32

Китайский выход

С конца 1990-х годов, когда китайское правительство приняло государственную

стратегию «выхода вовне», поощряющую корпоративный Китай делать инвестиции

за рубежом и  обеспечивать своей стране ресурсы и  технологии на зарубежных

рынках, зародился новый класс компаний  – китайские глобализаторы. Всемирный

экономический форум (ВЭФ) в сотрудничестве со Strategy& (глобальной командой

стратегов-практиков в  рамках сети PwC) проанализировали, как китайские

глобализаторы проделали этот путь. Результаты, представленные в отчете «Передовой

опыт китайских глобализаторов: выстраивайте инновационные модели», проливают

свет на лидеров глобализации и лучшие корпорации КНР с точки зрения их стратегии

развития инноваций и операционных моделей и содержат ценные уроки для тех, кто

хотел бы выйти на мировой рынок.

Оливье Шваб Стивен Вельдхен

Тайгер Шань

ТРЕНДЫ

32

ТРЕНДЫ

33№2(10), 2015

Несмотря на глобальные экономиче-ские и  финансовые кризисы последних лет, корпоративный Китай продолжает активно поддерживать глобализацию. Эмпирические данные показывают, что за последнее десятиле-тие прямые иностранные инвестиции (ПИИ) в  другие страны значительно увеличились – до  108 млрд долларов в  2013 году (доступные данные).

Совокупный среднегодовой темп роста ПИИ за шесть лет, с 2008-го по 2013-й, достиг 14%  – это самый высокий показатель среди крупнейших экономик мира. Наиболее замет-ный рост за этот период наблюдался в Север-ной Америке и Европе, что отражает растущий интерес корпоративного Китая к расширению в развитых странах.

В сущности, это ясно показывает, что помимо традиционного интереса к энергетическому сек-тору и  обрабатывающей промышленности все большее число китайских компаний ищут ин-вестиционные возможности в  сфере с  высокой добавленной стоимостью, новыми технология-ми и  талантливыми специалистами и  участву-ют в слияниях и поглощениях с иностранными компаниями для повышения своего инноваци-онного потенциала и  содействия устойчивому развитию.

В 2013 году торговый потенциал Китая в сфе-ре товаров с  высокой добавленной стоимостью достиг 27,6 млрд долларов, то есть превысил по-казатели 2005 года в более чем четыре раза. Есте-ственно, высокотехнологичные компании США стали для него привлекательными объектами, о  чем свидетельствует приобретение компани-ей Lenovo мощностей по выпуску смартфонов Motorola, а  также вложение инвестиций в  при-надлежащий Alibaba стартап Tango.me, предо-ставляющий услуги в социальных сетях. Между тем более активные инновации также были за-мечены и в развивающихся регионах, таких как Латинская Америка.

Таким образом, инновации играют все бо-лее важную роль в  расширении глобализации корпоративного Китая и, что еще важнее, явно становятся одним из стратегических факторов успеха его глобализаторов. Всесторонние иссле-дования со всей очевидностью показывают, что китайские лидеры глобализации стали более эффективными инноваторами, чем другие выхо-дящие на глобальные рынки компании. Область, в  которой они действительно опережают своих конкурентов и где они реально способны повли-ять на ситуацию, – это их способность системати-чески решать различные оперативные вопросы в процессе развития глобализации.

УРОКИ ЛИДЕРОВ

Итак, какие же уроки могут извлечь другие страны из опыта лучших китайских глобали-заторов? Результаты исследований показывают четыре основных направления действий, кото-рые чаще всего выбирают лидирующие китай-ские ком пании. 1. Превращение инноваций в стратегический элемент глобализационной тактикиПочти половина из опрошенных лидирующих китайских компаний называют инновации в ка-честве основного стратегического приоритета, ставя их гораздо выше, чем глобализаторы из других стран. Во многих китайских компаниях, особенно в тех, учредители которых имеют опыт в технической сфере, инновации не только слу-жат важнейшей частью их стратегии развития за рубежом, но и  стали частью «генетического кода» компании. К ним привлечено присталь-ное внимание корпоративного руководства, они стимулируются во всех подразделениях. Такие

Оливье Шваб – исполнительный

директор Всемирного

экономического форума в Китае.

Стивен Вельдхен –

партнер Strategy& в Пекине.

Тайгер Шань  –

партнер Strategy& в Шанхае.

Китайский выход

33№2(10), 2015

Китайский выход

34

компании инновационны не только с  точки зрения производимой ими продукции, но и  с точки зрения сферы услуг, технологий и бизнес-моделей (в том числе управленческих процессов и  самого управления) как внутри страны, так и за рубежом.

Например, Haier Group сделала инновацион-ную бизнес-модель ключевой темой своего раз-вития на протяжении последних нескольких лет, как, впрочем, и  корпорация Neusoft, кото-рая также уделяет особое внимание инноваци-ям в  области технологий и  продуктов. Новая медицинская платформа, которую Neusoft на-чала недавно продвигать, представляет собой не просто новшество в области информационных технологий, а новую модель совместного меди-цинского обслуживания. Neusoft выстраивает эту онлайн-платформу на всей территории Ки-тая, чтобы подключить тысячи мелких меди-цинских учреждений, сотни крупных больниц и граждан к разработке инновационной экоси-стемы медицинских услуг.2. Адаптация инновационной стратегии для борьбы с глобальными вызовамиВ сегодняшней развивающейся и  в  целом не-предсказуемой зарубежной бизнес-среде для достижения успеха в глобализации необходима адаптация зарубежной инновационной стра-тегии. На своем внутреннем рынке китайские глобализаторы часто сталкиваются с  иннова-ционными проблемами, которые несколько отличаются от тех, что им приходится решать за рубежом. Для решения этих задач и удовлет-ворения региональных потребностей клиентов необходимо использовать самые различные ин-новационные стратегии.3. Согласование различий между зарубежны-ми и местными инновационными операциямиРазработка соответствующей инновационной стратегии сама по себе не гарантирует успеха ки-тайским глобализаторам. Комплексное исследо-вание показывает, что компании в одной и той же отрасли могут внедрять похожую инновацион-ную стратегию, но получать совершенно разные результаты. Опрошенные руководители лиди-рующих компаний неоднократно заявляли, что без реалистичного плана внедрения инноваци-онных стратегий развитие инноваций станет не более чем пустым лозунгом, который компания не сможет эффективно воплотить в жизнь.

Стремящиеся к  глобализации ведущие инно-вационные компании Китая, как правило, пред-принимают следующие действия.

Разработка формальных и  структурирован-ных инновационных процессов и систем

Формальные процессы, основанные на проце-дурах и  бизнес-правилах, позволяют сформули-ровать четкие принципы работы и руководящие указания для всей организации. Инновацион-ные глобализаторы должны тем не менее решить, следует ли им стандартизировать инновацион-ные процессы в  своих зарубежных представи-тельствах или сделать их гибкими, а если стандар-тизировать, то где в полной мере, а где оставить некоторую гибкость.

Руководители различных мультинациональ-ных корпораций (МНК) часто отмечают, что традиционно используемый китайскими ком-паниями метод проб и ошибок в сфере иннова-ций часто помогает им быстро адаптироваться к изменениям на рынке, но в то же время создает значительный риск для инноваций за рубежом. По этой причине стандартизация инновацион-ных процедур – один из самых животрепещущих вопросов, с  которыми сталкиваются китайские компании. В самом деле, результаты исследова-ний показывают, что лидирующие компании внедрили значительно более высокую степень стандартизации инновационных процедур, чем другие китайские глобализаторы.

Например, ведущий китайский глобализатор, компания Huawei, которая предоставляет кли-ентам различные решения в области информа-ционно-коммуникационных технологий, созда-ла оригинальный процесс разработки продукта, ставший важным инструментом управления глобальной системой НИОКР компании. Был также внедрен единый стандарт для всех раз-работчиков программного обеспечения Huawei и общий язык для всех сотрудников компании, занятых в  сфере НИОКР. Благодаря стандар-тизации процесса разработки и  инструментов управления компания Huawei смогла одновре-менно осуществлять НИОКР в  своих офисах в Индии, США, Швеции и России. Кроме того, благодаря использованию научного управления компания получила возможность эффективно управлять учреждениями, занимающимися НИОКР, и координировать их работу по всему миру.

ТРЕНДЫ

34

ТРЕНДЫ

35№2(10), 2015

Создание местных команд инженеров-разра-ботчиков

Для глобальной компании люди – один из са-мых важных факторов снижения напряженно-сти между родиной и принимающими странами. Все опрошенные руководители высшего звена подчеркивали, что сотрудники играют важней-шую роль в глобализационном развитии любой компании. Тем не менее почти половина опро-шенных по-прежнему имеют очень низкий коэф-фициент местного персонала – менее 5%. В отли-чие от них в лидирующих китайских компаниях этот показатель гораздо выше – 50% или более.

Ярким примером (и исключением из обще-го правила) локализации рабочих мест может служить компания Perfect World, где многие за-рубежные команды на 100% состоят из местных сотрудников, за исключением одного-двух руко-водителей, посланных штаб-квартирой компа-нии, находящейся в Китае.

Расширение полномочий и оказание доверия за-рубежным командам инженеров-разработчиков

Управление – это, по существу, искусство ба-лансирования между контролем и расширени-ем полномочий сотрудников. Успешный гло-бализатор должен думать о том, как сохранить достаточный контроль, но в  то же время рас-ширить полномочия зарубежной команды ин-женеров-разработчиков с  целью достижения максимальной эффективности и реагирования на постоянно меняющиеся условия местной бизнес-среды.

По сравнению с  другими глобализатора-ми компании-лидеры гораздо лучше проводят в жизнь меры по расширению полномочий зару-бежных команд инженеров-разработчиков. Кро-ме того, опрошенные лидирующие компании согласились с тем, что для успешного инвестиро-вания за границу необходимы знания на местах.

Например, компания Perfect World передает своим зарубежным командам инженеров-разра-ботчиков полный оперативный контроль. Штаб-квартира компании только следит за процессом и вмешивается лишь в экстренных случаях. Зару-бежные филиалы считаются независимыми мест-ными фирмами, а не филиалами штаб-квартиры, и им предоставлены достаточные права на при-нятие решений о том, как вести свой бизнес.

Компания Neusoft стремится превращать свои зарубежные отделы НИОКР в новую движущую

силу инноваций, вместо того чтобы попросту копировать отдел, существующий в  ее китай-ской штаб-квартире. Учитывая легкий доступ к передовым технологиям, зарубежным центрам НИОКР выделяются гибкие бюджеты и  доста-точно свободы для маневра.

Развитие корпоративной культуры инновацийКак показывает опрос, зарубежные иннова-

ционные центры компаний могут всесторонне развиться и  стать движущей силой инноваций только в  том случае, если у  сотрудников доста-точно свободы. Это стимулирует их энтузиазм и формирует инновационную культуру.

Компании-лидеры прилагают значительные усилия для развития культуры инноваций. Все они называют инновации либо в  качестве глав-ного приоритета, либо в первой тройке приори-тетов корпоративной культуры. Многие из этих компаний также включили концепцию иннова-ций в свои системы основных ценностей.

Например, стратегия «открытых инноваций» компании Neusoft нацелена на взращивание ин-новационной культуры обучения и обмена.4. Наращивание долгосрочного инноваци-онного потенциала для расширения глоба-лизацииИсследования показывают, что лидеры гло-бализации ориентируются на долгосрочную перспективу по наращиванию устойчивого ин-новационного потенциала, а не ждут сиюминут-ной выгоды от своих инвестиций в инновации. И  действительно, опрошенные руководители компаний-лидеров часто отмечали, что инве-стиции в  зарубежные инновационные центры приносят больше долгосрочных преимуществ, чем быстрая прибыль. Они подчеркивали, что слепая погоня за сиюминутной выгодой про-тиворечит их первоначальным целям и  может даже подавлять творчество в  компании или снижать ее конкурентоспособность в  области инноваций.

Например, частная компания по выпуску электроники Xiaomi, которая в 2014 году оцени-валась в более чем 40 млрд долларов, в послед-ние годы развивалась очень быстро. Компания необычна тем, что приветствует участие кли-ентов на каждом этапе производства, обслужи-вания и продаж. У компании даже есть клуб ее фанатов – большое общество, состоящее из по-требителей ее продукции. Клуб фанатов Xiaomi

Китайский выход

35№2(10), 2015

Китайский выход

36

помогает компании укрепить свою репутацию среди клиентов, а также узнать требования по-требителей и разрабатывать продукты, отвечаю-щие этим требованиям.

ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Хотя Китай не отступает от политики «вы-хода вовне», а его правительство и министер-ства продолжают внедрять многочисленные вспомогательные меры, встав на путь глоба-лизации на данном этапе истории, каждый китайский глобализатор также сталкивается с собственным набором проблем, которые ему предстоит решить за счет собственных уни-кальных подходов.

Один из важнейших уроков здесь состоит в  том, что раз глобализация сегодня  – про-цесс очень непростой, то компании не могут опираться на какую-то одну оптимальную стратегию для совершенствования путей. Им придется применять разносторонний подход. Отдельные компании, в  зависимости от мно-гих факторов, таких как сфера деятельности, стратегия и стадия глобализации, должны бу-дут выбирать различные направления и  адап-тировать свою инновационную стратегию, а также алгоритм работы к собственному биз-нес-контексту.

В качестве примера приведем историю Perfect World. В начале своего пути компания опре-делила наращивание инновационного потен-циала первым шагом на пути к  глобализации и  вложила серьезные средства в  НИОКР для разработки новых продуктов и технологий. По-сле достижения первоначального успеха на зару-бежных рынках Perfect World перешла в следую-щую, продвинутую фазу глобализации и начала использовать свою глобальную сеть. Она моби-лизовала идеи и  талантливых сотрудников со всего мира в  целях продвижения инноваций и глобализации компании.

Правда в  том, что на современном высоко-развитом и  высококонкурентном мировом рынке китайские глобализаторы все еще ищут свое прочное место. Однако они не только по-прежнему уделяют внимание инновациям, но и проявляют редкую напористость в своих уси-лиях по «выходу вовне», не забывая при этом, что путешествие в  тысячу миль начинается с одного шага.

PERFECT WORLD

Компания Perfect World, основанная в 2004 году, вышла на биржу в 2007 году и постепенно раз-рослась и превратилась в ведущего китайского производителя MMORPG (многопользовательских ролевых онлайн-игр), где в 2014 году работали 5069 сотрудников. Будучи одной из первых китай-ских компаний в сфере онлайн-игр, которая вышла на зарубежный рынок, Perfect World уже запусти-ла более 20 дочерних компаний в Европе, Японии, Северной Америке и других регионах. В 2013 году на ее зарубежный бизнес приходилось примерно 25% от общего объема доходов в 3,05 млрд юаней (491,6 млн долларов США).Perfect World использует глобализацию как основ-ную стратегию развития и выступает за формирова-ние инновационной корпоративной культуры, где ин-новации одновременно являются отправной точкой и основой для усилий компании. На мировом про-странстве глобализация, в свою очередь, усиливает инновационную деятельность компании, позволяя ей использовать ресурсы со всего мира, привлекать инноваторов со всего мира и развивать глобальную сеть технологий.Усилия компании по развитию инноваций начинают-ся с выпускаемых ею продуктов, технологий и биз-нес-моделей на зарубежных рынках. Вначале ком-пания знакомится с местными требованиями, а затем в соответствии с ними модифицирует свои продукты и технологии, чтобы заложить прочный фундамент для выхода на рынок.Бизнес-модель тоже подстраивается под новый ры-нок, так как Perfect World наделяет свои зарубеж-ные филиалы всей полнотой власти, относясь к ним как к независимым местным фирмам и предоставляя им достаточно прав для принятия решений о том, как управлять бизнесом в каждой конкретной стране. Практически 80% решений принимаются в соот-ветствии с местными требованиями, и лишь 20%

ЛУЧШИЕ КИТАЙСКИЕ ГЛОБАЛИЗАТОРЫ

ТРЕНДЫ

36

ТРЕНДЫ

37№2(10), 2015

принимают в расчет общий план развития компании и имеющиеся ресурсы головного офиса.Кроме того, за исключением одного или двух управ-ляющих, командированных из штаб-квартиры, чтобы следить за осуществлением зарубежных операций, вся команда набирается на местах. Благодаря тому, что культурная и образовательная базы местных сотрудников уникальны, взаимодействие между со-трудниками отделов инноваций и научных разрабо-ток из различных регионов часто дает удивительный результат.Добившись первого успеха на зарубежных рын-ках, компания в настоящее время использует свою глобальную сеть и концентрирует ресурсы для ускорения инноваций и процесса глобализации. На-пример, благодаря своему инвестиционному отделе-нию Perfect World Global Investment Plan компания приобретает и обеспечивает инвестициями два типа целевых направлений: которые уже достигли опре-деленных размеров и небольшие предприятия на ранней стадии стартапов. Последние весьма похожи на венчурные инвестиции, которые вкладываются в перспективные проекты с надеждой извлечь вы-году из дальнейшего их развития.После приобретения намеченной компании Perfect World создает гибкую рабочую среду для своих новых сотрудников и продает свою продукцию через глобальную сеть. Perfect World Global Investment Plan не только помогает компании Perfect World выстроить глобальный бренд, но и открывает ей относительно легкий доступ к новым технологиям и новаторским талантам по всему миру.Perfect World считает инновации своим руководя-щим принципом, развитие качественных игр – сво-ей целью, а глобализацию – своей долгосрочной стратегией развития. Глобализация – это часть ее корпоративного «генетического кода», а инновации – это ее внутренняя движущая сила для достижения устойчивого развития.

NEUSOFT

Компания Neusoft – один из крупнейших китайских провайдеров услуг в области информационных технологий. Компания работает с клиентами в бо-лее чем 60 странах и имеет дочерние предприятия в Соединенных Штатах, Японии, Швейцарии, Фин-

ляндии, Германии, Румынии, эмирате Дубай и Перу. В 2013 году на зарубежные операции Neusoft при-ходилось 35% от общих доходов в 7,5 млрд юаней (1,2 млрд долларов США), и, как ожидается, в бли-жайшие 10 лет этот показатель возрастет до 60%. В основе глобальной операционной модели Neusoft лежит высокоинновационная корпоративная культу-ра. Будучи компанией, выпускающей продукты с ко-ротким жизненным циклом, Neusoft рассматривает инновации как основу своей деятельности, а также как предпосылку для глобализации. Neusoft уделяет пристальное внимание повышению своих перво-степенных инновационных возможностей. Ее стра-тегия «открытых инноваций» содействует внедрению инноваций в технологии и продукты.На корпоративном уровне компания создала «центр совершенствования» своих деловых подразделений, чтобы централизованно управлять техническими специалистами. Совместно с партнерами Neusoft построила несколько центров, чтобы и далее раз-вивать широкое взаимовыгодное сотрудничество. Затем компания делится знаниями на интерактив-ных платформах, в том числе на технологических форумах и регулярных тематических семинарах, что

Китайский выход

37№2(10), 2015

Китайский выход

38

способствует общению и развитию инновационной деятельности.Neusoft также постоянно стремится совершенство-вать свои услуги и бизнес-модель. Наглядным при-мером может служить глобализация ее предприятия по выпуску медицинского оборудования. Ранее ком-пания много инвестировала в продукцию и техноло-гические инновации, чтобы экспортировать пере-довые медицинские продукты за рубеж, напрямую конкурируя с иностранными компаниями на мировом рынке. Сегодня компания уделяет больше внимания обслуживанию и инновациям своей бизнес-модели, предлагая комплексные решения и организуя гло-бальные сервисные центры для местных клиентов на зарубежных рынках.Это сочетание продуктов и инновационной биз-нес-модели помогло Neusoft создать комплексную глобальную инновационную платформу, способную систематически решать множество проблем, чем она заложила прочный фундамент для развития глоба-лизации компании.Одновременно с глобализацией корпорация Neusoft стремится локализовать свои системы управления и корпоративную культуру, прекрасно понимая, что в разных странах разные законы, общество и куль-тура, и особенно подчеркивая локализацию НИОКР, в целях расширения полномочий местных команд инженеров-разработчиков. Например, компания реализует свою Глобальную программу развития талантов сотрудников в своих зарубежных предста-вительствах. Эта программа направлена на развитие талантливых сотрудников с глобальным видением и возможностями управления, создание соответ-ствующей системы оценки талантов и привлечение местных специалистов в области НИОКР, чтобы обслуживать местные рынки.

TRINA SOLAR

Trina Solar, основанная в 1997 году, быстро пре-вратилась в крупнейшую промышленную компанию в сфере глобального производства фотоэлектри-ческих модулей, а также в ведущего специалиста по системной интеграции. Trina Solar уже имеет штаб-квартиры в Европе, Северной Америке, Азиат-ско-Тихоокеанском регионе и Африке и продолжает расширять свой бизнес, продавая продукцию в более

чем 30 странах и заключая стратегические партнер-ства с соответствующими фирмами и учреждениями по всей отраслевой производственно-сбытовой сети.Инновации и глобализация – основы развития Trina Solar. Компания всегда рассматривала иннова-ции как движущую силу своего развития, с учетом внутренних и международных рынков, внедряла инновации в технологии и бизнес-модели, а также использовала инновации для продвижения глобаль-ного развития компании. И действительно, компания сформировала «заколдованный круг», в котором инновации приводят к глобализации, а глобализация, в свою очередь, способствует инновациям.С точки зрения технологических инноваций Trina Solar подала более 1000 патентов, оставив по этому показателю своих мировых конкурентов далеко позади. Для дальнейшего повышения роли по-добных инноваций компания создала собственный лабораторный центр тестирования науки и техники в сфере фотоэлектричества. В центре работают более 150 исследователей, которые занимаются усовершенствованием товаров компании с помощью инновационных технологий, предлагая высокоэф-фективные фотоэлектрические модули и инноваци-онные решения по снижению стоимости систем. Что касается внедрения инноваций в бизнес-модели, то Trina Solar расширила свой бизнес по всей произ-водственно-сбытовой сети с целью дальнейшего снижения издержек и обеспечения более комплекс-ных решений.В результате непрерывного расширения глобализа-ции Trina Solar способна мобилизовать глобальные ресурсы и платформы, привлекая постоянный поток талантливых менеджеров и инженеров. В 2014 году в руководящий состав Trina Solar входили представи-тели более 20 стран, 60% из которых прибыли из-за рубежа или имели опыт работы за границей. Кроме того, компания тесно сотрудничает с Австралийским национальным университетом и другими ведущими учреждениями, проводящими исследования в об-ласти фотоэлектричества, в целях поддержки своей непрекращающейся инновационной деятельности. Trina стремится превратить свой лабораторный центр в инновационную платформу мирового класса для повышения глобальной конкурентоспособности и устойчивости развития.

ТРЕНДЫ

38

ТРЕНДЫ