WELTMEISTERMAGAZIN

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Strategien für den Weltmarkt Neue Produktideen liefert die Natur Neue Produktideen liefert die Natur Nachhaltigkeit belebt die GeschäfteNachhaltigkeit belebt die Geschäfte

Instrumente für mehr Wettbewerbsfähigkeit

Kredithelfer für den Export Kredithelfer für den Export Erfolgsfaktor KommunikationErfolgsfaktor Kommunikation

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S 2010 – B VDI

Impressum

- R: Rudolf Schulze (verantw.): rschulze@vdi-nachrichten.com: Telefon 0049 211 6188 316

- B/F: Antonie Fleckner, Kerstin Küster

- L/P: Theo Niehs (verantw.), Gudrun Schmidt

- A: iq media marketing GmbH: Katrin Kanzok, katrin.kanzok@iqm.de, Telefon 0049 211 887 2483

- A: Ulrike Artz

- V: VDI Verlag GmbH, VDI-Platz 1, 40464 Düsseldorf; Postfach 10 10 54, 40001 Düsseldorf

- D: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH, Kurhessenstraße 4-6, 64546 Mörfelden-Walldorf

Inhalt

Neue Produktideen liefert die Natur Die Festo AG setzt immer häufiger biologische Abläufe in innovative Technik um. Das stärkt die Position des Familienunternehmens als Weltmarktführer in weiten Bereichen der Automatisierungstechnik. 7 S 4

Eine Woche im Eiswasser und das Etikett sitzt noch immer fest

Statt – wie oft empfohlen – Businesspläne zu schreiben und Gründungssemi-nare bei der IHK zu besuchen, rührte Gerwin Schüttpelz in einem Holzbottich Klebstoff an und lieferte den mit seinem VW-Bulli an Kunden aus. Heute ist die CPH Group einer der beachtesten Anbieter von biologisch abbaubaren Kleb-stoffen für Etiketten und Verpackungen. 7 S 6

Change Management: Erfolgsfaktor Kommunikation

Fakten alleine richten gegen die Angst der Mitarbeiter nichts aus, wenn umfas-sende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderungen im Unternehmen bevorstehen. Tipps für ein erfolgreiches Change Management. 7 S 8

Konzepte für saubere Umsätze

Mehr als 30 000 Autowaschanlagen hat die WashTec AG weltweit verkauft – und sich damit nach eigenen Angaben zum Weltmarktführer gemacht. Die Strategie der Augsburger: Sie liefern ihren Kunden ein Komplettpaket für den geschäftli-chen Erfolg. 7 S 10

Kredithelfer für globale Geschäfte

In Deutschland unterstützen Bund und Länder mittelständische Unternehmen bei Direktinvestitionen im Ausland und bei ihren Exportaktivitäten. Förder-banken sichern langfristige Darlehen ab, geben Bürgschaften und übernehmen Ausfallgarantien 7 S 12

B-to-B- Marketing der Erfolgreichen 7 S 12

IKT-Wettbewerb für künftige Weltmeister 7 S 12

Kostenlose Whitepaper helfen, Projekte zu organisieren 7 S 12

Ein guter Ruf belebt weltweit die Geschäfte

Der verantwortungsvolle Umgang mit Menschen und Umwelt ist oftmals ein wichtiger Erfolgsfaktor bei Geschäftsbeziehungen ins Ausland. Mit einem Nachhaltigkeitsbericht können Firmen ihre Aktivitäten international belegen. Basis eines Nachhaltigkeitsberichts kann die international anerkannte Richt-linie der Global Reporting Initiative (GRI) sein. 7 S 14

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Eberhard Veit, Vorstandsvor-

sitzender der Festo AG,

weiß, wie vorsichtig dieser Greifer

zupackt. Er ist nach dem Vorbild

eines Elefantenrüssels konstruiert.

i S 4

Mit dem Know-how aus 40 Jahren:

Softwarelösungen für Exportweltmeister

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QualitätskontrolleTransportmanagement

Produktionsoptimierung

Auftragsverwaltung

MaterialmanagementLagerverwaltungEnergiemanagement

Produktionsplanung

FertigungssteuerungInstandhaltung

Logistikmanagement

Automation

Stand5D56

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W, S 2010,

Wenn die Ingenieure der Festo AG von ihren Monitoren hochblicken, schauen sie auf Tierbilder. „An den Wänden un-serer Konstruktionsbüros hängen Fotos von Fischschwärmen, Elefantenrüsseln, schwimmenden Quallen oder Vogel-schwingen”, berichtet Festo Vorstands-vorsitzender Eberhard Veit, „sie sollen die Ingenieure bei der Produktentwick-lung inspirieren und sie anregen, über die fantastischen Konstruktionslösun-gen in der Natur nachzudenken.”

Bionik nennen Experten das Ent-schlüsseln optimaler Verhaltensformen und Bewegungsabläufe in der Biologie sowie deren Umsetzung in Technik. Vie-le Firmen nutzen Ideen aus der Natur bereits bei der Entwicklung neuer Pro-dukte – kaum ein anderes Unterneh-men jedoch so systematisch wie Festo. “Die Natur bietet immer ganzheitliche Lösungen”, sagt Dr. Eberhard Veit, „das ist der Weg, auf dem auch Festo in der Automatisierungsbranche global punk-ten will.”

Festo ist weltweit mit 58 eigenständi-gen Gesellschaften und 250 Niederlas-sungen präsent und hat insgesamt etwa 13 500 Mitarbeiter. Im ersten Halbjahr 2010 (6 Monate) machte der 1925 in Esslingen am Neckar gegründete Auto-matisierungsspezialist trotz spürbarer konjunktureller Abschwächung über 850 Mio. € Umsatz (2009: 1,3 Mrd. €). Veit: „Setzt sich der seit Anfang 2010 an-dauernde positive Trend fort, wird das Unternehmen in diesem Jahr über 20 % im Umsatz wachsen.”

Festo – Global Player in der pneuma-tischen und elektrischen Automatisie-rungstechnik – hat sich vom Kom-

ponentenlieferanten zum international agierenden Systemlieferanten ent-wickelt. (Siehe: „Tipps für das Auslands-geschäft”)

Eberhard Veit: „Wir erstellen Lösun-gen weltweit komplett vor Ort – von der Idee bis zum fertigen Produkt.“

Zum „ganzheitlichen Denken“ des Konzerns passt das Bionik-Engagement des Unternehmens. Entwickelt werden die Systeme im Rahmen des Festo Bio-nic Learning Network, einer Kooperati-on mit Hochschulen, Instituten und Entwicklungsfirmen.

Etwa zehn Festo-Mitarbeiter stellen im Unternehmen das Bionik-Kernteam. Sie sind u. a. damit beschäftigt, aus bio-logischen Abläufen neue Automatisie-rungslösungen zu entwickeln. Ein inter-disziplinär zusammengesetztes For-scherteam unterstützt sie dabei. Fast 10 % des Umsatzes steckte das Unter-nehmen im Jahr 2009 insgesamt in For-schung und Entwicklung.

Mit 75 neuen Produkten und Zu-kunftsentwicklungen hatte Festo auf der Hannover Messe 2010 einen großen Auftritt: von sicherer Automation über intelligente Mechatronik-Lösungen bis hin zu bionischen Handling- und Grei-fertechnologien, Energieeffizienz und grüner Produktion. „Im Dialog mit un-seren Kunden testen wir die Marktrele-vanz unserer Bionikentwicklungen“, sagt Eberhard Veit. (Siehe: „Marktchan-cen mit Bionik“)

Das Lernen von der Natur lohnt sich für Festo auch im internationalen Wett-bewerb: „Wir stellen bei Verkaufsver-anstaltungen die Bionik in den Mittel-punkt unserer Präsentation, um damit unsere Kernkompetenz zu demonstrie-ren – nämlich das Steuern und Regeln von Antrieben. So können wir effektiv Neukunden akquirieren.“ A. Preuss - www.festo.com

Neue Produktideen liefert die Natur AUTOMATISIERUNGSTECHNIK: Ganzheitliche Lösungen für die Fertigung anbieten, heißt das Erfolgskonzept der Festo AG. Dafür setzen die Esslinger immer häufiger biologische Abläufe in innovative Technik um. Das stärkt die Position des Familienunter-nehmens als Weltmarktführer in weiten Bereichen der Auto-matisierungstechnik.

„Flexibilität ist zwingend notwendig, um als Europäer in Asien oder Süd-amerika erfolgreich zu sein“, sagt Festo-Chef Eberhard Veit, „wir bauen deshalb im Rahmen unserer Unter-nehmensstrategie 2015 die Services in den Regionen signifikant aus.“ Die drei Erfolgskomponenten:

- Schnell auf Marktveränderungen rea-

gieren: „Kunden in Asien fordern immer stärker Marktnähe ein“, be-richtet Veit, „wir geraten dabei zu-nehmend in den Wettbewerb mit nationalen Anbietern.“ Gegenstra-tegie: Einerseits den gewohnten eu-ropäischen Servicestandard bieten, andererseits durch kurze Lieferzei-ten und Eingriffsmöglichkeiten während der Logistik Flexibilität wahren.

- Ingenieurleistungen vor Ort anbie-

ten: Festo will die Kapazität seiner sogenannten „Solution Engineering Center“ auf das Vierfache des heuti-gen Standes ausbauen. In diesen SEC nehmen Ingenieure vor Ort an deutsch- bzw. europäisch- pro-duzierten Modellen kundenspezi-fische Produktanpassungen vor. Veit: „Damit verbinden wir Vorteile der Großproduktion in Europa und höchste Flexibilität in Asien.“ Die SEC-Ingenieure entwickeln zudem neue Automatisierungslösungen für Auslandskunden – das komplette Gerät kommt dann aus dem inter-nationalen Verbund der Festo-Pro-duktionsstätten.

- Lokale Mitarbeiter einsetzen: Zwei Drittel bis drei Viertel der Mitarbei-ter in den Solution Engineering Center rekrutiert Festo regional. Das Unternehmen schult die aus-ländischen Techniker zunächst bis zu neun Monate in seinen Esslinger Ausbildungseinrichtungen (Festo Didaktic). Nach der Rückkehr in das jeweilige Land arbeiten sie mit deutschen Ingenieuren zusammen, die auch die Erfahrungen aus dem Stammhaus einbringen. Veit: „Da-raus ergibt sich das Einmalige – ein internationales Produkt mit euro-päischem Standard und Vorort-Ser-vice.“ apr

Tipps für das Auslandsgeschäft

„Wir setzen auf Bionic Learning Net-work und Future Concepts als Platt-form, um neue Produkte oder Pro-duktideen aufzuspüren“, sagt Eber-hard Veit. Festo hat bereits mit Auto-matisierungstechnik auf Basis von Bionik ein Alleinstellungsmerkmal. - Adaptive, flexible Produktion:

Fische und Vögel stimmen sich im Schwarm fortwährend über Rich-tung und Geschwindigkeit unter-einander ab. Festo hat erkundet, wie diese sogenannte Schwarm-intelligenz funktioniert. Darauf ba-sierend entwickelte das Unterneh-men künstliche Quallen und Pin-guine, die sich autonom und kollisi-onsfrei im Wasser bzw. in der Luft bewegen. Vorstandschef Veit: „Diese Funktionen wird es in Zukunft auch in der Industrieautomation immer häufiger geben. Die lineare Produk-tion ist an ihre Grenzen gekommen. Wenn sich Maschinen und Bauteile kollektiv verhalten, bleibt bei Aus-fall einer einzelnen Maschine nicht die komplette Produktion stehen.“

- Adaptiver Greifer: Der „FinGripper“ passt sich hinsichtlich Griffstärke und Produktkonturen dem Greifgut selbst an. Er wird beispielsweise in der Automatisierung bei Agrarpro-dukten eingesetzt, um verschiede-ne Obst- und Gemüsesorten zu greifen und zum Verkauf auf Stie-gen zu sortieren. Das Konzept ha-ben die Ingenieure von der Schwanzflosse des Fisches über-nommen. Veit: „Festo ist damit seit gut drei Jahren in Kundenapplika-tionen vertreten.“

- Sichere Mensch-Maschine-Kooperati-

on: Auf der Hannover Messe 2010 stellte Festo einen bionischen Handling-Assistent vor. Nach dem Vorbild des Elefantenrüssels ent-stand ein nachgiebiges Assistenz-system. Durch sein Nachgiebig-keitsverhalten ist – anders als bei konventionellen Systemen oder In-dustrierobotern – eine risikolose In-teraktion mit dem Menschen mög-lich. Veit: „Das Interesse vom Markt ist groß. Kunden sehen dafür in Zu-kunft schon diverse Einsatzmög-lichkeiten im privaten und indus-triellen Umfeld.“ apr

Marktchancen mit Bionik

Eberhard Veit, Vorstandsvor-

sitzender der Festo AG: „Wir

erstellen Lösungen weltweit

komplett vor Ort – von der Idee

bis zum fertigen Produkt.“

Foto(2). Festo

Diesen Greifer haben die Ingenieure nach

dem Vorbild einer Fischschwanzflosse kon-

struiert. Er passt sich in Form und Druck

dem Produkt an, hebt Zwiebeln und

Schokoladeneier, ohne sie zu zerquetschen.

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W, S 2010,

Das Geschäftsmodell ist tragfähig, kri-senfest und ausbaubar. „Getrunken, ge-gessen und geraucht wird immer“, freut sich Schüttpelz. Und all diese Dinge brauchen Etiketten und Verpackungen und damit seine Klebstoffe. Seit rund 35 Jahren liefert sein Unternehmen Kleb-stoffe für Etiketten auf Getränkefla-schen und Behälter, für Verpackungen und Zigaretten.

Traurige Erkenntnis für Gerwin Schüttpelz: „Eigentlich“, so der 61-jäh-rige Unternehmer, „interessiert sich der Kunde gar nicht für unser Produkt.“ Der Kunde will eine Problemlösung. Und die soll einfach nur funktionieren.

Die logische Konsequenz: Schüttpelz will Klebstoffe für Etiketten nicht mehr in Eimern zu 33 l versenden, wie heute üblich, sondern in Containern. Die wer-den beim Kunden auf ein Abfüllgestell gehoben, ein RFID-Chip funkt des Kleisters Kenndaten an die Maschinen-steuerung, die gibt die Daten weiter an die Unternehmenssoftware, etwa von SAP oder Microsoft: „Vorletzter 1000-l- Container, bitte nachbestellen.“

Eine Woche im Eiswasser und das Etikett sitzt noch immer fest K: Statt – wie heute oft empfohlen – Businesspläne zu schreiben und Gründungs-seminare bei der IHK zu besu-chen, rührte Gerwin Schüttpelz in einem Holzbottich Klebstoff an und lieferte den mit seinem VW- Bulli an Kunden. Heute beschäf-tigt seine Firma CPH Group 270 Mitarbeiter, ist einer der beachtesten Anbieter von biolo-gisch abbaubaren Klebstoffen für Etiketten und Verpackungen.

Wettbewerber: Die deutsche Kleb-stoffindustrie ist mittelständisch or-ganisiert, heißt es. Doch der Gründer der CPH Deutschland Chemie Pro-duktions- und Handelsgesellschaft mbH in Essen erinnert sich daran, dass mancher Wettbewerber heute Teil eines Konzerns geworden ist. Hauptwettbewerber des Mittelständ-lers CPH Group ist in seinem Produk-tionssegment die Klebstoffsparte des Henkel-Konzerns.

Biologisch abbaubar: Als der Etiket-tenklebstoff der CPH, Essen, vor rund 35 Jahren auf den Markt kam, sprach niemand von „biologisch abbaubar“ als einem verkaufsträchtigen Argu-ment; ein Alleinstellungsmerkmal für dieses Produkt war das damals nicht. Doch über die Qualität des Produktes und seine Eigenschaften konnte sich der Gründer einen ständig steigen-den Marktanteil verschaffen. Container statt Eimer: Statt in 33-l-Ei-mern könnten Klebstoffe für Etiket-ten, etwa auf Bierflaschen, zukünftig vermehrt in 1000-l-Containern ange-liefert werden. Die Essener CPH lie-fert dazu „intelligente Klebstoff-Ab-füllstationen“. RFID-gesteuert, das spart Logistik- und Produktionskos-ten beim Hersteller und Anwender. Qualität: „Von den rund 50 Mal, die ich während meines Geschäftslebens explodiert bin, hatten 45 mit Qualität zu tun“, erinnert sich Gründer Ger-win Schüttpelz. „Wir sind etwas teu-rer als andere, aber bei der Qualität machen wir keine Abstriche.“ Der Imageschaden durch schlecht sitzen-de Etiketten auf teuren Produkten oder der Produktionsschaden durch gestörte, schnell laufende Etikettier-maschinen wäre beträchtlich. In der Qualitätskontrolle sind allein im werk Essen sechs Personen beschäf-tigt. Vom Gründer zum Chef mehrerer Wer-ke: 1975 gründete Gerwin Schüttpelz die eigene Firma, um mit Industrie-klebstoffen zu handeln. Ab 1977, nach Abschluss des Studiums, arbei-tete er an eigenen Produkten. rus

Ein Spezialist setzt sich gegen Große durch

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Gerwin nachts um 3 Uhr auf, heizte den Raum. In Eimer abgefüllt, fuhr er dann den Klebstoff in seinem VW-Bulli zu den Kunden. Das war derselbe Bulli, der ihn zu seinem Jura-Studium an die Uni Bo-chum oder an die Uni Paris getragen hatte.

Der Aufenthalt in Paris, über eine Brieffreundin vermittelt, führte Jahre später zu Schüttpelz' Promotionsthema in Jura: Völkerrecht.

Das Geschäftsmodell für seine 1975 gegründete Firma hatte Student Gerwin bei der Firma begriffen, bei der er Aus-hilfsfahrer war. Das war ein Chemie-handel. „Das kannst du auch“, sagte er sich und handelte nicht nur, sondern produzierte auch: biologisch abbaubare Klebstoffe, ursprünglich Tapetenkleister oder Klebstoff aus Stärke. Heute ist die Angebotspalette umfangreicher.

„Wir profitieren von der Globalisie-rung“, kommentiert Schüttpelz die Fir-menentwicklung. Er beliefert nicht nur abfüllende Mittelständler, sondern viele namhafte weltbekannte Lebensmittel- und Getränkekonzerne. Auf der Flasche mit der braunen Limonade, die mittler-

Gründung: Produktion von Industrie-klebstoffen, insbesondere Klebstof-fen für Etiketten, war die Geschäfts-idee des Jura-Studenten Gerwin Schüttpelz. Der Leistungssportler, der zur deutschen Nationalmann-schaft der Ruderer gehörte, arbeitet auch als Sporttrainer. 1977 gründete er seine eigene Chemie-Handels- und Produktionsfirma „CPH“. Die Chemiebranche hatte er während ei-nes Aushilfsjobs kennengelernt. Der-zeit werden – nach eigenen Anga-ben– weltweit in jeder Sekunde 10 000 Bierflaschen mit Kleber von CPH etikettiert

Forschung und Entwicklung: „Wir ent-wickeln, wir forschen nicht“, gibt sich Firmenchef Gerwin Schüttpelz bescheiden, denn „ die meisten Din-ge sind von den Grundlagen her be-kannt. Kaseine, Dispersionen und Acrylate gibt es seit Jahren“. Der fei-ne Unterschied zu Wettbewerbern? Laut Schüttpelz: „ Wir machen das, was man immer von Mittelständlern sagt. Beim Kunden zuhören und fle-xibel reagieren.“ Etwa 25 Entwickler arbeiten am Stammsitz des Unter-nehmens in Essen und in Portugal. Strategie: Nicht in einer Nische ver-harren, sondern sich als Spezialist profilieren, ist das Ziel des Firmen-chefs. Eine Fabrik für Tinten, die auf Etiketten das Haltbarkeitsdatum des Produkts markiert, wurde verkauft. Sie passte nicht zum Portfolio. Verbesserung: Kundenanfragen bezie-hen sich meist auf Verbesserungen. Echte Herausforderungen sind Tech-nologiesprünge, etwa wenn ein Eti-kett nicht mehr auf Glas, sondern auf eine flexible Kunststoffflasche (PET) geklebt werden soll und dazu neue Produktionsanlagen und Klebstoffe notwendig sind, oder eine neue hochveredelte Verpackung ein „Coa- ting“ erhält, auf der bisher verwende-te Klebstoffe nicht halten. Auch neue Papiersorten können eigene Kleb-stoffe verlangen. „Wir kreisen wie Sa-telliten um Kunden, um deren Wün-sche rechtzeitig zu erahnen und zu erfüllen“, so Schüttpelz. rus

Eine Geschäftsmodell, das klebt

Derweil holen Pumpen den Kleister aus dem Container, drücken ihn durch Heizele-mente, füllt die Steuerung exakt die Eimer voll. „Wir können den Klebstoff auch direkt an die Etikettier-maschinen der Brauerei för-dern“, kommentiert Gerwin Schüttpelz die neue Entwick-lung. Ein Novum in der Branche. Der Firmengründer hatte auf dieses Ver-fahren bereits vor 20 Jahren ein Patent angemeldet. Aber die Nachfrage blieb aus. „Unsere Marktdurchdringung war damals noch nicht groß genug“, so Schüttpelz. Na gut, bei der Verwirk-lichung gab es damals auch technische Probleme und außerdem war der Preis für die Anlage hoch. Jetzt kostet die Kleister-Abfüllstation nur noch 15 000 €. Nach sechs bis zwölf Monaten soll sie sich schon gerechnet haben, denn sie spart Logistikkosten, etwa beim Transport und beim Entsorgen der Eimer. Skeptische Mittelständler kön-nen die Anlage aber auch über einen höheren Einkaufspreis des Klebstoffes finanzieren.

Der Essener Mittelständler Schüttpelz hofft, sich mit dieser Innovation einen Wettbewerbsvorsprung vor seinem schärfsten Konkurrenten, dem Henkel-Konzern im 60 km entfernten Düssel-dorf, zu sichern.

Klebstoffe für Hochleistungsetiket-tiermaschinen sind eigensinnig. Sie flie-ßen wie gewünscht nur bei 25 °C bis 30 °C. Das lernte Jungunternehmer Schüttpelz schon früh in der Grün-dungsphase, in Essen, in der Gerling- straße. In einem leeren Raum eines Rei-fenhändlers stand sein Betriebskapital: ein 200-l-Holzbottich. Weil in dem bei Frost der Kleister gerann, stand Student

weile nicht einmal mehr Zucker enthält, hält der Klebstoff aus Essen das Etikett ebenso fest wie auf Produkten der Gers-tensaftgärer in den USA oder in Afrika.

„In Europa ist bisher kaum die Not-wendigkeit aufgekommen, von uns ei-nen Klebstoff für hochwertige Flaschen zu verlangen, der eine Woche in Eiswas-ser das Etikett unverändert festhält, sich aber bei einer Pfandflasche im Recyc-ling sofort löst“, erläutert Schüttpelz an diesem Beispiel die sich ständig än-dernden Anforderungen dank der Glo-balisierung. Das Eisproblem, klar, wur-de gelöst.

Heute fertigt Schüttpelz' Firma CPH Group an vier Standorten. Außer in Es-sen, dem Gründungsstandort, noch in Portugal, in der Ukraine und in Russ-land. Vertretungen gibt es in 70 Län-dern, insgesamt 270 Leute stehen auf der Gehaltsliste der CPH Group, die im letzten Jahr 70 Mio. € umsetzte. „Die Fi-nanzkrise hat bei uns 2009 zu einem Umsatzeinbruch von 13,8 % geführt“, so Gerwin Schüttpelz, „aber das holen wir 2010 mehr als wieder auf.“

Rudolf Schulze

Gerwin Schüttpelz fuhr als Student Gabelstapler und Lkw bei einem Chemiehandel.

Später gründete er seine eigene Firma: Chemiehandel und Klebstoffproduktion. Ver-

trieb und Kunden hatte er als Aushilfe ja kennengelernt. Foto: Zillmann

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S 2010 – B VDI

Im Auftrag von „FOCUS-MONEY“ (Heft 5/2010) nahm das

Deutsche Institut für Service-Qualität (DISQ) gemeinsam

mit der Buschmann Wirtschafts- und Steuerberatungs

GmbH die Firmenkundenbetreuung von elf überregio-

nalen Kreditinstituten in Berlin, Hamburg und München

unter die Lupe.

Platz 1 ging mit 98,5 von 100 möglichen Punkten an die

Commerzbank – mit klarem Vorsprung vor den Wett-

bewerbern. Die Commerzbank zeigte die beste Service-

qualität und bewies das größte Know-how bei

Finanzierungen. Eine klare Empfehlung für den deutschen

Mittelstand.

www.commerzbank.de/firmenkunden

Gemeinsam mehr erreichen

Mittelstandsbank

Klarer GesamtsiegerFOCUS-MONEY-Studie (Heft 5/2010):

Commerzbank ist die beste Mittelstandsbank

W, S 2010,

Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht über Firmenverkäufe, Fusionspläne, Ar-beitsplatzabbau oder Maßnahmen zur Restrukturierung berichtet wird. Was früher die Ausnahme war, gehört inzwi-schen zum Alltag.

Wie diese Veränderungen von den un-terschiedlichen Anspruchsgruppen wahrgenommen werden, hängt maß-geblich vom Kommunikationsmanage-ment, der sogenannten Change Com-munication, ab.

Laut einer Studie der Management-Beratung Kienbaum schätzen 79 % der Befragten die Kommunikation mit in-ternen und externen Anspruchsgrup-pen als elementar für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungspro-zessen ein.

In vielen Fällen wird zudem vernach-lässigt, dass der Mensch als „Gewohn-heitstier“ in der Regel Veränderungen grundsätzlich erst einmal skeptisch ge-genübersteht. Denn Veränderungen sind mit Unsicherheiten in Hinblick auf die Zukunft verbunden. Mitarbeiter sträuben sich häufig vehement dagegen oder es fehlt ganz einfach die Motivati-on, die Neuerungen mitzutragen. In vie-len Fällen auch deshalb, weil die Folge des Wandels für den Einzelnen unab-sehbar und intransparent ist. Das schafft tiefe Verunsicherung und soziale Abstiegsängste.

Eine der wichtigsten Aufgaben von Change Communication besteht des-halb darin, den Ängsten und Widerstän-den der betroffenen Mitarbeiter mit ei-ner klaren, richtungsweisenden Kom-munikation zu begegnen.

Umfassende, transparente und ange-

messene Informationen

Ein modernes Kommunikations-management berücksichtigt nicht nur die harten operativen Maßnahmen, son-dern bezieht vor allem auch die weichen

kommunikativen Faktoren mit ein. Es trägt dadurch den unterschiedlichen Einstellungen Rechnung: So werden die Betroffenen auf die anstehenden Ent-wicklungen vorbereitet. Und zwar transparent und frühzeitig durch um-fassende und angemessene Informatio-nen.

Strategie, Kultur und Struktur

Zunächst spielen für einen erfolgrei-chen Veränderungsprozess und seine kommunikative Begleitung innerhalb eines Unternehmens drei Aspekte eine zentrale Rolle: die Strategie, die jeweili-ge Kultur und die Struktur. Sie bedingen sich gegenseitig – sowohl positiv als auch negativ.

Bereits zu Beginn des Projekts sollte in strategischer Hinsicht die Führungs-ebene folgende Punkte klären: Was sind meine Ziele für das Unternehmen? Was ist meine Vision? Wie soll das Unterneh-men nach dem Veränderungsprozess sein?

Damit die Veränderung gelingt: Erfolgsfaktor Kommunikation C M: Umfassende, bereichsüber-greifende und inhaltlich weitrei-chende Veränderungen stehen im Unternehmen bevor? Fakten alleine richten gegen die Angst der Mitarbeiter nichts aus. Pro-fessionelles Informations-management ist entscheidend.

Zusätzlich gehören dazu auch Fragen, die die Kultur einer Firma betreffen: Was für Mitarbeiter möchte ich haben? Welche Unternehmenskultur benötige ich hierfür?

Die gesammelten Antworten und Er-gebnisse münden in der operativen und kommunikativen Fragestellung: Welche Prozesse und welche Strukturen benöti-ge ich hierfür? Welche Kommunikati-onsinstrumente setze ich zu welchem Zeitpunkt ein?

Einbinden der Prozessphasen in die Kom-

munikationsstrategie Die gewünschten operativen Verände-

rungsabläufe sollten eng mit der kom-munikativen Ebene verknüpft – und die Kommunikation klar auf diese einzel-nen Zeiträume abgestimmt sein. Sinn-voll ist es, die verfassten Botschaften und ihre Kommunikationszielgruppen immer wieder neu an den jeweiligen Anforderungen auszurichten. Auch muss sich der zeitliche Ablauf der Kom-munikation an der Geschwindigkeit der Prozesse orientieren.

Im Zeitalter von Internet & Co. lässt sich nicht nur eine umgehende Infor-mation gewährleisten, sondern sie ist auch wesentlich für eine gelungene Change Communication.

Bei allen Strategien und Informati-onsprozessen darf jedoch eines nicht vergessen werden: Je souveräner ein Unternehmen kommuniziert und die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess integriert, desto größer ist auch das Ver-trauen, das intern wie extern aufgebaut werden kann. Und umso leichter lassen sich auch die Veränderungen selbst ak-zeptieren. Thorsten Hofmann

Der Autor ist wissenschaftlicher Leiter des In-stituts „Political & Crisis Management“ an der Steinbeis-Hochschule Berlin und Vorsit-zender der „Crisis Task Force“ des internatio-nalen Agenturnetzwerkes Ecco International Public Relations Ltd. Dr. Thorsten Hofmann berät Wirtschaftsunternehmen, internationa-le Konzerne, Organisationen und Ministerien.

- Zeitnahe, offene und klare Informations-

politik pflegen: Verantwortliche und Mit-arbeiter müssen umfassend und zeitnah informiert werden und in den Prozess eingebunden werden. Auf diese Weise wird ein Problembewusstsein hergestellt und auch die Glaubwürdigkeit des Vor-habens gesichert.

- Emotionalisieren: Gute Kommunikation spricht sowohl die Sachebene als auch die Gefühlsebene an. Fakten allein rich-ten gegen Angst nichts aus.

- Maßgeschneiderte Botschaften: Wer im „Gießkannen-Prinzip“ kommuniziert, verschenkt viel Potenzial. Maßgeschnei-derte Botschaften erreichen die jeweili-

Fünf Tipps für erfolgreiche Change Communication:

Thorsten Hofmann, Krisenmanager: „Je

souveräner ein Unternehmen kommuniziert

und die Mitarbeiter in den Veränderungs-

prozess integriert, desto größer ist auch das

Vertrauen, das intern wie extern aufgebaut

werden kann.“ Foto: Ecco

gen, unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen.

- Dialogorientierte Kommunikation: Der Dialog steht im Mittelpunkt. Ein rein ein-seitiges „Senden“ allein genügt nicht. Fir-meninterne Plattformen sichern den Austausch.

- Kommunikation als Führungsaufgabe: Der Willen zur Durchsetzung der Verände-rungen muss erkennbar vom gesamten Management getragen werden: durch ei-genes, auch emotional sichtbares Enga-gement, durch hohe Priorität des Projek-tes und schlicht und ergreifend: durch Vorleben.

Thorsten Hofmann

Klassische Informationsfehler

Das Ergebnis verwundert nicht, wenn man die Gefahren und die häufigsten Fehler näher betrachtet: Häufig existiert im Unternehmen kein gemeinsames Problembewusstsein, kein gemein-sames Wertesystem und somit auch kei-ne gemeinsame Kommunikationsbasis. Zu den weiteren Auslösern für das Scheitern gehört, dass die zeitlichen Komponenten zu wenig bedacht wer-den. Viele Veränderungen werden zu früh, zu spät oder einfach zu schnell in Angriff genommen.

Müssen Mitarbeiter aus der Presse von Fusionsplänen ihres Unternehmens erfahren, schwindet schnell das Vertrau-en in die Unternehmensführung; Ent-rüstung und Resignation machen sich breit. Die Mitarbeiter fallen schnell in „archaische“ Handlungsmuster zurück: Die Besten fliehen und wechseln zum Wettbewerb, die Kämpferischen organi-sieren den Widerstand in der Beleg-schaft und eine breite Masse reagiert mit dem Totstellreflex und macht bes-tenfalls „Dienst nach Vorschrift“.

In allen Fällen leidet die Produktivität der Mitarbeiter und damit des Gesamt-unternehmens elementar. Umsätze schrumpfen, die Arbeitsqualität sinkt und Kundenbeschwerden häufen sich.

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läutert der WashTec-Chef, „darin ste-cken noch eine ganze Reihe von Verbes-serungspotenzialen.“ Über eine eigene Gesellschaft (Auwa Chemie) entwickelt, produziert und vertreibt WashTec Pro-dukte für die Autoreinigung und Was-seraufbereitung. Gemeinsam mit Sys-temlieferanten steigert das Unterneh-men die Leistungsfähigkeit von Antrie-ben und Dosierpumpen. Technologien anderer Branchen überprüfen die Bay-ern auf Einsatzmöglichkeiten in ihren Produkten. (Siehe auch: „Trendsetter mit Technik“)

2. Service optimieren. WashTec bietet Anlagenbetreibern ein Komplettpaket für den geschäftlichen Erfolg. Es berät sie bei der Standortwahl für ihre neuen Waschanlagen, vermittelt Leasingver-träge und hilft bei der Finanzierung, lie-fert Konzepte und Werbematerial fürs Standortmarketing, betreibt Waschanla-gen mit eigenen Leuten im Namen Drit-ter. „Wir erbringen etwa so viel Wert-schöpfung in der Fabrik wie nachher am Standort“, berichtet Krüger, „und haben heute weitaus mehr Menschen im Service beschäftigt als in der Produk-tion.“ (Siehe auch „Mehrwert durch Marketing“)

3. Marktunterschiede berücksichti-gen. „Das Grundgeschäft Autowäsche ist zwar in allen Ländern identisch“, er-läutert Thorsten Krüger, „dennoch hat fast jeder Markt seine Besonderheiten.“ In den USA beispielsweise ist die Hoch-druckwäsche ohne Bürste weit verbrei-tet. Oder: Verschiedene Klimabedingun-gen – extrem kalte Winter in Skandina-vien, monatelange Hitzeperioden in Südeuropa – erfordern jeweils eine an-dere Waschtechnik.

Für sein Produkt sieht WashTec-Chef Krüger noch immense Optimierungs-möglichkeiten: „Unser Ziel ist ein per-fekt sauberes Auto, das vollkommen tro-cken aus der Waschanlage kommt.“

Alfred Preuss - www.washtec.com

Konzepte für saubere Umsätze ANLAGENBAU: Mehr als 30 000 Autowaschanlagen hat die WashTec AG weltweit verkauft – und sich damit nach eigenen Angaben zum Weltmarktführer gemacht. Die Strategie der Augs-burger: Sie liefern ihren Kunden ein Komplettpaket für den geschäftlichen Erfolg.

VDI , S 2010, R

Sein Erfolgskonzept bescheibt Thorsten Krüger in einem Satz: „Wir versorgen unsere Kunden nicht nur mit der Anla-gentechnik, sondern auch mit den für ihr Geschäft notwendigen Dienstleis-tungen“, sagt der Vorstandsvorsitzende der WashTec AG.

Der Augsburger Maschinen- und An-lagenbauer fertigt die für Tankstellen ty-pischen Portalwaschanlagen, Wasch-straßen, Nutzfahrzeugwaschanlagen, SB-Waschtechnik und Wasserrück-gewinnungssysteme. Hauptkunden sind Mineralölgesellschaften mit ihren Tank-stellenketten, unabhängige Tankstellen-besitzer, Betreiber von Autowaschanla-gen sowie Unternehmen mit einer eige-nen Fahrzeugflotte.

„Wir sind Markt- und Innovationsfüh-rer in der Car-Wash-Industrie“, sagt Thorsten Krüger. Allein in Europa hat WashTec mehr als 30 000 Waschanlagen installiert. Täglich werden nach eigenen Angaben mehr als 2 Mio. Kraftfahrzeuge in WashTec-Anlagen gereinigt.

Das Unternehmen, dessen Geschich-te bis ins Jahr 1885 zurückreicht, be-schäftigt weltweit rund 1600 Mitarbei-ter. Es erzielte im Geschäftsjahr 2009 ei-nen Umsatz von 256,3 Mio. € – etwa zwei Drittel davon durch den Export in mehr als 60 Länder. Mittelfristig rechnet Krüger mit einer „jährlichen Umsatz-steigerung zwischen 4 % und 7 % – vor allem durch Umsatzzuwächse im Aus-land“.

Für den weiteren Ausbau des Erfolgs sieht Thorsten Krüger drei zentrale Stellschrauben.

1. Waschergebnis verbessern. „Auto-wäsche ist ein Zusammenspiel zwi-schen Chemie, Bürsten, Wassertem-peratur, Elektronik und Mechanik“, er-

„Wir bieten unseren Kunden ein gan-zes Paket an Leistungen rund um die Waschstraße“, berichtet WashTec-Vorstand Thorsten Krüger. Dazu ge-hören: Bedienungspersonal trainie-ren, Verkaufsschulung („Was muss je-mand aktiv an der Tankstellenkasse tun, um eine Autowäsche zu verkau-fen?“), Beratung und Umsetzungshil-fe für Außengestaltung und Werbung. - Outfit im individuellen Design. Be-

treiber können die Frontverklei-dung ihrer Waschanlage mit einer ansprechenden Folie versehen. WashTec bietet ihnen dazu die Aus-wahl aus einer Palette von mehre-ren Designvarianten („ART Collecti-on“) oder die Möglichkeit, ein eige-nes Motiv zu kreieren. Krüger: „Da-mit wird jede Waschanlage zu ei-nem Blickfang.“

- Preisanpassung auf Knopfdruck. Die von WashTec angebotene Manage-mentsoftware „Profit Manager“ hilft Waschstraßenbetreibern, ihre Anla-ge profitabler zu führen und meh-rere Einheiten zentral zu steuern. Den Anlagen lassen sich per Knopf-druck individuelle Preise, Flotten-tarife und Waschprogramme zuord-nen. Krüger: „Umfassende Statistik- und Kontrollfunktionen, die unter anderem Laufzeiten, Wasser- und Energieverbrauch oder auch Stö-rungen der Maschinen erfassen, sorgen für ein Höchstmaß an Trans-parenz und ermöglichen es dem Waschstraßenbesitzer auf Verände-rungen schnell zu reagieren.“

- Werbemittel für jeden Einsatz. Waschanlagenbetreiber können bei WashTec alles per Katalog oder über einen neuen Onlineshop or-dern, was für mehr Umsatz bei den Autowäschen sorgt: Plakate, Mai-lingvorlagen, Schilder und Give-aways. Krüger: „Professionell ge-machtes Werbematerial für wenig Geld.“ apr

Mehrwert durch Marketing

„Planung und Bau von Waschstraßen ist aus Ingenieurssicht ungemein spannend“, schwärmt Maschinen-bauingenieur Thorsten Krüger, „man muss sich mit Strömungsverhalten ebenso auskennen wie mit Antriebs-technik oder Hydraulik.“ Eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabtei-lung erarbeitet bei WashTec ständig neue technische Lösungen. Mehr als 800 Gebrauchsmuster und Patente hält das Unternehmen bereits.

- Optimale Wäsche durch Bilderken-

nung. Die von WashTec entwickelte 3-D-CarScan-Technologie erfasst per Laser im Vorfeld einer Auto-wäsche Maße und Form der Karos-serie. Eine elektronische Steuerung bestimmt danach die optimalen Laufwege von Sprühdüsen, Wä-schern und Trocknern. „Spiegel oder Spoiler werden auf diese Weise erkannt und beim Waschen gezielt umsteuert“, erläutert Krüger. Waschanlagen in Skigebieten set-zen die Scan-Technologie zum Er-kennen von Skiboxen auf dem Au-todach ein.

- Sanfte Bürsten aus Schaumstoff. Seit 1998 setzt WashTec in seinen Anla-gen Bürsten aus geschäumtem Po-lyethylen (PE) ein („SofTecs“). Im Gegensatz zum extrudierten PE hinterlässt es bei der Autowäsche keinen Abrieb auf dem Lack – von Autobesitzern oftmals als Kratzer gedeutet. Das Softmaterial wurde ursprünglich als Stoßpuffer oder als Schaumfolien im Automobilbau eingesetzt. Krüger: „Wir haben es für den Einsatz in Waschanlagen weiterentwickelt.“

- Mobile Anlagenbedienung via

Smartphone. Damit lassen sich die Bedienungsabläufe in den Portal-waschanlagen künftig mit dem Handy steuern und überwachen. Eine Applikation für Smartphones hat WashTec im September 2010 auf der Automechanika in Frankfurt vorgestellt: Der Betreiber kann sich über eine Bedieneroberfläche, die der Funktionalität einer Website äh-nelt, einfach in die Maschine ein-loggen. apr

Trendsetter mit Technik Mehr als eine Waschanlage: Der Anlagen-

hersteller bietet seinen Kunden Ünterstüt-

zung bei der Standortwahl, beim Marketing

und der Finanzierung. Auf Wunsch des Kun-

den und betreibt er die Anlage sogar selbst

mit eigenem Personal.

Thorsten Krüger, Chef von

WashTec: „Unser Ziel ist ein per-

fekt sauberes Auto, das voll-

kommen trocken aus der Wasch-

anlage kommt.“ Foto(2): WashTec

12 W M

S 2010 – B VDI S 2010 – B VDI

W M 13

W, S 2010, RUS

Für den Hersteller von Skiliften und Seilbahnen stand ein guter Auftrag in Polen an: der Bau eines Sessellifts. Ein-ziger Haken dabei: „Bezahlen wollte der Auftraggeber erst nach vollständiger Fertigstellung des Projekts“, erinnert sich Peter Glasl, Geschäftsführer der

LST Loipolder Seilbahntechnik GmbH, „wir mussten deshalb Planungsaufwen-dungen, Material und Personalkosten über acht Monate vorfinanzieren.“

Kein Problem: Die Hausbank des Seil-bahnherstellers im oberbayerischen Lenggries gewährte einen Betriebsmit-telkredit über 0,5 Mio. €.

„Durch eine Ausfallgarantie der LfA Förderbank Bayern ging die Finanzie-rung auch ohne große Sicherheiten schnell über die Bühne“, erinnert sich Glasl.

Mittelständischen Unternehmen ste-hen bei ihren Auslandsaktivitäten in al-len Bundesländern Förderbanken zur Seite. Sie refinanzieren beispielsweise von Hausbanken gewährte Kredite für den Erwerb von Grundstücken im Aus-

Kredithelfer für globale Geschäfte FÖRDERBANKEN: Bund und Län-der unterstützen mittelständische Unternehmen bei Direkt-investitionen im Ausland und bei ihren Exportaktivitäten. Förder-banken sichern langfristige Darle-hen ab, geben Bürgschaften und übernehmen Ausfallgarantien.

Für Direktinvestitionen im Ausland gibt es je nach Zielgebiet verschiede-ne öffentliche Kredithilfen. „Firmen sollten diese Bausteine mit-einander verknüpfen“, rät Alfred Wagner von der LfA Förderbank Bay-ern. - Zinsgünstige Darlehen von Förder-

banken: Einige Bundesländer unter-stützen über eine landeseigene För-derbank in ihrem Gebiet ansässige kleine und mittlere Unternehmen sowie Freiberufler bei der Erschlie-ßung von Auslandsmärkten durch Investitionskredite. Voraussetzung: Die Auslandsaktivität muss vorteil-haft für das Bundesland sein – so etwa Arbeitsplätze sichern. Einen Universalkredit der LfA bei-spielsweise können Unternehmen für den Erwerb von Beteiligungen und Joint Ventures beantragen, für die Gründung von Tochtergesell-schaften, für den Erwerb von Ge-werbeimmobilien sowie für Be-triebsausstattungen. Liste aller Förderbanken:

- http://tinyurl.com/foerderbanken

Finanzieren mit Förderprogrammen

Michael Schneider, Vorstands-

vorsitzender der LfA Förderbank

Bayern: „Viele Unternehmen

waren in der Krise zurück-

haltend. Sie steigen jetzt ver-

stärkt wieder in Auslandsmärkte

ein.“ Foto: LfA

- Langfristige Kredite der KfW-Banken-

gruppe: Der KfW-Unternehmerkre-dit Ausland dient der langfristigen Finanzierung von Investitionen im Ausland zu günstigen Konditionen. Gefördert werden auch Marktein-tritts-, Gründungs- und Aufbau-investitionen deutscher Unterneh-men.

- www.kfw.de

- Projekte in Entwicklungsländern: Die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft (DEG), ei-ne Tochter der KfW-Gruppe, finan-ziert langfristige Investitionen in Entwicklungs- und Reformländern. Sie müssen entwicklungspolitisch sinnvoll sein.

- www.deginvest.de

- Investitionsgarantien des Bundes: Sie sichern Direktinvestitionen deutscher Firmen im Ausland vor finanziellen Verlusten durch politi-sche Risiken ab – z. B. Verstaatli-chung, Enteignung, Krieg, Zah-lungsverbote.

- www.agaportal.de

land, den Bau von Produktionsanlagen oder die Anschaffung von Betriebs- und Geschäftsausstattung. Über Bürgschaf-ten reduzieren sie das Ausfallrisiko. Mit zusätzlichen Förderprogrammen unter-stützt die Bundesregierung Ausland-investitionen in speziellen Ländern (sie-he: „Finanzieren mit Förderprogram-men“).

Der Bedarf ist da: Nach einer Unter-suchung der Kreditanstalt für Wieder-aufbau (KfW) haben zwischen 2003 und 2007 mehr als 1 Mio. mittelständische Unternehmen im Ausland investiert. Et-wa zwei Drittel davon wollen sich damit neue Absatzmärkte erschließen. Weitere wichtige Motive sind der Zugang zu günstigen Rohstoffen sowie die Verfüg-barkeit qualifizierter Arbeiter.

Die Studie zeigt auch die Schattensei-te auf: Jedes dritte Unternehmen, das Auslandsinvestitionen entweder durch-geführt oder geplant hat, wird durch Fi-nanzierungsschwierigkeiten in seinem Auslandsengagement behindert. Grün-de sind Mangel an Eigenmitteln, be-grenzter Zugang zu Krediten, Zahlungs-verhalten der Auslandskunden sowie negative Auswirkungen von Wechsel-kursschwankungen.

Immer mehr nutzen Unternehmen deshalb die Unterstützung durch öf-fentliche Förderinstitute: „Die Nachfra-ge nach unseren Finanzierungshilfen steigt spürbar“, sagt Michael Schneider, Vorstandsvorsitzender der LfA Förder-bank Bayern in München.

Allein in den ersten acht Monaten des Jahres 2010 hat die Bank Auslandsinves-titionen im Umfang von 20,5 Mio. € un-terstützt. In 2009 lag das Investitions-volumen bei nur 1 Mio. €. Bei der Ex-portfinanzierung waren es mit 86 Vor-haben und einem Volumen von 24,2 Mio. € bis August 2010 schon fast doppelt so viele Förderanfragen wie im Gesamtjahr 2009. Als Grund hat LfA-Chef Schneider ausgemacht: „Viele Un-ternehmen waren in der Krise zurück-haltend. Sie steigen jetzt verstärkt wie-der in Auslandsmärkte ein.“

Die Finanzierung erfolgt dabei in ge-wohnter Weise über die Hausbank. „Förderbanken bieten Unternehmen

leichteren Zugang zu Krediten sowie die Chance auf niedrigere Zinsen, indem sie der Hausbank den Kredit zu güns-tigen Konditionen gegenfinanzieren“, erläutert Alfred Wagner, Abteilungs-direktor Außenwirtschaftsfinanzierung bei der LfA, „unsere Refinanzierungssät-ze liegen am unteren Rand der Kapital-marktzinsen.“

Ergänzend dazu leisten Förderbanken Bürgschaften zur Absicherung der von ihr geförderten Kredite wie auch von Krediten der Hausbank – bei der LfA bis zur Höhe von 10 Mio. €. Die Förderbank übernimmt 70 % des Ausfallrisikos, die Bürgschaftsgebühr beträgt 1 % des ge-förderten Kredits.

Die derzeit von Unternehmen am meisten angefragte Unterstützungs-maßnahme der Bayern sind sogenannte Auftragsgarantien. Solche Sicherheiten gewährt die Förderbank zum einen für Avale – z. B. zur Absicherung einer vom Unternehmen abgegebenen Auftrags-erfüllungs- oder Gewährleistungsgaran-tie.

Zweiter Bereich ist die auftragsbezo-gene Vorfinanzierung von Betriebsmit-teln. Wagner: „Wir übernehmen 50 % des Ausfallrisikos.“ Das allein schon hat der Loipolder Seilbahntechnik den gu-ten Auftrag in Polen gesichert.

Alfred Preuss - www.lfa.de

Im Business-to-Business-Bereich tä-tige Unternehmen erkennen zuneh-mend den Wert der Marke für den nachhaltigen Erfolg ihres Unterneh-mens. Renommierte Wissenschaftler und erfahrene Praktiker aus Bran-chen wie Maschinen- und Anlagen-bau, Elektro-, Chemie-, Computer- und Automobilzulieferindustrie be-leuchten in über 30 Beiträgen – laut Verlag – zum ersten Mal im deutsch-sprachigen Raum alle zentralen Fel-der der B-to-B-Markenführung. Best-Practice-Beispiele von erfolgreichen B-to-B-Marken verdeutlichen die ge-lungene Umsetzung der B-to-B-Mar-kenführung u. a. von Claas, Heidel-berger Druck, Lexware, SEW-Eurodri-ve und T-Systems.

Inhalt: Besonderheiten und Relevanz der B-to-B-Marke, theoretische Per-spektiven der B-to-B-Marke, B-to-B-Markenführung , -positionierung und -strategie, Interne Markenfüh-rung, Branding und Design, Marken-kommunikation, Markencontrolling und Marktforschung, Leitlinien der B-to-B-Markenführung. Herausgeber ist der Priv.-Doz. Dr. Carsten Baumgarth. Er lehrt und forscht als Assoc.-Prof. an der Mar-mara Universität Istanbul (Türkei). Darüber hinaus ist er Gründer und Beiratsvorsitzender des Beratungs-unternehmens „Baumgarth & Baum-garth – Brandconsulting“. B-to-B-Markenführung. Grundlagen – Kon-zepte – Best Practice. Herausgegeben von Carsten Baumgarth. Wiesbaden: Gabler Ver-lag 2010. 761 Seiten. Gebunden. 79,90 €.ISBN 978–3–8349–1738–6

So machen die Erfolgreichen Marketing

Anleitungen zur Optimierung von Unternehmensprozessen geben die kostenlos herunterzuladenden Do-kumente von Haufe-Lexmark. Der-zeit verfügbar: · Strategische Personalplanung: Das

Paper zeigt, wie mittelständische Unternehmen dem Fachkräfteman-gel mit strategischer Personalpla-nung entgegen wirken können.

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· Onlinemarketing: Knapp 70 % der Deutschen ab 14 Jahren sind im In-ternet aktiv, das sind potenzielle Kunden. Dieser Download nennt Trends, Strategien und erfolgver-sprechende Maßnahmen.

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Whitepaper im Download kostenlos

Der Gründerwettbewerb ist offen für alle „innovativen Geschäftsideen, die auf IKT-basierten Produkten und Dienstleistungen beruhen“. In jeder der beiden Wettbewerbsrun-den sind bis zu sechs mit jeweils 30 000 € dotierte Hauptpreise als Startkapital für die eigene Unterneh-mensgründung und bis zu 15 weitere Preise von je 6000 € zu gewinnen. Einen mit 6000 € dotierten Sonder-preis zum Thema „Green IKT“ hat darüber hinaus die Firma Ecointense ausgelobt. Zur Teilnahme genügt eine nachvoll-ziehbare Darstellung der eigenen Gründungsidee im Umfang von etwa zehn Seiten. Ein ausgearbeiteter Ge-schäftsplan ist nicht erforderlich. Anmeldeschluss: 30. November 2010 - www.gruenderwettbewerb.de.

Gründerwettbewerb IKT Innovativ

14 W M

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haben: „Dies erhöht wiederum das Ver-trauen unserer Geschäftspartner in den Bericht.“

In der Global Reporting Initiative ha-ben sich im Jahr 1997 Nachhaltigkeits-experten aus aller Welt zusammen-geschlossen, mit dem Ziel ein einheitli-ches Schema für solche Berichte zu ent-wickeln. 2006 wurde die dritte über-arbeitete Version (G3) der Richtlinien veröffentlicht. Firmen können sie im In-ternet kostenlos herunterladen und da-

W, S 2010, RUS

Im Global Business erfolgreiche Unter-nehmen wie der Baustoffhersteller Hei-delbergCement, der Energieprofi Solar-World oder der Gasehersteller The Lin-de Group haben eines gemeinsam: Sie präsentieren sich ihren internationalen Kunden nicht nur als gute Geschäfts-partner, sondern auch als Unterneh-men, die sich für Umwelt, Gesellschaft und Mitarbeiter nachhaltig in der Ver-antwortung sehen.

Der verantwortungsvolle Umgang mit Umwelt und Mitmenschen ist oftmals ein wichtiger Erfolgsfaktor bei Ge-schäftsbeziehungen ins Ausland. „Nach-haltigkeit ist Basis unserer Konzernstra-tegie und entscheidend für den Unter-nehmenserfolg”, betont Frank Asbeck, Vorstandsvorsitzender der Solar World AG: „Wir sind überzeugt, dass ein breit gefächertes Nachhaltigkeitsmanage-ment künftig Innovations- und Wett-bewerbsvorteile bringen wird – und das nicht nur in Industrieländern, sondern weltweit.”

Bester Beleg für das Engagement ei-nes Unternehmens in Sachen Nachhal-tigkeit ist – analog zum Geschäfts-bericht – ein Nachhaltigkeitsbericht.

„Die überzeugende Kommunikation ihrer Leistungen im Bereich Nachhaltig-keit ist für Unternehmen im internatio-nalen Geschäft immens wichtig und kann entscheidend bei der Akquise von Aufträgen sein”, betont Wolfgang Scheu-nemann, Fachmann für Nachhaltig-keitskommunikation und Geschäftsfüh-rer der Beratungsgesellschaft Dokeo GmbH in Stuttgart.

Steigenden Wert auf den Nachweis,

dass Geschäftspartner nachhaltig han-deln, legen etwa Unternehmen in den USA und Großbritannien. Sie fragen beispielsweise vor einer Auftragsver-gabe auch wesentliche nicht-finanzielle Indikatoren ab.

Vor allem internationale Hersteller aus dem Konsumgüterbereich und Le-bensmittelsektor wollen die Risiken in ihren Lieferketten soweit wie möglich minimieren. Dabei ist ihnen wichtig, dass ihr Zulieferer Energie sparend und umweltfreundlich produziert, weltweit in den Produktionsstätten Arbeitneh-merrechte berücksichtigt und auch sei-ne Zulieferer in die Nachhaltigkeits-bemühungen einbezieht.

In einem Nachhaltigkeitsbericht kann ein Unternehmen solche Themen auf-greifen. Es beschreibt darin, wie es sich in Bezug auf ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Anforderungen verhält und belegt sein Tun mit konkre-ten Zahlen. Wie sie ihren Nachhaltig-keitsbericht hinsichtlich Aufbau, Inhalt und Gestaltung erstellen, steht Unter-nehmen grundsätzlich frei. Es gibt zwar verschiedene Regelwerke, von denen aber bisher keines verpflichtend ist. Dennoch ist es für Firmen ratsam, sich an ein in der Praxis bewährtes Muster zu halten. Ein vorgegebener Aufbau er-leichtert es Unternehmen, die zum ers-ten Mal einen Nachhaltigkeitsbericht erstellen, alle Aspekte zu berücksichti-gen. Er macht zudem die Informationen für den Leser leichter zugänglich und vergleichbar.

SolarWorld wählte für seine Bericht-erstattung die Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). „Diese sind besonders breit angelegt, international anerkannt und decken ein großes Spek-trum an Themen ab, die für Stakeholder relevant sind“, erläutert Firmenchef Frank Asbeck. „Zudem besteht die Mög-lichkeit, die Berichte durch GRI und Wirtschaftsprüfer bestätigen zu lassen.“ Damit ist – so Asbeck – direkt nachvoll-ziehbar, wie weit das Unternehmen in der Offenlegung geht und welche In-stanzen die Informationen begutachtet

Ein guter Ruf belebt weltweit die Geschäfte NACHHALTIGKEIT: Der verant-wortungsvolle Umgang mit Mit-menschen und Umwelt ist oft-mals ein wichtiger Erfolgsfaktor bei Geschäftsbeziehungen ins Ausland. Mit einem Nachhaltig-keitsbericht können Firmen ihre Aktivitäten international belegen.

Basis eines Nachhaltigkeitsberichts kann die international anerkannte Richtlinie der Global Reporting Ini-tiative (GRI) sein. Zeitrahmen und Berichtszyklus kön-nen Firmen entsprechend den Mög-lichkeiten und Erfordernissen ihres Unternehmens individuell wählen. Üblicherweise wird über ein Ge-schäftsjahr berichtet und der Bericht jährlich aktualisiert. 1 Herausfinden, welche Nachhaltig-

keitsthemen für das Unternehmen

wichtig sind. Ein Bericht nach dem Schema der GRI umfasst die Bereiche Öko-nomie, Ökologie und Gesellschaft. Das Gebiet „Gesellschaft“ unterglie-dert sich weiter in Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäfti-gung, Menschenrechte, Gesellschaft sowie Produktverantwortung. Zu allen Gebieten nennt GRI diverse Leistungsindikatoren. Diese spre-chen stichwortartig die Punkte an, zu denen die Firma im Rahmen ih-res Nachhaltigkeitsberichts Stellung nehmen soll. Unternehmen müssen sich nicht zu allen aufgeführten In-dikatoren äußern. Sie sollten vor al-lem jene Aspekte aufgreifen, die für die sogenannten Stakeholder inte-ressant und relevant sind. Stakeholder, auch Anspruchsgrup-pen genannt, sind alle Organisatio-nen und Personen, die am Unter-nehmen beteiligt sind oder zu de-nen Geschäftsaktivitäten bestehen. Dazu gehören Mitarbeiter, Aktionä-re, Kunden und Zulieferer, aber auch externe Dritte wie Gemeinden, direkte Anwohner sowie „die Gesell-schaft“. Im Laufe der Berichtsvor-bereitung beurteilt die zuständige Arbeitsgruppe die Relevanz der Sta-keholdergruppen für das Unterneh-men und gewichtet dementspre-chend, wie ausführlich verschiede-ne Themenfelder behandelt werden sollen.

2 Festlegen, wie detailliert der Nach-

haltigkeitsbericht werden soll.

GRI unterscheidet bei den Leis-tungsindikatoren zwischen Kern-

In vier Schritten zum GRI-Nachhaltigkeitsbericht und Zusatzindikatoren. Erstere sind

grundlegende Aspekte, die generell anwendbar und für die meisten Un-ternehmen wesentlich sind. Zusatz-indikatoren sprechen dagegen spe-ziellere Aspekte einzelner Unter-nehmen oder Branchen an. Je nach Umfang und Detailgenau-igkeit der Informationen wird der Bericht in die Klassen A, B oder C eingestuft. Firmen können mit der niedrigen Stufe C starten und ihren Bericht in den darauffolgenden Jah-ren auf B-Niveau oder sogar zur A-Kategorie ausbauen.

3 Zusammentragen der für den Bericht

notwendigen Daten.

Konkrete Zahlen, vergleichende Ta-bellen oder anschauliche Grafiken belegen das Nachhaltigkeitsengage-ment einer Firma ohne viele Worte. Dafür nützliche Firmendaten las-sen sich beispielsweise aus einem vorhandenen Umweltmanage-mentsystem oder dem Jahres-finanzbericht entnehmen. Wenn das Unternehmen bereits nach den Qualitätsmanagementnormen der ISO 9000er-Reihe, der Umweltnorm der ISO 14000er-Serie oder nach EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) zertifiziert ist, kann es in diesem Rahmen erhobene Daten für den GRI-Bericht verwenden.

4 Zusammenhänge erläutern,

Glaubwürdigkeit schaffen, Perspekti-

ven aufzeigen.

Um den Lesern die Beurteilung der Daten zu erleichtern, sollten Unter-nehmen im Bericht zudem über Firmenstrukturen, Firmenphiloso-phie und Meilensteine in ihren Nachhaltigkeitsbemühungen infor-mieren. Dabei können sie auch an-sprechen, was sie in Zukunft noch verbessern wollen. Die GRI-Organi-sation prüft zudem auf Wunsch, ob der Bericht ihren Richtlinien ent-spricht und bestätigt die Überein-stimmung. Dafür berechnet sie 1400 € – für Firmen, die der GRI als „Organizational Stakeholder“ bei-getreten sind, ist dieser Service kos-tenlos. sp

- www.globalreporting.org

Frank Asbeck, Chef von Solar-

World: „Wir sind überzeugt,

dass ein breit gefächertes

Nachhaltigkeitsmanagement

künftig Innovations- und Wett-

bewerbsvorteile bringen wird

– und das nicht nur in Indus-

trieländern, sondern welt-

weit.” Foto: SolarWorld

nach ihren Nachhaltigkeitsbericht auf-bauen (siehe: „In vier Schritten zum GRI-Nachhaltigkeitsbericht“).

Nach den GRI-Leitlinien veröffent-lichten im Jahr 2009 weltweit fast 1400 Firmen einen Nachhaltigkeitsbericht. Diese Zahl hat sich nach GRI-Angaben seit 2007 verdoppelt. Mit dabei sind in Deutschland bereits SolarWorld, Hei-delbergCement und The Linde Group sowie 44 weitere Firmen.

Stefanie E. Preuss Lesen Sie bitte weiter auf Seite 15

Fortsetzung von Seite 14

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