1

“ Thưc trang công tác quản trị nhân sư tai Công ty

TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thông Thông

Minh – iSoftware và giải pháp góp phần hoàn thiện bộ

máy tổ chức tai công ty”

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................3

CHƯƠNG 1........................................................................................................6

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN SỰ....................6

1.1 SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI NÂNG CAO HIỆU QUẢ

CÔNG TÁC QUẢN TRI NHÂN SỰ..............................................................6

1.1.1 Bản chất của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp...........6

1.1.2 Mục đích và ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự........................7

1.1.2.1 Mục đích...................................................................................7

1.1.2.2 Y Nghĩa....................................................................................7

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp7

1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả công tác quản trị

nhân sự.........................................................................................................8

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRI NHÂN SỰ.....9

1.2.1 Cơ sở khoa học của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp9

1.2.1.1 Mục tiêu của công tác tổ chức nhân sự....................................9

1.2.1.2 Quy mô doanh nghiệp............................................................10

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự...................11

1.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài...........................................................11

1.2.2.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp.........................................13

1.2.2.3 Nguồn nhân lực......................................................................15

1.2.2.4 Công nghệ...............................................................................16

1.2.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực................16

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực....................................................17

1.2.3.2 Phân tích công việc.................................................................18

1.2.3.3 Tuyển dụng nhân sự...............................................................19

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự......................................21

1.2.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc..............................................22

1.2.3.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ nhân sự...........................24

CHƯƠNG 2......................................................................................................25

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH MTV GIAI PHÁP PHẦN MỀM HỆ THỐNG THÔNG

MINH – iSOFTWARE....................................................................................25

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY..............................................................25

2.1.1 Giới thiệu công ty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống

Thông Minh – iSoftware............................................................................25

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.............................................25

2.1.2 Quy mô hoạt động của công ty.....................................................26

2.1.2.1 Các nguồn lực.........................................................................26

2.1.2.2 Tài chính.................................................................................28

2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 - 2012........29

2.1.2.4 Sản phẩm và dịch vụ của công ty...........................................30

2.1.2.5 Thị trường nghành công nghệ thông tin.................................31

2.1.2.6 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.................................................36

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRI NHÂN SỰ CỦA CÔNG

TY ............................................................................................................39

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức nhân sự của công ty

iSoftware....................................................................................................39

2.2.1.1 Các yếu tố bên trong...............................................................39

2.2.1.2 Các yếu tố bên ngoài..............................................................40

2.2.2 Khảo sát quá trình công tác tổ chức nhân sự tại công ty iSoftware. .

.......................................................................................................41

2.2.2.1 Khảo sát thực trạng công tác hoạch định nhân sự của công ty..

................................................................................................41

2.2.2.2 Khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng của công ty............42

2.2.2.3 Chế độ và chính sách tuyển dụng nhân sự..............................43

2

2.2.2.4 Khảo sát thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực

của công ty..............................................................................................45

2.2.2.5 Khảo sát thực trạng công tác đánh giá thành tích, lương bổng,

đãi ngộ của cty........................................................................................46

2.2.3 Nhận xét chung.............................................................................49

2.2.3.1 Những mặt Công ty đã làm được...........................................49

2.2.3.2 Một số tồn tại cần khắc phục..................................................51

CHƯƠNG 3......................................................................................................52

MÔT SỐ GIAI PHÁP HOAN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH MTV GIAI PHÁP PHẦN MỀM HỆ THỐNG

THÔNG MINH – iSOFTWARE....................................................................52

3.1 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI.................52

3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh............................................52

3.1.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự.......................................52

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRI NHÂN

SỰ TẠI CÔNG TY........................................................................................53

3.2.1 Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực.....................53

3.2.2 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự.................................56

3.2.3 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......56

3.2.4 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định....................................56

3.2.5 Giải pháp đánh giá thành tích công tác.........................................57

3.2.6 Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng.........................59

KẾT LUẬN......................................................................................................60

TAI LIỆU THAM KHAO...............................................................................61

3

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh

tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước

sẽ tìm kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với

những khó khăn, thách thức mới.

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên

giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị

nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem là một

trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh

nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt,

cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh

nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ

con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40%

năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải

hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ

bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn,

hạn chế trong quản trị nguồn nhân sự (QTNNS) ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần

phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong DN. Các DN

cần có hệ thống QTNNS với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả

lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay

của DN.

Vì vậy muốn tạo ra được những bước tiến có tính chất quyết định cho hội

nhập, các doanh nghiệp nói riêng và Công ty TNHH MTV Giải Pháp Phần

Mềm Hệ Thống Thông Minh – iSoftware nói riêng cần có những chính sách

thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân sự , đặc biệt là vấn

đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh vốn có

của mình.

4

Chính vì lí do trên sinh viên chọn đề tài “ Thưc trang công tác quản trị

nhân sư tai Công ty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thông Thông

Minh – iSoftware và giải pháp góp phần hoàn thiện bộ máy tổ chức tai công

ty” làm đề tài nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Để hoàn thành mục đích đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ

cơ bản sau:

- Trước hết hệ thống hoá các cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực

- Bằng nhiều phương pháp phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị

nguồn nhân lực trong cty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống

Thông Minh – iSoftware. Nhằm phân tích thực trạng, đưa ra những thành

công và hạn chế trong công tác quản trị nhân sự tại công ty từ đó đề xuất

một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại cty TNHH MTV

Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông Minh – iSoftware trong giai đoạn

hiện nay.

- Tạo điều kiện để sinh viên vận dụng các tri thức đã học vào thực tiên về

công tác quản trị nguồn nhân lực.

- Giup sinh viên có một kiến thức thực tế về công tác quản trị nguồn nhân

lực tại doanh nghiệp, làm tiền đề vững vàng, củng cố thêm kiến thức cho

sinh viên.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân sự tại doanh

nghiệp.

- Phương pháp, công cụ doanh nghiệp sử dụng để quản trị nguồn nhân lực.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi của đề tài tập trung vào phân tích thực trạng công tác quản trị

nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Với các vấn đề có liên quan với nhau, như

lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố

trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ

khác…tại công ty iSoftware từ năm 2009 đến nay.

4. Phương pháp nghiên cứu5

- Phân tích tổng hợp

- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

- Phương pháp điều tra

- Lấy ý kiến chuyên gia

5. Kết cấu của đề tài :

- Mở đầu

- Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác quản trị nhân sự

- Chương 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH

MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông Minh – iSoftware.

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty

TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông Minh – iSoftware

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN SỰ

1.1 SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHAI NÂNG CAO HIỆU QUA CÔNG

TÁC QUAN TRI NHÂN SỰ

1.1.1 Bản chất của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy

6

khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:

Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và

trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức

sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là

nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như

quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v…

Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:

hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..

Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức

tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty

bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên

đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội... Tổ chức đó có thể

lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức

chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.

Như vậy QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng

hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. QTNNL là một thành tố quan

trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rê cùng các nhánh trải rộng khắp

nơi trong một tổ chức.

1.1.2 Mục đích và ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự

1.1.2.1 Mục đích

Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ

chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:

- Giup cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.

- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có

hiệu quả.

- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động

cơ mạnh mẽ.

- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên

nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.

- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động.

7

1.1.2.2 Y Nghĩa

- Nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức

- Xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển

không ngừng và liên tục.

- Thuc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân,

củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể.

- Giup các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà

quản trị, giup nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác.

Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính

chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là

người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện

các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết

quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của

nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là

quản trị con người”.

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của

vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói

chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động

hưởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức

nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan

trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rê và các nhánh trải rộng khắp nơi

trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp

quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự.

Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh

nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của

một doanh nghiệp .

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một

doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại

quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .

8

1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân

sự

Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người. Quản trị nhân sự

có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả

các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn

đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp

dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp

xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở

nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới

những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ

người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp .

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò

của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn

nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác

quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ

công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người

trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh

nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ

bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra

năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm

và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó

với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân

công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là

người kiểm tra kết quả công việc của mình.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách

nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách

nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động,

tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau,

đồng thời thu hut được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo

9

nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý

nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị

nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh

nghiệp.

1.2 NÔI DUNG CƠ BAN CỦA CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN SỰ1.2.1 Cơ sở khoa học của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Mục tiêu của công tác tổ chức nhân sự

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải

biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên

đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các

đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo,

đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một

nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn

mạnh của công ty.

Các mục tiêu của quản lý nhân sự:

Mục tiêu về xã hội:

Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về

xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các

lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.

Mục tiêu cá nhân:

Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt mục

đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát

huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa

mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được

hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động.

Mục tiêu của tổ chức:

Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động

một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực thực tế đang có để phù hợp với

yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.

Mục tiêu của các bộ phận chức năng:

10

Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng

thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.

Công tác quản trị nguồn nhân lực cần thường xuyên thực hiện các nhiệm

vụ và mục tiêu: thường xuyên đánh giá, sắp xếp công việc, thực hiện các hoạt

động kiểm tra….để có phương hướng và biện pháp khắc phục hoặc nâng cao

chất lượng.

1.2.1.2 Quy mô doanh nghiệp

Công tác quản trị nhân sự cũng phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp,

quy mô doanh nghiệp càng lớn thì các hoạt động của công tác quản trị nhân sự

sẽ nhiều hơn, phức tạp hơn và ngược lại.

Với những công ty có quy mô nhỏ, thường thì công tác quản trị nhân sự

sẽ do giám đốc thực hiện, với những công ty có quy mô lớn, sẽ do phòng hành

chánh nhân sự thực hiện chức năng này.

Với doanh nghiệp có quy mô lớn, nhân viên thường ít có cơ hội tiếp xuc

thân thiện với lãnh đạo cấp trên. Điều này cũng gây khó khan cho công tác

quản trị nhân sự trong việc nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để có

những phương pháp quản trị phù hợp.

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự

1.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài

Khung cảnh kinh tế:

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị

nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc bất ổn có chiều hướng đi

xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh

nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác

phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ, cho nhân

viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phuc lợi.

Dân số, lực lượng lao động:

11

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực

lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội

lựa chọn lao động có chất lượng.

Văn hoá- xã hội:

Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo

kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài

cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong

doanh nghiệp bị ảnh hưởng.

Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về

sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản

trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị

nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh

nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các

doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,

khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp.

Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên

làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phuc lợi. Nếu

doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ

lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài.

Khoa học- kỹ thuật:

Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát

triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc

hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo

lại lực lượng lao động của mình. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp

lực lượng lao động dư thừa.

Khách hàng:

Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ

của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu

12

tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà

quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản

phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân

viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ

không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp

ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho

các nhân viên hiểu được điều này.

1.2.2.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp :

Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh

hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị

nhân sự.

Chính sách chiến lược của doanh nghiệp:

Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên

một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của

mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất

cao…

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp:

Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống

nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức

nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác

nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những

nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này

để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

13

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động

cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới

cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả

mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân

cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của

công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao

động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công

của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về

nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến

người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để

được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hut được sự chu ý của tất cả mọi

người, nó là công cụ để thu hut lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự

được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được

quan tâm một cách thích đáng.

Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự

phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ

chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng

phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiên trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan

tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm

cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc

của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh

nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng

đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo

ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến

thân và thành công.

14

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng

bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.

Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của

nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì

quản trị nhân sự giup nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng

nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay

không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng

của người lao động.

1.2.2.3 Nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế-xã hội là

khả năng lao động cả xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm

dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, là nguồn lực của sự

phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề

chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực mang tính

chiến lược, là  cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững.

- Nguồn nhân lực chất lượng cao là NNL phải đáp ứng được yêu cầu của thị

trường ( yêu cầu của các doanh nghiệp trong và ngoài nước), đó là: có kiến

thức: chuyên môn, kinh tế, tin học; có kỹ năng: kỹ thuật, tìm và tự tạo việc

làm, làm việc an toàn và hợp tác; có thái độ, tác phong làm việc tốt, trách

nhiệm với công việc.

- Mối quan hệ giữa nguồn lao động với phát triển kinh tế thì nguồn lao động

luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế trong các

nguồn lực để phát triển kinh tế.

- Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và

tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ

tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân

số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và

ngược lại.

- Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động đã có và sẽ có

mà nó còn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ năng

15

làm việc, thái độ và phong cách làm việc... tất cả các yếu tố đó ngày nay

đều thuộc về chất lượng nguồn nhân lực và được đánh giá là một chỉ tiêu

tổng hợp là văn hoá lao động. Ngoài ra, khi xem xét nguồn nhân lực, cơ cấu

của lao động bao gồm cả cơ cấu đào tạo và cơ cấu ngành nghề cũng là một

chỉ tiêu rất quan trọng.

- Để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế và nhu cầu sử dụng lao động, những

người lao động phải được đào tạo, phân bổ và sử dụng theo cơ cấu hợp lý,

đảm bảo tính hiệu quả cao trong sử dụng.

1.2.2.4 Công nghệ

Khoa học và công nghệ không chỉ là động lực của quá trình phát triển

mà trở thành lực lượng sản xuất hàng đầu, góp phần nâng cao năng lực quốc

gia. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào biết ứng dụng công nghệ

mới vào sản xuất và kinh doanh. Công nghệ là tất cả những gì biến đổi đầu vào

thành đầu ra. Công nghệ gồm 4 thành phần:

- Thành phần kĩ thuật: Mọi phương tiện vật chất như các công cụ, thiết bị

máy móc,phương tiện và các cấu truc hạ tầng khác…thành dây chuyền để

thực hiện quá trình biến đổi ứng với một quy trình công nghệ nhất định,

đảm bảo tính liên tục của quá trình công nghệ.

- Thành phần con người: bao gồm kiến thức, kinh ngiệm, kĩ năng do học hỏi,

tích luỹ được trong quá trình hoạt động, nó cũng bao gồm các tố chất của

con người như tính sáng tạo, khả năng phối hợp đạo đuc lao động...

- Thành phần thông tin: các dữ kiệu đã được tư liệu hoá được sử dụng trong

công nghệ như các dữ liệu về phần kĩ thuật, về phần con nguời và tổ chức.

- Thành phần tổ chức: những quy định về trách nhiệm, quyền hạn, mối quan

hệ và sự phối hợp giữa các cá nhân hoạt động trong công nghệ, kể cả những

quy trình đào tạo công nhân, bố trí sắp xếp thiết bị nhằm sử dụng tốt nhất

phần kĩ năng kĩ thuật và kĩ năng con người

Các thành phần của công nghệ có quan hệ mật thiết bổ sung cho nhau,

không thể thiếu bất cứ thành phần nào

1.2.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực

16

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác

định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức

và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

Dự báo nguồn nhân lực có nhiều nội dung có thể chia thành dự báo số lượng và

chất lượng, dự báo cung – cầu nguồn nhân lực.

Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

Về mặt số lượng: số lượng lao động phụ thuộc vào quy mô dân số, cơ cấu dân

số theo độ tuổi, theo giới tính, tỷ lệ nguồn nhân lực trong tổng dân số, số giờ

làm việc trong tuần cũng như số tuần làm việc trong năm.

Về mặt chất lượng nguồn nhân lực: Trong điều kiện các nhân tố khác không

đổi, chất lượng càng cao sẽ cho năng suất lao động cao hơn. Có thể quy các

nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng lao động thành ba nhóm chủ yếu sau:

 + Nhóm 1 bao gồm những hành vi và giá trị người lao động, ví dụ như sự

tận tụy với công việc, có tinh thần vượt khó trong công việc, kỷ luật lao

động tốt, … Đây là những tố chất được tạo ra trong quá trình đào tạo học

tập ở trường, truyền thông gia đình, kinh nghiệm trong công việc, … và có

ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, thuc đẩy phát triển kinh tế.

 + Nhóm 2 thuộc về kỹ năng người lao động. Đó là khả năng vận dụng kiến

thức thu nhận được vào thực tế công việc.

 + Nhóm 3 liên quan đến sức khỏe thể chất của người lao động.

 Vì vậy, việc dự báo nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở dự báo số lượng lao

động trong tương lai mà cần chu ý đến biến động về chất lượng của lao động

đó, quan trọng nhất là chỉ tiêu về năng suất lao động xã hội. Lao động nhiều

nhưng năng suất và chất lượng kém sẽ không tạo được lợi thế cạnh tranh cho

nền kinh tế và ngược lại sẽ trở thành gánh nặng trong việc tìm kiếm việc làm và

giải quyết các chính sách xã hội khác.

17

Cung – cầu nguồn nhân lực

 Cầu về nguồn nhân lực thể hiện yêu cầu lao động của một nền kinh tế, vùng

lãnh thổ, ngành nghề … cả về số lượng cũng như chất lượng. Yêu cầu này phụ

thuộc nhiều nhất vào tiềm năng phát triển, đòi hỏi nghề nghiệp của quốc gia,

vùng, ngành đó.

Cung nguồn nhân lực thể hiện số lượng lao động có thể có trên thị trường. Điều

này phụ thuộc vào quy mô và năng lực của các cơ sở đào tạo, chính sách của

nhà nước khuyến khích, đầu tư cho đội ngũ giáo viên, và người học.

Dự báo cung – cầu nguồn nhân lực cho biết sự thừa thiếu lao động trong các

ngành, vùng, theo bằng cấp, … để có thể có những chính sách nhằm chuyển

dịch theo hướng hợp lý nhằm sử dụng hợp lý nhất nguồn nhân lực, nâng cao

năng suất lao động quốc gia.

Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện

theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL

Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.3.2Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công

việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ

năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Có nhiều

phương pháp để phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến nhất là

bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp

các phương pháp.

Muốn phân tích công việc, nhà quản trị phải theo một tiến trình chứ

không làm tắt. Từ bản phân tích này nhà quản trị làm được hai bản: mô tả

18

công việc và mô tả chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu

cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách

nhiệm của công việc. Bản mô tả chuẩn công việc là bản trình bày những

điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu mà một người cần phải có để hoàn thành

một công việc nhất định nào đó. Tiến trình gồm 6 bước:

Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản

Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc.

1.2.3.3Tuyển dụng nhân sự

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp

với những yêu cầu đặt ra trong số những người thu hut được trong quá trình

tuyển mộ.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được

coi như một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ

phức tạp của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức

độ tin cậy của thông tin thu được.

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá

trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với

người xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù

hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá

trình tuyển chọn và đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu và

người xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chung ta sẽ có

những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý

cá nhân, các ước mơ, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác.

Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giup nhà tuyển dụng nắm

được các tố chất tâm lý, những khả năng kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên.

Tuy nhiên để xây dựng được các bài trắc nghiệm đạt được mục đích yêu cầu

19

cần phái có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc

nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua

việc hỏi và trả lời giữa những người tuyển dụng và người xin việc, là một trong

những phương pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Giup

chung ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin

việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo

cho các ứng viên có sức khỏe làm việc có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ

chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm

bảo sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không

chính đáng của người lao động về đảm bảo sức khỏe. Bước này cần được xem

xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất

từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động

thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một

cách cụ thể hơn các ứng viên.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác

định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chon ta phải

thực hiện bước thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin.

Bước 8: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự

thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không

đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận

công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định

cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe

giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước

trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đung yêu cầu tuyển chọn đề

ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

20

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực,

chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc hiệu quả hơn.

Quá trình này diên ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển

của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư

duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.

Trước khi xây dựng hệ thống hệ thống đào tạo của tổ chức cần trả lời đựơc các

câu hỏi:

- Mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo là gì?

- Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

- Đào tạo có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay không?

- Đào tạo có phải là một giải pháp giup quản lý nguồn nhân lực?

Nội dung đào tạo

- Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa

nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.

- Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân

viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được

nhiều công việc, khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.

- Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân

viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy

nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị

kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.

Phát triển nguồn nhân lực

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội

nhập toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự

thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi

trường làm việc tối đa tiêm năng trí tuệ vốn có của họ.

1.2.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và

đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Để việc đánh

giá thành tích công việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các

21

phương pháp đánh giá thành tích công việc cho phù hợp. Có rất nhiều phương

pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng,

phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn

công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi, phương pháp

quản trị bằng các mục tiêu.

Mục đích của đánh giá .

- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan

trọng của quản trị nhân sự, giup doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển

chọn, đào tạo và phát triển nhân sự.

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản

hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp

nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. Giup nhân viên điều chỉnh, sửa

chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến

khích  động viên họ.

- Giup doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân

viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài

nguyên nhân sựtrong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát

triển nguồn nhân sự.

- Nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp

với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giup

họ phát triển.

Tiến trình đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên

- Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao

động, công đoàn. Chẳng hạn, như công đoàn có thể gây áp lực với các cấp

quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là 

dựa vào thành tích công tác.

- Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau

đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân

tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc. Trên cơ sở đó,

xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành đánh giá qua

việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phân tích

công việc.

22

- Bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân

viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực

hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo

đánh giá họ như  thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn

thông qua phỏng vấn đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá.

Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị có

thể lựa chọn các hình thức đánh giá phù hợp. Vấn đề quan trọng là phải xây

dựng cho được hệ thống đánh giá khoa học, nhà quản trị phải có năng lực, có

nghệ thuật trong việc thực hiện tiến trình này.

Phương pháp đánh giá.

Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là

thăng chức, tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng

điểm có thể là thích hợp nhất. Ngược lại, mục tiêu  đánh giá giup nhân viên làm

việc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo

mục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích hợp v.v... .

1.2.3.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ nhân sự

Đây là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là

sự thỏa mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể

hiện qua mối quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích

chính là kích thích vào quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người

lao động. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn,

hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một công ty làm ăn yếu kém,

lương thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng

không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ

được không xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động

buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ

làm việc với hiệu quả cao.

23

- Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào

vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng

như trình độ tay nghề, khả năng sáng tạo. Các chính sách đãi ngộ được áp

dụng là:

- Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đáng giá năng lực làm

việc, hiệu quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính

sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động.

- Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền

thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được

những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng

càng lớn thì người lao động càng hứng thu làm việc vì đây là khoản tiền mà

họ nhân được thêm ngoài lương.

- Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ

quản lý, chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho

những người có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau

và bệnh tật.…

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH MTV GIAI PHÁP PHẦN MỀM HỆ THỐNG

THÔNG MINH – iSOFTWARE

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

2.1.1 Giới thiệu công ty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông

Minh – iSoftware.

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên công ty: Cty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông Minh.

Tên tiếng anh: Intelligence System Software Solution Company.

Tên viết tắt: iSoftware

Địa chỉ : Số 40 Phạm Ngọc Thạch, phường 6, quận 3, TP Hồ Chí Minh.

24

ĐT : 08. 360 25120 – 3521 0079.

Website: www.isoftware.com.vn

Cty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông Minh –

iSoftware, gọi tắt là iSoftware; là công ty thành viên thuộc tập đoàn công nghệ

và giáo dục Nguyên Hoàng được thành lập ngày 15/11/2009, với vốn điều lệ là

2 tỷ đồng.

Công ty iSoftware được thành lập và hoạt động kinh doanh trong lĩnh

vực công nghệ thông tin; theo định hướng xây dựng và phát triển các giải pháp

phần mềm hệ thống, cụ thể là các sản phẩm phần mềm mang tính hệ thống tự

động quy mô lớn.

Khác với nhiều doanh nghiệp cùng nghành, phần lớn tập trung vào phân

khuc thị trường các sản phẩm phần mềm đơn lẻ, nhỏ gọn, nhắm đến đối tượng

khách hàng cá nhân và tổ chức vừa và nhỏ; như phần mềm bán hàng, phần

mềm quản lý nhân sự, chấm công, tính lương, phần mềm kế toán,… Công ty

iSoftware quyết định lựa chọn cho mình một thị trường nghách, công ty tập

trung phát triển các sản phẩm phần mềm mang tính hệ thống quy mô lớn cho

các doanh nghiệp, tập đoàn có quy mô lớn và phần mềm quản lý trong các đơn

vị nhà nước.

2.1.2 Quy mô hoạt động của công ty

2.1.2.1 Các nguồn lực

Cơ sở vật chất thiết bị

Cơ sơ vật chất

Là một đơn vị mới hình thành và tham khảo từ các mô hình tổ chức các

doanh nghiệp cùng ngành. Vì vậy, công ty iSoftware đã kế thừa được một số

mô hình hiệu quả trong quản lý doanh nghiệp như: quản lý phiên bản sản

phẩm; quản lý nhân sự; quản lý mối quan hệ khách hàng;…

Hệ thống máy chủ được đặt ở các trung tâm lớn như QTSC; FPT,…

nhằm đảm bảo tốc độ và khả năng vận hành của hệ thống đạt được hiệu năng

cao nhất.

Công nghệ Smart Client:

25

Smart Client ra đời cùng với .NET 2.0. Theo Microsoft, đó là sự kết hợp giữa

sức mạnh của máy tính cục bộ và khả năng triển khai đơn giản của Web.

Những đặc tính của một ứng dụng được gọi là Smart Client như sau:

- Khai thác tối đa tài nguyên trên máy client. Điều này có nghĩa nó là một

ứng dụng desktop.

- Smart Client sử dụng các dịch vụ và dữ liệu khác nhau thông qua mạng.

- Khả năng làm việc offline khi cần thiết mà vẫn đảm bảo tính đồng bộ dữ

liệu.

- Khắc phục nhược điểm lớn của một ứng dụng desktop thuần tuý. Đó là:

triển khai và nâng cấp.

- Khả năng tuỳ biến và mềm dẻo trên các môi trường client khác nhau.

Smart Client là một thể loại ứng dụng mới nhằm khắc phục các nhược điểm

quan trọng khi chung ta phải lựa chọn giữa Desktop và Web.

Hình 2.1: Mô hình hoạt động Smart Client

Ngoài ra doanh nghiệp còn áp dụng công nghệ hiện đại khác: Hệ thống quản lý

cơ sở dữ liệu Oracle, Postgresql ,IBM, ECCouncil, Cisco, …; các mã nguồn

phổ biến trên thế giới: ASP, ASP.NET, Ajax, JSP/Java, PHP, …

Cơ cấu nhân sự

Công ty có 76 nhân viên trực thuộc các phòng ban (phòng kĩ thuật,

phòng triển khai, phòng chăm sóc khách hàng, phòng kinh doanh) và có độ tuổi

từ 25-30 tuổi thuộc nhóm nhân sự trẻ. Đây cũng là điểm mạnh và cũng là thách

26

thức, khó khăn cho các tổ chức. Thách thức đặt ra với công ty iSoftware hiện

nay là làm thế nào để có thể đào tạo ra được những nhân sự trẻ, có kinh nghiệm

thực hiện các công việc mà tổ chức giao cho và làm thế nào để giữ chân họ lại

và cống hiến năng lực một cách nhiệt huyết cho công ty.

Với đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt huyết, có tư duy, sức sáng tạo cao và sự

gắn bó, đam mê với nghề. Điều này là nhân tố quan trọng góp phần tạo nên

thành công của công ty.

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính, trình độ và độ tuổi tại công ty

iSoftware.

Cơ cấu nhân sự Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012Tổng số lao động 13 31 76Cơ cấu theo giới tính      

Nam 11 85% 26 84% 67 88%Nữ 2 15% 5 16% 9 12%

Cơ cấu theo trình độ      Trung cấp 0 0% 0 0% 2 3%Cao đẳng 4 31% 6 19% 9 12%Đại học 7 54% 22 71% 62 82%

Sau Đại học 2 15% 3 10% 3 4%Độ tuổi            

Từ 25 - 35 10 77% 28 90% 72 95%Từ 35 - 45 3 23% 3 10% 4 5%

(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự -TCT Nguyễn Hoàng)

2.1.2.2 Tài chính

Là một đơn vị thành viên trực thuộc tập đoàn công nghệ và giáo dục Nguyên

Hoàng, do đó mọi vấn đề tài chính đều phải thông tổng giám đốc; hội đồng

quản trị và chủ tịch hội đồng quản trị phê duyệt. Đây cũng là một rào cản lớn

đối với iSoftware khi muốn khai thác nhanh các cơ hội của thị trường.

Tình hình tài chính của công ty phụ thuộc vào tình hình tài chính chung

của toàn tập đoàn, đây là khiếm khuyết lớn ở một số mô hình doanh nghiệp

27

hiện nay. Tạo các rào cản khiến cho việc triển khai các kế hoạch từ công ty

con, ở đây là công ty iSoftware làm giảm đi tính linh hoạt khi triển khai các kế

hoạch của doanh nghiệp.

Như vậy đây cũng là một phần khó khăn mà công ty iSoftware đang vướng

phải; cần có phương án gỡ rối sớm, đặc biệt trong thời điểm hiện tại, khi công

ty đang đi vào giai đoạn hai để triển khai các dự án quy mô lớn và cần một

nguồn tài chính đủ mạnh để thực hiện hiệu quả dự án trong thời gian tốt nhất.

2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 - 2012

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD của công ty iSoftware giai đoạn 2010 - 2013

Đơn vị: tỷ đồngTT Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 20121 Tổng doanh thu 2,930 6,772 11,2682 Tổng chi phí 4,213 7,840 12,1093 Tổng lợi nhuận -1,283 -1,068 - 0,841

(Nguồn: Báo cáo tổng kết 2010 – 2012, phòng tài chính tổng hợp TCT

Nguyễn Hoàng)

Bảng trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty lỗ liên tục trong

3 năm 2010 đến 2012, nguyên nhân là do:

- Năm 2010: Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động, vì vậy các chi phí

đầu tư cơ sở hạ tầng ban đầu khá cao (1.647 tỷ đồng). Mặt khác, số lượng

dự án chưa nhiều vì vậy doanh thu thấp.

- Năm 2011: Sau một năm hoạt động và công ty dần xây dựng hoàn chỉnh về

quy trình công việc, số lượng nhân sự được bổ sung thêm để phục vụ các dự

án mới (31 người, tăng 138%) nên doanh thu có tăng đáng kể từ 2,930 tỷ

đồng lên 6.772 tỷ đồng. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa có lợi nhuận là do

các khoản chi phí tăng (từ 4,213 tỷ đồng lên đến 7,840 tỷ đồng) gồm: chi

phí đầu tư ban đầu cho các dự án, chi phí lương nhân viên tăng do số

lượng nhân viên tăng, các chi phí điều hành khác,…

- Năm 2012: Tổng doanh thu tăng gần gấp đôi năm 2011, tuy nhiên công ty

vẫn chưa có lợi nhuận vì thời gian triển khai và nghiệm thu các dự án cũ

28

kéo dài, hình thức nghiệm thu chia theo từng giai đoạn của dự án vì vậy

doanh thu thu về không đạt như kì vọng.

Bên cạnh đó, công ty còn đầu tư vào 2 dự án mới vì vậy các chi phí hoạt

động khác cũng tăng cao (12,109 tỷ đồng) như: Chi phí đầu tư phần cứng,

chi phí mở rộng và nâng cấp hệ thống máy chủ, chi phí lương nhân viên (76

người; tăng 306% so với năm 2011). Mặt khác, sự cạnh tranh của một số

doanh nghiệp trong nghành và sự điều chỉnh các dự án về công nghệ thông

tin của Thành Phố có tác động không nhỏ đến tiến độ thực hiện dự án của

công ty.

Nhìn chung, tình hình hoạt động của công ty đang trên đà tăng trưởng, lợi

nhuận đang dần được cải thiện đáng kể qua từng năm. Tuy nhiên, bài toán về

chi phí vẫn đang là gánh nặng với doanh nghiệp. Theo kế hoạch tài chính, hết

năm 2013 công ty sẽ thu được khoản lợi nhuận 17 tỷ (vượt 3 tỷ so với kế

hoạch).

2.1.2.4 Sản phẩm và dịch vụ của công ty

Cái tên doanh nghiệp đã khẳng định rõ phương hướng phát triển của doanh

nghiệp, đặc thù sản phẩm của doanh nghiệp là xây dựng các giải pháp phần

mềm mang tính hệ thống tự động hoàn toàn.

Các sản phẩm công ty đang triển khai gồm:

Phần mềm bảo vệ trẻ em trên không gian mạng – iSafe: là một giải pháp

dịch vụ tổng thể bao gồm: phần mềm ứng dụng có giao diện tiếng Việt

với dịch vụ cài đặt và hướng dẫn tận nhà, có sự tham gia tư vấn của các

chuyên gia tâm lý trẻ em, có cộng đồng tương tác đa dạng nhằm trao đổi

kinh nghiệm, tăng cường các biện pháp bảo vệ trẻ em trên không gian

mạng.

Nhóm phần mềm hệ thống hỗ trợ tích cực trong công tác quản lý hành

chánh tại ủy ban nhân dân phường/ xã; quận/huyện; tỉnh/ thành phố, và

các cơ quan trực thuộc trung ương,…

Phần mềm quản lý địa bàn dân cư

Phần mềm quản lý công dân

Phần mềm quản lý Đoàn viên.

29

Văn phòng điện tử (quản lý công việc và văn bản điện tử)

Đi theo định hướng này đòi hỏi doanh nghiệp phải có kinh nghiệm trong

việc xây dựng và triển khai các hệ thống có cơ sở dữ liệu tầm cỡ. Vì vậy, yêu

cầu nhân sự cũng phải là những người có kinh nghiệm, tri thức cao trong

nghành.

Khi thị trường phần mềm đang dần có nhiều đối thủ mới xuất hiện và khi

thị trường bình dân chật cứng đối thủ. Khi đó, nhiều doanh nghiệp sẽ lựa chọn

cho mình các thị trường nghách để khẳng định lối đi riêng. Tức là việc xuất

hiện them đối mới thủ cạnh tranh trong cùng thị trường sẽ tạo them nhiều áp

lực, thách thức mới đối với công ty iSoftware. Vì vậy, nâng cấp chất lượng, sản

phẩm, dịch vụ để tăng sức cạnh tranh là điều mà công ty cần phải làm ngay từ

bây giờ. Muốn thực hiện được điều này chung ta lạ vướng phải bài toán về

nhân sự và tài chính.

2.1.2.5 Thị trường nghành công nghệ thông tin Thị trường CNTT thế giới:

- Ngay từ năm 2000, thị trường CNTT thế giới đã bắt đầu có dấu hiệu phục

hồi, nhưng trong 3 năm tiếp sau đó tính đến đầu năm 2003, vẫn được xem là

giai đoạn tăng trưởng chậm.

- Từ 2003, thị trường CNTT thế giới tăng trưởng mạnh trở lại với tốc độ tăng

trưởng 5%, gấp đôi năm 2002. CNTT phục vụ người dùng đầu cuối phát

triển mạnh, ước đạt 1,7 ngàn tỷ Euro. Tốc độ tăng trưởng sau năm 2004 trở

đi: 6,5% cho năm 2005 và 6,8% cho năm 2006. Chi tiêu CNTT thế giới đã

tăng tới 7-8%. Với khu vực châu Á – TBD đạt tốc độ gấp đôi, từ 15%-16%.

Việt Nam là một điểm sáng trong khu vực này khi chính phủ tập trung cho

chính sách phát triển CNTT, tạo cơ hội cho thị trường phát triển với tốc độ

20-30%.

- Hai nền kinh tế phát triển nhất khu vực là Trung Quốc và Ấn Độ đều tăng

trưởng mạnh về kinh tế và dẫn đầu quá trình hồi phục thị trường CNTT của

khu vực.

Thị trường CNTT Việt Nam

30

- Năm 2003 đánh dấu sự tăng trưởng của thị trường CNTT tại Việt Nam là

một sự tăng trưởng ấn tượng. Tốc độ tăng trưởng thị trường CNTT Việt

Nam đạt 28,8% với 515 triệu USD. Việt Nam cũng xuất khẩu được 30 triệu

USD phần mềm, dịch vụ và 700 triệu USD phần cứng. Với tỷ lệ tăng trưởng

41% cho phần mềm, 27% cho phần cứng. Tổng giá trị công nghiệp phần

mềm là 120 triệu USD.

- Một số doanh nghiệp phần mềm bắt đầu tấn công vào địa hạt các phần mềm

phức tạp, quy mô lớn như quản trị quan hệ khách hàng CRM, phần mềm kế

hoạch tài nguyên doanh nghiệp ERP. Fast, Effect, DigiNet, AZ đã có thể

cạnh tranh ngang ngửa với các đấu thủ tên tuổi của nước ngoài như Sun

Microsystems, Oracle, Exact…với các sản phẩm ERP của mình. Riêng AZ

sau 6 năm đầu tư, chỉ tính riêng doanh số 12 tháng qua từ phần mềm IRP

của mình đã lên tới 500.000 USD.

- Năm 2008, xảy ra khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới,

Chính phủ tung ra gói kích cầu, doanh nghiệp CNTT phát triển trên thị

trường nội địa không hề bị ảnh hưởng, thậm chí còn phát triển tốt hơn.

- Từ năm 2011 và đặc biệt trong năm 2012, thị trường nội địa trở nên vô cùng

khó khăn khi kinh tế trong nước tiếp tục chịu nhiều tác động của khủng

hoảng kinh tế:

Nhiều doanh nghiệp giảm tới 30% doanh thu và một số doanh nghiệp đã

phải dừng hoạt động. Hoạt động mua sắm công các sản phẩm CNTT tạm

chững lại khi các dự án mới không được duyệt đầu tư để khởi công, triển

khai do sức ép của Nghị quyết 11 của Chính phủ về cắt giảm chi tiêu công,

và sự phức tạp của Nghị định 102 về quản lý hoạt động đầu tư cho ứng

dụng CNTT sử dụng vốn ngân sách Nhà nước.

Bên cạnh đó, sức mua từ thị trường tiêu dùng cũng giảm do kinh tế khó

khăn, mọi người đều tiết giảm chi tiêu. Từ tháng 10/2011 đến hết quý

3/2012, Việt Nam hầu như không có dự án tích hợp nào từ vốn ngân sách

Nhà nước được ký duyệt do ảnh hưởng từ quy trình đầu tư phức tạp của

Nghị định 102. Nhiều chủ đầu tư dù đã được cấp kinh phí song lại không có

dự án CNTT nào được triển khai. Những bất cập về quy trình thực hiện dự

31

án đầu tư ứng dụng CNTT đã khiến các dự án có vốn ngân sách Nhà nước

gần như bị đóng băng.

Xuất khẩu phần mềm 2012:

- Công viên phần mềm Đà Nẵng đóng góp 20 triệu USD

- Công viên phần mềm Quang Trung ước tính đóng góp trên 100 triệu USD

- Doanh nghiệp FPT 81 triệu USD (tăng 34% so với năm 2011).

- Nhật Bản là thị trường xuất khẩu phần mềm lớn nhất của Việt Nam. Đem

lại 35% doanh thu và 40% lợi nhuận đều đặn hàng năm.

Hình 2.2: Thị phần xuất khẩu phần mềm tại thị trường Nhật Bản (Nguồn: Hiệp

hội tin học Nhật Bản)

Định hướng phát triển nghành

Bộ Thông tin và Truyền thông đang xây dựng Chương trình phát triển

công nghiệp CNTT đến 2020. Dự thảo Chương trình này hiện đang được hoàn

thiện và trình Thủ tướng Chính phủ xem xét, phê duyệt.

Theo dự thảo Chương trình, mục tiêu đến 2020 gồm có:

- Phát triển nguồn nhân lực CNTT trình độ cao, chuyên nghiệp.

- Phát triển cộng đồng doanh nghiệp CNTT đông đảo, năng động, hình thành

một số doanh nghiệp CNTT mạnh..

- Phát triển được một số sản phẩm phần mềm, nội dung số, phần cứng - điện

tử, dịch vụ CNTT mang thương hiệu Việt Nam.

32

- Phát triển được nhiều Khu CNTT tập trung trên cả nước.

- Phát triển phần mềm nguồn mở.

Phát triển hạ tầng

- Phát triển mạng truy nhập băng thông rộng.

- Phát triển các điểm cung cấp dịch vụ viên thông công cộng.

- Nâng cấp hệ thống truyền dẫn đường dài.

- Triển khai số hóa truyền hình mặt đất.

- Tăng cưởng chia sẻ hạ tầng, đảm bảo an toàn thông tin số.

- Hiện đại hóa mạng viên thông biển đảo.

- Xây dựng mạng bưu chính.

Ứng dụng CNTT:

- Phát triển các cơ sở dữ liệu (CSDL).

- Xây dựng hệ thống thông tin chuyên ngành.

- Ứng dụng CNTT rộng rãi trong nội bộ cơ quan nhà nước.

- Ứng dụng CNTT trong người dân và doanh nghiệp.

- Đẩy nhanh tiến trình thực hiện thẻ công dân điện tử và cam kết ASEAN

điện tử.

Phát triển CNTT

- Ưu tiên nguồn lực triển khai các chương trình phát triển phần mềm, nội

dung số, phần cứng - điện tử, dịch vụ CNTT.

- Tăng cường nguồn vốn đầu tư cho công nghiệp CNTT, ưu tiên bố trí kinh

phí cho xuc tiến đầu tư.

- Hỗ trợ nâng cao năng lực hoạt động, cạnh tranh của doanh nghiệp CNTT.

- Phát triển các khu CNTT tập trung, hình thành khu CNTT trọng điểm quốc

gia.

Các tiềm năng của thị trường công nghệ thông tin

- Nhu cầu ứng dụng CNTT trong việc nâng cao sức cạnh tranh toàn cầu của

doanh nghiệp: Có rất nhiều doanh nghiệp mong muốn sử dụng CNTT để

nâng cao quản lý. Nếu trước kia doanh nghiệp chỉ giới hạn trong việc sử

dụng phần mềm kế toán, hay quản lý hồ sơ nhân sự đơn giản. Thì nay nhu

cầu tiến tới muốn quản lý toàn diện doanh nghiệp, hay còn gọi là ERP”.

Nhu cầu ứng dụng CNTT trong việc nâng cao hiệu quả quản lý doanh

33

nghiệp để cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng rõ nét hơn, những sản

phẩm phần mềm quản trị doanh nghiệp có đất sống.

- Nhu cầu ứng dụng CNTT trong quản trị nền kinh tế vĩ mô và điều hành

Chính phủ.

- Cơ hội làm chủ hạ tầng CNTT đặc biệt là hạ tầng Chính phủ điện tử và an

ninh thông tin.

- Cơ hội đóng góp vào các ngành kinh tế cơ bản của Việt Nam: Kinh tế biển

và Logistics.

- Sự phát triển mạnh của thị trường CNTT đã thu hut lượng đầu tư nước

ngoài ngày càng nhiều vào Việt Nam. Các công ty IT quốc tế đã vào đây,

thiết lập trung tâm đào tạo và tham gia tích cực vào thị trường CNTT Việt

Nam. Tuy nhiên, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khoa học và

công nghệ vẫn chưa nhiều, chỉ khoảng 350 đơn vị vào cuối năm 2010.

Hình 2.3: Biểu đồ phát triển nghành CNTT qua các năm

Như vậy, chung ta có thể nhận thấy được tiềm năng từ thị trường

nghành công nghệ thông tin còn khá lớn, đây chính là cơ hội tốt cho các doanh

nghiệp nghành công nghệ thông tin đẩy nhanh những bước tiến phát triển của

mình bằng các chiến lược theo sát khách hàng.

Bên cạnh đó, cũng thấy được sự thâm nhập và tham gia của các doanh

nghiệp ngoài nước ngày tăng cao. Do đó, sức ép cạnh tranh, rủi ro trong

34

nghành cũng tăng cao. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng các chiến

lược dự phòng rủi ro, cũng như các chiến lược kinh doanh phù hợp để đưa

doanh nghiệp mình tiến lên một cách bền vững.

2.1.2.6 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức công ty iSoftware.

Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

a. Giám đốc điều hành

Là người điều hành các họat động sản xuất kinh doanh của công ty. Bên

cạnh đó, còn đóng vai trò là người xuc tác, là nhân tố tích cực trong công tác

khích lệ, động viên nhân viên.

b. Phòng kĩ thuật

....Thực hiện chức năng chuyên môn về kĩ thuật, dựa trên các yêu cầu về

sản phầm do bộ phận triển khai tổng hợp, phác thảo trên cơ sở ý kiến lấy từ

khách hàng.

Lập trình ứng dụng: Thiết kế và xây dựng các sản phẩm về hệ thống phần

mềm. Bao gồm:

Triển khai ứng dụng và giải pháp Hệ quản trị Cơ sở dữ liệu (Database)

Triển khai nền tảng máy chủ và thiết bị lưu trữ ( Server & Storage)

35

Thiết kế và lập trình ứng dụng web: Thiết kế và xây dựng các sản phẩm

chạy trên nền website: website, webmail, ứng dụng chạy trên nền web, cổng

thông tin (portal); …

c. Phòng triển khai dự án

Thực hiện chức năng về triển khai và phát triển hệ thống và sản phẩm

phần mềm, website,…

Trước khi triển khai:

- Tiếp xuc khách hàng, tiếp nhận và phân tích yêu cầu từ khách hàng

- Khảo sát, phác thảo yêu cầu, phân tích nghiệp vụ, quy trình về sản phẩm

- Triển khai ứng dụng và giải pháp Hệ quản trị Cơ sở dữ liệu (Database)

- Triển khai nền tảng máy chủ và thiết bị lưu trữ ( Server & Storage).

- Đề xuất kiến nghị các phương án nhằm giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu

quả khai thác vận hành hệ thống.

Sau khi triển khai:

- Tiếp xuc khách hàng để lấy yêu cầu điều chỉnh.

- Hỗ trợ kĩ thuật và hướng dẫn sử dụng:

Đánh giá hiện trạng hệ thống (mục đích sử dụng, số lượng người truy

cập, dung lượng dữ liệu, cấu hình phần cứng, Hệ điều hành, Server, quy

trình vận hành hiện tại, những rủi ro có thể xảy ra).

Đề xuất giải pháp sao lưu & phục hồi hệ thống an toàn và nhanh nhất

Đề xuất quy trình khai thác, vận hành nhằm giup hệ thống đạt hiệu năng

cao nhất.

Hỗ trợ kỹ thuật on-site trong trường hợp có sự cố phát sinh

Hỗ trợ nâng cấp và chuyển đổi hệ thống

Hỗ trợ rà soát các điểm yếu cấu hình bảo mật và đề xuất các biện pháp

xử lý thích hợp.

Đề xuất kế hoạch đào tạo thực tiên cho nhóm quản trị CSDL của khách

hàng:

1) Đào tạo sử dụng các dịch vụ và sản phẩm.

2) Đào tạo quản trị hệ thống.

d. Phòng kinh doanh:

36

Thực hiện chức năng kinh doanh tìm kiếm khách hàng, bán sản phẩm

- Tìm kiếm khách hàng (Khách hàng: cá nhân, tổ chức)

- Báo giá và nghiệm thu.

e. Phòng chăm soc khách hàng

- Trung tâm khách hàng tổng hợp các thông tin cần hỗ trợ từ khách hàng và

hỗ trợ theo hai hướng:

Hỗ trợ trực tiếp: tư vấn về thông tin sản phẩm, hướng dẫn online,… Chuyển yêu cầu đến bộ phận liên quan để giải quyết yêu cầu từ khách

hàng.Quy trình công việc của từng phòng ban phụ thuộc theo từng giai đoạn của dự

án.

Gôm 3 giai đoan chinh như sau:

1) Giai đoạn 1:

- Tiếp xuc, lấy yêu cầu từ khách hàng, và báo giá, thực hiện hợp đồng.

- Chăm sóc khách hàng mới.

2) Giai đoạn 2:

- Triển khai dự án (Điều chỉnh, đào tạo sử dụng,…)

- Chăm sóc khách hàng hiện tại.

3) Giai đọan 3:

- Nghiệm thu và bàn giao dự án

- Chăm sóc khách hàng cũ.

37

Hình 2.5: Sơ đồ quan hệ chức năng từng phòng ban

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức nhân sự của công ty

iSoftware

2.2.1.1 Các yếu tố bên trong

- Con người trong tổ chức: Nhân sự trẻ là một lợi thế về tri thức, sức lao động

tuy nhiên cũng là một trong những thách thức cho doanh nghiệp trong việc

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực này. Theo tính chất đặc thù sản phẩm

của công ty, ngoài kĩ năng chuyên môn về kĩ thuật còn đòi hỏi phải có kinh

nghiệm trong việc phân tích và đưa ra các giải pháp phần mềm phù hợp với

nhu cầu khách hàng, đáp ứng ứng đầy đủ các tiêu chí tiết kiệm, tiện lợi, gọn

nhẹ, thời gian triển khai ngắn mà hiệu quả cao…

- Tài chính: Hiện trong giai đoạn tình hình nền kinh tế suy thoái tác động

chung đến tất cả các nghành, các doanh nghiệp. Vì vậy, các khoản tài chính

được rót từ tập đoàn xuống các công cty thành viên bị thắt chặt lại. Vì vậy,

gây nhiều khó khăn trong công tác tổ chức nhân sự như:

- Số lượng nhân sự: Theo quy mô và số lượng dự án thì công ty cần bổ sung

them một lượng lớn nhân sự để đầy nhanh dự án và chuẩn bị cho các dự án

38

tiếp theo. Tuy nhiên, bởi chính sách thắt lưng buộc bụng nên tập đoàn đã

khóa tất cả chỉ tiêu tuyển dụng nhân sự trong giai đoạn hiện tại.

- Công việc: Số lượng dự án tăng dẫn đến số lượng công việc tại các phòng

ban nhiều hơn, điều này tác động đến khả năng lao động của nhân sự (sức

khỏe, tâm lý, sự sáng tạo,…)

- Môi trường làm việc:

Diện tích hiện tại chưa đủ đáp ứng để mỗi nhân viên có một không gian

khoa học để thực hiện tốt công việc của mình.

Thiết kế các khu vực làm việc chưa hợp lý, thiếu sự ngăn cách biệt lập

giữa từng bộ phận điều này gây nguy cơ thông tin không được bảo mật

cao, nhân sự dê bị tác động bởi bầu không khí đám đông vì vậy sự tập

trung không cao.

2.2.1.2 Các yếu tố bên ngoài

- Thị trường nội địa trở nên vô cùng khó khăn, sức mua từ thị trường tiêu

dùng cũng giảm do kinh tế khó khăn, mọi người đều tiết giảm chi tiêu do

tác động của khủng hoảng kinh tế.

- Hoạt động mua sắm công các sản phẩm CNTT bị chững lại khi các dự án

mới không được duyệt đầu tư để khởi công, triển khai do sức ép của Nghị

quyết 11 của Chính phủ về cắt giảm chi tiêu công, và sự phức tạp của Nghị

định 102 về quản lý hoạt động đầu tư cho ứng dụng CNTT sử dụng vốn

ngân sách Nhà nước.

- Đối thủ cạnh tranh khác: Sự cạnh tranh từ các hệ thống và sản phẩm phần

mềm từ đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường như: hệ thống quản lý hộ tịch

– 158 do FPT triển khai, hệ thống phần mềm quản lý văn bản do phòng

công nghệ thông tin; các sở phát triển…điều này gây cản trở lớn trong quá

trình triển khai các dự án của công ty.

- Khách hàng: Khả năng thanh toán từ khách hàng; khác với các tổ chức

khác, khách hàng của công cty iSoftware đa phần là các tổ chức nhà nước vì

vậy thời gian nghiệm thu của một dự án thường kéo dài; trong khi, công ty

cần phải có nguồn vốn lớn để xoay vòng trong thời gian chờ nghiệm thu.

39

- Công nghệ: Nguy cơ từ sự lạc hậu công nghệ; đây là yếu tố quan trọng

quyết định sự thành bại của mọi doanh nghiệp không chỉ trong lãnh vực

công nghệ thông tin như công ty iSoftware.

2.2.2 Khảo sát quá trình công tác tổ chức nhân sự tại công ty iSoftware

2.2.2.1 Khảo sát thực trạng công tác hoạch định nhân sự của công ty.

Tính chất cấp bách cần đẩy nhanh việc triển khai các dự án, tuy nhiên số

lượng nhân sự hiện tại không đủ để thực hiện. Công tác hoạch định nguồn nhân

sự đã được thực hiện, tuy nhiên do một số khó khăn sau nên công tác hoạch

định nguồn nhân sự tại Công ty chưa thực hiện được:

- Thiếu kinh phí để tuyển dụng và đào tạo do dự án chưa nghiệm thu được.

- Diện tích làm việc chưa đủ đáp ứng để tuyển thêm nhân viên mới.

- Những hạn chế về chỉ tiêu nhân sự từ tổng công ty. (Thông báo số

03/TBNHG/BTGĐ của tổng công ty vừa ban hành ngày 01/04/2013 về việc

giới hạn chỉ tiêu tuyển dụng, rà soát đánh giá lại chất lượng nhân sự hiện tại

nhằm cắt giảm số lao động dư thừa, chấn chỉnh nội quy lao động).

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu về trình độ các năm từ 2010 đến 2012 của công ty

40

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu về giới tính các năm từ 2010 đến 2012 của công ty

2.2.2.2 Khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng của công ty

Sau khi hoạch định nhu cầu nhân sự, phòng Tổ chức hành chính TCT sẽ

phối hợp với các bộ phận có nhu cầu sẽ tiến hành tuyển dụng lao động. Mục

tiêu là nâng cao chất lượng toàn diện lực lượng lao động của Công ty với số

lượng hợp lý.

Bảng 2.3: Quy mô lao động của Công ty

(đơn vị tính: người)STTTên phòng ban Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 PHONG KI THUẬT Tuyểnvào

Nghỉviệc

Tuyểnvào

Nghỉ việc

Tuyểnvào

Nghỉ việc

2 Lập Trình Ứng Dụng 3 0 4 1 17 23 Thiết Kế Và Lập Trình Ứng 3 0 4 1 12 34 PHONG TRIÊN KHAI DỰ ÁN 2 0 6 0 10 15 PHONG KINH DOANH6 Bộ Phận Chăm Sóc KH 2 0 2 0 8 27 Bộ Phận Kinh Doanh 3 0 2 0 8 0

Tổng số 13 0 18 2 55 8(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự -TCT Nguyễn Hoàng )

Nhìn vào bảng quy mô lao động trên ta thấy: Quy mô lao động từ năm 2010

đến 2011 có biến động tăng đáng kể (tăng 138%) do nguồn nhu cầu nhân sự

xuất phát từ các dự án mới bắt đầu. Đây là giai đoạn đầu hình thành dự án, quy

mô triển khai của dự án chưa rộng vì vậy nguồn cầu nhóm nhân sự phòng triển

khai, và bộ phận chăm sóc khách hàng chưa cần nhiều mà tập trung vào bộ

phận kĩ thuật – nhóm xây dựng sản phẩm.

41

Năm 2012 số lượng nhân sự tăng 306% so với năm 2011, do các dự án

đã đi vào giai đoạn triển khai diện rộng. Ngoài dự án cũ thì Công ty có thêm 02

dự án mới.

Bên cạnh nguồn nhân sự được bổ sung thêm thì ta còn thấy số lượng

nhân sự nghỉ việc cũng nhiều (năm 2011 nghỉ 02 người; Năm 2012 nghỉ 08

người). Do một số nguyên nhân như: trình độ năng lực chưa đủ để đáp ứng

công việc ở vị trí hiện tại, chuyển công việc khác, ...

Nguồn tuyển dụng

Nguồn nội bộ gồm: những ứng viên do nhân viên trong công ty giới

thiệu.

Nguồn bên ngoài: qua internet, qua báo chí, các trường Đại học,…

Bảng 2.4:Chi phí tuyển dụng năm 2012Nguồn Số lần Chi phí (đồng) Tỷ lệ %

Tuyển dụng trên internet 1 2.500.000 42 %

Tuyển dụng trên báo 1 3.500.000 58 %

Tổng 2 6.000.000 100 %

(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự -TCT Nguyễn Hoàng )

2.2.2.3 Chế độ và chính sách tuyển dụng nhân sự

Chế độ chính sách chung

- Mức lương: Thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động.

- Chế độ chính sách về lương, thưởng, các chính sách đãi ngộ: theo quy định

của công ty.

- Thời gian làm việc: Theo giờ hành chính, có tăng ca đột xuất theo yêu cầu

của dự án.

Thủ tục tuyển dụng: theo 3 vòng

- Xét tuyển hồ sơ của các ứng viên (không trả lại hồ sơ của các ứng viên

không qua vòng sơ tuyển).

- Làm bài kiểm tra chuyên môn.

- Phỏng vấn trực tiếp và nhận việc.

Thời gian tuyển dụng:

42

Tùy theo từng giai đoạn của dự án và tính cấp thiết về nhân sự; có thể

tuyển dụng dưới dạng cộng tác viên làm bán thời gian.

Điều kiện tuyển dụng tại từng vị trí:

o Chuyên viên kinh doanh CNTT và Giải pháp

Tối thiểu 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh

o Kỹ sư lập trình trong các lĩnh vực: .net, java, mobile

Thành thạo tối thiểu 1 trong các ngôn ngữ lập trình (ưu tiên

C#,Java);

Đã phát triển sản phẩm khai thác một trong các DBMS (SQL,

Oracle);

o Kỹ sư hệ thống phát triển hệ thống ảo hóa mã nguồn mơ

Một năm kinh nghiệm làm việc về ảo hóa.

Có kinh nghiệm làm việc với một trong các hệ thống ảo hóa

Vmware, Xen, Hyper-V;…

Có kinh nghiệm về dựng hệ thống Quản trị CSDL như SQL Server,

Oracle;…

Kinh nghiệm về dựng hệ thống webserver như IIS/ Apache;

o Chuyên viên kiểm định phần mềm – TESTER

Có kinh nghiệm test các ứng dụng web ít nhất nửa năm, ứng dụng

android, IOS, Winform

Đảm bảo các bug phải được test ra ít nhất 90% trước khi đưa lên web

thực.

o Chuyên viên hỗ trợ nghiệp vụ phần mềm

Có kinh nghiêm trong việc hỗ trợ nghiệp vụ và triển khai phần mềm.

Nắm bắt được nghiệp vụ về hành chính tại UBND phường/xã, công

tác Đoàn.

Có hiểu biết về các mô hình quản lý văn bản và quản lý công việc.2.2.2.4 Khảo sát thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của

công ty.

Nguồn nhân sự của Công ty chủ yếu được đào tạo từ các trường ĐH

Khoa Học tự nhiên, ĐH Hoa Sen, ĐH CNTT TP. HCM…

43

Hàng năm căn cứ vào trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV),

yêu cầu của công tác quản lý, phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ trên

mạng lưới, nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên và điều

kiện kinh phí đào tạo, Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng

cao trình độ tay nghề cho đội ngũ nhân viên

Chất lượng đào tạo đội ngũ nhân viên làm công tác chuyên môn nghiệp vụ

được Công ty quan tâm hàng đầu và thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo

ngắn hạn để bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên của Công

ty. Chủ động triển khai xây dựng chương trình đào tạo theo kế hoạch đào tạo

tổng thể giai đoạn 2012 – 2013 gắn với chiến lược quy hoạch mô hình tổ chức

tại Công ty.

Đối tượng đào tạo:

Những người được cử đi đào tạo là các diện dưới đây:- Thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực

của mỗi đơn vị để tạo ra cơ cấu lao động hợp lý.

- Theo yêu cầu bố trí vào chức danh lao động (phải đào tạo bổ sung kiến

thức cho những người còn thiếu so với tiêu chuẩn).

- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh hoặc chuyển bộ phận cho những

người phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị.

- Theo yêu cầu cập nhật kiến thức mới do thay đổi về khoa học công

nghệ, thiết bị, cơ chế chính sách, mô hình tổ chức, quản lý…

Điều kiện và tiêu chuẩn khi tham gia đào tạo:

Nhóm nhân sự đã kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn

(không áp dụng đối với các chức danh không cần ký hợp đồng lao động

theo quy định của Bộ luật lao động). Có thời gian công tác tại Công ty liên

tục trong 2 năm trở lên (trừ những trường hợp đặc biệt trong diện quy

hoạch).

- Phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỉ

luật lao động từ khiển trách trở lên tại thời điểm xét cử đi đào tạo.

- Đáp ứng yêu cầu tuyển sinh dối với từng trình độ đào tạo và khóa đào tạo.

- Phải thuộc diện nằm trong kế hoạch chi phí đào tạo của đơn vị.

Các hình thức đào tao:

44

- Đào tạo tại chỗ: Việc đào tạo tại chỗ có thuận lợi là tiến hành được nhanh

chóng, tiết kiệm được thời gian và kinh phí đào tạo.

- Gửi đi đào tạo: Tổ chức các lớp đào tạo tại các trung tâm về công nghệ

thông tin, kinh tế.

- Đào tạo theo đối tượng:

Đào tạo nhân sự mới: Đặc thù của sản phẩm cần nhân sự phải có kinh

nghiệm nhằm tư vấn, xây dựng các giải pháp cho khách hàng vì vậy phương

thức đào tạo được thực hiện như sau:

Đào tạo nâng cao kĩ năng chuyên môn

Đào tạo kinh nghiệm thực tế: Tiếp xuc thực tế để nắm bắt nghiệp vụ từ

khách hàng.

Đào tạo nhân sự nòng cốt:

Thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân

lực: Đào tạo kĩ năng về quản lý, nhằm chuẩn bị cho việc mở rộng quy

mô tổ chức trong tương lai.

2.2.2.5 Khảo sát thực trạng công tác đánh giá thành tích, lương bổng, đãi

ngộ của cty.

Đánh giá chất lượng nhân viên:

Tại Công ty, tình hình đánh giá chất lượng của từng nhân vên được đánh giá

theo chu kỳ hàng quý, cuối mỗi đợt thi đua và cuối năm với việc sử dụng

những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn. Việc đánh

giá năng lực thực hiện công việc nhằm:

- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động.

- Đưa ra các quyết định nhân sự đung đắn như đào tạo và phát triển

- Đánh giá thành tích để làm cơ sở trả lương, quyết định thăng tiến, kỷ luật...

Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

- Công ty chưa xây dựng được bản mô tả công việc chính thức cho từng

vị trí công việc. Vì vậy, chưa xác định được tiêu chuẩn của từng công

việc.

Thời gian thực hiện đánh giá

- Đối với tổ chức đánh giá theo định kỳ hàng tháng

- Đối với cá nhân đánh giá theo định kỳ hàng quý

45

Các phương pháp đánh giá hiện hành

- Đánh giá chất lượng nhân viên theo phương pháp mức thang điểm

thường dựa vào quyết định chủ quan của trường phòng.

- Việc đánh giá mới chỉ dừng lại ở mục đích quyết định hành chính và

mục đích duy trì mục tiêu của tổ chức.

Bảng 2.5: Đánh giá chất lượng nhân viên theo phương pháp mức thang điểm.

Tên nhân viên: .............................................. Chức danh : ............................................... Bộ phận/phòng ban: ..................................... Giai đoạn đánh giá: .................................…..Từ  ............. đến .............

CÁC YẾU TỐ ÐÁNH GIÁ

Kém(1đ)

Dưới trung bình (2đ)

Trung bình (3đ)

Giỏi(4đ)

Xuất sắc(5đ)

Khối lượng công việc           Chất lượng công việc           Ðáng tin cậy           Sáng kiến           Tính thích nghi           Sự phối hợp           TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VA PHÁT TRIÊN TRONG TƯƠNG LAI. Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việc Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như:....................................................................... Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế.

Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một

bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi

thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và

triển vọng của nhân viên .

     Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công

việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến

công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên

quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng

thích nghi, khả năng phối hợp....

Căn cứ vào kết quả bảng đánh giá, công ty sẽ xếp loại nhân viên:

46

Bảng 2.6: Mẫu xếp hạng luân phiên Quý III

BANG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ Nhân viên Điểm đánh giá

Phòng kĩ thuật1. Nguyên Văn Nam 13 2. Nguyên Quang Phu 11 3.Lê Mạnh Thắng 11 … …

Đây là cơ sở để đánh giá chất lượng nhân viên, đồng thời làm cơ sở để thực

hiện khen thưởng, chế độ đãi ngộ lương bổng cho các cá nhân có sự cố gắng

từng quý; năm…

2.2.2.6 Lương bổng và đãi ngộ

- Tuy tình hình tài chính khó khăn, công ty vẫn đảm bảo người lao động nhận

lương đung hạn (ngày 5 đến ngày 7 hàng tháng). Giải quyết tạm ứng lương

cho tất cả nhân viên đầy đủ và đung hạn (trừ nhân viên thử việc không được

ứng lương).

- Mức lương của nhân viên nằm ở mức mặt bằng chung 7 triệu/ người. Ngoài

mức lương cơ bản, còn có các khoản hỗ trợ chi phí khác như: chi phí công

tác, điện thoại, xe cộ,..

- Nhân viên được trang bị đồng phục và hưởng đầy đủ chế độ theo luật lao

động.

- Hàng năm công ty có tổ chức các chuyến du lịch, dã ngoại để khích lệ tinh

thần và tạo sự gắn kết hơn giữa các cá nhân trong công ty.

- Tổ chức các ngày kỉ niệm, họp mặt toàn thể nhân viên công ty: mừng ngày

thành lập, sinh nhật nhân viên, mừng ngày lê 8/3, 30/4, 20/10,…

Nhìn chung, vấn đề giải quyết lương bổng của công ty tạo được sự tin

tưởng và hài lòng với mọi cấp nhân viên. Thực hiện đầy đủ các chế độ phụ cấp,

tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa

thuận trong hợp đồng lao động, theo quy định trong doanh nghiệp.

47

2.2.3 Nhận xét chung

2.2.3.1 Những mặt Công ty đã làm được

..Về cơ bản, Công ty đã xây dựng thành công mô hình xử lý công việc của từng

bộ phận chức năng.

a. Phương pháp quản trị nhân sự:

Tùy theo từng trường hợp, cá nhân mà nhà quản trị áp dụng một số thuyết

về quản trị nhân sự như:

Thuyết X: Thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các

nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế

độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc

Thuyết Y (Thuyết con người xã hội Gregor, Maslow, Likest): Phương pháp

quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để

nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý

phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết

và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.

Thuyết Z (các xí nghiệp Nhật Bản): Sự tin tưởng tuyệt đối vào nhân viên, sự

tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể, quan tâm đến nhân

viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi

thích đáng công bằng.

b. Trong công tác tuyển dụng lao động:

Công ty đã tiến hành xây dựng và ban hành áp dụng “Quy chế tuyển dụng

lao động” và các điều kiện tuyển dụng tương ứng với từng vị trí nhân sự.

c. Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực

Công tác phân công sắp xếp cán bộ tương đối hợp lý, sự hợp lý thể hiện

qua số lượng và chất lượng người ở từng phòng ban.

Số lượng và chất lượng nhân sự hiện tại về cơ bản đã đáp ứng được

phần lớn yêu cầu khối lượng công việc của Công ty.

d. Trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực

- Đã xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm

48

- Các phương pháp đào tạo khá đa dạng phù hợp với thực tiên

e. Trong công tác lương bổng và đãi ngộ nguồn nhân lực

Ban hành quy định hệ số lương và bậc lương tương ứng với từng nhóm

lao động. Xây dựng mặt bằng lương thống nhất, tạo tính ổn định về tâm lý nhân

viên tại các phòng ban.

Xây dựng và ban hành quy chế tiền lương và đãi ngộ: Quy chế được xây

dựng trên cơ sở khoa học và phù hợp với thực tiên đặc thù của công việc, góp

phần tạo động lực lao động , tăng năng suất và hiệu quả lao động trong cán bộ

công nhân viên.

f. Trong công tác quản trị các mối quan hệ lao động

Cho đến hiện tại, Công ty đã ban hành khá đầy đủ các nội quy, quy chế

là cơ sở giải quyết các mối quan hệ liên quan phát sinh giữa người sử dụng lao

động và người lao động.

Xây dựng văn hóa công ty: văn hóa ứng xử, mừng sinh nhật, mừmg kỉ

niệm, nghỉ dưỡng,…

2.2.3.2 Một số tồn tại cần khắc phục

a. Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực

- Cần hoàn thiện hơn nữa quy trình công việc bên cạnh đó, cần phải áp dụng

công nghệ thông tin vào công tác điều hành, quản lý nhằm đánh giá chất

lượng nhân sự: phần mềm quản lý và đánh giá nhân sự, hệ thống HRM,…

- Công tác quản lý nhân sự và công việc còn mang tính tình cảm.

- Số lượng lao động ở các phòng ban chưa hợp lý, đa phần số lượng lao động

còn thiếu so với khối lượng công việc được giao.

b. Trong công tác lương bổng và đãi ngộ

- Do tình hình tài chính khó khăn của công ty, mắc dù có nhưng chưa đủ để

tạo động lực, khích lệ. Quy chế lương chưa khuyến khích hết động lực lao

động của cán nhân viên lao động, và tạo tính gắn bó lâu dài giữa nhân viên

và Công ty.

49

- Việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa

chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng… cho

người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng.

c. Trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chưa sát nhu cầu thực tiên đặt ra;

số lượng nhân sự tuyển vào chưa đủ để đáp ứng công việc hiện tại.

- Công ty chưa xây dựng được khung chương trình đào tạo nghiệp vụ.

- Chưa có công tác đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa đào tạo (bài thi, kiểm tra,

…) để đánh giá chất lượng đào tạo.

d. Công tác quản trị các mối quan hệ lao động

- Mối quan hệ giữa các nhân viên trong phòng ban chưa thật sự hài hòa, thân

thiện.

- Mối quan hệ giữa các nhân viên ở các phòng ban chưa có sự thông cảm,

chia sẻ nhau trong công việc chuyên môn ở mỗi phòng ban.

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đang có khoảng cách, thiếu có sự

động viên chia sẻ nhiều trong công việc, trong cuộc sống.

CHƯƠNG 3

MÔT SỐ GIAI PHÁP HOAN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV GIAI PHÁP PHẦN MỀM

HỆ THỐNG THÔNG MINH – iSOFTWARE

3.1 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh

Theo định hướng phát triển của Công ty iSoftware, bám sát tình hình

thực tế Công ty đã đề ra phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong

thời gian sắp tới:

- Tiếp tục củng cố chất lượng sản phẩm, dịch vụ hiện tại.

- Đẩy nhanh tốc độ thực hiện dự án, rut ngắn thời gian triển khai, nâng cao

hiệu quả các giải pháp của công ty.

50

- Nghiên cứu các mô hình hệ thống phần mềm hiệu quả khác nhằm áp dụng

và cải tiến mô hình công nghệ hiện tại. Tránh nguy cơ lạc hậu về công

nghệ.

3.1.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự

Hoàn thiện công tác QTNS sẽ giup cho các nhà quản lí tìm ra được ngôn

ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân

viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mê với

công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn sử dụng lao động để

nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Công tác Quản trị nhân sự tại Công ty cũng không nằm ngoài những

nguyên tắc đó. Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại Công ty có ý nghĩa vô

cùng quan trọng, nó tạo tiền đề cho sự hiệu quả từng phòng ban nói riêng cũng

như là toàn bộ các dự án của công ty trên địa bàn cả nước nói chung.

3.2 CÁC GIAI PHÁP HOAN THIỆN CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY

3.2.1 Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực.

- Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Công ty mới chỉ được xây dựng để

thực hiện mục tiêu ngắn hạn. Đây chính là một điểm yếu của Công ty hiện

nay.

- Trong quá trình xây dựng các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hoá nguồn

nhân sự của Công ty phải gắn với các chiến lược kế hoạch khác, gắn với sự

thay đổi thường xuyên của môi trường.

- Công ty cần căn cứ vào thiết kế, công năng sử dụng của khu nhà để đưa ra

chương trình hoạch định phù hợp nhất.

- Cơ cấu lao động hiện tại của Công ty: Hiện nay, cơ cấu của Công ty đang

có sự mất cân bằng về giới tính. Vì thế, trong quá trình lập kế hoạch, các

cán bộ Quản trị nhân sự cần hoạch định một cách chi tiết về số lượng và

giới tính của lao động để đạt tới một cơ cấu lao động phù hợp.

- Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự cần phải được xây dựng trong dài hạn

có tính đến định hướng chiến lược của ngành xu thế phát triển của nền kinh

tế, từ 5-10 năm. Nội dung hoạch định nhu cầu nhân sự bao gồm: số lượng

51

lao động, tỷ lệ lao động theo các tiêu chí: trình độ học vấn, trình độ chuyên

môn kỹ thuật, giới tính, độ tuổi….

Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự:

INCLUDEPICTURE "http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics1.png" \*

MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics1.png" \*

MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics1.png" \*

MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics1.png" \*

MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics1.png" \*

MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics1.png" \*

52

MERGEFORMATINET

Hình 2.8: Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự

Các bước trong tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự: INCLUDEPICTURE

"http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics2.png" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE

"http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics2.png" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE

"http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics2.png" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE

"http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics2.png" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE

"http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics2.png" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE

"http://www.voer.edu.vn/images/stories/m32740_1.1/graphics2.png" \*

53

MERGEFORMATINET

Hình 2.9: Các bước trong tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự

Các phương pháp dự báo nguồn nhân sự:

Phương pháp chuyên gia

Lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp

này sẽ chính xác hơn nếu sử dụng nhiều chuyên gia và tổng hợp các ý kiến

chuyên gia theo phương pháp toán học.

Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là kết quả dự báo phụ thuộc rất

nhiều vào trình độ chuyên gia được hỏi. Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng

của các chuyên gia cũng khá khó khăn. Vì thế, phương pháp này được áp dụng

có hiệu quả cho những đối tượng thiếu (hoặc chưa đủ) số liệu thống kê. Kết

quả của phương pháp dự báo này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu định hướng,

quản lý vì thế cần kết hợp với các phương pháp định lượng khác.

Phương pháp ngoại suy xu thế

Về nguyên tắc có thể dự báo nguồn nhân lực theo phương pháp ngoại suy trên

cơ sở các số liệu thống kê tình hình lao động trong quá khứ. Điều kiện có thể

tiến hành là thu thập được đủ các số liệu thống kê phản ánh biến động của

54

nguồn nhân lực trong thời kỳ đã qua. Kết quả dự báo có được trên cơ sở giả

thiết sự biến động của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệt nhiều so với

xu hướng biến động trong quá khứ. Khi dự báo bằng phương pháp này cần chu

ý đến tính tự hồi quy trong các chuỗi thời gian mà độ trê thường kéo dài

khoảng trên dưới vài chục năm. Để nâng cao độ tin cậy của dự báo cần có thêm

số liệu và thông tin về kinh tế xã hội để điều chỉnh dự báo.

Phương pháp mô hình hoá

Là dùng phương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng dự báo với

các yếu tố có liên quan. Một số yếu tố có liên quan đến nguồn nhân lực thường

được sử dụng để dự báo là dân số, vốn sản xuất, sản lượng (GDP).

Dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: dựa vào mối quan hệ giữa dân số và

nguồn nhân lực. Việc sử dụng dân số để tính toán nguồn nhân lực cho ta dự báo

về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung hay những ngành, vùng cụ thể

theo mục đích nghiên cứu. Dự báo nguồn nhân lực, đầu tiên ta phải tiến hành

dự báo dân số. 

3.2.2 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự.

- Mở mở rộng hình thức, nguồn tuyển mộ…

- Cải tiến các hình thức thi tuyển và xét tuyển theo hướng: Cần phỏng vấn

ứng viên trước khi xét chọn. Nội dung thi nên gắn với thực tế nghiệp vụ

chuyên môn; hình thức thi trắc nghiệm trong thi viết …

3.2.3 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc sở hữu

những người lao động lành nghề, có trình độ của mỗi tổ chức là lợi thế cạnh

tranh tuyệt đối. Cơ sở vật chất kỹ thuật có thể tốt, đầu tư có thể nhiều nhưng

không có những con người có trình độ để vận hành và quản lý nó thì những đầu

tư hay cơ sở vật chất đó trở thành vô dụng. Chỉ có những con người có năng

lực mới có thể thực hiện được sứ mệnh đầu tư, mang lại kết quả mong muốn.

Các nhà kinh tế nổi tiếng đã từng khẳng định: “ Đầu tư cho nhân lực là

đầu tư cho sản xuất. Đó là đầu tư quan trọng nhất, mang lại hiệu quả kinh tế

55

cao nhất.”. Do đó, Công ty cần xem xét rằng đầu tư cho đào tạo là một phần

của chi phí sản xuất, là một phần không thể thiếu được của công tác đầu tư. Để

việc sử dụng nguồn vốn đầu tư cho đào tạo hiệu quả và cân bằng hơn, Công ty

nên thực hiện xây dựng và phân bổ nguồn vốn theo phương pháp dưới đây:

- Xây dựng nguồn vốn cho đào tạo

- Tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo.

- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.

3.2.4 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định.

- Chính sách lương, thưởng cần thể hiện tính hợp lý và cạnh tranh hơn nữa.

- Chế độ trả công lao động và đãi ngộ, phuc lợi cần ưu tiên lao động có trình

độ và cống hiến lâu dài;

- Xây dựng môi trường làm việc thoải mái;

- Xây dựng chính sách lương đãi ngộ người tài;

- Hoàn thiện chính sách khen thưởng, chế độ phuc lợi.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

- Hướng tới xây dựng bầu không khí văn hoá có tính cởi mở và hợp tác, xây

dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong Công ty.

- Tăng cường vai trò của lãnh đạo, các hoạt động nhằm tăng tính khích lệ và

động viên từ lãnh đạo nên được thực hiện thường xuyên hơn.

3.2.5 Giải pháp đánh giá thành tích công tác.

- Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc; đánh giá năng lực thực

hiện công việc là một công tác rất quan trọng trong hệ thống. Từ khảo sát

tại Công ty cho thấy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của

các CBCNV còn quá sơ sài, chưa chặt chẽ, hệ thống định mức không rõ

ràng, cụ thể. Muốn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

một cách chính xác và khoa học thì Công ty nên xây dựng các phương pháp

khoa học với các tiêu chuẩn phù hợp với các kết quả mong đợi.

- Trước khi tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân

viên, cán bộ đánh giá nên tiến hành phân tích công việc mà nhân viên đang

thực hiện để có thể xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá chính xác. Hoạt

động cần căn cứ vào 3 loại văn bản sau:

56

Bảng phân tích mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bảng yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc đó.

Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá phải có sự trao đổi thảo luận kết quả đánh giá

với người lao động, lắng nghe ý kiến của họ. Từ đó, kết quả đánh giá chính xác

nhất. Nhờ vậy cũng giup các nhân viên thấy được khả năng thực hiện công việc

của mình một cách cách toàn diện nhất. Giup cả cán bộ quản trị và nhân viên

tạo được bầu không khí lao động vui vẻ trong Công ty, phát huy được hết

những lợi thế của mình, cùng nhau đóng góp vì sự phát triển của Công ty trong

tương lai.

Vận dụng thêm một số phương pháp đánh giá khác:

Phương pháp bảng điểm

- Năng lực thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá trên nhiều

mặt qua một thang xếp hạng mẫu. Thang điểm này được chia thành năm

mức từ 1 đến 5; Trong đó: 1: là mức độ kém ,5: là xuất sắc. khi tổng hợp

kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người

thực hiện yếu nhất.

- Đơn giản và cho kết quả đánh giá nhanh

- Những DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp

dụng

Phương pháp so sánh cặp

- Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh với nhau về những yếu

tố chính. Sử dụng có hiệu quả nhất khi nhóm đánh giá tương đối nhỏ.

Phương pháp phê bình lưu giữ

- Các nhà quản trị ghi lại các sai lầm hoặc những biểu hiện tốt trong việc

thực hiện công việc của nhân. Cuối giai đoạn đánh giá nhà quản trị sẽ sử

57

dụng những hồ sơ này cùng với những thông tin khác để đánh gía thực

hiện công việc của những nhân viên.

- Đánh giá bao quát toàn bộ quá trình đánh giá chứ không tập trung vào

một thời điểm

- Yêu cầu các nhà quản trị phải luôn nhớ đến những điểm yếu, những sai

xót trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên

Phương pháp quan sát hành vi

- Quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên.

- Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dê hiểu.

- Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc

nhanh chóng va được cả các nhà quản trị và những nhân viên cấp dưới

chấp nhận dê dàng.

- Kết quả phụ thuộc rất nhiều vào tính khách quan của người quan sát và

sự tự nhiên của người được quan sát.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu

- Sự phối hợp giữa nhà quản trị và nhân viên trong việc xác định các mục

tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định;

- Định kỳ xem xét, đánh giá các tiến bộ đã đạt được;

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

Tiến trình quản trị theo mục tiêu

Hình 3.1: Tiến trình quản trị mục tiêu

3.2.6 Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng.

Nhìn chung, công tác thù lao lao động tại Công ty đã được hoàn chỉnh

và thường xuyên có sự thay đổi thích hợp. Việc tính lương cần tính đến yếu tố

58

thâm niên, chức vụ, mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao trên cơ sở năng suất,

chất lượng công việc và hiệu quả công tác của mỗi người. Yếu tố chất lượng có

thể đề cập nhưng vẫn chưa được áp dụng một cách triệt để trong cách tính.

KẾT LUẬN

Hoạt động QTNNL là một trong những yếu tố giup doanh nghiệp

thành công, yếu tố này không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó

có vai trò trong việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm.

Để điều hành tốt “cỗ máy” sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải

xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả

năng.

Như vậy, sau gần 4 năm hoạt động, với những nỗ lực trong hoạt động

QTNNL công ty iSoftware đã đạt được những kết quả quan trọng. Duy trì

ổn định đội ngũ nhân sự nòng cốt, hệ thống tổ chức, công tác quản lý được

hoàn thiện một bước. Việc tiến hành sắp xếp lại nhân sự trong năm 2013 là

bước đệm quan trọng, cần thiết để điều chỉnh lại cấu truc mạng lưới; tổ

chức lại quy trình công việc nhằm chuẩn bị cho giai đoạn phát triển tiếp theo.

59

TAI LIỆU THAM KHAO

Sách giáo khoa: Quản trị nhân sự; Tác giả: Nguyên Hữu Thân; Nhà xuất

bản: NXB Lao động Xã hội

Tạp chí doanh nhân:

www.doanhnhansaigon.vn/

Tổng quan về kinh tế Việt Nam năm 2012 và dự báo kinh tế vĩ mô năm

2013:

http://news.go.vn/kinh-te/tin-986072/tong-quan-ve-kinh-te-viet-nam-

nam-2012-va-du-bao-kinh-te-vi-mo-nam-2013.htm

Tổng hợp Dự báo tình hinh kinh tế thế giới và Việt Nam năm 2013

http://www.vba.com.vn/index.php?

option=com_content&view=article&id=5833:tong-hop-du-bao-tinh-

hinh-kinh-te-the-gioi-va-viet-nam-nam-2013&catid=54:tin-tong-

hop&Itemid=208

Nhân lực công nghệ thông tin Việt Nam

http://vi.wikipedia.org/wiki/Nh%C3%A2n_l%E1%BB%B1c_c

%C3%B4ng_ngh%E1%BB%87_th%C3%B4ng_tin_Vi%E1%BB

%87t_Nam

60