Zarządzanie karierami zawodowymi
Wykład 3
Kształtowanie potencjału zawodowego
Elementy kwalifikacji
wiedza teoretyczna doświadczenie i umiejętności praktyczne specyficzne cechy ułatwiające czy też
warunkujące wykonywanie danej pracy – właściwości organizmu, cechy intelektu, psychiki, predyspozycje moralne
Kompetencje
Terminu kompetencja można używać do oznaczenia zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania założonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w duchu swoich strategii i swojej kultury.
Kompetencje
ogół trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez niego wysokimi efektami pracy, które mają swój mierzalny wymiar
wiedza, umiejętności, motywacja, postawy i zachowania pracownika w procesie pracy
zachowania wynikające z posiadanej wiedzy i umiejętności, pozwalające odróżnić pracowników lepszych i bardziej skutecznych od pozostałych
to umiejętność stosowania wiedzy, a nie sama wiedza
Kompetencje
potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników na danym stanowisku pracy oraz zdolności do wykorzystania wiedzy w nowych sytuacjach zawodowych
Rodzaje kompetencji
Twarde - wiedza i umiejętności, standardy zawodowe, które pracownik powinien spełniać i efekty, jakie pracownik osiąga
Miękkie - zachowania i cechy osobowościowe, trudne do pomiaru, czyli tło ułatwiające osiąganie sukcesu
Macierz kompetencji
Stopień wykorzystania wiedzy
Mały Duży
Konkurencyjność zasobów wiedzy
Duża Kompetencje niewykorzystane- zidentyfikowanie- wykorzystanie
Kompetencje wyjątkowe- chronienie- szersze wykorzystywanie
Mała Kompetencje nieistotne- outsourcing
Kompetencje podstawowe- zachowanie- rozwijanie
Rozwój potencjału pracy
oznacza ogół celowych i systematycznych działań, skierowanych do pracowników wszystkich szczebli hierarchicznych organizacji
działania te przyjmują postać określonych form szkolenia i doskonalenia zawodowego, planowania i realizacji karier zawodowych oraz strukturyzacji pracy
mają charakter doraźny i/lub antycypacyjny i zmierzają do wzbogacenia potencjału pracy zatrudnionych pracowników o określone cechy i właściwości niezbędne dla prawidłowego wykonywania pracy na obecnie zajmowanych stanowiskach, jak i dla sprostania przyszłym wymaganiom w tym zakresie
Ogólny cel rozwoju potencjału pracy
ustawiczne doskonalenie poszczególnych elementów potencjału pracy każdego pracownika lub zespołów pracowniczych, aby dostosować owe elementy do zachodzących i przewidywanych zmian w organizacji i jej otoczeniu.
Cele cząstkowe
dostosowywanie kwalifikacji pracowników do aktualnych wymogów stanowiska pracy
rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian technicznych i organizacyjnych
zwiększanie elastyczności i dyspozycyjności pracowników rozwijanie w nich umiejętności samokontroli i samooceny rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia rozwijanie umiejętności pracy w grupie lub innych formach
organizacyjnych umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem kształtowanie właściwych postaw wobec pracy, firmy, klientów i
współpracowników kształtowanie zachowań pracowników zgodnie z celami organizacji
Podejścia do rozwoju potencjału pracy
1. Podejmowanie działań doraźnych w zakresie rozwoju potencjału pracy:
zakłada podejmowanie określonych działań dopiero wtedy, gdy wystąpią problemy z zapewnieniem niezbędnego potencjału pracy
zazwyczaj są to działania przypadkowe, podejmowane doraźnie w celu rozwiązania problemu stanowiącego barierę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa
pracowników o niezbędnym profilu potencjału pracy pozyskuje się spośród własnego personelu lub przyjmując nowych pracowników
2. Prowadzenie celowej polityki rozwoju potencjału pracy:
polityka skierowana na tworzenie w przedsiębiorstwie niezbędnego zasobu potencjału pracy, przy założeniu, że stanowi on ważny czynnik strategiczny rozwoju całej organizacji
strategia działania sprowadza się w tym przypadku do przyjmowania do pracy młodych pracowników o dużych możliwościach rozwoju, a następnie polega na prowadzeniu w stosunku do nich celowej polityki rozwijania ich potencjału pracy
3. Selektywne podejmowanie działań skierowanych na rozwój określonych elementów potencjału pracy:
zatrudnianie wstępnie przygotowanych pracowników, dysponujących już pewnym doświadczeniem zawodowym i następnie sprawdzaniem ich przydatności na różnych stanowiskach pracy
stwierdzona wówczas luka potencjału pracy decyduje o zakresie podejmowanych działań, ukierunkowanych na rozwój pracowników
selektywnie określone działania są skierowane na rozwój pewnych brakujących elementów ich potencjału pracy
4. Kupowanie niezbędnego potencjału pracy na zewnątrz firmy:
nie przewiduje podejmowania własnych działań w sferze zarządzania zasobami ludzkimi
zakłada kupowanie niezbędnego potencjału pracy przez poszukiwanie pracowników z zewnątrz
jeśli nie spełniają oni oczekiwań firmy, to rezygnuje się z dalszej współpracy i poszukuje na ich miejsce nowych
Instrumenty rozwoju potencjału pracy
1. Szkolenie pracowników rozwój poprzez wzbogacanie istniejącego
potencjału pracy ogół celowych i systematycznych procesów
uczenia, występujących w danej organizacji, skierowanych na pogłębianie i poszerzanie określonych elementów potencjału pracy – głównie wiedzy zawodowej, umiejętności praktycznych i motywacji – i na wyposażenie go w nowe elementy, niezbędne z punktu widzenia obecnych i przyszłych potrzeb organizacji
2. Przemieszczenia pracownicze rozwój poprzez harmonizację istniejącego
potencjału pracy i warunków jego wykorzystania stanowią sposób harmonizacji podaży i popytu na
wewnętrznym rynku pracy, służą ograniczaniu luki potencjału pracy
lepsze dopasowanie istniejących i wymaganych profili potencjału pracy, uzyskiwane poprzez celowe przesuwanie pracowników na inne stanowiska pracy lub powierzanie im innych zadań, pozwalających efektywniej wykorzystywać posiadany przez nich potencjał pracy
Przemieszenia pracownicze odbywające się wewnątrz przedsiębiorstwa są również sposobem realizacji karier zawodowych zatrudnionych pracowników, czyli ich rozwoju w okresie aktywności zawodowej.
3. Strukturyzacja pracy
rozwój poprzez kształtowanie warunków wykorzystania potencjału pracy
obejmuje celowe kształtowanie treści i warunków pracy na poziomie określonego stanowiska pracy lub grup stanowisk
proces tworzenia nowych i modyfikowania istniejących struktur pracy
tworzenie struktur odznaczających się kompleksowością, urozmaiceniem czynności, możliwościami komunikowania się, możliwościami eksperymentowania oraz szerokim zakresem kompetencji w odniesieniu do wykonywanych zadań
Socjologiczne uwarunkowania rozwoju pracownika
Wykład 4
Model kapitału ludzkiego
Cechy modelu kształtujące kariery pracowników
w polityce zatrudnienia firmy odwołują się głównie do wewnętrznego rynku pracy, dając mu wyraźny prymat nad rynkiem zewnętrznym
wszystkie firmy traktują priorytetowo szkolenia pracownicze, uznając je za ważny obszar ZZL; występuje przy tym duża rozmaitość i intensywność szkoleń
zdecydowana większość firm wykorzystuje w swojej praktyce sformalizowane systemy pracowniczych ocen okresowych
założonym osiągnięciom firm w zakresie ZZL często towarzyszą różnego rodzaju reorganizacje
firmy preferują kandydatów wewnętrznych na wakujące stanowiska kierownicze, co oznacza, że pracownicy mają stworzone możliwości rozwoju kariery poprzez awanse pionowe
Kultura organizacyjna wspierająca zarządzanie karierami
Prawo do popełniania błędów
błędy nie są oceniane jako straty, lecz postrzegane jako szansa uczenia się i zmiany oraz nie wiążą się z karą;
jest to szczególnie istotne w warunkach dynamicznego otoczenia, gdzie przed podjęciem działań trudno jest ocenić ich sens
Nonkonformizm i indywidualizm
wynalazcy, wizjonerzy, geniusze powinni być uznani za zawodowe subkultury i wciągnięci w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, aby można było spojrzeć na problemy z innej perspektywy i znaleźć dzięki temu lepsze rozwiązanie
Przejrzystość komunikacji
formy komunikowania się mają charakter swobodny, otwarty i bezpośredni dla każdego członka organizacji,
różnice w statusie bądź w hierarchii nie mogą hamować przepływu informacji
Instytucjonalizacja procesów samoorganizacji
elastyczność i brak tradycyjnych mechanizmów sterowania oraz kontroli wiążą się z nową rolą przełożonego, którego działanie ogranicza się do dawania impulsów zakłócających niewłaściwie funkcjonujące procesy samoorganizacji
Zorientowanie na argumentację
kierownictwo nie ma monopolu na określanie jednego systemu wartości obowiązujących w przedsiębiorstwie, lecz sprzyja ich wielości,
własne postępowanie i założenia kierownictwo poddaje dyskusji w celu znalezienia rozsądnego kierunku działań przez wymianę i weryfikację argumentów
Dziękuję za uwagę