31
Agile Reporting Szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania Twojego biznesu

Agile reporting

  • View
    281

  • Download
    2

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Agile reporting - metodologia pozwalająca na szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania biznesu

Citation preview

Page 1: Agile reporting

Agile Reporting

Szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania Twojego biznesu

Page 2: Agile reporting

Agenda

2

Koncepcja podejścia do Agile Reporting

Wybrane projekty

Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów

Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność

Page 3: Agile reporting

Czym jest Agile Reporting?

Agile Reporting jest ideą, na podstawie której tworzone są skuteczne

rozwiązania dla firm i przedsiębiorstw. To szybko budowane, autorskie

narzędzia MDDP Business Consulting wspierające raportowanie

zarządcze, tworzone z wykorzystaniem pakietu MS Office oraz

relacyjnych i wielowymiarowych baz danych.

3

Page 4: Agile reporting

4

Agile Reporting

Przyjazność dla użytkownika Tworzone rozwiązania są zrozumiałe i intuicyjne dla użytkowników, zbudowane w oparciu o standardowe, doskonale wszystkim znane narzędzia. Raporty MS Excel są proste w obsłudze oraz umożliwiają łatwe prowadzenie dalszych analiz ad-hoc.

Krótki czas realizacji Koncentracja na głównych celach biznesowych, ograniczony zakres prac do rozwiązania najważniejszych problemów. Wykorzystanie sprawdzonych gotowych do użycia szablonów.

Pełne dopasowanie do potrzeb biznesowych

Narzędzia tworzone zawsze w odniesieniu do specyficznych wymagań Klienta. Rozwiązania szyte na miarę. Standardy i szablony jako wzorce najlepszych praktyk, a nie ograniczenia decydujące o kształcie docelowego rozwiązania.

Niskie koszty Brak inwestycji w dodatkowy sprzęt i licencje. Wykorzystanie narzędzi istniejących w przedsiębiorstwie (np.: aplikacje biurowe, bazy SQL). Dzielenie zadań projektowych pomiędzy wykonawców i zespół projektowy Klienta.

Elastyczność Rozwiązania uwzględniające wyzwania, które mogą stanąć przed firmą w przyszłości. Agile Reporting to rozwiązania otwarte na dalszy rozwój. Usprawnienia metodą małych kroków.

Wysoka użyteczność Tworzone rozwiązania są skuteczne i użyteczne w praktyce. Nasi konsultanci mają wieloletnie doświadczenie w zakresie wdrożeń wiodących rozwiązań klasy BI. Logika rozwiązań często naśladuje, na mniejszą skalę, mechanizmy i funkcjonalności „dużych” systemów.

Korzyści wynikające z podejścia Agile Reporting

Page 5: Agile reporting

Propozycja rozwiązania

5

Dane źródłowe firmy

Interfejs administracyjny modelu

Repozytorium danych i reguły obliczeniowe

modelu

Prezentacja danych wynikowych

• zaawansowany model planistyczny umożliwiający przygotowywanie budżetów i prognoz w perspektywie głównych odbiorców oraz grup asortymentowych,

• narzędzie umożliwiające planowanie kosztów działu HR na poziomie pojedynczego pracownika, z pełnym uwzględnieniem wszystkich pozapłacowych elementów wynagrodzenia (samochody służbowe, ubezpieczenie zdrowotne) powiązanych z zajmowanym stanowiskiem,

• w pełni zautomatyzowany model wykorzystywany do rozliczenia kosztów na projekty (uwzględniający m.in. koszty pracy, absencje, koszty własne MPK czy koszty działalności pomocniczej),

• model alokacji kosztów dostarczający przekrojowej informacji na temat rentowności produktów i kontraktów,

• model raportowy umożliwiający intuicyjną analizę wyników finansowych w przekroju jednostek organizacyjnych i produktów.

Wdrożone rozwiązania w oparciu o Agile Reporting

Systemy, bazy i pliki źródłowe zawierające informacje finansowe i operacyjne niezbędne do prawidłowej kalkulacji

Arkusz Excel powiązany z bazą danych modelu wykorzystywany do importowania/wprowadzania danych do modelu

Baza danych przechowująca informacje wejściowe oraz rezultaty działania modelu wraz z regułami obliczeniowymi odpowiedzialnymi za rozliczenie i kalkulację

Tabele przestawne MS Excel wykorzystywane do raportowania i analizy rezultatów działania modelu.

Page 6: Agile reporting

Przygotowanie projektu Opracowanie koncepcji

biznesowej

Etap I Etap II

Podejście do realizacji projektu metodą Agile Reporting

Implementacja modelu Szkolenia i uruchomienie

procesu

Etap III Etap IV

• Przegląd dotychczasowych procesów i narzędzi wykorzystywanych przez firmę

• Analiza dostępności danych źródłowych

• Określenie zakresu zadań niezbędnych do realizacji oraz przygotowanie planu projektu

• Analiza struktury organizacyjnej firmy

•Identyfikacja i klasyfikacja danych finansowych

• Specyfikacja procedur analitycznych wykonywanych przez firmę

• Określenie docelowych przekrojów raportowania

•Przygotowanie prezentacji koncepcji modelu

• Projekt techniczny rozwiązania (struktury danych)

• Implementacja reguł obliczeniowych

• Przygotowanie arkuszy Excel umożliwiających import danych i parametrów wejściowych

• Wyznaczenie wstępnych wartości wybranych parametrów

• Zasilenie modelu

• Przygotowanie szablonów raportów wynikowych

• Przygotowanie instrukcji stanowiskowych

• Uruchomienie i testowanie modelu

• Warsztaty i szkolenia

Zadania:

Page 7: Agile reporting

Agile Reporting – uniwersalne podejście dla dużych i małych przedsiębiorstw

Rozwiązania Agile Reporting z powodzeniem stosują zarówno

niewielkie firmy, jak też bardzo duże organizacje. Tworzone narzędzia

nie zastępują korporacyjnych systemów klasy Business Intelligence,

lecz stanowią ich uzupełnienie i rozszerzenie w obszarach znajdujących

się poza ich zakresem, wymagających szybkiego usprawnienia.

7

Page 8: Agile reporting

Agenda

8

Koncepcja podejścia do Agile Reporting

Wybrane projekty

Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów

Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność

Page 9: Agile reporting

9

Budowa modelu rozliczania kosztów projektów

Sytuacja

• W związku z rosnącą presją konkurencyjną firma podjęła decyzję o wdrożeniu systemu klasy MIS dostarczającego menadżerom pełną i wiarygodną informację na temat efektywności prowadzonej działalności

• MDDP zostało zaangażowane do opracowania koncepcji biznesowej wdrożenia docelowego systemu.

Podejście

• W wyniku przeprowadzonej analizy stwierdzono, iż podejście do rozliczania kosztów stosowane przez firmę do tej pory nie zapewnia informacji niezbędnych od rzetelnego przedstawienia wyników firmy. W związku z tym wskazana została konieczność zmian w sposobie księgowania kosztów przed rozpoczęciem prac związanych z wdrożeniem systemu

• MDDP opracowało szczegółowe zasady rozliczania kosztów obejmujące między innymi alokację kosztów działalności pomocniczej na jednostki „produkcyjne”, zasady rozliczania wynagrodzeń pracowników oraz alokacji kosztów pośrednich

• Stworzyliśmy model obliczeniowy oparty o bazę danych SQL Server w pełni automatyzujący proces rozliczania kosztów oraz generujący zestaw dekretów gotowych do bezpośredniego zaksięgowania w systemie F-K.

Rezultaty

• W wyniku naszych prac znacząco poprawiła się jakość informacji menadżerskiej oraz przejrzystość zasad raportowania kosztów projektów.

• Automatyzacja procesu rozliczania kosztów pozwoliła na skrócenie czasu zamknięcia ksiąg rachunkowych na koniec miesiąca o jeden dzień roboczy.

Firma oferująca nowoczesne rozwiązania edukacyjne, szeroko

korzystające z interaktywnych i multimedialnych technik nauczania

Page 10: Agile reporting

Proces rozliczania kosztów w firmie

• Koszty dekretowane bezpośrednio z przypisaniem do konkretnego projektu

Koszty bezpośrednie

• Rozliczenie kosztów powierzchni biurowej na MPK, samochodów służbowych czy wewnętrznego działu IT

zgodnie z naturalnymi kluczami podziałowymi (powierzchnia, liczba komputerów, liczba samochodów, etc).

Koszty działalności pomocniczej

• Rozliczenie kosztów wynagrodzeń pracowników bezpośrednich (programiści, graficy, redaktorzy

merytoryczni, etc) na projekty na podstawie ewidencji czasu pracy i rzeczywistych wynagrodzeń

poszczególnych pracowników z zachowaniem podziału na stawkę budżetową oraz odchylenia od stawki.

• Rozliczenie uwzględnia czas absencji (urlopy, szkolenia, zwolnienia lekarskie) oraz czas nieprzypisany do

prac projektowych, jak również dodatkowe obciążenia wynikające z faktu pracy w godzinach nadliczbowych.

Koszty pracownicze

• Rozliczenie kosztów funkcjonowania działów produkcyjnych (Software, Content, Helpdesk) na projekty

obejmujących między innymi koszty własne MPK, koszty przypisane w ramach rozliczenia działalności

pomocniczej czy koszty pracowników pośrednich i kadry zarządzającej.

• Podstawą rozliczenia jest czas pracy wszystkich pracowników danego MPK na poszczególnych projektach.

Koszty pośrednie

• Charakter projektu (wydawniczy, serwisowy, kosztowy) determinuje zasady jego prezentacji w

sprawozdaniach finansowych. Dlatego też istotną funkcjonalnością modelu jest zapewnienie odpowiedniej

prezentacji poszczególnych wartości na kontach księgowych oraz automatyczne generowanie zapisów

przenoszących koszty realizacji projektów wydawniczych na konta bilansowe.

Kapitalizacja nakładów inwestycyjnych

Page 11: Agile reporting

Architektura rozwiązania

System FK

System kadrowy

System ERP

Dzienniki księgowe

zawierające pełne rozliczenie

kosztów

MDDP

Koszty bezpośrednie MPK i projektów

Dodatkowe parametry: klucze rozliczeniowe, stawki

wg stanowisk, etc

Wynagrodzenia pracowników bezpośrednich

i pośrednich

Godziny projektowe i absencje pracowników

pośrednich i bezpośrednich

Page 12: Agile reporting

Zarządzanie słownikami i danymi wejściowymi

Osoby korzystające z modelu otrzymały specjalny plik MS Excel posiadający możliwość wymiany danych pomiędzy arkuszem Excel a odpowiednią tabelą w bazie danych. Właściwa konfiguracja tego liku zapewnia, iż użytkownik biznesowy korzysta wyłącznie z 3 przycisków (pobierz z bazy, zastąp, dołącz) bez konieczności korzystania z jakichkolwiek narzędzi bazodanowych.

W ten sposób możliwe jest dostarczenie wszystkich danych niezbędnych do działania modelu ,obejmujących zarówno słowniki (projektów, MPK, pracowników) jak i dane wejściowe (zapisy z księgi głównej, rozliczenie czasu pracy, etc). Pracownicy działu controllingu „wklejają” ekstrakty z poszczególnych systemów źródłowych do tego pliku i zapisują w bazie przed uruchomieniem reguł obliczeniowych.

Page 13: Agile reporting

Analiza wyników działania modelu

Wyniki rozliczenia mogą być analizowane za pomocą tabel przestawnych MS Excel. Poza polami niezbędnymi do poprawnego zaksięgowania dziennika w księdze głównej (konto, MPK, rodzaj, kod projektu) dostępna jest również szczegółowa analityka prezentująca poszczególne etapy procesu rozliczeniowego. Informacja ta odwzorowana została również w układzie rodzajowym kosztów, dzięki czemu raportowanie bezpośrednio z systemu księgowego również zapewnia przejrzystość prezentowanych informacji.

Szybka analiza za pomocą tabel przestawnych umożliwia natychmiastową weryfikację poprawności rozliczenia oraz identyfikację ewentualnych niezgodności wynikających np. z pojawienia się braków w słownikach lub wartościach kluczy rozliczeniowych.

Page 14: Agile reporting

Poprawa informacji menadżerskiej dzięki budowie modelu

• Przypisanie do projektu kosztów pracowników bezpośrednich z zachowaniem podziału na stawki budżetowe (dla danego stanowiska) oraz odchylenia kosztów rzeczywistego od przyjętej stawki

• Pełna informacja na temat kosztów czasu nieprodukcyjnego (nieprzypisanego w rozliczeniu czasu pracy do projektów)

• Szczegółowe rozliczenie na projekty wszystkich kosztów pośrednich wraz z informacją o charakterze kosztu

– Koszty pośrednie DYNAMIX

– Koszty działalności pomocniczej przypisane do MPK

– Czas nierozpisany i absencje pracowników bezpośrednich

– Koszty pracowników pośrednich

• Skrócenie o 1 dzień procedury zamknięcia miesiąca dzięki automatyzacji rozliczenia kosztów i ograniczenia operacji wykonywanych ręcznie

Page 15: Agile reporting

Raportowanie menadżerskie

Uzupełnieniem modelu było narzędzie wspierające raportowanie menadżerskie adresowane dla Zarządu firmy oraz menadżerów poszczególnych linii biznesowych. W oparciu o dane z systemu finansowo-księgowego (obejmujące również rezultaty uprzedniego rozliczenia na projekty) przygotowywane są raporty menadżerskie umożliwiające interaktywną analizę danych z poziomu raportów Excel.

Odbiorca raportów ma możliwość rozwijania interesujących go pozycji raportu zgodnie z wybranym przez niego kryterium – np. zejście do sprzedaży poszczególnych produktów czy analiza kosztów w układzie rodzajowym… Dodatkowo istnieje możliwość wyświetlenia wszystkich zapisów księgowych składających się na daną wartość.

Budżety i prognozy są również importowane do bazy danych, dzięki czemu pełna informacja menadżerska dostępna jest z poziomu raportów.

Page 16: Agile reporting

Agenda

16

Koncepcja podejścia do Agile Reporting

Wybrane projekty

Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów

Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność

Page 17: Agile reporting

17

Model rozliczenia kosztów na nośniki i kampanie reklamowe

Sytuacja

• Poszukując sposobu poprawy wyników finansowych, Zarząd firmy podjął decyzję o dokonaniu przeglądu istniejące sieci nośników reklamowych

• Przeprowadzenie analizy rentowności poszczególnych nośników reklamowych zostało powierzone MDDP.

Podejście

• Zespół MDDP przeprowadził analizę dostępnych danych oraz zaprojektował strukturę wielopoziomowego rachunku marż umożliwiającą prezentację rentowności poszczególnych nośników z uwzględnieniem kolejnych pozycji kosztów.

• Wykonanie analiz na poziomie pojedynczego nośnika przekraczało możliwości arkusza Excel. Zespół MDDP podjął decyzję o stworzeniu dedykowanej bazy danych, w ramach której zaimplementowane zostaną stosowne reguły alokacyjne. Dane wejściowe dostarczone przez Clear Channel zostały zaimportowane do bazy danych i poddane stosownym regułom obliczeniowym.

• Podczas implementacji podjęto decyzję o uwzględnieniu w analizach nie tylko nośników, ale również kampanii reklamowych. W oparciu o bazę relacyjną stworzona została kostka OLAP, umożliwiająca wielowymiarową analizę uzyskanych rezultatów oraz agregację nośników czy kampanii w oparciu o dowolne atrybuty

Rezultaty

• Rezultaty przeprowadzonych analiz pozwoliły na precyzyjną identyfikację nośników obniżających zbiorczą rentowność całej firmy.

• Uzyskane wyniki uwidoczniły poziom kosztów wynikających z niepełnej utylizacji nośników reklamowych oraz wskazały na znacznie niższą niż zakładano rentowność kampanii niskobudżetowych.

Międzynarodowy lider reklamy zewnętrznej działający na rynku polskim.

Page 18: Agile reporting

18

Problem

Dział Sprzedaży

Dział Realizacji Kampanii

Dział Eksploatacji

Dział Administracji

Dział Księgowości

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

SYSTEMY, BAZY, ARKUSZE

✔ Przychody przypisane do nośników

✔ Przychody wygenerowane przez kampanie

✔ Utylizacja nośników

✔ Przychód na dzień ekspozycji

!! Koszty utrzymania nośników

X Rentowność nośników

X Rentowność kampanii

X Koszty czasu niesprzedanego

NOŚNIK KONTRAKT

PODSTAWOWE OBIEKTY ANALIZY

Page 19: Agile reporting

Docelowy układ informacji zarządczej

19

Pozycja

Dane źródłowe

Kampania Nośnik

Przychody ze sprzedaży TAK TAK

Realizacja kampanii reklamowych

TAK TAK

Obsługa kampanii reklamowych

NIE NIE*

Czynsze NIE TAK

Energia elektryczna (oświetlenie)

NIE TAK

Eksploatacja i naprawy bieżące

NIE NIE*

Amortyzacja NIE TAK**

Dział sprzedaży regionalnej NIE NIE

Czas ekspozycji plakatów TAK TAK

Analiza rentowności

Kampania Nośnik

TAK TAK

TAK TAK

TAK TAK

TAK TAK

TAK TAK

TAK TAK

TAK TAK

TAK TAK

TAK TAK

*) z dokładnością do 5 głównych typów nośnika, dodatkowa szczegółowość per kontrahent **) amortyzacja podatkowa per fizyczna konstrukcja (np. wiata przystankowa lub dwustronna tablica ogłoszeniowa)

Page 20: Agile reporting

Ewidencja księgowa, a potrzeby zarządcze: Amortyzacja

20

Ewidencja Prezentacja zarządcza

Okres ekonomicznej użyteczności zgodny z wymogami prawa podatkowego

Szczegółowa ewidencja dla każdego nośnika w oparciu o koszt historyczny oraz datę przyjęcia do eksploatacji

Dwa identyczne nośniki mogą mieć odmienny koszt amortyzacji!

Urealnienie oceny rentowności nośników i kampanii

Rozłożenie nakładów inwestycyjnych na cały okres eksploatacji nośnika

Uśrednienie kosztów amortyzacji dla poszczególnych typów nośników (alokacja sumy odpisów amortyzacyjnych na nośniki)

Możliwość uzgodnienia wyników z raportami finansowymi

Page 21: Agile reporting

Ewidencja księgowa, a potrzeby zarządcze: Eksploatacja i naprawy

21

Ewidencja Prezentacja zarządcza

Mocno zagregowane informacje o kosztach, z zachowaniem podziału na rodzaj kosztu, kontrahenta oraz typ nośnika

Memoriałowa ewidencja kosztów

Koszt przypisywany do kampanii może być różny w zależności od okresu

ekspozycji Urealnienie oceny rentowności kampanii

Rozliczanie kosztów w oparciu o model RMK (alokacja na nośniki sumarycznych rocznych kosztów eksploatacji)

Równomierny podział kosztów na wszystkie nośniki danego typu

Brak dodatkowej informacji na temat szczegółów umowy dla każdego z nośników

Brak informacji pozwalającej na powiązanie kontrahenta z lokalizacją nośnika

Page 22: Agile reporting

Zastosowane podejście

22

Bezpośrednie Alokowane B

ezp

ośred

nie

KOSZTY REALIZACJI KAMPANII

ENERGIA ELEKTRYCZNA

CZYNSZE

Alo

ko

wan

e

AMORTYZACJA

KOSZTY EKSPLOATACYJNE

KOSZTY DZIAŁU SPRZEDAŻY

KOSZTY REALIZACJI KAMPANII

Kontrakt (kampania reklamowa)

Nośnik reklamowy

Page 23: Agile reporting

Podstawowy klucz alokacji – czas ekspozycji [dni]

23

Czas

Nośnik 1

Nośnik 2

Nośnik 3

Nośnik 4

Nośnik 5

Nośnik 6

Realizacja kampanii (ogólnopolska, regionalna, niskobudżetowa)

Nośnik niewykorzystany

Nośnik wyłączony ze sprzedaży

Nośnik poza ewidencją

Page 24: Agile reporting

Model alokacji kosztów

24

KOSZTY ZBIORCZE

Amortyzacja

Koszty eksploatacji

Koszty sprzedaży regionalnej

Pośrednie koszty realizacji kampanii

KOSZTY NOŚNIKÓW KOSZTY KAMPANII I CZASU

NIESPRZEDANEGO

Czynsze

Energia

Etap 1:

Alokacja kosztów pośrednich na nośniki

reklamowe

Etap 2:

Alokacja kosztów na kampanie

reklamowe oraz wyznaczenie kosztów

czasu niesprzedanego

Amortyzacja

Koszty eksploatacji

Koszty sprzedaży regionalnej

Pośrednie koszty realizacji kampanii

Czynsze

Energia

Amortyzacja

Koszty eksploatacji

Koszty sprzedaży regionalnej

Pośrednie koszty realizacji kampanii

Bezpośrednie koszty realizacji kampanii

Page 25: Agile reporting

Powiązanie kosztów z rodzajami ekspozycji

25

Pozycja kosztów

Kampania ogólnopolska

Kampania regionalna

Kampania niskobudż.

Nośnik niewykorzyst.

Nośnik niedostępny

Nośnik poza ewidencją

KO KR KN NW ND BR

Czynsze ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Energia elektryczna (oświetlenie) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Amortyzacja ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Koszty eksploatacyjne ✔ ✔ ✔ ✔

Koszty realizacji kampanii ✔ ✔ ✔

Koszty działu sprzedaży regionalnej ✔

Page 26: Agile reporting

Pozycja kosztów Koszt do alokacji

Konstrukcja klucza

Liczba dni Klucz alokacji Koszt przypisany

N1 N2 N3 ∑ N1 N2 N3 N1 N2 N3

Amortyzacja 6 000 KO+KR+KN+NW+ND 30 30 30 90 33% 33% 33% 2 000 2 000 2 000

Naprawy bieżące 2 000 KO+KR+KN+NW 30 0 30 60 50% 0% 50% 1 000 0 1 000

Utrzymanie czystości 5 000 KO+KR+KN+NW 30 0 30 60 50% 0% 50% 2 500 0 2 500

Dokumentowanie kampanii 1 000 KO+KR+KN 20 0 30 50 40% 0% 60% 400 0 600

Czyszczenie tablic 500 KO+KR+KN 20 0 30 50 40% 0% 60% 200 0 300

Koszty sprzedaży regionaln. 1 200 KR 5 0 15 20 25% 0% 75% 300 0 900

Etap 1: Alokacja na nośniki

26

Liczba dni

… Miesiąc / Rok …

KO KR KN NW ND KO KR KN NW ND KO KR KN NW ND

Nośnik 1 11 10 10 10 5 5 10 21 10

Nośnik 2 10 6 15 30 12 7 12

Nośnik 3 17 14 15 15 14 17

SUMA 10 34 10 25 14 25 20 5 10 30 12 21 21 22 17

Page 27: Agile reporting

Energia Czynsze Amortyzacja Naprawy bieżące

Utrzymanie czystości

Dokumentacja kampanii

Czyszczenie tablic

Koszty sprzedaży

regionalnej

Koszt do alokacji 9 000 6 000 2 000 1 000 2 500 600 300 900

Liczba dni

Kontrakt 2 KO 3 3 3 3 3 3 3 X

Kontrakt 3 KO 7 7 7 7 7 7 7 X

Kontrakt 4 KR 5 5 5 5 5 5 5 5

Kontrakt 5 KN 5 5 5 5 5 5 5 X

Czas niesprzedany NS 10 10 10 10 10 X X X

Czas niedostępny ND 0 0 0 X X X X X

Suma 30 30 30 30 30 20 20 5

Klucz alokacji

Kontrakt 2 KO 10% 10% 10% 10% 10% 15% 15% X

Kontrakt 3 KO 23% 23% 23% 23% 23% 35% 35% X

Kontrakt 4 KR 17% 17% 17% 17% 17% 25% 25% 100%

Kontrakt 5 KN 17% 17% 17% 17% 17% 25% 25% X

Czas niesprzedany NS 33% 33% 33% 33% 33% X X X

Czas niedostępny ND 0% 0% 0% X X X X X

Koszty alokowane

Kontrakt 2 KO 900 600 200 100 250 90 45 X

Kontrakt 3 KO 2 100 1 400 467 233 583 210 105 X

Kontrakt 4 KR 1 500 1 000 333 167 417 150 75 900

Kontrakt 5 KN 1 500 1 000 333 167 417 150 75 X

Czas niesprzedany NS 3 000 2 000 667 333 833 X X X

Czas niedostępny ND 0 0 0 X X X X X

Etap 2: Alokacja na kontrakty i niewykorzystane zdolności produkcyjne

Liczba dni

Kontrakt Mar Kwi Maj

Kontrakt 1 KR 16

Kontrakt 2 KO 10 2

Kontrakt 3 KO 8

Kontrakt 4 KR 5 10

Kontrakt 5 KN 5 5

Kontrakt 6 KO 6

Kontrakt 7 KR 10

Czas niesprzedany NS 10

Czas niedostępny ND 5

Page 28: Agile reporting

Konstrukcja rachunku marż

28

Przychody ze sprzedaży

Koszty bezpośrednie realizacji kampanii

Czynsze

Energia

Pozostałe koszty realizacji kampanii

Koszty eksploatacyjne

Amortyzacja

Koszty sprzedaży regionalnej

M1: Marża brutto na sprzedaży

M2: Marża po kosztach stałych

M3: Marża po alokowanych

M4: Marża operacyjna

M5: Marża na pokrycie kosztów ogólnego zarządu i administracji

Page 29: Agile reporting

Architektura techniczna rozwiązania

29

system obsługi kampanii

system finansowo-księgowy

pliki XLS poszczególnych działów

relacyjna baza danych

MS SQL Server

wielowymiarowa baza danych

Analysis Services

reguły alokacyjne

Microsoft Excel

Page 30: Agile reporting

Przykładowe analizy

30

32% 33%

38%

44%

27% 30% 31%

29%

34%

28%

43%

32%

25% 24%

33%

27%

23%

36% 33%

23%

A B C D E F G H I J K L M N O P R T U V

20 największych kontrahentów

Przychody M5 [PLN] M5 [%]

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 50 100 150 200 250

Skumulowany zysk generowany przez kontrahentów

Page 31: Agile reporting

Szymon Churski, tel. 600 483 290 [email protected]

Mariusz Sumiński, tel. 502 257 474, [email protected]