossible, une fois le
travail réalisé, d'identifier le travail fourni par chacun. Ce type de travail se base sur les
capacités de communication et d'interaction de chacun.
Brunot HENRIET et Maurice IMBERT montrent la différence entre les termes
coordination, collaboration et coopération sous forme de schémas en précisant que :
« dans la coordination, il y a « ordre », quelqu’un donne un ordre pour
« ordonner » le travail. Le coordinateur W (C) va donner des consignes à X, Y, Z pour
que leurs efforts soient cohérents. Il va participer directement au même travail. Sans
être au dessus dans la hiérarchie, il joue un rôle plus important.
W(C)
X Y Z
(Figure n° 4 : Schéma du processus de la coordination)
Dans la collaboration, il y a « labeur » ; quelqu’un propose à quelqu’un d’autre
de faire un « labeur » avec lui ; le collaborateur par définition, l’accepte. Tout le
cheminement s’effectue entre la proposition et le résultat.
Acceptation Proposition
Acceptation Réalisation en commun
(Figure n° 5 : Schéma du processus de la collaboration)
Dans la coopération, on opère ensemble ; plusieurs personnes sont amenées à
participer de manière égalitaire et concomitante à une « œuvre » »30
30 B. Henriet; M. Imbert. (2002). DRH : tirez parti des technologies. Paris, Editions d’Organisation, pp 42-43
69
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Œuvre
(Figure n° 6 : Schéma du processus de la coopération)
Avec l’avènement de l’Internet et le développement des nouvelles
technologies de l’information et de la communication, un nouveau concept est
apparu : la E-collaboration. La E- collaboration est définie comme étant
"l'ensemble des méthodologies et outils issus des Technologies de l'Information et
de la Communication (TIC) qui permettent à des acteurs de réaliser une oeuvre
commune en partageant des idées, des informations et des résultats". Cette
définition fait une place importante au "partage des connaissances et des savoir-
faire" qui implique : identification, expression, matérialisation, et mise à
disposition.
A partir de toutes ces définitions, on constate ainsi que le travail collaboratif est
considéré, à la fois, comme un processus et un outil permettant à deux ou plusieurs
personnes :
o d’échanger des points de vue sur des informations existantes ;
o de planifier et gérer leur temps ;
o d’organiser leur travail collectif ;
o de partager de l'expérience ;
o de définir des objectifs communs ;
o de construire des informations ensemble ;
70
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o et de construire des compétences ensemble.
2.3.3- Objectifs du travail collaboratif
L’objectif primordial d’un travail collaboratif est d’assurer l’efficacité
d’organisations fonctionnant de plus en plus en réseau.
Ainsi, le travail collaboratif a pour objectif :
De faciliter les collaborations dans le cadre d’une gestion en mode projet, dans
la mesure où il permet à chaque fonctionnaire, quel que soit son poste de
responsabilité, de connaître les activités des autres unités ou services avec
lesquels il collabore;
d’améliorer le fonctionnement inter-services par l’automatisation des
processus et de faciliter le travail à distance et nomade;
de fédérer les applications au travers d’une interface unique : le portail
d’organiser les réunions à distance et de partager l’agenda ou les ressources
D’accroître la communication interne et l’échange des connaissances de
l’organisation;
de maîtriser la production, la gestion, la diffusion, l'échange et l'accès aux
informations et aux contenus ;
D’échanger les points de vue, discussion dans le cadre de salons à thème.
De Réduire le volume de mails transitant par la messagerie classique, grâce à
l’utilisation de la messagerie instantanée, outil de communication collaboratif.
En plus de ces objectifs prioritaires, le travail collaboratif a pour objectif de faire
travailler les individus ensemble et de fournir les outils pour organiser ce travail
2.3.4 Avantages et limites du Travail collaboratif
71
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
A- Avantages
Visant la création des conditions optimales de partage et de l’échange des
connaissances ainsi que l’enrichissement des informations mises en commun, le TC
a pour avantage la transmission immédiate de l’information et une meilleure
capitalisation et partage des connaissances au sein d’un groupe de travail. Il permet
de réduire le temps et les coûts de déplacement, d’optimiser l'emploi du temps des
salariés et de baisser les frais de structures (salles de réunions, équipement).
C’est un processus qui permet aux acteurs d’avoir les informations à jour à
un seul endroit, effaçant de ce fait les distances entre les différentes entités de
l’organisation. Ainsi chacun peut puiser les informations dont il a besoin et fournir
au groupe les informations en sa possession ou enrichir les informations existantes.
Dans une plate forme du travail collaboratif, les échanges et les avis sont
formalisés par écrit, ce qui permet aux groupes travaillant sur un projet de
conserver et de garder trace de façon visible d’une preuve et d’une mémoire écrite
du projet. C’est un espace qui permet également la localisation des ressources et les
connaissances existantes dans l’organisation en améliorant ainsi la qualité du
travail délivré et en accélérant le processus de décision
Le TC a également pour avantage de participer au développement du lien
social entre les membres d’un groupe de travail en particulier, en les motivant à
collaborer, et de l’organisation en général.
B- Limites
Le grand problème du TC s’articule autour de son intégration au sein de
l’organisation. Le risque principal est la non utilisation de l'outil par l'équipe à
laquelle il est destiné. Il ne s’agit pas seulement de problèmes relatifs à son coût, à
son installation ou à son exploitation technique, mais également aux résistances
72
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
culturelles que manifestent les membres de l’organisation face à ce nouveau type
d’organisation de travail. Ces résistances culturelles sont de plusieurs types à
savoir :
une réelle difficulté à changer ou à modifier ses pratiques pour s'adapter à celles
d'un groupe
la perte de pouvoir réelle ou ressentie liée au partage de l'information
une maîtrise insuffisante de l'écrit
la possession d'habiletés ou de compétences non reconnues ou non nécessaires
au groupe du travail en group
2.3.5 Espaces de collaboration
D’après Gilles BALMISSE31, les besoins de point de vue collaboration
peuvent être distingués selon trois dimensions : l’individu, la communauté et
l’entreprise
Les besoins de l’individu : l’environnement de collaboration permet à
l’individu de travailler de bonnes conditions et d’en tirer satisfaction
Les besoins des communautés : Les communautés se définissent au travers
d’un but commun pour lequel elles fournissent un effort afin de l’atteindre
Les besoins de l’entreprise : la collaboration constitue le moyen privilégié
qui permet à l’organisation d’étendre au monde extérieur.
Ce découpage des besoins permet de définir différents espaces de
collaboration :
Espace individuel
Cet espace a pour objectif de mettre à la disposition d’un individu un
environnement de travail qui lui est entièrement dédié. Il doit répondre aux besoins
spécifiques des individus dans le cadre de la collaboration :
31 G. Balmisse. (2002). Gestion des connaissances : outils et applications du knowledge management. Paris, Vuibert, p. 189-190
73
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
La possibilité d’effectuer des recherches sur les autres personnes
ainsi que sur l’information disponible dans l’environnement
collaboratif ;
La possibilité de gérer son travail (tâches) ;
La possibilité de se lier ou de retirer d’une ou plusieurs
communautés.
Espace communautaire
Ce type d’espace met à la disposition du groupe un espace de travail virtuel.
Il doit répondre aux besoins du travail de groupe qui nécessitent les fonctionnalités
suivantes :
Identification des nouveaux membres et des membres existants ;
Possibilité de définir un profil pour chaque membre ;
Possibilité de créer des liens entre les communautés ;
Possibilité de contrôler les objectifs communs, les tâches et leurs
accomplissements ;
Mise à disposition d’un espace pour stocker et gérer la
connaissance du groupe ;
Possibilité de pousser du contenu vers les membres ;
Partage des outils de communication.
Espace entreprise
Cet espace a pour vocation de fédérer les différents espaces de collaboration
existants au sein de l’entreprise. C’est un espace qui doit également satisfaire les
attentes de l’organisation en matière de collaboration :
Définir des communautés basées sur le partage d’objectifs
communs ;
Pousser de l’information à des individus ou des groupes choisis ;
Sélectionner les membres de n’importe quel groupe ;
74
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Améliorer la diffusion de l’information ;
Travailler avec le monde extérieur à l’entreprise
2.4- Outils du travail collaboratif
D’après les définitions données, le concept du travail collaboratif paraît flou
Il s'agit, en fait, d'un concept à géométrie variable. Il désigne aussi bien les
processus de travail en équipe que les outils logiciels qui supportent ces processus.
Cette notion regroupe donc deux dimensions : une première dimension
organisationnelle et humaine puisque, d’une part, le travail collaboratif désigne de
nouvelles façons de travailler, et d’autre part, il privilégie la coopération entre les
individus et une meilleure coordination des actions menées. La seconde dimension
est technologique, désignant les outils conçus pour faciliter ces mécanismes de
communication.
Cette partie sera donc consacrée exclusivement à la présentation de la
dimension technologique du travail collaboratif tout en dressant ses différents
outils caractérisés par leur diversité et leurs différentes fonctionnalités.
2.4.1 Définition
Selon Gilles BALMISSE32, un outil de travail collaboratif (OTC) se définit
comme « un système informatique qui aide plusieurs individus à œuvrer pour
atteindre un objectif commun et qui fournit une interface pour un environnement
partagé ». Cette interface appelée communément une plate forme de travail
collaboratif est un ensemble d’éléments techniques composés de matériels,
logiciels d’infrastructures réseaux et OTC qui permet de publier, de partager et de
diffuser l'information dans le but d'obtenir :
Un accès immédiat aux informations indexées,
32 G. Balmisse. (2004). Les Outils de travail collaboratif. In Archimag, n° 175, p. 43-46
75
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Un push33 de la disponibilité des informations,
Une capitalisation naturelle des connaissances.
Selon l’auteur cette définition donnée aux OTC ouvre un vaste champ
d’applications. Cependant dans la pratique, il en identifie six grands domaines.
o Le management de projet ;
o Partage et gestion des connaissances ;
o Apprentissage ;
o Relations clients ;
o Gestion de crises ;
o Fusion/acquisition.
Il est à noter que le travail collaboratif est en général confondu avec celui de
“groupware” Les outils de travail collaboratif proposés aujourd’hui sont en fait le
prolongement des logiciels commercialisés il y a quelques années sous le nom de
"groupware" : le groupware est l’ensemble des technologies et des méthodes de
travail, qui, par l’intermédiaire de la communication électronique permettent un
partage de l’information sur un support numérique par un groupe isolé engagé dans
un travail de collaboration34. Tandis que le travail collaboratif concerne désormais
l’organisation toute entière, voir l’organisation étendue à ses réseaux de
partenaires extérieurs. Et, surtout, le collaboratif marque un saut technologique
considérable par rapport au “groupware”, grâce essentiellement à la généralisation
des techniques Internet.
La classification des OTC diffère d’un auteur à un autre, il est difficile de
donner une typologie exhaustive des OTC. Néanmoins, on peut distinguer
globalement quatre grandes catégories de fonctions35, à savoir : la communication
33 Démarche qui consiste à délivrer directement des informations sans que leur destinataire les ait explicitement demandées34 J-C. Courbon ; S. Tajan. (1999). Groupware et intranet : vers un partage des connaissances. Paris, Dunod, p.27 35 http://wiki.crao.net/index.php/M%E9moireIscTravailCollaboratif
76
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
de base, le partage d'applications et de ressources, l'accès et le partage
d'informations et de contenus, et enfin la coordination et la synchronisation. Un
OTC proposé par le marché ne comporte pas à lui seul toutes ces fonctionnalités,
d’où la diversité des offres dans le marchés des OTC.
2.4.2. Outils de communication
Permettant l’échange et la circulation de l’information, les outils de
communication constituent la pierre angulaire du concept du travail collaboratif : il
est en effet impossible de coopérer et de collaborer sans outil de communication.
Aussi, la grande majorité des outils de travail collaboratif intègre des fonctions de
ce type. D’après Serge LEVAN C'est l'outil "de première nécessité"36. Ce sont les
plus utilisés. Les types d'outils recensés pour cette catégorie sont les suivants.
o Le mail : dédié aux communications interpersonnelles, c'est-à-dire aux
échanges qui se produisent entre deux interlocuteurs, de « point à point »
entre un émetteur et un ou plusieurs destinataires.
o La Messagerie Instantanée “instant messaging” : Plus rapide que l'email,
moins onéreuse que le téléphone, la messagerie Instantanée est à mi-
chemin entre l'email (pour son caractère écrit) et le téléphone (pour son
rythme d'échange), c’est un dialogue écrit (par clavier) mais synchrone. La
conversation apparaît simultanément sur tous les écrans des participants.
Ce procédé de dialogue en direct, permet de communiquer soit avec une
seule personne (dialogue fermé), soit avec l'ensemble des personnes
présentes, chacun pouvant y répondre (dialogue ouvert).37
o la conférence électronique téléconférence ou visio-conférence : La
vidéoconférence permet la communication en temps réel entre deux
personnes ou un groupe de personnes. Le dispositif repose sur l'emploi de
36 www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp37 Académie de Rennes. (2002). Glossaire autour de plate-forme de travail collaboratif et de mutualisation. Rennes : Académie de Rennes. www.ac-rennes.fr/tic/glossaire/lexique.htm
77
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
"webcaméras" et de micros, permettant à plusieurs participants d'interagir
lors d'une session de formation. Il y a donc transmission
multidirectionnelle de sons et d'images (vidéo), c'est-à-dire émission et
réception à partir de plusieurs endroits. Il y a deux types de
vidéoconférence : individuelle (un face-à-face entre personnes) à l'aide
d'ordinateurs personnels (on parle alors de visioconférence) et collective
(personne ou plusieurs personnes faisant face à un groupe de personnes)
via un système dédié à la vidéoconférence ; des téléviseurs peuvent être
utilisés dans ce cas (on parlera alors de téléconférence).38
o Le tableau blanc : Application informatique permettant de partager une
palette graphique entre plusieurs correspondants distants, comme on
pourrait le faire d’un tableau lors d’une réunion “physique”.
2.4.3 Outils de partage d'applications et de ressources
Les outils de partage d'applications et de ressources permettent à plusieurs
personnes de travailler sur un même document ou sur une même application. Ils sont
d'autant plus appréciés qu'ils permettent la collaboration de plusieurs individus même
très éloignés géographiquement. De plus, ils évitent de copier plusieurs fois un même
document et de devoir, par la suite, rassembler les apports de chacun des membres.
Les types d'outils recensés pour cette catégorie sont les suivants :
o Le partage d'application : outils permettant de partager, présenter ou
travailler sur un même document, sans avoir à quitter son bureau, avec des
intervenants du monde entier sans qu’ils aient besoin de posséder les
applications en question.
o L'édition conjointe : C'est l'élaboration d’un document menée par
plusieurs participants. Cette forme de co-production a précédé l’invention
des outils de communication électronique. L'édition jointe (ou rédaction
38 Idem
78
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
collaborative) désigne les activités de conception, de rédaction, de révision
ou d’édition du document réalisées dans un espace de travail virtuel via un
logiciel. Les traces des différentes contributions sont conservées et gérées
(gestion et contrôle de versions).
o Le forum : Les forums sont axés sur la discussion et sur l'échange de
renseignements. Ils sont en principe thématiques. Ils ont lieu au travers du
navigateur, en se connectant sur une adresse URL, contrairement à la liste
de diffusion qui utilise la messagerie électronique
2. 4.4 Outils d'accès et de partage d'informations et de contenus
Les outils de partage de contenus et d'accès au savoir sont des outils de
gestion des connaissances39. Au sein de l’organisation, ces outils ont pour but de
faciliter l'accès aux informations ; ils contribuent dans la gestion du cycle de
publication du contenu (c'est-à-dire les documents produits et partagés par le
groupe), à savoir faciliter la création, la validation, l'organisation et la distribution
de ce contenu. Cette troisième catégorie d'outils se décompose en trois sous-
familles :
les outils actifs de diffusion de l'information pour la diffusion
d’une information pertinente,
les outils passifs de recherche de l'information pour accéder aux
documents quelque soit leur nature et l'endroit où ils sont stockés,
les outils passifs de recherche des compétences pour accéder à
une information précise et détaillée détenue par un expert.
Les principaux outils recensés dans cette catégorie sont les suivants :
39 N. Six. (2002). Les Catégories d'outils collaboratifs ”, In Journal du Net,. http://solutions.journaldunet.com
79
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o FAQ : Fichier constitué des questions les plus fréquemment posées par les
collaborateurs novices ainsi que des réponses correspondantes. Dans les
forums, les foires aux questions ont pour but de faciliter l'intégration des
internautes novices et de diminuer le nombre de messages inutiles diffusés
dans le réseau
o Wiki : Un Wiki est un site Web dynamique dont tout visiteur peut
modifier les pages à volonté. Les modifications sont ensuite enregistrées et
toutes les versions historiques restent accessibles. Il permet donc de
communiquer ses idées rapidement.
o Portail : Donne au personnel d'une organisation et aux partenaires de cette
organisation accès, d'une part, à l'ensemble des données et des
informations qui appartiennent à l'organisation en question, que ces
données soient structurées, et, d'autre part, à une série de sites Web ou de
portails verticaux qui se rapportent à la sphère d'activités de l'organisation.
Le portail constitue la porte d’entrée aux connaissances de l’organisation
mais également à ce qui se trouve sur Internet.
o Liste de diffusion : C'est une liste qui regroupe les membres d'une
communauté partageant des intérêts communs sur lesquels ils échangent,
discutent par courrier électronique. Les listes de diffusion se distinguent
notamment des forums de discussion par leur mode de diffusion.
o L’annuaire électronique : Il s'agit d'un annuaire organisé en base de
données et interrogeable à partir d'un micro-ordinateur. Les annuaires
électroniques peuvent être des listes de personnes ou de services.
o Outils peer-to-peer : Les applications sont distribuées dans l'ensemble du
réseau où chaque nœud (un simple PC) se comporte à la fois comme un
client et comme un serveur. Le P2P est une architecture qui donne toute
son autonomie au client en réduisant le rôle des serveurs qui, dans certains
cas, peuvent jouer un rôle de chef d'orchestre.
80
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o Moteurs de recherche : Constituent le principal outil on-line pour trouver
une information spécifique. Ils sont couplés avec des bases de données qui
centralisent les informations du web.
o Bibliothèque : Désigne un ensemble de documents électroniques collectés
et partagés au sein d’un groupe de travail. Textuels, iconographiques ou
sonores, les documents sont entreposés dans des espaces de travail
partagés et organisés selon les besoins des situations de travail vécues au
sein du groupe. Dans un espace de travail collaboratif, les bibliothèques
n’ont pas seulement pour but de partager un stock de documents. Elles
sont centrées sur la coopération et pour cela, permettent aux participants
de communiquer sur la signification, l’utilité et la valeur des documents
mis en commun.
o Cartographie des compétences : Permet de référencer les domaines
d'expertise de chaque employé de façon détaillée, afin de pouvoir les
retrouver facilement. Cette cartographie est indispensable pour savoir “qui
fait quoi” dans un projet de plate-forme collaborative.
2.4.5- Outils de synchronisation et de coordination
Les outils de synchronisation et de coordination permettent de piloter un
projet avec plus d'efficacité et de rapidité. Pour aider les membres d'une équipe
projet à tenir leurs objectifs tout en satisfaisant aux contraintes de qualité, de coût
et de délai, les plates formes de travail collaboratif s'appuient sur trois éléments :
o Les outils de gestion des tâches : Le gestionnaire de tâches est un outil
logiciel de travail collaboratif centré sur la gestion des activités en vue de
soutenir l’efficacité individuelle et collective. Un gestionnaire de tâches
permet de dresser des listes de tâches à accomplir, individuellement ou
collectivement, avec leurs attributs classiques de priorité, date d’échéance
et renseignements associés.
81
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o L’agenda partagé : Le travail en groupe suppose que l'on connaisse les
emplois du temps de chaque membre du groupe ou tout au moins leurs
plages de disponibilité. Ceci, soit pour organiser des réunions physiques
ou virtuelles (dialogue en direct, vidéoconférence), soit pour s'inscrire
dans des calendriers de production de documents ou de dossiers collectifs.
2.4.6- Workflow
Le Workflow représente un type particulier d'application du travail
collaboratif. Son rôle principal est d'assister les personnes impliquées dans
l'accomplissement des activités et des tâches d'un processus. Chaque personne
(on dit aussi "participant" au Workflow) impliquée dans le processus accomplit
tout ou partie de ses tâches à partir de son ordinateur connecté au réseau
Intranet/Internet. L'ordonnancement des activités et des tâches est mémorisé par
le moteur de Workflow qui gère les interactions entre les participants. Ceux-ci
peuvent ainsi travailler ensemble malgré certains obstacles de distance ou de
temps.
Les applications Workflow permettent d’automatiser une part
importante de la communication et de la coordination inhérente aux processus
de travail.
Les processus de coordination sont de deux types. Il existe les
processus formels et les processus informels. Les worflows permettent de
représenter et d’automatiser les processus formels. À l’inverse, il en est qui ne
sont pas ou difficilement formalisables. Dans ce cas, il faut mettre en place des
mécanismes de communication riche qui permettent aux acteurs de se
coordonner. De plus, dans ce cas, il est important que les acteurs aient
conscience de leur environnement. Il faut en effet connaître l’influence de ses
propres activités sur le projet. La notion de conscience de l’environnement
participe donc à cet effort de coordination informelle.
82
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Le schéma ci-dessous résume touts les outils du TC existant
actuellement sur le marché :
(Figure n° 7 : Récapitulatif des OTC) 40
Une autre typologie est dressée par Sébastien BERNARD41 dans
laquelle les OTC sont répartis selon l’espace et le temps. Cette typologie est
construite sur deux sous typologies :
Une typologie basée sur le temps qui conduit à faire la différence entre le
travail synchrone c’est à dire un travail mené simultanément par les
différents participants du travail asynchrone permettant à chacun de
travailler quand il en a la possibilité et/ou la nécessité;
Une typologie basée sur l’espace qui fait intervenir la distance. On peut
travailler dans le même lieu ou à distance.
40 RENUPI. (2004). Le Travail collaboratif dans les collectivités Locales. In Point Veille n° 2 41 S. Bernard. (2004). Spécification d’un environnement d’ingénierie collaborative multisite : application à l’industrie aéronautique européenne. École nationale supérieure d’arts et métiers. France, Centre d’Aix-en-Provence, p. 36
83
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
S. Bernard résumer cette typologie sous forme d’une matrice à deux dimensions.
Tableau n° 11 : Matrice espace-temps42
Ainsi, l’univers des outils du travail collaboratif comprend énormément de
technologies et de fonctionnalités différentes. Leur choix constitue donc une étape
importante dans un projet de mise en œuvre du travail collaboratif. Celui-ci doit
répondre à plusieurs attentes et contraintes qui différent selon les besoins des
organisations. Mais il ne faut pas oublier que la dimension organisationnelle et
managériale est aussi importante que la dimension technologique. Selon
BALMISSE43, l’introduction du travail collaboratif remet en cause les modes de
travail ainsi que l’organisation elle-même. Dans ce cas la conduite du changement
est primordiale. Un tel outil aussi techniquement avancé n’a de valeur que s’il est
utilisé.
2.5- Intranet
2.5.1 Définition
Selon G. BALMISSE, « un intranet est un ensemble de services internes à un
réseau local, c'est-à-dire accessible uniquement à partir des postes d’un même réseau
local et invisibles à l’extérieur de celui-ci »44. Selon lui, l’intranet utilise les standards
d’Internet pour réaliser un système d’information interne à une organisation. C’est une
plate forme de gestion intégrée, permettant à tous s employés d’avoir un cadre de
travail commun.
42 Idem43 G. Balmisse, Les Outils de travail collaboratif. Op.cit. p4644 G. Balmisse. (2002).op.cit. p 68
84
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
2.5.2 Fonctions de l’intranet
La première utilisation de l’Intranet était à des fins de communication interne, il
était considéré comme le moteur simple, efficace et peu coûteux permettant de
véhiculer de l’information en interne. Aujourd’hui il est devenu l’outil qui permet de
mettre à disposition des collaborateurs un bureau virtuel, c’est-à-dire un
environnement de travail intégrant les différentes applications et informations utiles.
Les fonctions essentielles d’un Intranet sont :
Rassembler des informations éparses pour effectuer une tâche ;
Faciliter la collaboration de personnes ou d’unités dispersées pour la réalisation
d’un projet commun ;
Réorganiser les tâches autour d’un projet commun à plusieurs départements ;
Faire partager et circuler les informations au sein de l’organisation
Faire circuler des documents et le travail associé.
2.5.3 Typologies des intranets
Le réseau intranet peut avoir plusieurs types :
Intranet de communication : les premiers intranets imaginés et mis en
œuvre ressemblent à l’Internet au niveau d’une entreprise. Ils sont centrés sur la
communication d’informations ;
Intranet documentaire : ce type présente des positivités énormes dans
la publication d’informations, il permet l’organisation de la production, la
publication et l’administration de collections documentaires ;
Intranet applicatif : il englobe toutes les applications pouvant être
déployées sur intranet pour répondre à des besoins de groupware, workflow,
d’accès à une base de données, etc. ;
85
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Intranet de groupware et workflow : les termes groupware, workflow
et intranet sont souvent confondus ou opposés suivant les cas, or, le groupware
et le workflow décrivent des besoins alors que l’intranet décrit un moyen de
satisfaire ces besoins ;
Intranet d’intégration : il répond en général à une problématique
technique après que les besoins des utilisateurs soient satisfaits. Ces problèmes
sont des types :
o Chaque utilisateur doit disposer de plusieurs postes de travail pour
accéder à toutes les applications qu’il utilise ;
o Chaque utilisateur est lié à son ou ses postes : ceux-ci sont
configurés pour ses besoins propres, par conséquent, il ne peut travailler
ailleurs et personnes d’autre ne peut utiliser son poste ;
o Chaque application doit être portée et configurée sur chacun des
postes possibles ;
o Les applications ne sont pas intégrées.
2.5.4 Avantages de l’intranet
L’Intranet est conçu en fonction des besoins des organisations. Il permet une
certaine fiabilité des données. Les contraintes de temps et d’espace sont réduites. Il
facilite la réalisation d’un travail en équipe et des projets communs. C’est un outil de
gestion intégrée, permettant à tous les employés d’avoir un cadre de travail commun.
Cet outil permet de diffuser de l’information à ses utilisateurs, et de fournir une aide si
nécessaire.
Ainsi un Intranet apporte plusieurs avantages à l’organisation :
Une meilleure circulation de l’information entre les collaborateurs et les
différents services ;
86
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Un gain de productivité, gain de temps, d’efficacité dans la recherche de
documents, diffusion et mise à jour ;
Meilleur classement de l’information ;
Une recherche d’information plus facile grâce à un moteur de recherche intégré
à l’Intranet ;
Amélioration des processus de travail en simplifiant le travail de groupe et la
centralisation d’une information unique ;
Meilleure coordination et une communication inter-services ;
confidentialité et de sécurité de l’information.
D’un point de vue plus fonctionnel, l’Intranet est donc considéré comme un
outil de partage et de diffusion de l’information.
2.5.5 Limites de l’intranet
D’après WHITE, cité par MORTON45, les principaux problèmes courants
auxquels font face les intranets sont :
o Les techniques (skill sets) qui étaient utilisées pour la mise en place d’intranet
ne sont pas toujours disponibles ;
o Les problèmes liés à la mise à jour des contenus ;
o Le site intranet repose sur un site Internet existant, bien que les objectifs des
deux sites soient différents ;
o Les contenus sont mal gérés ;
o La formation du personnel sur l’utilisation d’intranet reste lacunaire ;
o L’intranet se développe au niveau de chaque entité de l’organisation, rendant
difficile d’imposer une méthode collective
o Les exigences techniques sont mal estimées, ce qui rend, par exemple, les
délais de réponses faibles ;
45 C. Morton. (1998). Intranets: some problems and solutions. In Managing information, 5(4), p 26-27
87
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o A défaut de modèles réussit à un haut niveau, le succès d’intranet peut être
limité.
2.6- Portail
2.6.1 Définition
Pour remonter au concept général du portail, celui-ci comporte une signification
de porte d'entrée dans l'univers du Web. Cependant la multiplication des solutions et
des services de plus en plus sophistiqués déployés sur Internet et puis sur intranet
montre la difficulté de définition que porte le concept de portail.
En effet, la généralisation de l’Internet et de l’intranet de l’entreprise a entraîné
un accroissement exponentiel de la masse et de la variété des informations auxquelles
on a accès. Cette masse croissante a crée le besoin d’organiser l’information qui a
entraîné à la naissance de ce qui est qualifiable de portail.
BERNARD J.L définit le portail comme étant un point d’accès unique à un
ensemble de contenus et d’applications à caractère analytique ou collaboratif en
facilitant l’accès à des données structurés (bases de données) et non structurées
(documents) indépendamment de leur format et de leur localisation46. Selon l’auteur le
portail vise à regrouper sous un accès unique un espace informationnel de recherche,
un espace communautaire de partage et un espace personnalisé de services.
Philippe LEFEVRE47 atteste que quatre caractéristiques définissent un portail48 :
Un point d’accès unique à des ressources d’information multiples sous
forme de bases structurées ou de sites Web ;
46 J.L. Bernard. (2003). Comment concevoir et déployer son intranet aujourd’hui : Journée intranet et collectivités territoriales. Paris, Maison de la chimie, p. 347 P. Lefevre. (2001). Les Portails d’accès à l’information. In Documentaliste-Sciences de l’information. vol.38, n°3-4. p.19248 L’auteur s’est concentré ici, en citant les caractéristiques du portail, sur un type particulier de portail appelé portail informatif d’entreprise.
88
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Une organisation à la fois des informations accessibles et des
applications disponibles ;
Une personnalisation des services offerts, individuelles ou par groupes ;
Un contrôle d’accès centralisé et une gestion des usagers.
Pour synthétiser ces caractéristiques, l’auteur donne une définition plus
concise : un portail est un agrégat d’outils logiciels permettant l’accès unifié, organisé,
personnalisé et centralisé à l’information49. LEFEVRE complète sa définition en citant
les principales fonctions internes d’un portail que les produits du marché affichant une
offre de portail proposent et qui sont :
o La collecte d’information d’origine diverse faite par des robots
chercheurs et/ou des métas moteurs sur des sources diverses, notamment
le Web ;
o L’agrégation et gestion de contenus : le portail permet d’accéder au
contenu de sources différentes en leur donnant une présentation
uniforme ;
o l’organisation de contenu en classant ou en catégorisant des données
selon un plan de classement prédéfini et qui correspond aux besoins des
usagers du portail ;
o la personnalisation et adaptabilité des services en fonction des besoins
précis des usagers par le biais de profils d’individus ou d’équipes. Ces
profils peuvent servir aussi bien au filtrage lors des recherches qu’à la
diffusion sélective d’information ;
o la recherche offerte par le plan de classement mis en place à coté du
portail avec un moteur de recherche intégré ou adjoins ;
o la diffusion du contenu et alertes : actualités, Diffusion Sélective
d’Information (DSI) ou alertes lors de l’arrivée de certaines
informations ;
49 P. Lefevre op.cit.p. 192
89
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o la communication et le travail collaboratif : messagerie électronique,
forums de discussion, agenda partagée etc. ;
o les services à valeur ajoutée (outils d’analyse) : analyse et traitement
sémantique des informations, la classification, la synthèse d’information,
la traduction automatique… ;
o l’administration et la sécurité : contrôle des accès des usagers,
l’administration des bases etc.
Ainsi dit, la notion de portail recouvre un grand nombre de produits et de
fonctions diverses. Bien entendu, aucun produit du marché ne peut intégrer la totalité
de ces fonctions. Mais, chose est claire, le portail, quelque soit le produit, permet de
collecter de traiter et de distribuer des informations. LEFEVRE atteste qu’un portail
permet de rendre quatre grands services :
Information destinée à
l’intérieur de
l’organisation
Information destinée à
l’extérieur de
l’organisation
Information en
provenance de l’intérieur
de l’organisation
Service de KM :
Gestion de Connaissances
Travail collaboratif
Service de e-business :
Commerce électronique
Information en
provenance de l’extérieur
de l’organisation
Service de veille :
Intelligence économique
Portail généraliste
Portail vertical
(Tableau n° 12: Quatre grands services couverts par le portail50)
2.6.2 Typologie des portails
La classification des différents types de portails est caractérisée par la diversité
des approches relatives à ce domaine. Cela est dû à la possibilité d’appartenances d’un 50 P. Lefevre. Op. cit. p 195
90
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
certain nombre de portails à plusieurs catégories à la fois. Mais d’une façon générale,
les portails peuvent être caractérisés par les types de clients auxquelles ils s’adressent,
le type de réseau utilisé (Internet, intranet ou extranet) et le contenu. Ainsi on trouve
deux grandes catégories de portails : le portail Internet qui distribuent des informations
génériques, classées par thème comme YAHOO destiné au grand public, et le portail
d’entreprises qui vise à rendre des services aux employés de l’entreprise via un
intranet ou à d’autres entreprises via un extranet.
Les portails d’entreprises peuvent donc être classés selon les types de clients auxquels
ils s’adressent, on trouve :
Les portails B2C: ou Business to Consumers qui désigne des services et
logiciels destinés aux usagers finals, professionnels ou grand public. Dans cette
catégorie, on trouve:
les portails de commerce électronique B2C qui permettent la
consultation de catalogues et l’achat en ligne exemple AMAZON;
les portails personnels B2C destinés aux consommateurs et
professionnels qui vont pouvoir mettre en œuvre, par eux même une page
personnalisée. C’est le cas de My Yahoo ;
les portails coopératifsB2C : portails communautaires ou touchant un
public spécialisé, qui regroupent des produits, des services et des populations
spécifiques. Exemple le portail de CAREERPATH qui s’occupe du marché de
l’emploi ;
Les portails OBC (On-line Business Centers) : proposent des outils
interactifs, de l’information ciblée et des applications orientées vers la
bureautique. Exemple : OFFICE.COM
Les portails B2B : ou Business to Business qui désigne des services et logiciels
destines à d’autres entreprises. On en distingue :
91
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Les portails de commerce électronique B2B : destinés à des entreprises et
des professionnels. Ils regroupent des fonctionnalités variées. Exemple
TICALNET
Les portails verticaux B2B : ce sont des portails de commerce
électronique destinés à des entreprises et des professionnels spécialisés par
domaine. Exemple BAND-X
Les portails ASP : permettant de gérer les applications pour chaque
entreprise, applications auxquelles les clients accèdent via l’internet. Exemple :
CORIO
Les portails B2E : ou Business to Employees qui désigne des services et
logiciels destinés en interne aux employés de l’entreprise. On trouve :
Les portails ERP ou Entreprise Resource Planning qui offrent aux
usagers interne un accès unifié aux applications de gestion de l’entreprise ;
Les portails de gestion des connaissances
Les portails d’analyse-aide à la décision basés sur le traitement de
l’information interne distribuée ensuite aux collaborateurs de l’entreprise ;
Les portails de veille-intélligence économique basés sur la collecte des
informations externes à l’entreprise ;
Les portails collaboratifs basés sur la construction d’une connaissance en
utilisant les apports de chacun.
Les portails d’entreprise peuvent également être classés selon le contenu. On
distingue :
Les portails à dominante applicative dit Enterprise Application portal (EAP).
« C’est l’ensemble de modules logiciels associés aux données qu’ils
manipulent, et de services autours des ces applications »51 ;
51 H. Stiller, (2001). Le Portail, outil fédérateur d’information et de connaissances. In Documentaliste-Sciences de l’information. , vol. 38 , n°3-4, p.192
92
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Les portails à dominante informative plus axés sur la mise à disposition
d’information que de services. On trouve les portails informatifs d’entreprise ou
Enterprise Information portal (EIP) : portail de gestion de connaissances qui
peut se spécialiser par rapport à la publication ou la mise à disposition des
usagers d’informations de sources diverses, l’expertise, l’analyse et l’aide à la
décision et le travail collaboratif.
Pour résumer, LEFEVRE propose un tableau récapitulatif des différents types
des portails :
Portails à dominante
applicative
Portails à dominante informative
Tournés vers l’extérieur
Utilisateurs finals B2C
Portails OBC
Portails de e-commerce B2C
Portails Internet généraliste
Portails de e-commerce B2C
Portails personnels
Portails coopératifs
Tournés vers l’extérieur
Autres entreprises B2B
Portails de e-commerce B2B
Portails ASP
Portails de e-commerce B2B
Portails verticaux
Tournés vers l’intérieur
Employés de l’entreprise
B2E
Portails ERP Portails EIP :
Portails de gestion des connaissances
Portails d’analyse-aide à la décision
Portails collaboratifs.
Portails de veille-intélligence
économique
(Tableau n° 13 : Typologies des portails52)En mettant le point sur les différents types de portail, il s’avère qu’il y a une
absence d’un type de portail relatif à l’administration publique et une abondance des
types de portails d’entreprise. Cependant le besoin de mettre à disposition des
employés internes, que se soit au sein d’une entreprise ou d’une administration,
d’informations et de services portés vers une plus grande efficacité et efficience des
52 P. Lefevre, Op. cit. p 195
93
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
activités, a fait ressortir le portail d’entreprise susceptible de répondre aux besoins
d’une organisation de type « administration publique ». Ce besoin trouve sa place dans
le domaine de portail d’entreprise de type B2E.
2.6.3 Avantages du portail
La raison d’être d’un portail tient à la facilitation et la rationalisation pour les
utilisateurs de l’accès aux données en provenances de sources multiples. C’est une
sorte de passerelle vers des contenus, des données et services hétérogènes, offrant aux
usagers personnalisation de l’organisation et adaptabilité.
Les portails, plus particulièrement les EIP, ont pour but de faire gagner du
temps et de la productivité à tous les acteurs de l’organisation, dans la mesure où ils
permettent de répondre principalement à des besoins notamment:
o Le besoin de disposer d’un point d’accès unique à des sources
surabondantes, qu’elles soient à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’organisation ;
o Le besoin d’accéder à une information structurée (utilisation des méta
données) et organisée (utilisation d’un plan de classement ou d’une
arborescence) ;
o Le besoin de pouvoir personnaliser l’information par rapport au centre
d’intérêt des usagers et aux taches q’ils ont à accomplir.
o Le besoins de communiquer et d’échanger les idées et de partage les
connaissances.
2.6.4 Limites du portail
Le concept de portail porte un inconvénient majeur : il recouvre une panoplie de
logiciels et de services qu’il devient sémantiquement peu significatif. L’imprécision du
terme a engendré la multiplicité des appellations : portail collaboratif, portail de
gestion de connaissances, portails de veille etc.
94
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Dans le même sens, la notion de point d’accès unique, à l’origine du concept de
portail, va être remise en cause par la mise en place de plusieurs portails
correspondants à des besoins multiples de veille, de partage des connaissances, de
collaboration, de commerce électronique etc.
Un autre aspect négatif du portail réside dans la concentration et l’abondance
des fonctions supportées: en englobant de multiples logiciels, ces derniers peuvent
apporter des solutions à tous les taches et services mais avec une qualité moyenne.
2.7- Les expériences dans le domaine de l’intégration du travail collaboratif au
sein des organisations
2.7.1 L’expérience sénégalaise
L’expérience sénégalaise en matière d’intégration du travail collaboratif est très
récente. En effet au début de l’année 2004, le gouvernement sénégalais décide de
concevoir un intranet commun à plusieurs de ses ministères. Il a comme objectif de
dynamiser les relations inter- et intra-administrations, tout en offrant des
fonctionnalités diversifiées de gestion de contenu et de travail collaboratif, depuis un
outil unique. Le choix s’est porté sur une solution de logiciel libre.
La première utilisation de l’intranet a lieu en avril 2004, sur 4 ministères, au
sein de Agence de l'Informatique de l'Etat (l'ADIE) et de la présidence. L'objectif, à
terme, est de couvrir l'ensemble des 35 institutions et ministères rattachés au
gouvernement. En parallèle, sont formées 5 personnes de l'ADIE, qui travaillent à
plein temps sur le projet. D'avril à septembre, une formation sur CPS leur est
également dispensée.
L'intranet a permis de partager des informations - avec l'intégration des
fichiers bureautiques - et d'utiliser des services de communication : webmail, forums,
95
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
agendas partagés, etc. au sein d'espaces de travail numériques. Il met aussi à
disposition un outil de gestion des courriers entrants et sortants de l'administration.
Le choix d'une plate-forme logicielle libre est par ailleurs vu par le
gouvernement sénégalais comme un avantage pour la montée en compétence des
équipes locales. "Il s'agit d'un vecteur de développement durable. En effet, à l'issu de
ce projet, un véritable transfert de compétences sera mis en place afin de permettre aux
équipes locales de maîtriser la technologie et de développer autour des outils mis à
disposition", note-t-on au gouvernement.
2.7.2 L’expérience française
En France le domaine du travail collaboratif est nouveau. Richard D. Collin53,
fondateur du KM Forum, vice-Président de l’AFNET (Association Francophone des
utilisateurs du Net, du e-business et de la société en réseau) et Président de l'ICCE
(International Centre for Collective Efficiency) précise : "en France, nous n'avons pas
l'habitude du travail collaboratif, notre éducation nous a davantage conduit à
décourager les copieurs, à capitaliser nos connaissances plutôt qu'à les partager. Nous
avons un retard, pas dramatique mais réel dans le domaine".
Serge LEVAN, quant à lui, indique de son côté que le travail collaboratif
devrait être le problème numéro 1 du management opérationnel dans les dix
prochaines années. "Ces changements ne sont pas rapides et la France reste un pays
assez difficile à réformer." explique-t-il. "La problématique de fond reste la
transformation des entreprises. En France, quand on parle de travail collaboratif, on
pense d'abord outils sans avoir le réflexe processus métier, or la justification principale
du travail collaboratif est bien la performance opérationnelle des processus, que ce soit
au niveau des coûts ou de la vitesse de réalisation."
53 http://solutions.journaldunet.com/0210/021028_1colla.shtml
96
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Selon lui, une pratique collaborative consiste à interagir avec d'autres pour
résoudre une situation de travail, sans même parler de technologie.
De son coté, Gilles BALMISSE dresse également les deux tendances qui se
dessinent au niveau des outils dans le domaine en France : « nous assistons à une
évolution vers deux mouvements inverses. D'un côté, nous allons vers une approche
progicialisée, les éditeurs proposant sur un même outil de plus en plus de
fonctionnalités. De l'autre, une philosophie contraire se développe, celle des outils de
travail collaboratif 'en contexte'. On va ainsi intégrer des composants collaboratifs dans
des applications standard, les utilisateurs n'ayant pas à quitter ces applications pour
échanger et partager avec d'autres ». Cela dit, le travail collaboratif en France est
encore en ses phases primaires.
2.7.3 L’expérience internationale
Au niveau international, le travail collaboratif a connu une évolution
remarquable. La quasi-totalité des organisations mondiales est internationales tendent
à intégrer un outil de travail collaboratif au sein de leurs structures. On trouve cette
tendance accentuer au niveau des entreprises multinationales ayant différentes
branches dispersées dans le monde. Evelyne LEGROS 54 donne l’exemple du groupe
mondial Rhodia composé de neuf entreprises couvrant divers marchés (l’automobile,
la pharmacie, les peintures et revêtements, etc.). Rhodia avait pour but :
D’améliorer sa compétitivité en renforçant la relation client ;
D’accroître la performance opérationnelle en automatisant les processus clés
Et de créer un partenariat plus interactif avec les clients.
Or, étant caractérisé par la forte dispersion à la fois géographique (USA,
Amérique du Sud, Europe, Asie…) et fonctionnelle de ses collaborateurs, le groupe
avait comme difficulté de réunir les compétences de façon la plus réactive possible
pour répondre à ses buts. Ainsi, la mise en place d’un espace collaboratif adapté s’est 54 http://wiki.crao.net/index.php/M%E9moireIscTravailCollaboratif
97
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
avérée la solution idéale. Le groupe a adopté une solution lui en permettant de
répondre à des besoins de communication et de partage pour les structures
opérationnelles, et de présenter des espaces dédiés à la gestion et au suivi des projets.
La plate-forme collaborative finalement retenue par Rhodia propose un accès unique
(via le portail d’entreprise) à un ensemble d’applicatifs. Le portail collaboratif
concerne aujourd’hui 1 200 utilisateurs (objectif pour la fin de l’année 2004 : 2200
utilisateurs) et permet de gérer 350 espaces collaboratifs à caractère fonctionnel, 450
espaces projets en collaboration, et plus de 300 webconférences par mois. Le partage
de l’espace collaboratif ne se fait pas en mode synchrone.
Des bénéfices essentiels ont été générés par la mise en place de cette solution :
une gestion des projets et des ressources optimisée ;
la standardisation des modes opératoires ;
la centralisation de l’information (naturellement fragmentée) ;
la réduction des coûts de voyages (associée à une augmentation de la
productivité individuelle) ;
Ainsi, le groupe Rhodia représente un exemple concret de la réussite de l‘intégration
du travail collaboratif quelque soit la distance qui sépare les différents structures de
l’organisation.
En guise de conclusion, au cours de la présente revue de littérature, on a été
contraint d’emprunter une approche globale dans laquelle s’inscrit le travail
collaboratif comme nouveau moyen de communiquer et de partager les connaissances.
L’approche en question a fait appel à la littérature technique relative aux outils du TC,
98
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
au rôle que jouent ces plates formes dans le management des connaissances et de
l’information etc. elle a fait appel également à la définition de certains concepts relatifs
à l’intranet et au portail.
La littérature sur les expériences révèle bien la tendance actuelle des
organisations à adopter le travail collaboratif et les différents enjeux qui peuvent s’y
découler de son intégration. C’est un domaine très récent englobe différents
dimensions.
Il faut reconnaître que vu la genèse du sujet et l’insuffisance de la littérature,
plusieurs points n’ont pas été suffisamment bien développés et bien cernés.
99
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Étude de l’existant et résultats de EnquêteÉtude de l’existant et résultats de Enquête
100
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Étude de l’existant en matière de dispositions deÉtude de l’existant en matière de dispositions de l’ADII à adopter le travail collaboratifl’ADII à adopter le travail collaboratif
Chapitre I- Etude de l’existant en matière de dispositions de l’ADII à adopter le travail collaboratif
Ce chapitre présente un diagnostic des conditions que dispose l’ADII pour la
mise en place d’un projet du travail collaboratif/KM. En général, Un projet de KM
peut se placer dans un espace à trois dimensions : les connaissances (tacites et
101
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
explicites), l’informatique et le management. Dans un tel référentiel il est possible de
positionner les différents projets du type workflow, travail collaboratif, GED, …55.
En effet la mise en place d’un tel projet dans une organisation nécessite l'appui
d'outils informatiques. Cependant il ne faut pas oublier qu’un projet de travail
collaboratif est un projet stratégique et orienté métier, et non pas un projet
technologique. Il ne peut y avoir de logique de travail collaboratif efficace qui soit
déconnectée d’une logique de processus métier. Selon LEVAN Serge « Il ne faut
jamais dissocier le travail collaboratif de la logique processus tout simplement parce
que la plupart des processus métier sont – par nature – des processus de travail
collaboratif »56.
Il suppose également l'adhésion des ressources humaines qui composent la
connaissance de l'organisation étudiée, il peut et doit s'exprimer sous la forme d'une
coopération et d’une collaboration entre les individus de cette même organisation à
l'aide d'outils de travail collaboratif.
L’intégration du travail collaboratif suppose la disposition d’un système
d’information structuré dans la mesure où l’objectif de la gestion des informations est
de capitaliser et de partager les connaissances de l’entreprise.
Pour se faire, l’organisation doit disposer d’un outil informatique permettant de
réaliser ces étapes. Selon les emplacements des données et des utilisateurs, selon la
volonté de protection ou de diffusion des connaissances, des solutions inter ou intranet
seront sélectionnées. Un portail/intranet est le meilleur outil capable d’intégrer les
outils nécessaires à la mise en pratique du processus du TC/KM au sein d’une
organisation. Il doit :
capitaliser le savoir faire de l’organisation ;
55 http://www.kmactu.com/sections.56 www.mainconsultants.com
102
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
avoir un accès rapide à l’ensemble des applications et des
informations ;
avoir des moyens efficaces pour publier, partager, diffuser
l’information (espace de partage, forums, personnalisation) ;
permettre à chaque collaborateur ou groupe de collaborateurs de
créer et de personnaliser son propre accès à l’information ;
informer rapidement et automatiquement les collaborateurs de la
présence d’informations ayant un intérêt pour eux ;
formation en ligne ;
recherche en langage naturel ;
cartographie sémantique et/ou conceptuelle du fond ;
cellule de veille ;
agenda partagé
etc.
Le schéma ci-dessous présente les différentes fonctionnalités que doit contenir un
portail/intranet nécessaire à l’intégration du TC.
103
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
(Figure n° 8 : Brique fonctionnelle du portail)57
Une architecture basée sur un portail/intranet pourra comprendre
• Des serveurs HTTP (ex. : Microsoft Internet Information Server)
• Des outils standards du marché tels que les langages HTML, XML, Java Script, PDF,
Office, DHTML, ODMA Webdav,DAV (Distributed Authoring and
Versionning),etc.
• Des serveurs de base de données tel que Microsoft SQL Server
• LDAP, Messagerie Instantanée, Visioconférence, Calendriers iCalendar, vCalendar,
PIM, Vcards
Le portail doit intégrer également des outils de recherche capables de retrouver
les connaissances recueillies afin de répondre aux questions des utilisateurs : les index
et le thésaurus
1.1- Le système d’information de l’ADII
Dans le cadre du plan de modernisation lancé en 1996 par le Ministère de
Finances et de la Privatisation, l'Administration des Douanes et des Impôts Indirects a
mené une étude qui a permis d'identifier les objectifs suivants :
optimisation des recettes,
amélioration de la qualité du service rendu aux opérateurs
économiques,
conformité aux standards internationaux en vigueur,
fluidité des échanges économiques et efficacité des contrôles.
Par la suite, l'élaboration d'un Schéma Directeur Informatique, menée en 1997 a
abouti aux conclusions suivantes :57 C. Reinhard. (2001). Intranet : évolution des nouvelles technologies et enjeux- vers le travail collaboratif. Recontres INTD
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
moderniser les infrastructures informatiques afin de s'adapter aux
technologies choisies pour les évolutions du Système d'Information,
à court terme, améliorer le système SADOC existant afin, entre
autres, de s'assurer de son adaptation à l'an 2000, de prendre en
compte des évolutions fonctionnelles urgentes,
lancer un projet de remplacement du système SADOC.
Le projet de remplacement du système SADOC consiste à créer un logiciel en
spécifique pour l'Administration des Douanes et des Impôts Indirects. Ce projet
(BADR) s’est accompagné d’un ensemble de projets d'enrichissements et d'extension
du système d'information.
Ces projets concernent particulièrement :
l'automatisation progressive du tarif et de la réglementation,
l'informatisation de la gestion du contentieux (Projet SANA),
la mise en œuvre d'une base de données d'aide à la décision
(Datawarehouse « SAAD »),
le développement d'un Système Intégré de Gestion incluant
notamment la centralisation comptable et la gestion du personnel,
un système de gestion électronique de documents (GED).
1.1.1- Projet BADR (Base Automatisée des Douanes en Réseau)
À partir de la fin des années 80, L’ADII a mis en place le système SADOC qui
a permis de prendre en charge progressivement l’ensemble des activités de
dédouanements et de contrôles. Certaines fonctionnalités de ce système (déclaration
sommaire, déclaration en détail,…) ont été ouvertes par la suite aux opérateurs
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
économiques à partir de 1992. Un schéma directeur et une étude préalable ont été
réalisés entre 1997 et 1999 pour définir le système devant remplacer à terme SADOC.
Ainsi, le projet BADR représente une étape importante dans l’évolution du système
d’information de l’ADII. Plusieurs objectifs concourent à cette évolution :
un objectif technique : la plate-forme technologique servant de
base à SADOC doit être renouvelée car elle ne pourra plus être maintenue
compte tenu de l’évolution matérielle; le passage à une infrastructure UNIX et
un moteur de bases de données relationnelle ORACLE, est un moyen de
moderniser et de permettre l’ouverture du système d’information.
un objectif métier : le nouveau système doit intégrer les
demandes fonctionnelles exprimées lors de l’étude préalable par les groupes
utilisateurs qui doivent être précisées et complétées au cours de l’étape
conception détaillée du système BADR.
un objectif stratégique : le nouveau système doit permettre un
accès plus large à partir d’un portail Internet. Les opérateurs économiques, les
partenaires de l’Administration, les sociétés ou personnes individuelles, se
connecter à partir d’un ordinateur personnel équipé avec un navigateur Internet.
Le nouveau système doit permettre la dématérialisation progressive de
l’ensemble du circuit de dédouanement. L’ADII a décidé de mettre en place le
nouveau système BADR de façon progressive afin de limiter les risques liés au
basculement du service public. Les applications ont été regroupées en quatre paliers
L’architecture logique permet de séparer les différents services :
Présentation (pages HTML statiques ou dynamiques),
Applications (objets métiers, techniques..),
Gestion des données (intégrité, reprise à chaud,..).
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
L’architecture logique inclut les interfaces avec les systèmes d’information
périphériques de BADR (systèmes RIAD, SAAD,...) et avec le système SADOC avec
lequel BADR doit coexister pendant plusieurs mois.
Les serveurs de présentation, d’applications et de données seront développés
sous UNIX en conformité avec le Schéma Directeur de l’ADII.
Le niveau portail pourra être utilisé aussi bien pour :
servir les informations publiées par l'ADII sur Internet.
que pour assurer le niveau présentation du système BADR et dans ce cas,
de faire suivre les requêtes HTTPS adressées à l'application vers le serveur
d'application en transmettant le contexte de sécurité.
Les postes de travail sont des postes PC. Ils sont connectés au réseau de l'ADII,
en Extranet pour les postes des agents de l'ADII et connectés à la zone dématérialisée
pour tous les autres postes.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
(Figure n° 9: Architecture logique du système d’information BADR)58
1.1.2- Projet RIAD
L’ADII a initié fin 2000 un projet de mise en place d’un système intégré de gestion de
ses ressources. Ce projet concerne le périmètre ci-après :
Ressources Humaines
Ressources Matérielles
Ressources Financières
58 Idem
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
(Figure n° 10: Périmètre fonctionnel du projet RIAD)59
Ce projet est guidé par un certain nombre de principes qui sont incontournables
et qui doivent par conséquent constituer la ligne de conduite. Il s’agit de :
- L’intégration du système ;
- La prise en charge à la base de la notion de déconcentration ;
- Et au niveau technique, le choix de l’architecture WEB et partant, d’un accès
intranet.
Le succès de ces projets ne dépendait pas uniquement de la qualité technique
des résultats, ni même de la pertinence du pilotage du projet, mais aussi de la mise en
59 Idem.
Ressources Financières
Gestion budgétaire
Applications générales
Gestion des immobilisations
Suivi des coûts de fonctionnement
Application GIPE
Ressources MatériellesRessources Humaines
Gestion administrative et gestion intégrée du personnel de l’Etat
Gestion des organisations, des postes et des emplois
Gestion des recrutements et concours internes
Gestion de la formation
Gestion des stocks
Gestion des bons de commandes
Gestion des Marchés
Gestion du parc véhicules
Gestion des redevances d’eau, d’électricité et liaisons de transmission
Gestion de la maintenance
Gestion des projets de bâtiment
Self Service
Aide à la décision
Développement spécifique
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
place d’une démarche d’accompagnement du changement nécessaire à l’appropriation
des projets par l’ensemble des utilisateurs de l’ADII.
En effet, pour l’utilisateur final, le projet peut se traduire par une remise en
cause de son poste de travail, des processus et règles de gestion, du mode opératoire. Il
peut aussi s’interroger sur son avenir dans la nouvelle organisation qui va découler du
projet, et sur sa capacité à s’y adapter. C’est pour cette raison que l’ADII s’est penchée
sur la nécessité de faire intégrer et accepter les changements générés ou induits par les
projets Il faut donc communiquer à l’intérieur et à l’extérieur des projets, sur ses
objectifs, les avantages qu’il a apporté mais aussi ses contraintes et ses délais, en
prenant soin d’informer et de motiver tout l’encadrement concerné.
La mise en place d’un nouveau système d’information peut engendrer des
évolutions en termes d’organisation et de pratiques. Ces évolutions peuvent concerner
les populations suivantes:
- les utilisateurs de l’application ;
- les informaticiens en charge de la maintenance et de l’évolution des applications ;
- les informaticiens en charge de l’administration et de l’exploitation.
La conduite du changement consistait à :
- étudier les impacts de la mise en place du nouveau système d’information sur les
structures actuelles ;
- définir un plan d’accompagnement qui couvre les aspects suivants :
Formation (e-learning) ;
documentation et manuels de procédures ;
communication ;
assistance aux utilisateurs.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
1.2- Intranet de l’ADII
1.2.1- Présentation
Dans le cadre de l’adoption d’une politique de communication vis-à-vis de
ses clients internes et externes, l’ADII a mis en place, en 1996, une structure dédiée à
la communication. Dés le départ, la Douane a misé sur les NTIC comme outil efficace
pour appuyer sa politique de communication interne. Après avoir mis en ligne son
premier site Internet « www.douane.gov.ma » en 1997, l’ADII s’est penchée sur le
chantier de l’Intranet qui était dans ses débuts une simple réplique du site Internet.
En 1997, l’Administration lance son premier site Intranet. Celui-ci fût au
départ un simple moyen conçu pour véhiculer des informations de communication
interne. On pouvait y trouver la présentation de l’Administration, la législation, la
fiscalité, les statistiques et les informations utiles. Toutes ces données étaient sous
format html statique. La navigabilité dépendait, donc, de menus hypertextes.
En 1998, un Comité Internet/ Intranet piloté par le Service de la
Communication a été mis en place dans le but d’impliquer les autres services de
l’Administration dans la construction de ce projet.
Au cours des trois premières années qui ont suivi son lancement, le site
Intranet de l’Administration a connu une évolution remarquable et a commencé à
susciter de plus en plus l’intérêt des douaniers. Parallèlement, des procédures ont été
mises en place pour éliminer, de façon progressive, le recours à l’utilisation des
supports papier pour les principaux documents de travail.
L’année 2001 a connu la réalisation d’une première enquête, auprès des
utilisateurs, qui a révélé certaines difficultés d’accès aux informations. Une refonte du
111
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
site s’en est suivie et les rubriques les plus sollicitées ont été développées sous forme
de bases de données.
Pour estimer le taux de couverture de l’intranet, le territoire physique de
l’administration a été découpé en 78 sites.
Un site physique représente un ensemble d’unités organisationnelles
regroupées dans un ou plusieurs locaux. Les locaux du site peuvent être connectés au
serveur intranet de l’administration. Les sites connectés regroupent 85% de la
population douanière. La quasi-majorité des sites non connectés regroupe des brigades
mobiles (Direction du Nord-ouest et Direction du Nord-est) ou des bureaux douaniers
lointains (Sud).
Le tableau ci-dessous récapitule les effectifs connectés à l’intranet par
Direction.
(Tableau n° 14: les effectifs connectés à l’intranet par Direction)
Total sites connectés
Part des sites connectés
Effectif total
part connectée
AC 1 1 100% 582 100%Casablanca 10 10 100% 713 100%Casa-Port 9 8 89% 621 87%Nord-Ouest 16 7 44% 863 65%Nord-Est 18 4 22% 723 70%Centre 10 9 90% 479 95%Centre Sud 8 8 100% 276 100%Circonscription Agadir 5 4 80% 198 93%
Circonscription Laayoune 2 1 50% 124 79%
Total 78 51 65% 4579 85%
Sites Population
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Ce sont les Directions Régionales du Nord-Ouest et Nord-Est qui affichent
les parts les plus faibles des agents douaniers connectés à l’Intranet, soit
respectivement 65% et 70% de leurs effectifs ou 7 sites sur 16 recensés pour la
première DR et 4 sur 18 pour la seconde.
L’actuel site intranet de l’Administration offre une panoplie d’informations
diversifiées tant sur le plan contenu que sur le plan forme (voir annexe2 et annexe 3).
1.2.2-Limites de l’actuel site Intranet
Bien que riche en informations et utile aux douaniers, le site intranet actuel
connaît un certain nombre de limites regroupées en deux catégories.
Limites fonctionnelles
Il s’agit des limites liées à l’efficacité des fonctionnalités offertes par le site intranet.
o Navigation : La navigation sur le site n’est pas toujours aisée
o Recherche : L’intranaute ne dispose pas d’un moteur de recherche global et intégré lui permettant d’effectuer une recherche sur l’ensemble des informations figurant sur le site.
o Organisation et contenu du site
La version actuelle du site :
- ne permet pas le partage de documents de travail (fiches, présentations PPT,
tableaux, etc.) entre le personnel de l’Administration ;
- ne prévoit pas de circuit de validation sur intranet des documents destinés à y
être publiés ;
- ne favorise pas la connaissance des métiers douaniers et de ceux qui les
exercent ;
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
- ne se présente pas comme un outil d’assistance aux opérationnels dans
l’accomplissement de leurs missions ;
- n’offre pas de services particuliers tels que la messagerie instantanée ou la
notification d’alertes sur les nouveautés du site.
- Les applications Web, telles que développées, n’assurent pas une gestion de
l’historique des données. L’exemple le plus éloquent est sans doute celui de la
rubrique « Annonces » où sont publiées des informations pour une courte
durée. Au-delà de la période fixée, lesdites informations ne sont plus
visualisées.
Limites techniques :
o Délai de connexion souvent long
o Non-intégration des données
Un certain nombre d’applications hébergées dans le site intranet offrent les
mêmes informations puisées dans divers emplacements. Cette redondance a pour
conséquence d’encombrer inutilement l’espace mémoire du serveur.
o Traçabilité des données : la difficulté d’identifier la personne qui a
opéré des manipulations (suppression ou ajout) au niveau des
informations stockées dans le serveur de gestion de la base de données ;
o Synchronisation des annuaires : L’architecture globale du système
d’information ne permet pas l’intégration des annuaires ;
o Absence de normes de développement : Le besoin en produits
d’information a conduit au développement par les différentes structures
d’un certain nombre d’applications et de bases de données fort
intéressantes. Toutefois, cette pratique n’a pas été accompagnée d’une
définition des normes de développement fixant les règles à respecter ;
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o Plate-forme de développement : l’absence d’une plate-forme (matériel
et logiciels) devant domicilier toutes les applications susceptibles d’être
développées ;
o Administration
- Les bases de données disponibles sont administrées par plusieurs développeurs
relevant de différentes structures. Or cette pratique ne répond à aucune règle de
gestion.
- L’administration des applications est effectuée par le biais de dossiers
partageables, ce qui n’assure pas la sécurité requise pour sauvegarder le
patrimoine informationnel publié sur le serveur intranet.
- Des difficultés d’administration du site sont rencontrées du fait que la mise à
jour des données mises en ligne s’effectue de manière classique via le réseau.
Le site Intranet est devenu, aujourd’hui, un outil stratégique pour toute
organisation qui clame la performance dans la gestion de ses processus internes.
L’Administration des Douanes a, certes, bel et bien réalisé de grands progrès en
matière de développement de son Intranet, faisant même de cet outil un espace
d’information et de travail riche. Cependant, cette richesse n’est pas sans créer de réels
problèmes, relatifs notamment à l’intégration des données qui deviennent de plus en
plus diversifiées. Ajoutons à cela, la difficulté croissante de structurer toutes ces
diverses sources d’information afin de permettre à l’usager final d’accéder rapidement
à l’information souhaitée. En outre, le besoin de mettre en place plus de services
interactifs devient de plus en plus nécessaire : travail collaboratif, décisionnel,
annuaire global, etc.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
1.3-Projet portail de l’ADII
1.3.1 Présentation
Le projet portail a fait l’objet d’un marché dont l’objet est la fourniture,
l'installation et la mise en service d’un logiciel portail interne de l’ADII, le
développement et le déploiement d’un prototype du portail intranet intégrant de
nouvelles fonctionnalités et l’assistance de l’équipe technique de l’Administration
pour le développement, l’administration et le déploiement des applications
développées. Ce projet a été lancé au titre de l’exercice budgétaire de 2005. Il
concerne l’interconnexion des différentes entités et structures de l’Administration. Le
portail sera hébergé au sein de l’Administration centrale à RABAT.
Le marché se compose des prestations suivantes :
o Présentation des fonctionnalités du portail et validation du
périmètre fonctionnel à prendre en charge
o Développement, paramétrage et déploiement du prototype du
portail
o Correction des anomalies et déploiement de la version finale du
prototype.
o La mise à la disposition de l’Administration des collaborateurs
qualifiés afin qu’ils assistent l’équipe technique en charge du
portail.
o le développement de nouvelles applications,
o le développement de portlets,
o la migration des applications existantes,
o l’administration du portail.
Le projet portail de l’ADII a pour objectif de
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
o Augmenter l'efficacité du travail en groupware ;
o Maîtriser la production, la gestion, la diffusion, l'échange et
l'accès à l’information;
o Moderniser la gestion des documents en y intégrant des systèmes
de workflow (approbation d’une ou plusieurs personnes avant de
publier automatiquement l'information sur le portail) ;
o Offrir aux utilisateurs des possibilités de recherche sur le contenu
global du système d’information de l’Administration et
d’interroger le site en langage naturel.
Afin d’atteindre ces objectifs l’Administration des douanes a défini les fonctionnalités
que le portail doit assurer. Il s’agit de :
L’authentification unique SS0 :
Actuellement, à travers le site intranet, les utilisateurs accèdent à l’ensemble des
applications de l’Administration, dont l’accès est en général sécurisé par un identifiant
et un mot de passe. Chaque utilisateur a alors autant d’identifiants que d’applications
utilisées, ce qui génère différents problèmes (perte d’identifiant, failles de sécurité,
…). La mise en place d’un portail, outil d’agrégation, est l’occasion d’unifier et de
simplifier l’accès à toutes ces applications.
La gestion par profil
Grâce à la gestion de profil l’Administration des douanes cherche à cibler les
besoins pour permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les contenus qui les
concernent.
la personnalisation
La personnalisation doit répondre au souci de regrouper des informations
nécessaires à chaque utilisateur dans l’accomplissement de ses tâches ainsi que le
choix de la disposition des portlets et des couleurs.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Personnalisation par profil
La personnalisation par profil consiste à définir l’appartenance de chaque
utilisateur à un ou plusieurs groupes auxquels correspondent des profils. Les profils
définis pourront servir aussi au filtrage lors des recherches et à la diffusion sélective
des informations.
Personnalisation par préférences
Il peut également choisir l’apparence globale des pages, en utilisant des thèmes
prédéfinis (à la seule condition que l'administrateur du portail lui en ait donné les
droits nécessaires).
Services d’abonnement :
Généralement associé à la fonction d’alerte et de notification, le portail doit
intégrer un service d'alertes (abonnements et notifications) pour faciliter l'accès aux
nouveautés.
L’espace collaboratif de travail :
Cette fonctionnalité sera assurée par plusieurs outils dont notamment :
Un Agenda partagé ou planning électronique
Des annonces en ligne
Des forums
La messagerie instantanée :
Web Conférence
Un espace orienté métier : Le portail intranet doit offrir un espace
de travail commun à un projet ou métier, où des agents appartenant à
un groupe (mais en même temps à des structures géographiquement
éloignées) jouent chacun un rôle défini, dépendant de l'information
qu'il obtient des autres et des tâches qui lui sont assignées.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Gestion du contenu des documents :
Le portail de l’Administration doit reposer sur une organisation largement
décentralisée de la production de contenu, en permettant à un grand nombre d’agents
d’y mettre en ligne directement l'information. Ainsi, la réalisation de documents et leur
mise en ligne selon différents cycles de validation, doit donc être simple, intuitive,
rapide et sécurisée.
L'outil de gestion de contenu ou outil de publication devra s'adapter à ces
impératifs. Il devra notamment:
Garantir une cohérence graphique des pages en appliquant automatiquement la
charte de l’Intranet aux documents traités ;
Publier en ligne une grande quantité de documents préexistants au format
Word, Excel ou autres ;
Permettre la reprise des contenus existants sur le portail de la manière la plus
globale possible.
Veille:
Ce service de veille sur-mesure a pour objectif de délivrer une information
ciblée à chaque structure ou groupe métier selon un profilage préétabli des utilisateurs
du portail. Il consistera, dans le cas de l’ADII et à titre indicatif, en des envois
réguliers à travers la messagerie instantanée du portail
Offrir des possibilités de recherche globale:
Le portail devra permettre une localisation aisée de l’information grâce à des
recherches globales sur toutes les sources d’information. Il importera de se doter d’un
moteur de recherche performant qui indexera l'intégralité du contenu du site intranet et
permettra à chacun de retrouver dans le portail des documents d’origines diverses
selon des critères de sélection donnés.
Le moteur de recherche du portail devra également permettre la création de
combinaisons de filtres enregistrables en vue d’une réutilisation ultérieure.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Offrir des outils d’aide à la décision :
L’Administration dispose d’un système décisionnel « SAAD ». Ce système
existe depuis quelques années. Il ne s’agit donc pas d’exiger un nouveau module
décisionnel mais plutôt de prévoir la prise en compte de l’existant
Offrir un environnement adéquat pour l’administration du portail :
Offrir des outils d’audit du Portail
Le portail de l’ADII doit offrir aux différentes structures de
l’Administration les outils informatiques permettant aux utilisateurs d’accéder à
l’ensemble des applications de l’Administration, dont l’accès est en général sécurisé
par un identifiant et un mot de passe, un espace informationnel de recherche qui
regroupe l’ensemble des informations et les personnalise par profil d’utilisateurs ou
selon les préférences des agents. Il doit aussi délivrer, à travers un système de veille,
une information ciblée à chaque structure ou groupe métier ;
Il devra également permette d’augmenter d’une part, l'efficacité dans le
travail collaboratif (communication interne accrue, échange de connaissances), et
d’autre part la maîtrise de la production, de la gestion, de la diffusion, de l'échange et
de l'accès aux informations et aux contenus.
Par ailleurs, et vu qu’un portail regroupe des contenus hétérogènes, il devra
permettre de gérer des documents avec des systèmes de workflow (approbation d’une
ou plusieurs autres personnes avant de diffuser l'information sur le portail), de
recherche, d'indexation, de catégorisation et de notification par mail.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
1.3.2- Acteurs du projet portail
Le projet portail a fait intervenir plusieurs acteurs pour sa réalisation à savoir :
Comité de pilotage
Le comité de pilotage a pour objectif de piloter et orienter le projet. Il s’est tracé
comme missions de:
Définir une vue globale du projet (Objectifs stratégiques) ;
Assurer le respect des orientations du projet ;
Prendre des décisions stratégiques concernant le projet à la demande de la direction du projet ;
Valider les échéances stratégiques relatives au projet ;
Assurer l’adhésion de toutes les composantes de l’Administration au projet.
Direction du projet
L’objectif de la Direction du projet est de diriger le projet. Ce comité a pour mission de :
Mettre en application les orientations et les décisions du comité du pilotage ;
Valider et assurer le respect du plan d’action du projet ;
Valider le périmètre fonctionnel du projet ;
Valider les choix techniques relatifs au projet ;
Valider les décisions du comité de coordination
Prendre des décisions à la demande du comité de coordination.
Comité de coordination
Le comité de coordination a pour tâche de coordonner entre les équipes projet et
assurer le suivi de son plan d’action. Ces missions s’articulent autour des éléments
suivants :
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Elaborer le plan d’action du projet ;
Coordonner entre les équipes projet ;
Valider les travaux des différentes équipes ;
Définir les choix techniques ;
Valider le périmètre fonctionnel ;
Elaborer les rapports d’avancements du projet ;
Définir le plan de communication autour du projet : conduite de changement ;
Définir le plan de formation relative au portail.
Equipe fonctionnelle
Elle a pour objectif de définir le périmètre fonctionnel.
Missions
Définir les fonctionnalités du portail ;
Valider la prise en charge des fonctionnalités par l’équipe de développement ;
Tester les fonctionnalités développées ;
Valider les versions déployées du portail ;
Elaborer les procédures de mises à jour
Equipe Développement
L’objectif de cette équipe est de développer et déployer le portail.
Missions
Proposition des choix techniques ;
Etudes techniques d’impact ;
Développement du portail ;
Déploiement du portail.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Equipe d’intégration
Son objectif et de superviser l’intégration des composantes du SI de l’ADII
Missions
Elaborer un schéma directeur pour l’intégration des applicatifs déployés sur le site Intranet ;
Elaborer le plan d’action de la mise en œuvre du schéma directeur ;
Mettre en œuvre le plan d’action d’intégration ;
Assurer et superviser la migration des BD et des applicatifs déployés sur le site intranet ;
Elaborer la charte du développement des applications à déployer dans le portail intranet de l’Administration ;
Assurer la synchronisation des annuaires opérationnels.
Equipe réseaux
Il a pour objectif de superviser l’intégration des composantes du SI de l’ADII
Missions
Définir les prés-requis de la plate forme matériel pour le déploiement du portail ;
Définir la politique de sécurité ;
Mise en place de la plate forme matérielle pour le déploiement du portail ;
Elaborer les études d’impact sur le trafic réseau
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
En guise de conclusion, l’ADII dispose, au niveau technologique et
organisationnel, de toutes les conditions nécessaires pour une bonne intégration du
travail collaboratif, vu le fait qu’elle :
o Dispose d’un système d’information solide et structuré composé d’un
ensemble d’applications métier -qui représentent l’ensemble des
connaissances de l’entreprise-, de gestion et de prise de décision ;
o Dispose D’un outil de communication (intranet) qui englobe l’ensemble
de ces applications et qui facilite la communication entre les différentes
structures de l’Administration travaillant en réseau à travers le pays, sans
oublier le site Internet;
o Se prépare pour la mise en place d’un portail/intranet englobant plus de
fonctionnalités (notamment les outils du travail collaboratif) et plus de
sécurité.
Cependant, toutes ces conditions informatiques et organisationnelles doivent
être compilées par un autre facteur qui est un élément clé de la réussite de l’intégration
d'un projet TC/KM au sein de l’ADII : le facteur humain. En effet la culture de
l’entreprise en joue un rôle majeur dans la mesure où elle conditionne le partage et la
communication des connaissances des employés entre eux.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Résultats de l’enquêteRésultats de l’enquête
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Chapitre II- Résultats de l’enquête
Le présent chapitre se consacre à l’analyse des résultats de l’enquête menée
auprès du personnel de l’Administration. L’analyse des résultats permettra de :
Mener une étude démographique sur la population enquêtée ;
Connaître le degré d’utilisation des NTIC par les usagers ;
Connaître l’état actuel du travail collaboratif au sein de l’ADII ;
Savoir l’avis des usagers sur la question du travail collaboratif et du partage
des connaissances.
1.1- Taux de réponse et caractéristiques de la population étudiée.
1.1.1- Taux de réponse
La population objet de notre enquête est composée de 151 fonctionnaires de
l’ADII. Par conséquent, 151 questionnaires leurs ont été adressés. En retours, on a
pu collecté 116 questionnaires remplis soit un taux de réponse de 76.8%.
C’est un taux satisfaisant compte tenu des obstacles qu’on a du rencontrer
lors de l’administration du questionnaire et qui sont de natures : personnelle (refus
de collaboration), ou organisationnelle. A noter que 90% de la population enquêtée
a été assistée pour remplir le questionnaire.
1.1.2- Caractéristiques de la population enquêtée
L’ADII est constituée d’une population hétérogène en terme de profils qui
constituent les ressources humaines. Celles-ci se composent d’ingénieurs, de
juristes, d’informatistes, d’administrateurs, de techniciens, de receveurs,
d’ordonnateurs, d’inspecteurs, de brigadiers, d’auditeurs et d’autres.
Répartition de la population par l’âge
La répartition selon l’âge du personnel ayant fait l’objet de notre enquête est
donnée par le tableau suivant :
126
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Tranche d’âge Effectif %
21-30 25 22
31-45 70 60
46-60 21 18
Total 116 100
(Tableau n° 15 : Effectif de l’échantillon enquêté par tranche d’âge)
La tranche d’âge la plus dominante est celle correspondant à la classe [31-45].
Le taux du personnel qui a plus de 46 ans ne représente que 21% c'est-à-dire qu’il
représente le taux le moins élevé. Cela est dû éventuellement au départ volontaire des
fonctionnaires qu’ont connu toutes les administrations marocaines dernièrement. Cet
état semble inquiétant pour la réussite du projet de mise en place d’un portail intégrant
le module collaboratif, qui nécessite la contribution des anciens fonctionnaires afin de
partager leur expérience avec les plus jeunes.
Répartition de la population par profil
La population est composée de plusieurs profils. Le tableau ci-dessous représente ces
différents profils.
Profil Effectif %Informaticien 39 34Inspecteur 26 22Receveur 5 4.3Brigadier 9 8Auditeur 12 10.3Juriste 13 11Ordonnateur 8 7Professionnel de l'information et de la communication
4 3.4
Total 116 100
(Tableau n° 16: Effectif de l’échantillon enquêté par profil)
127
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Nous remarquons la dominance des informaticiens et des inspecteurs qui totalisent ensemble 56% de notre échantillon.
Répartition de la population par fonction
Le tableau n° 17 donne un aperçu sur l’effectif de la population enquêtée par fonction.
Fonction Effectif %Chef de Division 3 2Chef de Service 8 7Chef de Bureau 17 15Agent de saisi 5 4Formateur 1 1Sans fonction 82 71Total 116 100
(Tableau n° 17: Effectif de l’échantillon enquêté par fonction)
Nous remarquons que le personnel sans fonction représente une grande partie
de notre échantillon avec un taux de 57%.
1.2- Analyse des axes de l’enquête
1.2.1- Utilisation des NTIC
Afin de connaître le niveau d’utilisation des NTIC par le personnel de l’ADII,
ce dernier a été interrogé sur l’intranet comme moyen de communication et d’échange
d’information.
En ce qui concerne l’accès à l’intranet, les réponses des enquêtés sont présentés
comme suit :
128
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
(Figure n° 11: Taux d’accès des répondants à l’intranet)
On remarque que seulement 1.5% de l’échantillon enquêté n’utilise pas
l’intranet, cette proportion représente la catégorie des brigadiers appelés également le
corps actif qui ont justifié leur non utilisation de l’outil par la nature de leur travail.
Pour mieux étudier l’utilisation de l’intranet, nous avons eu recours à
l’interrogation des enquêtés sur la fréquence de son utilisation. Les réponses ont été
représentées comme suit :
(Figure n°12 : Fréquence d’accès des répondants à l’intranet)
129
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Ainsi 57% de l’ensemble du personnel enquêté utilise l’intranet plusieurs fois
par jour. Cela montre l’importance de l’outil dans l’exercice de leurs fonctions
quotidienne. En effet, 85.3% des répondants considèrent que l’usage de l’intranet est
nécessaire pour travailler et ce pour plusieurs raisons :
Permet de faciliter l’échange de l’information entre les différentes
structures de l’Administration ;
Rapidité d’accès à l’information au moment opportun ;
Permet l’utilisation de la messagerie électronique ;
Permet la consultation de la situation personnelle, les demandes
d’attestation de travail, de congé administratif, etc.
Permet l’accès aux documents du travail ;
Les nouvelles concernant les actions de l’Administration ;
Les instructions administratives ;
contient la documentation nécessaire pour accomplir leurs travaux
(notes, circulaires, réglementation…) ;
permet l’accès aux systèmes informatiques ;
permet de s’informe sur les nouveautés de la douane et être à jour ;
contient des informations et des données permettant de faciliter les
l’exécution tâches ;
Tandis ce que 14.7% considèrent que son usage est facultatif, du fait que, selon
eux, il n’ y a pas une relation directe avec leur travail, et permet seulement de
connaître les évolutions au sein de l’ADII sur le plan de l’actualité douanière.
En ce qui concerne les obstacles liés à l’utilisation de l’intranet, 20% des
enquêtés ne trouve aucun problème technique à son utilisation, 19% trouvent des
difficultés au niveau du temps d’accès. Ce problème se pose, pour une grande partie,
au niveau de la circonscription de Rabat contrairement à l’Administration Centrale où
ce problème ne se pose pas. 13% ont répondu que l’obstacle majeur à l’utilisation de
130
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
l’intranet est lié au volume de l’information. 18% au niveau de la recherche.13%
concerne l’organisation de son contenu .12% pour l’intérêt des documents et 2 %
pour la navigation.
1.2.2- Etat actuel du travail collaboratif :
Cette partie se consacre à la description de l’état actuel du travail collaboratif à
travers les services effectivement mis à la disposition des douaniers sur l’intranet et qui
montrent bien la présence de telle pratique au sein de l’ADII.
La messagerie électronique
La messagerie électronique est, aujourd’hui, opérationnelle à l’ADII. Toute
catégorie confondue, le personnel peut désormais s’échanger des courriers et des
messages moyennant une adresse électronique E-mail, spécifique à chaque utilisateur.
Ce service, offert par le réseau Internet, est actuellement généralisé à l’ensemble des
fonctionnaires de l’Administration. Ce mode de communication a pour effet d’anéantir
les obstacles imposés à la communication, dus généralement à la distance qui sépare
les différentes structures de l’ADII. L’usage de la messagerie est très varié : il permet
de diffuser des documents, du son et de l’image. Le message peut également contenir
des hyperliens.
En effet, l’utilisateur de la messagerie électronique dispose d’une sorte de
boite aux lettres électronique, offerte par son logiciel de messagerie électronique ou
son logiciel de navigation, à travers laquelle il peut notamment envoyer, recevoir,
classer et garder une trace des messages envoyés.
D’après les résultats de l’enquête, 100% des usagers de l’intranet utilisent la
messagerie électronique sans aucun problème. Et ils sont satisfaits par cet outil de
communication et de collaboration. Le tableau suivant montre bien le degré de
satisfaction des utilisateurs de la messagerie électronique par rapport aux autres outils.
131
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Outil Pourcentage de satisfaction
Pourcentage d’insatisfaction %
Aucun avis
Messagerie électronique
100 0 0
Forums de discussion
22.1 35.3 42.6
Annuaires électroniques (contacts)
63.2 17.6 19.1
Bibliothèque 69.1 13.2 17.7
(Tableau n°18 : Taux de satisfaction des OTC par les usagers de l‘intranet)
L’utilisation de la messagerie électronique ne s’opère pas seulement qu’au
niveau interne de l’Administration mais aussi au niveau externe. En effet, en 1999,
l’ADII a lancé un nouveau service au profit de ses usagers, demandeurs de
renseignements ou d'information par voie électronique. Ce service consiste en la
réponse au courrier adressé à l'ADII par messagerie électronique.
Moyennant un compte créé sur le site Internet de l'ADII sous l'adresse
[email protected], l'administration reçoit des demandes formulées soit
par les opérateurs économiques et les investisseurs soit par les Marocains Résidents à
l'Etranger ou toute autre personne intéressée par le domaine douanier.
Ce système, qui permet une parfaite circulation de l'information, se distingue
également par la célérité avec laquelle les réponses sont transmises. Le service se
charge de répondre aux demandes des usagers en leur communiquant les informations
désirées. Il leur indique, en outre, l'adresse E-mail des services compétents, lorsque la
demande touche un domaine spécialisé.
132
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Depuis son lancement, le nombre d'internautes utilisateurs de ce service est en
constante progression, ce qui dénote l'adhésion des usagers à cette évolution
technologique de l'information.
Annuaire électronique
En ce qui concerne l’annuaire électronique, il existe actuellement un lien au
niveau de la page d’accueil du site de l’Administration qui permet d’envoyer vers une
page WEB contenant la liste des directeurs, des chefs de division et des chefs de
service en plus d’une liste alphabétique reprenant les noms des différents responsables.
Cependant, l’annuaire ne s’utilise pas par les différents niveaux hiérarchiques, du fait
que son usage se fait au niveau des personnes citées dans l’annuaire. Aussi le
problème de mise à jour constitue un obstacle à son utilisation. Pour les personnes qui
utilisent cet outil, 63% sont satisfaits de son utilisation, tandis ce que 17% ne le sont
pas.
Forum de discussion
A coté du service de la messagerie électronique et de l’annuaire électronique,
l’ADII dispose également d’un autre outil du travail collaboratif : le forum de
discussion. Ce service a été mis en place afin de structurer des échanges, de points de
vue et d’interrogations sur des thématiques spécifiques relatives au domaine du travail
des utilisateurs: Les douaniers auront l’occasion d’être impliquer sur des sujets
transversaux aux différents métiers de l’administration. Cependant ce service mis en
place est rarement utilisé et semble être en dehors des préoccupations d’une grande
majorité des fonctionnaires de l’ADII. Seuls les informaticiens (ingénieurs et autres) et
les professionnels de l’information et de la communication semblent être les plus
intéressés par le forum de discussion. Il représente un taux nul pour les autres
catégories des utilisateurs de l’intranet (inspecteurs, brigadier, juristes…). En effet, les
résultats de l’enquête montre bien ce manque d’utilisation par rapport aux autres
rubriques de l’intranet :
133
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Quotidiennement
%
Occasionnellement
%
Jamais
%
Circulaires 38.2 58.8 2.9
Notes 52.9 47.1 0
Bulletins officiels 17.9 79.1 3.0
Brochures 17.6 79.4 2.9
Annonces 36.8 52.9 10.3
Al jamarik 10.3 70.6 19.1
Bibliothèque 8.8 83.8 7.4
Revue électronique 11.8 75.0 13.2
Table Ronde 13.4 62.7 23.9
Forum de discussion 4.4 38.2 57.4
Bases de données
(BADR, RIAD,
SANA….)
43.3 38.8 17.9
(Tableau n° 19: Fréquence de l’utilisation des répondants aux rubriques de l’intranet)
On remarque que le taux de l’utilisation du forum de discussion, de façon
quotidienne, représente le pourcentage le plus bas. Cela s’explique par le manque de
son utilisation par les usagers. En effet, seulement 20.4% des répondants affirment leur
participation au forum de discussion, contrairement aux 79.6%.
D’après les réponses recueillies auprès des enquêtés, les causes qui justifient le
manque d’utilisation de cette rubrique sont les suivantes :
Le manque de temps ;
Le manque de sensibilisation et d’incitation à son utilisation ;
Les sujets abordés ne sont pas intéressants et ne sont pas mis à jour;
Manque de transparence ;
134
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
La culture d’échange et de partage d’idées n’est pas reconnu au sein de
l’administration ;
1.2.3- Intranet et travail collaboratif
Cette partie présente une étude d’ordre comportemental relative à la perception
du travail collaboratif par les répondants ainsi qu’à sa relation avec l’intranet de
l’Administration.
Appartenance aux groupes ou réseaux
Nous avons interrogé les enquêtés sur leurs positions vis à vis de leur sentiment
d’appartenance à des groupes ou réseaux. 82% des répondants affirment que leur
travail nécessite le recours au travail de groupe et qu’il serait difficile d’exécuter leurs
tâches sans la contribution de chaque membre du groupe. Ce sentiment s’accentue au
niveau du service de l’informatique où chaque groupe d’informaticiens travaille en
groupe autour d’un projet. Cependant 18% des répondants considèrent que le travail
d’équipe n’est pas obligatoire et qu’ils peuvent travailler individuellement.
(Figure n° 13: Positions des répondants vis-à-vis à leur sentiment d’appartenir à des groupes ou réseaux en %)
135
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Recherche de l’information
Afin de connaître leurs comportements informationnels, nous avons étudié
l’attitude des enquêtés par rapport à la recherche de l‘information auprès de certaines
personnes. Les résultats montrent que 30.9% des répondants font recours à des
personnes de même profil lorsqu’ils recherchent de l’information, 20.6% s’adressent
à leur chef de service, 26.5% à des personnes de même service, tandis ce que 22%
s’adressent aux compétences des autres services quelque soit leur profil ou fonction
via le réseau intranet, car pour eux, le recours aux personnes dépend de la nature de
l’information recherchée et non pas des relations hiérarchiques qui relient les
différentes structures de l’ADII. En effet, selon Serge LEVAN60, « Le travail
collaboratif s’accommode très mal des lignes hiérarchiques et des cloisonnements
entre acteurs. Pour une organisation, le fait de changer les logiques d’action
(processus) sans changer les logiques structures est totalement inefficace ».
Valorisation du travail
La valorisation du travail du personnel est un point essentiel dans la bonne
marche du travail d’équipe, dans la mesure où elle représente une sorte de motivation
et favorise la confiance entre les membres de même équipe. Pour les enquêtés,
seulement 87% des répondants ont le sentiment que leur travail est valorisé.
60 S.K. Levan. (2004). E-collaboration, travail en réseau et efficacité collective : les sept piliers de la sagesse du travail collaboratif. Paris, Saint James's Club
136
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
(Figure n° 14: Positions des répondants vis-à-vis à la question de la valorisation de leur travail en %)
Perception du travail d’équipe
En ce qui concerne la perception des enquêtés sur le travail d’équipe, nous
remarquons que presque la moitié des répondants pensent que c’est un mode très usité
alors que 1.5% trouvent qu’il n’est jamais usité (voir le tableau ci-après).
Perception du travail
d'équipe
Pourcentage en %
Très usité 51.6
Peu usité 14.66
Fréquemment usité 31.96
Jamais usité 1.72
Total 100,0
(Tableau n° 20: Perception des répondants du travail d’équipe en %)
137
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Pour les 1.5% des répondants, ils ont justifient leur point de vue par la nature du
métier qu’ils exercent au niveau de l’administration.
Perception du travail d’équipe par profil
Il existe un grand écart de perception du travail d’équipe entre les différents
profils. Le tableau suivant récapitule les avis des répondants sur la question par profil
(Tableau n° 21: Perception des répondants du travail d’équipe par profil)Profil Avis Effectif %
Informaticien
Total
Très usité Fréquemment usité Peu usité Jamais usité
13 13112
39
11.211.29.481.72
33.6Inspecteur
Total
Très usité Fréquemment usité Peu usité Jamais usité
16 640
26
13.795.273.440
22.5
Receveur
Total
Très usité Fréquemment usité Peu usité Jamais usité
3200
5
2.581.7200
4.3Brigadier
Total
Très usité Fréquemment usité Peu usité Jamais usité
5210
8
4.311.720.880
6.91Auditeur Très usité
Fréquemment usité Peu usité Jamais usité
8 500
6.84.3100
138
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Total 13 11.11Juriste
Total
Très usité Fréquemment usité Peu usité Jamais usité
9310
7.752.580.860
11.2Ordonnateur
Total
Très usité Fréquemment usité Peu usité Jamais usité
5300
8
4.312.5800
6.89Professionnel de l'information et de la communication
Très usité Fréquemment usité Peu usité Jamais usité
1300
4
0.862.5800
3.44Total 116 100
Utilisation des outils du travail collaboratif
La lecture du tableau n° 22, montre que les répondants sont en faveur de l’ajout
de nouveaux outils permettant de faciliter le travail d’équipe et l’échange de
l’information entre le personnel de l’ADII. L’outil le plus sollicité est l’édition
conjointe vu que c’est un logiciel qui permet à différentes personnes de collaborer à
l'élaboration d'un document partagé. Arrive par la suite la messagerie instantanée
comme deuxième outil préféré par les répondants. Le FAQ, arrive en troisième lieu,
étant donné que pour les répondants, il est d’une importance capitale puisque qu’il
contient les questions les plus fréquemment posées par les utilisateurs de l’intranet
ainsi que des réponses correspondantes. Ce qui leur permettra de faciliter leur travail
en cas de problème.
Intitulé de l’outil
Pourcentage de l’affirmation %
Pourcentage de confirmation %
La Messagerie Instantanée
47 53
La conférence électronique
34 66
139
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
L'édition conjointe
54 46
FAQ 46 54
Wiki 25 75
gestionnaire des tâches
35 65
L’agenda partagé
30 71
(Tableau n° 22: Positions des répondants sur l’utilisation des outils du travail collaboratif)
Il est à noter que l’ADII dispose déjà d’un FAQ au niveau de son site Internet
destiné aux utilisateurs du site (opérateurs économiques, investisseurs, etc.). Mais son
utilisation se fait uniquement au niveau externe et non pas au niveau interne de
l’Administration.
1.2.4- Intranet et le partage des connaissances
Les outils du travail collaboratifs permettent par leur utilisation de créer de la
connaissance par le partage de savoir entre utilisateurs. Ces outils sont souvent
intégrés à l’intranet de l’organisation. En effet l‘intranet constitue le moyen le plus
sollicité pour favoriser le partage des connaissances entre individus de même
organisation. Ainsi nous avons traité cette question auprès des enquêtés afin d’en
connaître leur avis.
Echange de l’information entre services
Cette question a été posée aux enquêtés dans le but de connaître le degré
d’échange de l’information entre les services de l‘Administration. Cela dépend bien
140
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
évidemment de la nature du métier et des relations professionnelles qui relient les
différentes structures de l’ADII.
(Figure n° 15: Taux d’échange de l’information entre services)D’après le graphe n°16, 79% des répondants précisent que leur travail nécessite
régulièrement l’échange de l’information avec les autres services via l’intranet. Le
besoin en informations externes au service est notoire. Les 21% restants considèrent
que leur travail peut se faire individuellement au niveau de leur service sans besoin de
recourir aux autres entités.
Incitation au partage des connaissances
Nous avons interrogé les enquêtés s’ils reçoivent des incitations à partager leurs
connaissances à travers l’intranet ou à travers d’autres moyens. 64.7% ont répondu
qu’ils ne connaissent et ne possèdent aucun moyen qui leur permettent de d’échanger
leurs idées et de partager leurs expériences avec les autres. Quant aux 35.3%, ils
affirment, au contraire, que ces incitations se font à travers plusieurs moyens
notamment le forum de discussion et les messageries électroniques ou même via des
moyens moins formels.
Communication de l’information
141
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
« Lorsque vous obtenez une information, dont sa communication n’est pas
obligatoire, la communiqueriez vous aux autres ? ». Cette question a été posée aux
enquêtés pour connaître leurs avis sur la question de la rétention de l’information,
L’analyse des réponses concernant cet aspect a permis de constater que 66.2% des
répondants sont pour la communication de l’information quelque soit sa nature. Tandis
ce que 33.8% pensent que les informations ne doivent pas être divulguées de part leur
nature confidentielle. Les 66.2% ne trouvent aucune raison à ne pas communiquer les
informations dans la mesure où elle sera d’une grande utilité aux autres personnes
notamment leurs collègues, travaillant au même service ou ailleurs, leurs supérieurs
hiérarchiques, amis et autres. La communication de l’information ne peut être garantie
que s’il y a une sorte de confiance entre les membres de même équipe. La question de
la relation entre le personnel de l’ADII a fais l’objet d’une enquête de satisfaction
interne menée en 2004 auprès d’un échantillon (25% de la population totale) relevant
de différents structures de l’ADII. L’enquête en question avait pour objectif de : Engager un dialogue direct avec les agents ;
Se doter d’indicateurs d’opinion objectifs ;
Mesurer l’impact des actions mises en oeuvre ;
Analyser les facteurs de satisfaction et de motivation ;
Et d’identifier les gisements de progrès.
En ce qui concerne notamment la nature des relations entre le personnel de
l’ADII (en particulier entre collègues et hiérarchie), l’enquête a révélé les résultats les
douaniers sont satisfaits de leurs relations avec leurs collègues (7,6/10) d’une part, et
avec la hiérarchie d’autre part (7/10).
Nous avons interrogé les 66.2% des répondants sur le moyen qu’ils utilisent
pour informer les personnes, et ce pour connaître le moyen le plus utilisé à cet effet. Le
graphique n° 18 résume les réponses des enquêtés :
142
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
MessagerieélectroniqueCommunicationinformelle
Forum
Table ronde
Autres
(Figure n°16 : Taux des moyens utilisés par les répondants pour la communication de l’information entre eux)
Nous notons que les répondants utilisent l’intranet comme moyen privilégié
pour partager et communiquer les informations à travers la messagerie électronique en
premier lieu, puis à la communication informelle (dans les couloirs, etc.). Les forums
de discussion et les tables rondes sont rarement utilisés pour ce genre d’échange.
Partage des idées et d’expériences
Le succès d’un projet de knowledge management en général, et du travail
collaboratif en particulier implique la participation de tout le personnel. Les différents
blocages individuels, mais aussi un mauvais suivi de l'organisation du projet, peuvent
être à l'origine de la non intégration de tout le personnel.
Tous dans les organisations doivent être producteur et consommateur de
l'information. Les individus doivent tous être intégrés dans le plan de mise en place
travail collaboratif.
Les blocages individuels qui sont à l'origine de la non intégration du personnel
sont recensés dans ces idées : l'outil n'est pas au point, je n'ai pas le temps, je ne veux
pas transmettre tout mon savoir, je ne vois pas l'intérêt… Tous ces freins doivent
disparaître pour laisser place à l'intégration de chacun dans le projet. Tout le monde
143
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
doit prendre conscience qu'il faut donner pour recevoir et que la connaissance prend de
la valeur quand elle est partagée.
Ainsi pour identifier les différents blocages relatifs au partage des
connaissances, nous avons suscité l’intérêt des répondants sur les conditions adéquates
selon lesquelles le partage des connaissances peut être réalisé. Les résultats sont
présentés comme suit :
32,4% précisent qu’ils pourront partager d’avantage leurs idées et
expériences avec d’autres personnes s’ils savent ce qui les intéresse ;
22.1% des répondants affirment qu’ils sont près à partager leurs
connaissances s’ils avaient plus de temps ;
16.2% le feront si leur supérieur hiérarchique leur demande de façon
explicite ;
13.2% des répondants vont manifester leur contribution s’ils savent où
adresser les informations
11.8% sont près à placer cela d’avantage à leurs autres tâches ;
1.5% sont près à participer si cela va les aider à organiser leur savoir ;
1.5% attendent du partage de leurs connaissances à ce qu’ils reçoivent
plus de remerciements pour leur contribution ;
Les 1.5% restant attendent, en échange de leur contribution, de
bénéficier d’une forme de gratification tangible.
144
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
(Figure n° 17: Positions des répondants vis-à-vis aux conditions susceptibles de favoriser d’avantage le partage des connaissances)
Repérage et résolution des problèmes du travail
La communication dans les organisations peut aussi devenir un outil d'aide à la
résolution des problèmes en optimisant les outils qui permettent de connaître et de
résoudre les problèmes rencontrés par le personnel de l’Administration. Grâce à ces
outils l’organisation acquiert la maîtrise sa mémoire : diminution très sensible des
études menées en doublon, diminution de délais, force et rapidité d'intégration des
données. Ils renforcent les synergies internes (renforcement et partage des
compétences, auto-qualification) et développent un potentiel d'observation-anticipation
(mise en commun et coordination des facultés internes d'observation et d'anticipation).
Enfin, ils capitalisent son savoir et son savoir-faire. La présence de tels outils serait
indispensable à la bonne marche du travail en groupe, dans la mesure où ils
contribuent à l’augmentation de la productivité dans le travail.
145
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
D’après l’analyse des réponses, 52.9% des répondants ne trouvent aucun moyen
pour savoir si un problème de travail a été déjà posé et éventuellement résolu. Dans un
tel cas, seulement leur expérience professionnelle leur sert de remède pour palier
l’absence d’outils nécessaire à la résolution des problèmes rencontrés lors de
l’exécution de leurs tâches quotidienne en l’occurrence le FAQ etc. Par contre 47.1%
des répondants affirment que la majorité des problèmes de travail s’identifie et se
résolue grâce aux réunions intra ou interservices ou même au moyen de la messagerie
électronique
Identification des blocages au partage et à la gestion des connaissances par les
répondants
Les résultats de l’analyse des réponses ont permis de constater que 69 % des
répondants ne trouvent aucun obstacle qui pourrait bloquer le partage et la gestion des
connaissances au sein de l’ADII, dans la mesure où toutes les notes, les circulaires, les
bulletins officiels, les comptes rendus des réunions sont disponibles sur l’intranet.
(Figure n° 18: Positions des répondants vis-à-vis de la présence d’éventuels blocages au partage des connaissances au sein de l’ADII)
Cependant 31%% des répondants pensent que des freins éventuels peuvent
naître à savoir :
146
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Manque de formation pour les grades les plus bas ;
La mentalité du personnel ;
Les anciens trouvent quelques difficultés pour assimiler cette mutation de
gestion administrative ;
Absence d’incitation de la part des responsables ;
Absence d’une volonté claire dans ce sens ;
Insuffisance d’équipement et d’encadrement pour l’ensemble des structures au
niveau régional ;
Le problème de confidentialité.
En guise de conclusion, on peut dire qu’à travers ces questionnements,
l’objectif était de déterminer le degré d’implication des répondants dans
l’environnement technologique et organisationnelle que représente l’intranet, et arriver
de la sorte à montrer les opportunités d’une éventuelle implication dans
l’environnement collaboratif que représentera le nouveau portail de l’Administration.
L’analyse des résultas a permis de constater :
Le taux d’utilisation élevé de l’intranet, étant donné que, pour la plupart des
répondants, c’est un outil de travail nécessaire et indispensable ;
La présence de certaines difficultés, d’ordre technique et organisationnel
quant à l’utilisation de l’intranet (temps d’accès pour les services extérieurs,
intérêt des documents, etc.)
Les répondants se contentent de l’usage de la messagerie électronique
comme moyen de communication et comme outil de travail collaboratif, les
forums de discussion, les tables rondes et l’annuaire électronique sont sous
utilisés ;
Manque de sensibilisation quant à l’importance de la participation dans ls
forums de discussion ;
147
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Une tendance assez forte au travail en groupe ;
Une importance accordée à l’utilisation de nouveaux outils du travail
collaboratif, notamment l’édition conjointe, la messagerie instantanée et le
FAQ ;
Absence d’incitation au partage des connaissances par la hiérarchie ;
Une volonté notoire des répondants à partager et communiquer les idées
entre eux ;
148
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Plan d’action pour la mise en place du travailPlan d’action pour la mise en place du travail collaboratif, du partage des connaissances collaboratif, du partage des connaissances &&
recommandationsrecommandations
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Éléments du plan d’action pour la mise en placeÉléments du plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif d’une culture de partagedu travail collaboratif d’une culture de partage
Chapitre I : Éléments du plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif d’une culture de partage
Le travail collaboratif, ou la coopération au sein de groupes d’acteurs a pour but
d’atteindre un résultat précis. Avec l’intranet, qui regroupe en un seul outil des
fonctionnalités de consultation, publication et mise en relation. Il s’agit donc de
rassembler l’ensemble des acteurs autour d’un espace proposant les outils et services
qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs en :
diffusant une information pertinente, ciblée et régulière qui garantira la
dynamique des échanges ;
offrant des outils de communication pratiques et faciles à utiliser, qui
permettront de s’affranchir des contraintes de temps, de distance, de dispersion ou
même de langue : espace documentaire, annuaire, forum, chat, réunion virtuelle… ;
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conservant en mémoire le fruit du travail collectif : les modèles, les
versions de travail ou les documents validés mais aussi l’historique des actions
effectuées ou les indicateurs de performance adéquats.
Parallèlement, le portail collaboratif améliore aussi la coordination et
l’efficacité des différents acteurs impliqués grâce à des mécanismes de gestion de
profil et d’animation. Ainsi, les collaborateurs se concentrent sur les tâches les plus
productives tandis que les processus s’accélèrent et se sécurisent. Pour chaque
intervenant, le profil définit les ressources accessibles, les fonctions disponibles, les
centres d’intérêt et les compétences. Pour chaque processus, le dispositif établit les
règles, organise les workflows et sollicite l’action du bon acteur au bon moment.
Qu’il s’agisse d’animer un réseau professionnel ou une communauté
économique ou qu’il s’agisse de stimuler les collaborations dans l’entreprise, la mise
en place d’un espace collaboratif va permettre de développer de véritables réseaux
d’échange, apportant une dynamique nouvelle de développement collectif en :
facilitant l’identification et la sollicitation des compétences de chaque
membre ;
permettant la constitution rapide d’équipes projet, immédiatement
efficaces ;
favorisant l’émergence et le renforcement d’une culture commune ;
permettant des coopérations créatives au sein de communautés de
pratiques thématiques.
Dans ce chapitre, nous proposons des éléments de réponse à la question
générale suivante : quels sont les éléments d’un plan d’action pour réussir la mise en
place d’un module collaboratif dans un portail de 3ème génération ?
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Pour appréhender cette question, nous avons mis l’accent en premier lieu sur les
opinions et avis des populations qui ont fait l’objet de notre enquête, en second lieu,
nous avons consulté la littérature scientifique sur la conduite de mise en place d’un
plan d’action pour l’intégration du travail collaboratif. Enfin nous nous sommes
inspirées des rares expériences.
Nous proposons dans ce chapitre un guide pour la mise en place du processus
de Travail Collaboratif et d’une culture de partage, ainsi qu’un plan de communication
pour le forum de discussion, en tant qu’outil du travail collaboratif, déjà mis en place
et que notre étude a montré sa non.
1.1- Mise en place du Travail Collaboratif
Cette partie a été élaborée en se basant sur la littérature professionnelle dans le
domaine du travail collaboratif. Avant l’implantation du travail collaboratif, l’étude du
niveau de maturité de l’organisation s’avère nécessaire. Plusieurs méthodes ont été
développées aussi bien au niveau académique qu’au niveau pragmatique. Le choix
d’une méthode particulière dépend des besoins de l’Administration et des aspects les
plus considérés dans l’évaluation. Le choix de la méthode dépend également du degré
de complexité désiré.
En effet, nous avons élaboré cette partie tout en s’inspirant de la méthode
MAIN développé par Serge K. LEVAN, expert en Management & Systèmes de
Travail Collaboratif. Cette méthode, baptisée “Logiques et Règles d’Usage des outils
de travail collaboratif”, est axée sur trois points :
la constitution des “compétences collaboratives” ;
la mobilisation de logiques et de règles d’usage des outils de travail
collaboratif ;
la mise en œuvre de bonnes pratiques.
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On entend ici par règles d'usage des outils de travail collaboratif, des guides
d'action pour les individus engagés dans des processus métier tirant parti des nouveaux
outils de travail collaboratif. Les logiques d'usage sont les outils et les usages qui
seront les plus efficaces selon les objectifs et les situations de travail et de
communication.
La méthode MAIN est une démarche en cinq temps, qui sont les suivants :
Modéliser les activités d'un processus
Identifier les situations de travail
Identifier les situations de communication
Identifier les outils de travail collaboratif les plus appropriés
Enoncer les règles d'usage les plus efficaces.
Pour S.K. LEVAN une bonne intégration du TC ne s’obtient pas si on se limite :
au choix et à l’installation d’un produit ou d’outils de travail collaboratif ;
à reconfigurer quelques processus métier sans oser transformer, dans le même
temps, les structures en passant de la pyramide au réseau : l’approche processus
sans l’approche structure est vouée à l’échec ;
aux aspects technologiques et organisationnels – ce qui est nécessaire mais pas
suffisant – laissant de côté l’effort sur l’acquisition de nouvelles compétences
collaboratives.
Ainsi, pour réussir son projet, l’ADII doit suivre les étapes suivantes :
Etape 1 : Il faut associer le travail collaboratif à la logique du processus métier
car la plupart des processus métier sont – par nature – des processus de travail
collaboratif. La collaboration efficace repose sur trois mécanismes
interdépendants : la communication, la coopération et la coordination (déjà cités
dans le chapitre II). Or si l’on ne respecte pas cette logique, on obtiendra au
mieux un peu de coopération, c'est-à-dire du partage de ressources ;
Etape 2 : Lorsque l’on fait l’effort de retravailler les processus métier, il faut
retravailler aussi les structures : le travail collaboratif s’accommode très mal des
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lignes hiérarchiques. En termes de structure, la seule alternative connue à ce
jour – face à la hiérarchie est le réseau. Pour le cas de l’ADII, ses structures se
basent sur le réseau pour échanger et communiquer entre eux ;
Etape 3 : Il faut identifier les compétences collaboratives. Bien que difficiles à
identifier, ces compétences sont absolument nécessaires car elles sont le
fondement des pratiques collaboratives. Pour faire évoluer ces compétences, il
faut les construire en s’imprégnant des nouveaux contextes de travail qui sont
induits par l’utilisation des technologies de travail collaboratif ;
Etape 4 : Développer les bonnes pratiques collaboratives : c’est une sorte de
modèle de référence pour l’organisation. Pour se faire, trois conditions
essentielles doivent être réunies pour une bonne pratique du travail collaboratif :
un objectif commun, des interactions effectives entre les collaborateurs, et une
confiance mutuelle. La première condition est que tous les collaborateurs
doivent partager un même objectif. Le travail collaboratif nécessite que le but à
atteindre soit identifié dans le temps et l'espace et qu’il soit clairement
approprié, c'est-à-dire compris et accepté, par tous. La deuxième condition
repose sur des interactions effectives entre les collaborateurs. Le travail n'est
réellement collaboratif que lorsqu’il y a des interactions dans le groupe de
travail ainsi que des contributions volontaires de chacun au travail du groupe.
Cela sous-entend l’exclusion de toute contribution obtenue uniquement par la
pression hiérarchique. La notion d'interactions met aussi en avant la nécessité
d'obtenir un équilibre des contributions. Le travail collaboratif exclue aussi bien
les comportements purement “consommateur” – le collaborateur profite du
travail commun sans jamais y contribuer) – que ceux de type “impérialiste” – le
collaborateur monopolise les contributions pour garder le pouvoir). Chacun doit
pouvoir contribuer au niveau d'une moyenne du groupe et obtenir une
rétribution en conséquence. Afin de garantir le succès de cette condition, il faut
veiller à mettre en place des procédures de coordination et de régulation du
travail collaboratif limitant d’éventuels sous ou sur-de contributions. Enfin, le
travail collaboratif ne peut s'exercer que dans un espace organisationnel à
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l'intérieur duquel la méfiance laisse la place à la confiance. La confiance repose
elle-même sur deux conditions ; d’une part, la franchise dans le travail : il faut
être convaincu qu’un collaborateur ne trahira pas quand il sera sollicité. D’autre
part, il est important de s’assurer des compétences des collaborateurs : les
activités (et les responsabilités associées) ne peuvent être confiées ou partagées
avec des personnes qui n'ont pas les compétences nécessaires. Elle comporte,
elle aussi, des risques. L'excès de confiance peut entraîner une fragilisation du
groupe, une perte de repères. Un manque de confiance produit une perte de
créativité, des ralentissements. Là encore, le succès de cette condition passe par
la mise en place d’une charte de valeurs et de règles de comportement explicites
et partagées ;
Etape 5 : L’emploi des outils adaptés aux situations du travail : il faut utiliser
les outils adéquats selon les situations du travail ;
Etape 6 : Respect des règles d’usage de chaque outil : Le respect de ces règles
d’usage des outils de communication est essentiel à l’efficacité du travail : il
faut donc qu’elles soient construites par les collectifs de travail eux-mêmes.
1.2 Mise en place d’une culture de partage
Les auteurs considèrent que cette facette est la plus difficile à
appréhender du fait qu’elle fait référence à des aspects incontrôlables de
l’organisation. Il s’agit essentiellement de décider quelles valeurs conviendrait-il de
modifier ou d’acquérir afin de développer une identité apprenante.
Ainsi, parmi les premières phases d’introduction d’une culture de partage au sein de
l’organisation, Karl Wiig61 propose de :
- Développer une vision autour du KM dans l’organisation et obtenir l’adhésion du
Management ;
61 K .WIIG, (1999). The Intelligent Entreprise and Knowledge Management. Knowledge Research Institute. [en ligne].. Disponible sur Internet http://www.krii.com/
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- Créer un environnement de confiance et de communication autour des rôles et
fonctions qu’occupe le personnel en se basant sur la responsabilisation
individuelles ;
- Mettre en place un système de motivation pour inciter le personnel à la gestion du
savoir à l’échelle individuelle et collective, et démontrer les apports du partage des
connaissances et du travail collaboratif à l’ensemble du personnel.
En effet, La réussite de l’intégration d’une culture de partage pour le l’ADII est
tributaire du soutient que porterait le Management au projet. Les actions de
sensibilisation précédant le lancement du projet permettraient de clarifier les avantages
qu’apporterait l’intégration du concept aux modes de gestion et d’en faire le projet de
l’Administration.
Dans ce sens, il faut clarifier lors de la première phase, les apports du partage et de
collaboration dans un langage clair, compréhensible par tous, en choisissant un slogan
convaincant.
En outre, cultiver un environnement où le personnel jouit d’une autonomie d’action
est l’une des conditions les plus favorables à la création d’une culture de partage. Etant
responsabilisés, les cadres sont plus confrontés à des cas d’essai/échec et de là, à plus
de situations d’apprentissage.
Le développement d’une culture de partage des connaissances dépendrait dans une
large mesure du niveau de confiance qui règne dans l’organisation. Dans ce sens, Prax
considère le manque de confiance comme un obstacle au partage des connaissances,
étant donnée l’importance qu’elle revêt comme élément favorisant la performance
collective62.
Cette confiance requiert selon l’auteur, l’existence des conditions suivantes :
La réciprocité (jeu gagnant-gagnant) : J'accepte de donner mes idées au
groupe, mais j'attends que les autres membres en fassent autant ; 62 J-Y. PRAX,. Le rôle de la confiance dans la performance collective. Texte de la conférence pour l'ouverture du KM Forum 2001, le 25 septembre 2001, au Palais des Congrès, Paris. http://www.polia consulting.com/media/publications/UPL18348_confiance.pdf .
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
La paternité (identité, reconnaissance) : J'accepte de donner une bonne idée à
mon entreprise, et de voir cette dernière transformée en une innovation majeure,
mais je ne tolèrerais jamais de voir l'idée signée du nom de mon chef à la place
du mien ;
La rétroaction (feed-back du système) : L'erreur est la première source
d'apprentissage ; à condition d'avoir un feed-back du système. Dans un groupe,
l'erreur doit être admise, c'est un signe très fort de la confiance et du
fonctionnement effectif du groupe. En revanche on ne devrait jamais laisser
quelqu'un la dissimuler ;
Le sens (unité de langage, de valeurs) : Une connaissance strictement
personnelle ne peut être partagée que par l'utilisation d'un code et d'une syntaxe
connue d'un groupe social.
En outre, il est important que le système d’incitations, de motivation et de
promotion du personnel prenne en considération les efforts déployés par chacun pour
partager un savoir, capitaliser sur une expérience ou diffuser une bonne pratique. De
telles mesures, seraient à même de faire de la gestion du savoir une pratique courante
au sein du Ministère.
1.3 Plan de communication pour le forum de discussion
Après l’analyse des résultats de notre étude, nous avons pu constaté que 32.4%
ont déjà visité le forum tandis que 73.6% ne l’ont jamais visité. Cette non utilisation
est justifiée par :
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Le manque de temps ;
Le manque de sensibilisation et d’incitation à son utilisation ;
Les sujets abordés ne sont pas intéressants et ne sont pas mis à jour;
Manque de transparence ;
La culture d’échange et de partage d’idées n’est pas reconnu au sein de l’administration ;
Sur le plan technologique, la douane est dotée d’une infrastructure riche et
solide lui permettant d’adopter le travail collaboratif.
Sur le plan organisationnel, la douane se dispose d’un service de
communication et d’un autre de gestion de l’information, mais le service de
communication n’a pas préparé un plan de communication pour la rubrique ‘forum de
discussion’, ainsi que l’absence d’un animateur pur ce forum.
Sur le plan humain, nous avons dédié qu’il y a un manque de sensibilisation et
de la promotion pour ce produit ainsi qu’un manque de motivation et de détermination
des centres d’intérêts.
Pour réussir l’intégration et la mise en place de tout outil de travail collaboratif ou
de gestion des connaissances, nous proposons un plan de communication pour le
forum qui représente un exemple d’outil de TC déjà mis en place.
3.1.1- Proposition d’un plan de communication
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Éléments d'une stratégie
de communication
Situation
Objectif : Informer les douaniers sur le prochain outil de
collaboration et sur ses multiples avantages pour
l’ADII.
Public visé - Les douaniers qui ont déjà participé au forum.
- les douaniers qui ne connaissent pas le forum.
Message : Le forum est un outil de collaboration et de
partage par excellence.
Stratégie : Elaborer :
-logo ;
-slogan ;
- dépliant avec figures ;
- Coin clignotant dans l’intranet.
(Tableau n° 23: Proposition d’un plan de communication pour le forum de discussion)
3.1.2- Stratégie de communication
Logo : est un symbole graphique qui représente un langage de communication très
efficace pour faire passer un message. Pour convaincre le personnel de l’ADII de
partager et collaborer entre eux nous avons choisis ce logo pour les inciter et les
encourager à participer au forum de discussion.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
(Figure n°19 : Proposition d’un logo pour la rubrique forum de discussion)
Ce logo représente comment doit être la relation entre les membres d’une
organisation : échange d’information interactif.
Slogan : représente un élément important d’une stratégie de communication, il sert à
ancrer le message dans les esprits des récepteurs, pour notre cas nous avons choisis :
« Partager c’est gagner »
Ce slogan est très significatif puisque le partage des connaissances constitue un vrai
gain pour l’organisation.
Nom du forum : pour que le public puisse retenir et se rappeler du forum, nous avons
décidé de lui attribuer un nom qui soit facile à prononcer, et qu’il soit très significatif.
Pour cela nous avons choisis Synergie puisque le travail en synergie signifie la
combinaison des énergies pour l’accroissement des effets. Le nom choisi est donc :
ADIIS
ADII S
Synergie
Administration des Douanes et Impôts Indirects
Dépliant du forum : voir annexes n° 5
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Animation : La présence d’un « animateur » est indispensable pour une bonne gestion
des outils de travail collaboratif
Sa mission est de :
exécuter les tâches critiques qui mettraient le projet en péril si
elles étaient mal faites (alors que les contributeurs effectuent un grand
nombre de tâches non critiques qui démultiplient et enrichissent le projet)
former/informer/motiver les membres du réseau afin qu’ils se
rassemblent autour du plaisir et de l’envie de faire quelque chose
ensemble ; pour "donner envie", il ne suffit pas de proposer de travailler
ensemble ; il faut aussi rendre le projet attirant ;
trouver des moyens et des outils pour valoriser les
contributions de chacun : faire circuler l’information, conserver un
historique des réalisations... ;
permettre aux membres de produire en fixant un minimum de
règles de fonctionnement ;
permettre au réseau de rayonner et de diffuser ses productions.
Cela le valorise et montre à tous que l’absence (apparente) d’organisation et
(réelle) de hiérarchie ne conduit pas au "chaos".
Ses qualités principales :
1. Un très bon sens du contact et des relations humaines
2. Savoir reconnaître les opportunités et les bonnes idées des autres
3. un professionnel de l’information afin qu’il puisse déterminer
les profils et sache répondre aux besoins informationnelles des
collaborateurs.
4. Une très grande réactivité
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Recommandations généralesRecommandations générales
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Chapitre II- Recommandations générales
Cette recherche a pour objectif de proposer une stratégie d’intégration du travail
collaboratif comme outil de KM et de partage des connaissances au sein de
l’Administration des Douanes et Impôts Indirects.
Cette étude nécessite l’analyse des prés requis suivants :
Ressources informatiques (logicielles et matérielles) disponible à l’ADII;
ainsi que les usage de l’intranet par le personnel de l’ADII;
Les activités et le processus métier de l’ADII;
La production intellectuelle du personnel de l’ADII;
Les besoins informationnels des communautés de travail;
les comportements informationnels de ces communautés (fréquentation
des rubriques offertes par l’intranet);
la culture de partage instaurée à l’ADII.
Actuellement le management moderne est celui qui se base sur la valorisation
du capital humain pour produire des richesses pour l’organisation. La compétence
collaborative est la seule compétence qui permet à un collectif de travail, comme à un
individu, de relier deux champs de connaissances. D’une part, le champ de la
connaissance organisationnelle ancré sur le processus métier, autrement dit sur les
activités, c’est-à-dire sur les situations de travail et de communication vécues par les
acteurs. D’autre part, le champ de la connaissance technique des outils de travail
collaboratif ancré sur l’offre technologique disponible à l’ADII (messagerie
électronique, forum de discussion), autrement dit sur les comportements des différents
outils en situation de travail et de communication. Une conséquence directe est que la
performance dans les processus est obtenue grâce aux compétences collaboratives,
collectives et individuelles, en situation. Ces compétences collaboratives reposent sur
des initiatives, dont la variété sans être infinie est très grande, consistant à mobiliser
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
des ressources optimisant les interactions (entre acteurs et actions) dont beaucoup se
déroulent aujourd’hui sur les plates-formes de travail collaboratif.
A ce niveau, l’intranet de l’ADII répond à certains besoins en matière de
collaboration et de partage d’information mais à un niveau très bas.
Par ailleurs nous recommandons ci-après quelques éléments susceptibles de
développer d’avantage le travail collaboratif et le partage des connaissances :
2.1-Niveau humain
Les principales mesures à recommander suite à l’analyse des résultats de
l’enquête se focalisent sur le partage des connaissances et le travail collaboratif, et qui
revient à promouvoir le contact et l’échange entre les cadres de l’Administration, en
procédant à des changements organisationnels favorisant le partage des connaissances,
il s’agit à titre d’exemple de :
Encourager le travail en réseau et en mode projet, lier la motivation des
cadres au partage des connaissances et favoriser l’émergence de
communautés de pratiques dans divers métiers de l’Administration ;
Concevoir un système de motivation lié au partage des informations et des
connaissances afin de pallier à la rétention de l’information ;
Susciter l’esprit d’initiative et d’innovation à travers la responsabilisation
des cadres dans la gestion des dossiers ;
Ouvrir des espaces d’apprentissage permettant le perfectionnement des
cadres et la spécialisation dans des domaines précis ;
Recueillir les propositions et les idées novatrices du personnel et valoriser
leurs auteurs ;
Créer sur l’Intranet des espaces d’échanges d’expérience et des possibilité
de question/Réponse de type : qui a déjà fait … ?
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Encourager la création de blogs personnels (à caractère professionnel) au
sein de l’intranet, favorisant par là l’ouverture des services et permettant à
chacun de retrouver l’information et/ou l’expertise recherchée ;
Etudier la création de Wikis pour l’animation des espaces collaboratifs des
équipes de projets ;
En plus, des actions doivent être menées afin d'éviter une résistance au
changement : Il sera essentiel de s’assurer que la culture présente dans
l’Administration est bien une culture de partage des informations car cela facilitera par
la suite l'adoption de ce genre de solutions par l'ensemble des collaborateurs. D'autre
part, les collaborateurs devront être informés sur les apports et la rentabilité de ce
genre d'outils afin que chacun puisse se sentir impliqué et adhère au projet de mise en
place d'OTC. Un autre point important est de choisir une solution qui réponde à un
besoin réel de l'ADII et de former les collaborateurs sur la solution choisie
Les facteurs de motivations
Les managers de l’ADII doivent d’une part se pencher sur leur propre niveau de
motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de motivation de leurs
collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un manager
démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé
n'est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir
sur quelques leviers.
Communication : C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit
savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, difficile
d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe. Cette communication doit se faire à
trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme
(par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur
la stratégie globale de l'Administration). On notera que par principe cette culture de la
communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de
communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information, intranet, entretien
individuel, conversation informelle...
Confiance : Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la
psychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que les collaborateurs
s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de
leur propre espace d'action, pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de la confiance de
l’ogranisme. Cette confiance s'exprime généralement par un management sous forme
d'objectifs. les collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur
incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf problème avéré, le manager veillera
à n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors des "points de contrôle"
prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des
relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances
que votre équipe vous respecte.
Responsabiliser : Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le
management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son
rôle, le management par la responsabilisation permet d'offrir aux collaborateurs une
capacité de décision dans un champ d'action précis, cette capacité de décision offre à
l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette
stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa
propre motivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation
agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant
les collaborateurs à mettre en oeuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en
permettant aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à
gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).
Orchestrer : La motivation des collaborateurs repose également sur "l'excitation
intellectuelle". Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des
impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou
des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les groupes, à condition
que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
de repos, soirée, repas...). toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur
défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de
compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent
plus qu'aux "projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de
fond.
soigner l’ambiance : la motivation est étroitement liée à l'environnement dans
lequel les collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de
son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur
les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique,
bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions,
séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les
collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus
déterminantes.
2.2-Niveau technologique
Au niveau de l’Administration, l’infrastructure technologique étant déjà en
place, c’est essentiellement la prise en compte de l’apport des TIC à la favorisation du
travail collaboratif du partage des connaissances qui permettrait de fructifier leur
usage.
D’innombrables applications sont rendues possibles par les technologies de
l’information : portail Intranet et outils collaboratifs, messagerie, forums, outils de
formation en ligne, outils de workflow…
Cependant, pour qu’un outil de travail collaboratif soit accepté, il doit répondre
à certaines conditions de base :
Il doit être prêt à l’emploi, convivial et facile à utiliser, de façon à réduire au
maximum l’effort d’apprentissage des utilisateurs ;
Il doit apporter un niveau de contrainte acceptable en regard des bénéfices
apportés.
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Il doit procurer des bénéfices clairs pour tous, ce qui est de nature à élargir son
utilisation par contagion.
Fonctionnellement, l’outil retenu devra être aussi complet que possible, donc
intégrer le plus grand nombre de fonctions dites de collaboration (mode projet
et mode routine, synchrone et asynchrone, GED, etc.), personnalisable et peu
structurant, adaptable à tous types d’environnements existants dans
l’Administration.
Il doit être capable de s’intégrer à une large palette d’applications existantes et
de rassembler tous les intervenants d’un projet ou processus de
l’Administration, indépendamment de son lieu de travail et de son profil.
Enfin, son accessibilité en mode on-line et off-line peut constituer un atout de
poids.
L’ADII devra être vigilante sur un certain nombre de points :
Elle devra s’assurer une bonne sécurité d’accès, notamment pour les usages
inter-service ou entre l’Administration et les entreprises ;
Elle devra aussi identifier le niveau de maturité de certains produits : outils de
workflow sommaires, problèmes d’interopérabilité, lenteur de la mise en oeuvre
de Web services pour l’interaction inter-applications ;
Il faudra enfin qu'elle s’assure de ne pas multiplier les référentiels en place, les
messageries, etc.
2.3- Niveau organisationnel
Au niveau de la dimension organisationnelle, il faut formaliser les rôles dédiés au
travail collaboratif et au partage des connaissances en répondant à la question : qui fait
quoi? et de repenser les structures de l’organisation afin de favoriser le partage des
connaissances et la collaboration.
La création d’une entité chargée d’organiser la fonction KM/TC au sein de
l’Administration se justifie par la nécessité de disposer d’une équipe dédiée au projet,
d’abord, dans ses phases d’implémentation afin de veiller à la définition de la stratégie,
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
des priorités et des projets pilotes à initier – en effet, cette étape de la mise en place du
travail collaboratif au sein de l’ADII est faite sous la responsabilité de la Division de la
Programmation et de la Communication ; ensuite, durant les phases suivantes pour
assurer la coordination des actions des différents relais au sein des directions et pour
évaluer l’impact de la pratique du travail collaboratif au sein de l’Administration.
En effet, il est nécessaire d’avoir :
- Une unité centrale de coordination ayant la responsabilité de coordonner et de
suivre le processus de changement dans l’organisation ;
- Des relais couvrant toute l’organisation ;
- Des communautés de pratiques ou Help Desks comme outils ;
- L’habilité à prendre des décisions quant à la politique générale de l’organisation.
Aussi, L’Unité de KM/TC aurait-elle pour mission de définir les orientations
stratégiques en matière de partage du savoir, par rapport aux orientations globales du
de l’Administration. l’équipe serait constituée des responsables suivants (au sens
fonctionnel du terme et non hiérarchique) :
- Responsable communication (également responsable Intranet/Internet);
- Responsable documentation
- Responsable archives
- Responsable Formation ;
- Responsable Informatique ;
- Responsable Ressources Humaines ;
En plus de la formalisation des rôles dédiés au KM/TC, c’est en fait l’ensemble de la
structure et des modes de fonctionnement de l’entreprise qui doivent être repensés afin
de faciliter la collaboration et le partage des connaissances :
un fonctionnement en équipes transversales autours de projet ;
peu de niveaux hiérarchiques ;
un nombre limité de procédures formalisées ;
169
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
un décloisonnement des entités avec des salariés organisés en réseau ;
l’existence de communautés de pratiques.
L’organisation en mode projet étant déjà en place au niveau de l’Administration, il
s’agit essentiellement de favoriser sa généralisation à toutes ses structures, surtout
celles à réseaux
D’autre part, les communautés de pratiques constituent des outils efficaces de
gestion des connaissances, à travers lequel les membres partagent leurs expériences,
s’échangent les meilleures pratiques qu’ils ont pu observer et font connaître les
démarches et outils qu’ils ont développés.
Ces communautés rassemblent sur la base du volontariat, des individus partageant
la même passion (pour un métier, un produit, une technologie…), adoptant un
fonctionnement proche des organisations associatives. Les membres d’une
communauté de pratiques définissent leurs propres règles de fonctionnement ainsi que
leurs objectifs, ils n’attendent de l’organisation q’un soutien logistique, Intranet,
bulletin interne… et l’autorisation de consacrer une partie de leur temps à l’animation
de la communauté.
Conclusion générale
170
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
De plus en plus, l’information et la connaissance constituent des ressources clé
déterminant les performances des organisations.
L’Administration des Douanes et Impôts Indirects a été précurseur dans le
lancement du processus de réforme administrative, et plusieurs projets inscrits dans ses
programmes stratégiques, mettent en œuvre des actions liées aux systèmes
d’information et à la communication. Ces actions constitueraient les prémisses d’un
travail collaboratif et d’un partage des connaissances au sein de l’Administration.
L’étude que nous avons menée durant la période 2005-2006 a eu pour objectif
principal, de vérifier dans quelle mesure la douane est prête à adopter le travail
collaboratif et le partage des connaissances au sein de ses structures.
Elle a visé, en deuxième lieu, la proposition des grandes lignes d’un plan
d’action pour la mise en place du travail collaboratif et du partage du savoir au sein de
l’Administration.
La collecte des données relatives au sujet de recherche s’est basée d’une part sur
les documents relatifs au projet et d’autre part, sur une enquête par interview qui a
ciblé les différents profils constituant l’Administration.
Au terme de notre enquête, on a tiré les conclusions suivantes :
Au niveau technologique, on peut dire que l’ADII dispose de toutes les
conditions nécessaires pour la mise en place du module collaboratif ;
Au niveau humain, des efforts restent à déployer afin de promouvoir le partage
des connaissances et le travail en groupe et ce, par l’initiation de changements
culturels : communication, échanges, innovation ; et de changement des modes de
management : autonomie, responsabilisation, nouvelles méthodes de travail et
organisation transversale en mode projet.
171
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Bien que des avancées soient déjà réalisées au sein de l’Administration, un
cadre global, formalisé et réfléchi permettrait de fructifier ces efforts.
Ainsi, par rapport à notre hypothèse de base sur la pratique spontanée du travail
collaboratif et du partage des connaissances au sein de l’Administration des Douanes
et Impôts Indirects, nous pouvons confirmer –dans la mesure du champ de l’étude- que
l’ADII connaît une importante activité de collaboration et d’échange intra et
interservices
Au niveau de la dimension culturelle, il est nécessaire de favoriser le
développement au sein de l’Administration d’une vision autour de la gestion des
connaissances, en général et du travail collaboratif en particulier et d’obtenir
l’adhésion du Management. La création d’un environnement de confiance pour le
partage des connaissances, la responsabilisation individuelle, ainsi que la mise en
place d’un système de motivation basé sur les efforts de partage des expériences
et des meilleures pratiques, permettraient d’inciter le personnel à la gestion du
savoir à l’échelle individuelle et collective.
Enfin, au niveau de la dimension organisationnelle, la création au sein de l’ADII
d’une entité centrale pour le partage des connaissances permettra d’agir
transversalement et de fédérer les efforts déployés au niveau des équipes chargées
du projet du travail collaboratif au sein des services.
En outre, des mesures organisationnelles favorisant le partage des
connaissances s’imposent, dont essentiellement l’organisation des équipes en mode
projet et l’initiation de communautés de pratiques.
Bibliographie
172
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
178
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Annexes 1ORGANIGRAMME
DE L’ADMINISTRATION CENTRALE DES DOUANES ET IMPOT INDIRECTS
Division de l’Audit et de l’Inspection
179
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Annexes 2TABLEAU DESCRIPTIF DES RUBRIQUES DU SITE INTRANET
INTITULE DE LA RUBRIQUE
FORMAT DE STOCKAGE DE
L’INFORMATION SERVICE
GESTIONNAIRENATURE DE LA
RUBRIQUETAUX D’UTILISATION( journée 30/06/2003)
REGLEMENTATION
RDII ACCESSSce des Etudes Législatives
et RéglementairesBase de Données
documentaireCode ACCESS Sce des études Législatives
et RéglementairesBase de Données
documentaire
Tarif ACCESSVersion française : Sce des
Etudes TarifairesVersion arabe : Sce de la
Nomenclature
Base de Données documentaire
Circulaires SQLSce de la Gestion de
l’InformationBase de Données
documentaireNotes ACCESS Sce de la Gestion de
l’InformationBase de Données
documentaire 8726
Décisions de classement ACCESS Sce de la Nomenclature Base de Données documentaire
Bulletins officiels Pages HTML Sce de la Gestion de l’Information
Jurisprudence Pages HTML Sce du Règlement Judiciaire
Barème des règlements transactionnels SQL Sce des Renseignements
et de l'Analyse du RisqueBase de Données informationnelle 135
PUBLICATIONSBrochures
ACCESS Sce DE LA CommunicationBase de Données
documentaire
Annonces Pages HTML Sce DE LA Communication 90
180
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
L’OMD et ADII Pages HTML
Fiches et dossiers Pages HTML Sce DE LA Communication 42
Guides Pages HTML Sce DE LA Communication
Al jamarik Pages HTML Sce DE LA Communication
ASSISTANCEUtilitaires bureautiques
Pages HTML Sce des Réseaux et de la Bureautique 77
Franchise SQLSce du Concours à la
Protection du ConsommateurBase de Données informationnelle
MCV SQLBureau de la Valeur
(CASABLANCA)Base de Données informationnelle
Manuel des procédures ACCESS Sce de la Communication Base de Données documentaire 454
Transitaires ACCESS Sce des Etudes Législatives Réglementaires
Base de Données documentaire
Mon courrier Pages HTML Sce des Réseaux et de la Bureautique
FORMATIONFormation Pages HTML Sce de la Formation 184
Stages et postes vacants Pages HTML Sce de la Formation 161 SOCIAL 124
ADM Pages HTML Sce de l’Action SocialeSTATISTIQUES
Suivi des TIC SQL Sce des statistiques Base de Données informationnelle
Recettes budgétaires SQL Sce des statistiques Base de Données informationnelle
Délai de dédouanement Pages HTML Sce REDDemande de statistiques formulaire Sce des statistiques
181
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
MCV tourismes Pages HTMLSce RED
MCV véhicules Pages HTML Sce REDBIBLIOTHEQUE
Bibliothèque SQL Sce de la Gestion de l’Information
Base de Données documentaire 174
Revue électronique Pages HTML Sce de la Gestion de l’Information 437
PRESSETable Ronde Pages HTML Sce de la Communication
Forum de discussion Access Sce de la Communication Base de Données à caractère collaborative 29
Famille douanière Pages HTML Sce de la CommunicationESPACE COMMUNICATION
Contact Access Sce de la Communication Base de Données documentaire 156
Accueil SQL Sce de la Communication Self-service 395Extraits de presse Access Sce de la Gestion de
l’IformationBase de Données
documentaire 4987
Droits de réponse Access Sce de la Communication Base de Données documentaire
Points de presse Access Sce de la Communication Base de Données documentaire
E-Service SQL et Oracle Sce de la Programmation et de l’Evaluation Self-service
Douane régions Pages HTML Sce de la Communication 483BADR Oracle 472RIAD Oracle Sce de la Programmation et
de l’EvaluationBase de Données informationnelle
ADIL SQL Sce des Etudes Tarifaires Base de Données informationnelle
SAAD SQL Sce du Développement Base de Données informationnelle
SANA SQL Sce des Renseignements et de l'Analyse du Risque
Base de Données informationnelle
AGLACIProgrammation SQL Sce de la Programmation et
de l’EvaluationBase de Données informationnelle 145
Comptes -rendus Access Sce de la Communication Base de Données 499182
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
documentaireAnnonces Pages HTML Sce de la Communication
Annexes 3 183
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Arborescence de l’Intranet :Rubriques et espaces de l’Intranet :Applications existantes
Page d’accueil
Rubriques Presse Espace communication E-service douane région Espace projets Divers Annonces
Réglementations Extraits Tables rondes BADR Programmation de presse
Publications Droits Forum discussion RIAD Procédures de réponse
Assistance Points Famille douanière ADIL Compte rendu de presse
Formations Presse Accueil&contact SAAD Cours de change et Médias
Social SANA MCV
Statistiques AGLACI Accords
Bibliothèque
184
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Annexes 4La Knowledge management et le travail collaboratif dans l’organisation
marocaine
Cas de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects
Questionnaire de recherche
Informations préliminaires :
Cette enquête s’inscrit dans le cadre d’un travail de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme d’Informatiste de l’Ecole des Sciences de l’Information (ESI).
But et portée de l’enquête :
Cette enquête a pour but de collecter des informations sur l’état actuel du travail collaboratif, d’identifier les problèmes éventuels qui pourrait bloquer l’adoption du travail collaboratif en tant qu’outil de Knowledge management.
Publicité des réponses :
Il est important de signaler que les résultats de la présente enquête seront traités confidentiellement et présentés sous format agrégé. Les résultats qui seront présentés dans le travail final ne sont nullement nominatifs.
Concepts et définitions :
La notion du travail collaboratif est relativement récente, c’est un concept qui désigne tantôt des situations de travail et de communication utilisant les nouveaux outils (intra-, extra-, Internet), tantôt exclusivement des outils logiciels facilitant la communication, la coopération et la coordination au sein d’un collectif de travail, c’est un outil de Knowledge management - traduction anglaise de la gestion des connaissances. Cet ensemble inclue l’identification, la collecte, la diffusion des connaissances détenues par le personnel d’une organisation, la génération de nouvelles connaissances, la mise à disposition des informations ainsi que le partage des pratiques.
Le travail collaboratif est utilisé dans ce questionnaire pour assurer l’efficacité de l’organisation et d’améliorer le fonctionnement interservices par l’automatisation des processus et de faciliter le travail à distance en permettant la capitalisation et le partage des connaissances.
185
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Identification de l’enquêté :
- Age (ans) : [21-30] □ [31-45] □ [46-60] □
- Profil □ Informaticien □ Auditeur
□ Inspecteur □ Juriste □ Receveur □ Ordonnateur □ Brigadier □ Professionnel de l'information et de la communication
Autres :………………………………………………………………
A- Utilisation des NTIC
- Fonction :…………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………….
A1- Accéder-vous à l’intranet de votre administration
□ Oui □ Non Si oui, Vous y connectez : □ Moins fréquemment □ Au moins une fois par semaine □ Au moins une fois par jour □ Plusieurs fois par jour
A2- L'usage de l'intranet dans votre administration est-il □ Facultatif
□ Nécessaire pour travailler
Pourquoi ?.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................A3- A quelle fréquence accédez-vous aux rubriques de l’intranet ?
Quotidiennement Occasionnellement Jamais CirculairesNotesBulletins officielsBrochuresAnnoncesAl jamarikBibliothèqueRevue électroniqueTable Ronde
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Forum de discussionBases de données (BADR, RIAD, SANA….)
A4- Quels sont selon vous les principaux obstacles à l’utilisation de l’intranet ? □ Organisation □ Intérêt des documents □ Recherche □ Temps d’accès □ Navigation □ Volume d’informations Autres (Précisez SVP) :………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Remarques et suggestions sur l’utilisation des NTIC au sein de l’ADII
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
B- Intranet et travail collaboratif
B1- Avez-vous au sein de votre organisation le sentiment d’appartenir à des groupes ou réseaux ? □ oui □ Non
B2- Sans vous limiter forcément à vos collègues :
- à qui vous adressez vous quand vous cherchez de l'information ?
□ Personnes de même profil □ Personnes de même service □ Chef de service □ Autres……………………………………………………………….
B3- Avez-vous le sentiment que votre travail est valorisé ?
□ Oui □ Non B4- Quelle est votre perception du travail d’équipe ? Est-ce un mode de travail :
□ Très usité □ Fréquemment usité □ Peu usité □ Jamais usité
187
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
B5- Etes vous satisfaits des services offerts par l’intranet en tant qu’outils de travail collaboratif ?
Messagerie électronique Oui ٱ Non ٱ Forums de discussion Oui ٱ Non ٱ Annuaires électroniques(contacts) Oui ٱ Non ٱ Bibliothèque Oui ٱ Non ٱ
B6- Sinon quels sont les autres outils que vous voyez utiles pour favoriser le travail collaboratif ?
Intitulé de l’outil
Description
La Messagerie Instantanée
Un procédé de dialogue en direct, permettant de communiquer via un clavier soit avec une seule personne (dialogue fermé), soit avec l'ensemble des personnes présentes, chacun pouvant y répondre
ٱ
La conférence électronique
Téléconférence qui, par l'utilisation de caméras et d'écrans, permet la transmission de l'image des participants lesquels, en plus de pouvoir s'échanger des données ou des documents graphiques et discuter oralement, peuvent aussi se voir réciproquement.
ٱ
L'édition conjointe
Un logiciel permet à différentes personnes de collaborer à l'élaboration d'un document partagé. Chaque contribution enrichit le document. Les traces des différentes contributions sont conservées et gérées
ٱ
FAQ Fichier constitué des questions les plus fréquemment posées par les utilisateurs de l’intranet ainsi que des réponses correspondantes.
ٱ
Wiki site Web dynamique dont tout visiteur peut modifier les pages à volonté. Les modifications sont ensuite enregistrées et toutes les versions historiques restent accessibles. Il permet donc de communiquer ses idées rapidement.
ٱ
gestionnaire des tâches
Un gestionnaire de tâches permet de dresser des listes de tâches à accomplir, individuellement ou collectivement, avec leurs attributs classiques de priorité, date d’échéance et renseignements associés.
ٱ
L’agenda partagé
Outil permettant de connaître les emplois du temps de chaque membre du groupe ou tout au moins leurs plages de disponibilité
ٱ
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Autres (Préciser SVP)…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Remarques et suggestions sur le travail collaboratif au sein de l’ADII
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
C) Intranet et Partage des connaissances
C1- Votre travail nécessite t-il régulièrement l’échange de l’information avec les autres services ?
Oui ٱ Non ٱ C2- Recevez vous des incitations à partager vos connaissances ?
Oui ٱ Non ٱ
C3- Lorsque vous obtenez une information, dont sa communication n’est pas obligatoire, la communiqueriez vous aux autres ?
Oui ٱ Non ٱSi oui :
Quel est le profil des 5 premières personnes à qui vous la communiqueriez?a-……………………………………………………………………………….b-……………………………………………………………………………….c-……………………………………………………………………………….d-……………………………………………………………………………….e-………………………………………………………………………………
et par quel moyen :
Messagerie électronique ٱ Forum ٱ Communication informelle ٱ Table ronde ٱ Autres ٱ
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………
189
ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
C4- Choisissez l’affirmation qui complète le mieux, selon vous, la phrase suivante. « Je partagerais davantage mes idées, mon expertise, les résultats de mon travail, etc. avec d’autres membres de l’administration si… »
.J’avais plus de temps ٱMon chef me le demande de façon explicite ٱ Je savais ce qui les intéresse ٱOn m’aidait à organiser mon savoir ٱJe savais où adresser mes informations ٱ Le travail de contribution s’intègre davantage à mes autres tâches ٱ Je bénéficiais d’une forme de gratification tangible en échange de ma ٱ
contributionJe recevais plus de remerciement pour ma contribution ٱ
C5- Pour échanger de l’information et des idées avec vos collègues, participez vous au forum de discussion ?
Non ٱ oui ٱ
si non , pour quelles raisons ?...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
C6- Face à un problème au travail, avez-vous les moyens de savoir s’il a déjà été posé (et éventuellement résolu) ?
Oui ٱ Non ٱ
C7- Identifiez vous des éventuelles freins ou blocages au partage et à la gestion des connaissances au sein de l’ADII ?
Oui ٱ Non ٱ
Si oui lesquels………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
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ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII
Remarques et suggestions sur le partage des connaissances au sein de l’ADII
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nous vous remercions pour votre collaboration
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ADIISUne rubrique Intranet est dédiée au
projet ADIIS qui fournit des informations sur le projet et son mode d’emploi.Consultable à partir du portail Intranet du L’ADII, en cliquant sur le logo du projet
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Mai 2006192
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ADIIS est un service permettant l'échange et la discussion sur un thème donné : chaque utilisateur peut lire à tout moment les interventions de tous les autres et apporter sa propre contribution sous forme de textes.
Pourquoi ADIIS
ADIIS est un espace de discussion, de débats, d'entraide, mais aussi un outil de collaboration et d’échange d’information. En devenant membre du forum vous pourrez lancer un nouveau sujet, ou répondre aux milliers de discussions déjà existantes.
Bienvenue sur votre espace de collaboration.
ADIIS : les apports
Le forum de discussion ADIIS est une source très enrichissante d'information et de rencontre, sur des thèmes majeurs et en constante évolution.
C'est aussi un moyen particulièrement adapté pour s'informer sur les nouveautés des métiers, des nouvelles méthodes de travail . Les outils de navigation vous permettent d'être en relation directe avec la communauté des professionnels : ce serait dommage de ne pas utiliser cette opportunité ! c'est un espace qui appartient à tout le personnel de l’ADII, selon leur initiative et leurs centres d'intérêt.
Qui est concerné ?Sont concernés :
Tout le personnel de L’ ADII
N’hésitez pas à participer à votre forum ADIIS
Merci de vous sentir tout à fait libre de partager vos questions, vos idées, vos savoirs.
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