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Projeto Basiléia
• Flexível
• Realista
• Sem distorções
• Aproxima o K econômico do regulatório
• Sensível a risco
• Na fronteira da indústria
1700 AC 1873 1988 1994 2004 2007/8
Evolução da regulação
Código de Hamurabi
Lombard Street
Basiléia
“Brasiléia”
Basiléia II
Crise Lehman Brothers
Deficiências de Basiléia II
• “Too big to fail”?
• Supervisão?
• Governança?
• Derivativos?
• Liquidez?
• Capital?
• Prociclicidade?
Basiléia III
Basiléia III = Basiléia II +
• Qualidade do capital
• Índices de liquidez e de alavancagem
• Capital contra cíclico e de conservação
• SIG como peça central
• Governança e supervisão
• Gestão de capital e de liquidez
• Prospectivo: estratégia, cenários, “Vai
que?” (estresses), políticas e planejamento
Governança em Basiléia III
• Qualidade e comprometimento
• Membros externos no conselho
• Comitês de compensação e de auditoria
• Códigos de ética
• Plano de continuidade
• Consistência intertemporal
Supervisão em Basiléia III
• Avalia a gestão
• Focado nas hipóteses e na estratégia
• Ênfase no desempenho (≠observância)
• Avalia políticas, estruturas e SIGs
Basiléia II
• Gestão de riscos
• Alocação de capital
• Estático contábil
• Quantitativo
• Início 2006 - Brasil
Basiléia III
• Gestão de K e liquidez
• Supervisão proativa
• Dinâmico prospectivo
• Qualitativo
• Início 2012 - Brasil
Normas de Basiléia III
• Comunicado 20.615/2011
• Edital 40/2012
• Resolução 3.988/2011 Gestão de capital
• Resolução 4.090/2012 Gestão de liquidez
Objetivos da gestão de K
I. Acionistas
II. Observância
III. Absorver riscos
IV. Maximizar o desempenho
V. Mercado
IV. Maximiizar o desempenho
• Alocação de K por linha de negócio
• Efeito diversificação
• Composição de mix de produtos
• Comparação de desempenhos
• Interno e externo
• Perfil risco retorno
Envolvidos na gestão de K
• Alta administração - estratégia
• Supervisores - restrições
• Tesouraria - minimizar custo K
• Gestão de riscos - medir e otimizar
• Planejamento - orçamento de k
Gestão de capital em IF
• Otimizar a alocação de K
• Alocar K a cada unidade
• Consolidar o K
• Assegurar sua solidez
• Monitorar os riscos
• Comunicação
Apresentação da 3.988
• Edital de audiência pública 36
• Objetivos:
• capital adequado e
• seu planejamento
• Faz parte do processo de Basiléia
• Complementa normas existentes
Gestão de K na 3.988
• Processo continuo de:
• Monitoramentoo e controle do K
• Avaliação da necessidade de K para
fazer face a riscos
• Planejamento de metas e necessidade
de capital – estratégia
• Princípio da proporcionalidade
Destaques do BC na 3.988
• Testes de estresse e seus impactos
• Relatório periódico para a alta
administração
• Avaliação regular pela auditoria interna
• ICAAP - Processo Interno de Avaliação
da Adequação de Capital
Resolução passo a passo
• Art. 1º - Estrutura de gestão de capital
• Art. 2º - Gestão de capital =
• Monitoramento e controle do capital
• Avaliação do capital para seus riscos
• Planejamento de metas
• Postura prospectiva
• Art. 3º - Abrangência
• Art. 4º - Requisitos da estrutura de capital:
I. Identificação e avaliação de todos
os riscos, inclusive os excluídos do
PRE.
II. Políticas e estratégias claramente
documentadas
III. Plano de capital de três anos
IV. Simulações de condições
extremas
V. Relatórios e seu armazenamento
VI. ICAAP (Ativos > R$ 100 bi)
• Art. 5º - Plano de capital:
• Metas e projeções de capital
• Fontes de capital
• Plano de contingência de capital com:
• Ameaças e oportunidades
• Projeções de ativos e passivos
• Metas de crescimento e participação
• Política de distribuição de resultados
• Art. 6º - ICAAP:
• Ativos > R$100 bi ou integrantes de
conglomerado com ativos > R$ 100 bi
• Autorizadas a modelos internos de
risco
• Dispensadas do ICAAP as demais
instituições
• BC estabelecerá os procedimentos e
parâmetros para o ICAAP
• Circular 3.547 de 6 de julho de 2011: 1.
Avaliação; 2. Validação; 3. Relatório
• Art. 7º - Transparência
• Descrição da estrutura em relatório de
acesso público, com
periodicidade mínima anual
• Responsabilidade do CA ou diretoria
• Publicação junto com as
demonstrações e endereço do relatório
• Disponibilização do relatório
• Art. 8º - Governança:
• Políticas, estratégias para o
gerenciamento de K e plano de capital
aprovados pelo CA e/ou a diretoria
• Compatibilidade com planejamento
estratégico e condições de mercado
• Revisados no mínimo anualmente
• CA e diretoria da instituição devem ter
uma compreensão dos riscos do K
• Art. 9º - Admissão de gerenciamento
único em conglomerado e p. sistema
cooperativo
• Art.10º - Diretor responsável
• Art. 11º - Auditoria do processo
• Art. 12º - Cronograma
• Art. 13º - Caso a avaliação do capital seja
superior ao PRE, será o exigido.
• Art. 14º - Entrada em vigor da norma
I. Estrutura
II. Estratégia e políticas
III. Monitoramento
IV. Plano de K
V. Auditoria
VI. Avaliação
VII.Planejamento
VIII.Postura
IX. Transparência
X. Governança
XI. Cronograma
Quanto capital?
• CaR
• K Econômico
• Alavancagem
• Regulador
• Gestor
• Acionista
• Planejar
• Antecipar
• Calcular
• Ajustar
Liquidez
• Restrição de serviços sequencial
• Riscos
• Descasamentos
• Incertezas
• Custos
• Precificar
• Observância (compliance)
• Adicionar valor
Liquidez
• Basal
• Especificidade
• Precariedade
• Complexidade
• Fatores exógenos
• Fatores endógenos
Desafios
• Velocidade
• Abrangência de fatores
• Dispersão física
• Informação e ruídos
• Moedas diferentes
• Tempo real
Resolução 4.090
Art. 1. Estrutura de compatível com o porte
Art. 2. Risco de liquidez é a possibilidade de
I – não honrar obrigações
II – não conseguir negociar a mercado
Art. 3. A abrangência é todo o
conglomerado
Art. 4. Responsabilidade é da diretoria/CA
Art. 5. A estrutura deve prever no mínimo:
I - Estratégias e políticas
documentadas
II - Processos para identificar,
monitorar e controlar
III - Testes de avaliação dos sistemas
IV – Diversificação da captação
V – Plano de contingência
VI – Testes de estresse
VII – Avaliar liquidez para novos
produtos
Art. 6. Transparência
Art. 7. Liquidez segregada da negociação e
auditoria interna
Art. 8. Uma única unidade responsável
Art. 9. Diretor responsável
Art. 10. Implementação: 1º de janeiro de
2013
I. Estrutura
II. Estratégia e política
III. Responsabilidade
IV. Processos
V. Testes de avaliação dos sistemas
VI. Diversificação da captação
VII.Plano de contingência
VIII.Testes de estresse
IX. Avaliar liquidez para novos produtos
X. Transparência
XI. Governança
XII.Cronograma
I. Estrutura
• Organograma
• Responsabilidades
• Atribuições
• Processos
• Orçamento
• Limites
• Exceções
• Documentação
• Sistema de informações
II. Estratégia ()
• Vocação
• Objetivos
• Análise de forças
• Alternativas
• Meios
• Articular resultados
II. Política (POLITEIA)
• Refletem missão
• Retratam estrutura
• Definem parâmetros
• Demarcam funções
• Estabelecem princípios
II. Elaboração de políticas
• Objetivo
• Antecedentes
• Pessoas
• Redação
• Definições
• Responsabilidades
• Procedimentos
• Revisões
II. Definições de políticas
• Princípios
• Responsabilidades
• Estrutura
• Rotinas
• SIG
• Limites
• Exceções
• Controles
• Filtros
• Segregação
II. Fixação de limites
• Regulatórios
• Apetite para o risco
• Critérios
• Diversificação
• Especificidade de cada empresa
• Compromissos
• Escalonados
II. Fixação de limites
• Estimativas + margem
• % dos ativos e das exigibilidades
• Regras de exclusão
• Depende de:
• Cenários
• Fluxos
• Contingências
II. Manual
• Sintonia com política e estratégia
• Focadas no usuário
• Adaptáveis
• Detalhamento
• Qs
• Apêndices
II. Cs de documentos
• Claro
• Coerente
• Completo
• Conciso
• Concreto
• Consistente
• Correto
• Criativo
III.Responsabilidades
• Diretoria e CA
• CCC
• Qualificação
• Remuneração
• Código de conduta
• Composição
• Comprometimento
• Processo decisório
IV.Processos
• Identificar, avaliar, monitorar e controlar
• Simulações
• Cenários
• Indicadores antecedentes
• Padrões de comportamento
• Alertas
• Análise de desvios
• Proatividade
V. Testes de avaliação
• Anualmente
• Processos de identificar, avaliar,
monitorar e controlar
• Modelos
• Precisão
• Desvios
• Velocidade
VII.Plano de contingência
• Imaginar o inimaginável
• Monitorar indicadores antecedentes
• Proatividade na administração do
balanço
• Perfil da vencimentos
• Fontes de liquidez
VII.Plano de contingência
• Plano como processo para a hora H
• Duplicado (back up) de informações
• Local externo
• Operação ininterrupta (non stop)
• Central de comunicações
• Papeis e atores
• Roteiro abrangente
VII.Plano de contingência
• Obter consenso antes
• Lista de ativos a vender
• Fontes adicionais
• Linhas de crédito
• Bancos e BC
• Acionistas
• Grandes aplicadores
VII.Plano de contingência
• Definições precisas
• Alertas escalonados
• Gatilhos
• Ações A se X; B se Y; ...
• Estabelecer linha de comando
VIII.Testes de estresse
• Cenários de estresse
• Análise de sensibilidade
• Fator a fator
• Detecção de vulnerabilidades
• “Vai que?”
• “Se?”
VIII. Cenário de estresse
• Conjunto de variáveis
• Pior caso possível
• Subjetivo
• Várias técnicas e objetivos
• Plausível
• Rupturas
• Validação
X.Transparência
• Relatório público com estrutura
• Responsabilidade da diretoria e CA
• Indicar a existência do relatório no
balanço publicado
XI. Atributos desejáveis
• Pessoas
• Competências
• Recursos
• Remuneração
• Independência
• Perfil de risco definido
• Objetividade – validação externa
• Responsabilização (Accountability)
• Transparência
Gestão de liquidez
• Fluxo de caixa
• Composição de estoques
• Margens - precificando
• Oportunidades (timing)
• Em excesso é fatal, faltando é mortal
Além de Basiléia III
• Tecnologia
• Acirramento da concorrência
• Encolhimento do núcleo
• Novos nichos e produtos
• Desintermediação
• Bancarização
Consultoria independente em assuntos bancários, gestões de riscos, capital,
liquidez, margens e crédito, planos de negócios, guias de investimento,
estudos técnicos, competitividade, benchmarking, macroeconomia, cenários,
testes de estresse, road shows, regulamentação e projetos.
A carteira de clientes inclui os bancos: Paulista, Luso Brasileiro, VR, Prosper,
BCN, CIT, Bradesco, Prosper, Pecúnia, da Amazônica, Antônio de Queiroz,
Geral do Comércio, BanPará e Semear, e Prefeitura Municipal de Campinas;
Igeoc; Confederação Nacional da Indústria; Sebrae; Cooperativa de Bancos da
Alemanha; Paranapanema; Brasil EcoDiesel; Companhia Melhoramentos
Norte do Paraná; Serasa Experian; Willian Mercer; Atalntic Rating; Banco
Mundial; Cooperforte; Supervisão Bancária da Colômbia e o Fundo Monetário
Internacional.
Roberto Luis Troster é o sócio principal e é doutor em economia pela USP, pós
graduado em banking pela Stonier School of Banking; foi economista chefe da
Febraban, da ABBC e do Banco Itamarati, ex diretor adjunto dos bancos
Finasa e Mercantil de São Paulo foi membro fundador da Câmara de
Administração de Assuntos de Risco, lecionou na USP, Mackenzie e PUC-SP.
Curso de Banking
Data: de 28 de janeiro a 1 de fevereiro de 2013
Objetivo: Expor os princípios que devem orientar a gestão -
capital, crédito, riscos, liquidez, ALM e margens, indicadores,
princípios, evolução, perspectivas, como geram lucro, seu
funcionamento, sua contribuição ao país e as qualidades que
devem ter.
Público: está voltado para gestores bancários, controladores,
acionistas, investidores, relações institucionais e analistas.
Professor: Roberto Luis Troster
Mais informações: www.fipe.org.br (11) 3289-0813