ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

C.P. M.I. y M.A. ROCIO SALAS CHAVEZ

• Hubo una vez dos presidentes de compañías que competían en la misma

industria. Estos dos hombres decidieron ir de campamento para analizar una

posible fusión de sus empresas, así que se internaron en el bosque.

• De pronto, se toparon con un oso gris que se paró sobre sus patas traseras y

les gruñó de modo amenazador. En un abrir y cerrar de ojos, el primer

presidente se quitó su mochila y sacó un par de zapatos para correr.

• El segundo presidente le dijo:

• “Oye, no puedes correr más rápido que ese oso”.

• El otro le respondió:

• “Quizá no pueda correr más rápido que el oso, ¡pero sí puedo correr más

rápido que tú!”

Administración Estratégica.-

• La administración estratégica es importante para el éxito de una organización

en el mercado. Las compañías que implementan estrategias eficaces logran un

mejor desempeño a largo plazo que aquellas que no lo hacen, permite un

sentido claro de la visión y una mejor comprensión del entorno de la

organización.

¿Qué es la administración Estratégica?

• La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una

organización lograr sus objetivos.

¿Qué es la administración Estratégica?

• La Administración estratégica permite a una empresa ser proactiva,

permitiendo influir sobre el mercado mismo o tomar la delantera sobre los

competidores.

• Permite aprovechar las ventajas que el entorno ofrece, minimizar el impacto

de las amenazas externas, eliminar las amenazas internas, aumentar o crear

nuevas fortalezas.

Análisis del entorno.-

• Implica la observación, evaluación y recolección de información desde el

entorno externo e interno de la organización.

• Comprende un análisis FODA. El entorno externo lo integran los factores

externos a la organización y que no están bajo el control dirección de la

misma, por ejemplo el gobierno, los competidores, los recursos, proveedores,

accionistas. El entorno interno comprende las variables propias de la

organización misma, por ejemplo la cultura organizacional, los recursos

económicos, la estructura organizacional.

Fortalezas.-

• ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?

¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por

qué?

¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a

futuro?

Debilidades.-

• ¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?

¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?

¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala

asignación de los mismos?

Oportunidades.-

• ¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?

¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían

adaptarse para hacerlo?

¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu

empresa puede aprovechar?

Amenazas.-

• ¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?

¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de

tus productos o servicios?

Anàlisis Interno: Ventaja competitiva

Anàlisis Interno: Cadena de valor

Modelo de las 5 fuerzas de M. Porter.-

Poder de negociación de los Compradores

o Clientes.-

• Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdoen cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenazapara la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en unprecio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que laempresa estaría dispuesta a aceptar.

• Si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad denegociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayory mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan elpoder de negociación a sus clientes.

Poder de negociación de los Proveedores o

Vendedores

• El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte delos proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración,por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en elcosto de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considerageneralmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por unagran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

• Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

• Cantidad de proveedores en la industria.

• Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.

• Nivel de organización de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores

entrantes• Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea

entrar, mayor será la amenaza.

• Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

• Economías de escala

• Diferenciación del producto

• Inversiones de capital

• Desventaja en costes independientemente de la escala

• Acceso a los canales de distribución

• Política gubernamental

• Barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos

• Las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.

• Coste o facilidad del comprador.

• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

• Suficientes proveedores.

Rivalidad entre los competidores

• Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el

resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un

sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,

normalmente será más rentable y viceversa.

La formulación de estrategias.-

• Es el establecimiento de planes, objetivos a largo plazo para aprovechar las

oportunidades mediante las fortalezas, enfrentar las amenazas superando las

debilidades. En esta etapa se establece o revalúa la misión, los objetivos, se

plantean las estrategias corporativas, de negocio y funcionales. Se definen las

políticas o directrices.

Planeación de escenarios.-

La implementación de la estrategia.-

• Es el paso mediante el cual se ejecutan los objetivos, estrategias y políticas

mediante programas, asignación de presupuesto y ejecución de

procedimientos.

La evaluación y control.-

• Es la etapa para supervisar las actividades que se realizan en la

implementación de la estrategia, se mide el rendimiento de la estrategia

mediante indicadores comparativos antes y después de la implementación.

Los indicadores pueden ser del tipo cuantitativo y cualitativo.

• A medida que se implementa el modelo de Administración estratégica y con

los resultados de procesos anteriores, la organización se retroalimenta y

aprende a ser flexible según frente a nuevos retos.

Decisiones.-

• Las decisiones estratégicas revelan ciertas características que la hacen

diferente a otras decisiones. Estas son tomadas a largo plazo, son raras o

poco frecuentes, son importantes porque comprometen el rumbo de la

organización exigen importantes esfuerzos, y prevalecen sobre decisiones

menores o anteriores y comprometen acciones futuras.

Conclusión.-

• La Administración Estratégica es importante para el éxito de una organización,permite a las compañías que la implementan lograr un mejor desempeño a largoplazo.

• Es un proceso que inicia con el análisis y diagnóstico del entorno interno y externo,considerando las ventajas competitivas de la empresa para aprovecharoportunidades o defenderse de amenazas, luego se formulan e implementanacciones y por último se evalúan y controlan.

• Implica que existe una retroalimentación para ajustar la estrategia según elaprendizaje de la organización y experiencia adquirida.