Chien luoc minh long 1

Bài Tập: Phân Tích chiến lượcCông ty Gốm sứ Minh Long I – Bình Dương

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH GỐM SỨ CAO CẤP MINH LONG I

LỜI MỞ ĐẦU

Từ hòn đất vô tri, qua bàn tay nhào nặn của các nghệ nhân, những sản phẩm gốm sứ tiêu dùng đậm chất nghệ thuật đã ra đời... Cũng như các làng nghề điêu khắc, sơn mài, làng nghề gốm sứ Bình Dương không chỉ làm ra của cải, đóng góp vào giá trị sự tăng trưởng kinh tế, mà còn là sự thể hiện nét văn hóa, lịch sử truyền thống của Bình Dương.

1. Ðặt vấn đề :Bình Dương - một địa phương có nguồn khoáng sản đất sét, caolin rất phong phú

cho nghề gốm sứ. Gần 200 năm hình thành và phát triển, nghề gốm sứ tại Bình Dương vẫn giữ cho mình những nét truyền thống mộc mạc, nhã nhặn nhưng không kém phần sắc sảo dù đã trải qua nhiều thăng trầm biến đổi của nền kinh tế thị trường, cùng với nỗi lo cho nghề sản xuất sơn mài, điêu khắc gỗ mỹ thuật, nghề sản xuất gốm sứ truyền thống bị mai một, Bình Dương đã có những chính sách nhằm bảo tồn và phát huy các cơ sở gốm sứ dựa trên những lợi thế về nguyên liệu. Từ đó, việc đưa ra những chiến lược phát triển là một hoạt động hết sức cần thiết trong giai đoạn hiện nay và nhóm chúng tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH gốm sứ Minh Long I.”

2. Mục tiêu nghiên cứu Quá trình nghiên cứu này nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến hoạt động kinh

doanh của Công ty TNHH gốm sứ cao cấp Minh Long I (Công ty Minh Long 1) . Trên nền tảng đó, hoạch định các chiến lược phát triển cho sản phẩm của Công ty Minh Long I trong những năm

3. Phương pháp nghiên cứu: Quá trình nghiên cứu dựa vào nền tảng lý thuyết của bộ môn Quản trị chiến lược bao

gồm các phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê, phương pháp chuyên gia và dựa vào mô hình phân tích ma trận SWOT. Nguồn dữ liệu chủ yếu từ khảo sát tình hình thông tin hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long I qua tạp chí, internet...

Nội dung nhằm thu thập thông tin về: Năng lực sản xuất, trình độ nguồn nhân lực, những thuận lợi và khó khăn về thị trường, nhận thức của chủ doanh nghiệp về tình trạng ô nhiễm môi trường và sự khan hiếm nguồn nguyên liệu, đặc biệt là về đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của các Doanh nghiệp. Các thông tin này giúp đánh giá cơ bản tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp

Trên cơ sở đó, một tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty đã được xác định từ các phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong ngành có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm. Các yếu tố được đánh giá cao sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận SWOT. Trên nền tảng những kết luận rút ra từ ma trận, các chiến lược phát triển cho Công ty sẽ được đề xuất.

4. Nội dung nghiên cứu: Nội dung trình bài đề tài nghiên cứu gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược.

Chương 2: Môi trường kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của

Tập thể Nhóm 5_Lớp MBA2 Bình Dương trang 1/ 51


Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1.

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long I những năm tới.

Chương 4: Các giải pháp đề xuất cho Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long I.

5. Phạm vi nghiên cứu:Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động SXKD của Công ty Minh Long 1 và các

đối thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành gốm sứ. Nội dung nghiên cứu dựa trên các số liệu, thông tin, tài liệu về môi trường kinh doanh của Công ty thu thập chủ yếu từ nguồn internet, tạp chí. Các chiến lược và giải pháp đề xuất cho Công ty được xây dựng và áp dụng trong khoảng thời gian đến năm 2015.

6. Giới hạn của đề tài:Để tồn tại và không ngừng đi lên, mỗi Doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược hoạt

động kinh doanh và phát triển riêng cho mình.

Việc phân tích môi trường kinh doanh và rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty, cũng như những chiến lược được xây dựng và các giải pháp đề xuất cho Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1 của nhóm 5 nghiên cứu qua đề tài trên chỉ nhằm mục đích phục vụ việc áp dụng thực tiển cho môn học Quản trị chiến lược vào một ngành, một doanh nghiệp cụ thể.

Tập thể nhóm xin cám ơn thầy Phước Minh Hiệp đã truyền đạt những kiến thức nâng cao về quản trị chiến lược và đã chỉnh sửa cho nhóm trong quá trình thuyết trình đề tài.

Kính chúc Thầy luôn đạt được thành công trong cuộc sống và luôn có sức khỏe dồi dào để truyền đạt cho thế hệ sau những kiến thức càng sâu sắc hơn về lĩnh vực này./.

Nhóm 5 gồm các thành viên:

1. Trần Minh Thành - MSSV 9000009

2. Thái Huy Hải - 9000021

3. Nguyễn Thị Ngân Hà – 9000019

4. Phạm Thị Lệ Hằng – 9000065

5. Nguyễn Thị Kiều Oanh – 9000059

Lớp MBA2 Bình Dương

Chương 1



CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC1. Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

2. Vai trò của quản trị chiến lược:Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó

khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tựợng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa. Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

3. Lợi ích của quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định

hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của quản trị chiến lược.

Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng.

Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối. Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa.

3. Các giai đoạn quản trị chiến lược: Theo Fred R.David thì quy trình quản trị kinh doanh có ba giai đoạn



GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

I. Hình thành Thực hiện Hợp nhất Đưa ra

Chiến lược nghiên c uứ trực giác và phân tích quyết định

II. Thực thi Thiết lập mục Đề ra Phân phối các Chiến lược tiêu hàng năm các chính sách nguồn tài nguyên

III. Đánh giá Xem xét lại các y/tố Đo lường Thực hiện Chiến lược Bên trong+bên ngoài thành tích điều chỉnh

Hình 1.1 – Các giai đoạn về quản trị chiến lược của Fred R.David

4. Mô hình của quản trị chiến lược:

Thông tin phân phối

Thực hiện việc Thiết lập Thiết lập nghiên cứu môi mục tiêu những mục trường để xác định dài hạn tiêu các cơ hội và đe ngắn hạn dọa chủ yếu

Xem xét sứ Xác định Phân phối Đo lườngmạng, nhiệm sứ mạng các và đánh vụ và các (Mission) nguồn giá kết chiến lược lực quả hiện tại

Phân tích nội Xây dựng và Đề ra bộ để nhận lựa chọn các các chính diện những chiến lược sách điểm mạnh để thực điểm yếu hiện

Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá Chiến lược Chiến lược Chiến lược

Hình 1.2 - Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David



II. CÁC BƯỚC THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC1. Sứ mạng và mục tiêu1.1 Sứ mạng Khái niệm:

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh.

Vai trò của sứ mạng:Sứ mạng có vai trò đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của

công ty. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. Nó cung cấp cơ sở hoặc các tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty, từ đó hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

Nội dung của bảng tuyên bố về sứ mạng:Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tố chủ yếu

sau: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên.

1.2. Mục tiêu Khái niệm:

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty, vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc kỹ càng khi đề ra mục tiêu của công ty.

Phân loại: Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể chia thành ba loại

Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn bao gồm những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm đối với xã hội. Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở lên.

Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại.

Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại. Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và định lượng.

2. Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức (Môi trường nội bộ):Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định. Việc đánh giá

tình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu có thể.

* Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt.

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có



thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của công ty.

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mình về phí tổn hay tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Môi trường KINH TẾ Vĩ mô

TỰ NHIÊN CHÍNH TRỊ

DÂN SỐ VH & XH

CÔNG NGHỆ

Hình 1.3 - Môi trường hoạt động của Doanh Nghiệp

2.1 Về nguồn lực: Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình và nguồn lực

nhân sự.

Nguồn lực hữu hình là những thứ dễ xác định và đánh giá. Nguồn lực tài chính và tài sản hữu hình được ghi nhận trong các báo cáo tài chính của công ty.

Nguồn lực vô hình là một thứ nguồn lực không thể thấy được nhưng luôn quan trọng so với nguồn lực hữu hình bởi vì nó có thể trở thành một nhân tố chính trong việc xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nguồn lực vô hình như danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết…

Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến thức và khả năng đưa ra các quyết định.

2.2 Khả năng


KHÁCH HÀNG

NHÀ CUNG CẤP

ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH

NHÓM ÁP LỰC

Môi trường nội bộ

Môi trường Vi Mô


Bản thân nguồn lực không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau như:

Về chức năng quản trị: quản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong công ty, quản trị và quản trị nguồn lực.

Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông tin cho việc ra quyết định.

Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Khả năng về sản xuất Khả năng về thiết kế sản phẩm Khả năng về Marketing: xúc tiến và quản trị thương hiệu, thấu hiểu và đáp ứng với

xu hướng thị trường Khả năng bán hàng đáp ứng: bán hàng hiệu quả, kỹ năng chăm sóc khách hàng.

2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Có 5 bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên trong

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm yếu và điểm mạnh, có vai trò quyết định đến sự thành công của các công ty (tối thiểu là 10 yếu tố).

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 rất quan trọng cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đối với yếu tố này, trong đó 4 là mạnh nhất, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu và 1 là yếu, các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty (tổ chức).

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty (tổ chức) có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5.

Bảng 1.4 Ma trận IFE

Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan

trọng1…2…3……Tổng cộngNguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006) Chiến lược và

Chính sách Kinh doanh



Mức quan trọng là số dương từ 0 1, yếu tố quan trọng hơn được thể hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm ở cột phân loại được các giá trị từ 1 đến 4. Điểm 4 thể hiện sự ứng phó của Công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại.

3. Đánh giá các yếu tố bên ngoài (Môi trường bên ngoài):Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…Nằm

bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hình 1.5 Sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến cơ hội và nguy cơ.

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan và ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do thế đây là vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Có thể phân chia các nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và vi mô.

3.1. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp.. ảnh

hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và xã hội.

3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành): Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, quyết định tính chất và mức độ

cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.


Môi trường vĩ mô- Ảnh hưởng kinh tế- Ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu, văn hóa và địa lý- Ảnh hưởng chính trị, pháp luật và chính phủ- Ảnh hưởng công nghệ

Môi trường vi mô- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành- Người cung cấp- Khách hàng- Sản phẩm thay thế- Những người gia nhập ngành

Các cơ hộivà mối nguy

cơ của tổ chức


Hình 1.6 Năm áp lực cạnh tranh (theo Michael E.Porter)

3.3. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Sự khác nhau giữa ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu.

Có 5 bước:Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự thành công

của các công ty (tối thiểu là mười yếu tố).

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Sự phân loại này dựa trên các công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của các công ty.

Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố của Môi trường

Công ty Mẫu Công ty 1 Công ty 2Mức độ

quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Phân loại


Mức độ quan trọng

Phân loại


1…2…3……Tổng cộng 1 1 1

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006) Chiến lược và Chính sách Kinh doanh



3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoài

doanh nghiệp như yếu tố xã hội, kinh tế, chính trị, luật pháp…

Có 5 bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.

Bước 1:Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 rất quan trọng cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng yếu và 1 là phản ứng rất yếu, các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bảng 1.8 Ma trận EFE

Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan

trọng1…2…3……Tổng cộng

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006) Chiến lược và Chính sách Kinh doanh

3.5. Kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài:Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài và các điểm

yếu, điểm mạnh bên trong. Chúng có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi để Doanh nghiệp có thể lựa chọn.

4. Xây dựng các chiến lược để lựa chọn:4.1. Ma trận SWOTViệc xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.



Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.

Bảng 1.9 Ma trận SWOT

CƠ HỘI (O)(OPPORTUNIRTIES)

LIỆT KÊ CÁC CƠ HỘI

ĐE DỌA (T)(THREATS)

LIỆT KÊ CÁC ĐE DỌA

ĐIỂM MẠNH (S)(STRENGTHS)

LIỆT KÊ CÁC ĐIỂM MẠNH

CÁC CHIẾN LƯỢC (SO)Sử dụng những điểm mạnh để

tận dụng những cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC (ST)Sử dụng những điểm mạnh

để tránh mối đe dọa

ĐIỂM YẾU (W)(WEAKNESSES)

LIỆT KÊ CÁC ĐIỂM YẾU

CÁC CHIẾN LƯỢC (WO)Vượt qua các điểm yếu bằng

cách tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)

Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa

Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên ngoài để hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Ma trận SWOT có thể giúp cho nhà quản trị có 4 cách kết hợp: Chiến lược Điểm mạnh – Cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh

bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Về mặt lý thuyết chiến lược SO là nhóm chiến lược độc lập và doanh nghiệp nào cũng mong muốn thực hiện để mở rộng, phát triển doanh nghiệp, tuy nhiên trong thực tế để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp trước tiên phải tự hoàn thiện một số yếu tố khác để sẵn sàng thực hiện chiến lược SO. Do đó, thường các doanh nghiệp phải trãi qua các chiến lược WO, ST, WT để đưa công ty về vị trí thực hiện chiến lược SO.

Chiến lược Điểm yếu - Cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

3hay giảm ảnh hưởng của những đe dọa bên ngoài. Chiến lược Điểm yếu – Nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

4.2. Ma trận SPACEBảng 1.10 Ma trận SPACE



Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA, sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh của ngành IS.

Ấn định giá trị từ -1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục chính của ma trận

SPACE Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trrên X. Cộng 2 số điểm trên

trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY này.

Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến giao điểm này. Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: phòng thủ, tấn công, cạnh tranh hay thận trọng.

4.3. Ma trận QSPMThường người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) đánh giá những

chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT ở giai đoạn một làm thông tin đầu vào để phân tích. Tuy nhiên cũng như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thụôc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược.

Có sáu bước để xây dựng ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa và các điểm mạnh điểm yếu bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE.Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi: Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá ? Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.Bước 5: Tính tổng số điểm dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế.Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.

Bảng 1.11 Ma trận QSPM



Phân loại:

AS là điểm hấp dẫn, có số điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là 4.

TAS là tổng số điểm hấp dẫn, được tính bằng điểm phân loại nhân với điểm hấp dẫn.

Số điểm hấp dẫn : 1= yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất

Phân loại các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.

Phân loại các yếu tố bên trong: 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 yếu nhất.

Ma trận QSPM có thể được áp dụng cho các tổ chức lớn và nhỏ, ngoài ra ma trận QSPM có thể thúc đẩy sự lựa chọn chiến lược trong các tổ chức đa quốc gia vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét trong cùng một lúc.

5. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:5.1. Các chiến lược của Công ty:

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG - Thâm nhập thị trường: Tăng thị phần của sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện có. - Phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm. - Phát triển thị trường: Đưa sản

phẩm hiện có vào thị trường mới.

KẾT HỢP ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT- Kết hợp theo chiều ngang: Tìm - Liên doanh: Hai hay nhiều Công quyền kiểm soát đối thủ. ty đở đầu hình thành một công- Kết hợp về phía trước: Tăng sự ty độc lập vì những mục đích


- Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm sản phẩm mới có liên hệ.- Đa dạng hóa kết khối: Thêm vào sản phẩm mới không có sự liên hệ. - Đa dạng theo chiều ngang: Thêm vào sản phẩm mới có liên hệ theo khách hàng hiện có


kiểm soát đối với nhà phân phối. hợp tác- Kết hợp về phía sau: Tăng sựkiểm soát đối với nhà cung cấp.

SUY GIẢM - Thu hẹp hoạt động: Giảm chi phí và tài sản có. - Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán chi nhánh hoặc một phần công ty - Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.

Bảng 1.12 Các chiến lược Công ty

Các chiến lược này được hình hành trong quá trình kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược hấp dẫn nhất; có thể kết hợp những chiến lược có vô số điểm cao với nhau hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của mình.

5.2. Quy trình chọn lựa chiến lược : Quy trình chọn lựa chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp cần tiến hành những bước

sau: – Nhận ra chiến lược hiện nay.– Phân tích doanh mục vốn đầu tư.– Chọn lựa chiến lược cuả doanh nghiệp.

Lựa chọn chiến lược là khâu rất quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến luợc của doanh nghiệp. Nó thể hiện sự tương thích giữa chiến lược có tính hấp dẫn cao và phương hướng chính sách phát triển của doanh nghiệp.

5.3. Thực thi chiến lược:Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược chưa phải đã kết

thúc vì không phải việc thực thi chiến lược tự động diễn ra. Phải có sự chuyển dịch ý nghĩ chiến lược hành động chiến lược.



Chương: II

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH GỐM SỨ CAO CẤP MINH LONG I

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH GỐM SỨ CAO CẤP MINH LONG I1. Lịch sử Minh Long I:

Từ Sài Gòn lên Bình Dương, người đi có hai ấn tượng: con đường rộng rãi, trật tự, khoáng đạt hơn, bỏ lại phía sau những nút giao thông lập thể khá rối loạn. Những hứa hẹn những khu công nghiệp lớn với các cuộc đình công của công nhân đã được nghe tới nhiều hơn. Chính vì thế, ấn tượng mới lạ thứ hai là những dãy chum vại đồ sành sứ chất đống bên đường. Xứ sở của yên tĩnh, tỉ mỉ nghề thủ công mỹ nghệ. Người đi nhiều đã từng đến Bát Tràng ở phía Bắc thì nhớ lại các ngõ phố lọ lem than đất, các bức tường biến thành “sân phơi dọc thẳng đứng” vì bám chi chít các miếng than tròn không đủ sân phơi. Vì vậy, khi dừng chân tại trụ sở của Gốm sứ Minh Long I hay sau khi đi qua tòa nhà khổng lồ “show room” gốm sứ của Minh Long I trong tòa nhà “Minh Sáng Plaza” - chưa hề thấy ở đâu nhiều đồ gốm sang trọng, tinh xảo đến thế - để đến các xưởng sản xuất sạch sẽ, yên tĩnh – sẽ là ấn tượng ngạc nhiên thứ ba. Cứ tưởng nơi làm gốm sứ thì phải bộn bề nhem nhọ, nhưng ở đây, máy móc sản xuất có nhiều cái giá cả triệu đô.

- Công ty Minh Long thành lập vào năm 1970. Minh Long là cái tên được ghép từ tên của hai người bạn Lý Ngọc Minh và Dương Văn Long khi cả hai đều mới 18-20 tuổi.

- Năm 1980 do chí hướng của hai ông chủ trẻ khác nhau nên Minh Long được tách ra nhưng vẫn lấy tên Minh Long để đặt tên cho cơ sở mới bởi tình cảm trân trọng nhau. Minh Long I của Lý Ngọc Minh tiếp tục theo đuổi nghề gốm sứ mỹ nghệ, còn Minh Long II của người bạn Dương Văn Long đi vào sáng tạo những sản phẩm sứ cách điện phục vụ cho công cuộc đổi mới đất nước.



- Năm 1970 được lấy là năm đánh dấu sự ra đời của thương hiệu Minh Long I.

- Sản phẩm Minh Long I với đầy đủ các tiêu chí: chất lượng tốt và ổn định, tính thẩm mỹ cao mang nhiều ý nghĩa, đậm tính truyền thống nhân văn và thấm đượm bản sắc dân tộc Việt Nam đã có mặt ở Hồng Kông, Pháp, Mỹ, Nhật Bản...

Ngày nay, thương hiệu Minh Long I được khẳng định bằng bộ sưu tập hơn 15,000 chủng loại. Người tiêu dùng biết đến Minh Long I không còn đơn thuần là tên của một công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu gốm sứ nổi tiếng của Việt Nam khi sản phẩm Minh Long I có mặt khắp nơi trên thế giới và mang nhiều bước đột phá mà chưa có hãng nào sánh kịp.

Với dây chuyền sản xuất tiên tiến và hiện đại mang tầm cỡ quốc tế, sản phẩm gốm sứ Minh Long I có chất lượng rất cao và ổn định. Không những vậy, sản phẩm vừa hiện đại vừa mang đậm nét truyền thống văn hóa Việt Nam và đã được người tiêu dùng biết đến và đón nhận một cách nồng nhiệt ở thị trường trong nước và ngoài nước.

Công ty đã liên tiếp đạt hơn 20 huy chương vàng và giải thưởng WIPO của Sở Hữu Trí Tuệ (Liên Hiệp Quốc). Không chỉ dừng ở đó mà ông Lý Ngọc Minh (TGĐ Công ty) còn đạt được nhiều danh hiệu cao quý khác như là bằng khen của Thủ Tướng và huân chương Anh hùng lao động do Chủ tịch nước ban tặng.

Các sản phẩm của Minh Long I:Nổi bật nhất trong số những hiện vật trao tặng Bảo tàng Cách mạng Việt Nam là số

hiện vật đóng góp cho những hoạt động của xã hội và đã trở thành Di sản văn hoá như:

- Bộ đồ trà: Tặng phẩm tặng Nguyên thủ Quốc gia các nước tham dự Hội nghị ASEM5.

- Cúp APEC: Tặng phẩm tặng Nguyên thủ Quốc gia các nước tham dự Hội nghị APEC Việt Nam 2006.

- Ảnh chụp Cúp Rồng Việt vì người nghèo có chữ ký của đồng chí Phạm Thế Duyệt.

Ngoài ra còn có một số sản phẩm của Công ty đạt chất lượng cao và mang tính truyền thống như: Bộ trà chim Hạc; Bộ trà Hồng Hạc trắng; Bộ sắc tộc: 54 dân tộc của Việt Nam; Bộ Phúc - Lộc – Thọ; Bộ Tây Du Ký...

Các danh hiệu đã đạt được:- Huân chương Anh Hùng lao động thời kỳ đổi mới - Huân chương lao động hạng 2 - Huân chương lao động hạng 3 (cá nhân và công ty) - ISO 9001: 2000 - Đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 1999 đến nay.- Top 30 thương hiệu quốc gia - Và nhiều bằng khen do Sở, Ban, Ngành trao tặng …

2. Năng lực của Minh Long I:- Nằm trong khu công nghiệp Bình Dương (gần thành phố Hồ Chí Minh), nhà máy

Minh Long I hiện nay có diện tích hoạt động trên 120.000m2.

- Hiện nay, Minh Long I đã trở thành một doanh nghiệp có số vốn đầu tư trên 50 triệu USD, giải quyết việc làm cho hơn 2.000 lao động (năm 2009 tổng số CB-CNV của công ty lên đến khoảng 1.800 người), tốc độ tăng trưởng đầu tư của công ty cũng đạt ở mức trên 5 triệu USD/năm. Sản phẩm mang thương hiệu gốm sứ Minh Long I có trên 15.000 chủng loại, riêng hàng xuất khẩu có tới 3.000 mẫu mã khác nhau. Chất lượng của sản phẩm đã



được chứng minh khi liên tục nhiều năm liền gốm sứ Minh Long I được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”.

- Thành công của gốm sứ Minh Long I là nhờ biết cách nâng tầm chính mình. Với chiến lược tập trung cho công nghệ và thiết kế.

- Trong khi, hầu hết cơ sở sản xuất gốm sứ trong nước còn sử dụng công nghệ lạc hậu, thì công ty đã đầu tư hàng triệu USD để nhập lò nung của châu Âu, thuê kỹ sư nước ngoài lắp ráp cùng với những bí quyết sáng tạo riêng như thêm bớt các chi tiết của lò nung để có thể điều chỉnh ngọn lửa phù hợp với màu men độc đáo, tạo sự mịn màng chiều sâu cho màu men mà ngay chính các hãng gốm sứ nổi tiếng thế giới từ châu Âu, Nhật Bản đều chưa làm được.

Từ năm 2000, nhận thấy tầm quan trọng của việc bảo hộ thương hiệu tại thị trường nước ngoài, công ty đã đăng ký nhãn hiệu quốc tế theo Thoả ước Madrid cho các sản phẩm gốm sứ và chỉ định đăng ký tại 16 quốc gia chủ yếu là các nước có nền công nghiệp gốm sứ phát triển của châu Âu như: Pháp, Đức, Cộng hòa Séc, Nga, Hungary... Chính nhờ ý thức tạo dựng thương hiệu và bảo vệ tài sản trí tuệ cũng như sự quyết tâm của doanh nghiệp mà Công ty TNHH gốm sứ cao cấp Minh Long I không gặp phải những vấp váp về kiện tụng thương hiệu khi thâm nhập thị trường quốc tế, cho dù sản phẩm của công ty là nhóm sản phẩm rất dễ bị làm giả, làm nhái.

3. Phân tích môi trường bên trong và xây dựng ma trận IFE của Công ty TNHH Gốm Sứ cao cấp Minh Long I:

3.1. Yếu tố tổ chức - quản trị - nhân sự: Tổng Giám Đốc: Đứng đầu công ty, có nhiệm vụ tổ chức và điều hành mọi hoạt động

trong công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty. Tổng giám đốc là người đại diện cho công ty ký kết các hợp động kinh tế, chịu trách nhiệm về sản xuất kinh doanh, đời sống xí nghiệp trước công ty, tập thể nhân viên.

Lãnh đạo: Ban giám đốc phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau. Công ty có quy định rõ ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên chấp hành tốt.

Sơ đồ tổ chức: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Gốm Sứ cao cấp Minh Long I



Nhân sự: “Từ một xưởng nhỏ với vài ba người làm việc, hiện nay Công ty đã có hơn 2000 công

nhân và thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty là : Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Tiệp Khắc, Nhật Bản,… Tổng sản lượng của công ty khoảng 70% là xuất khẩu nhưng đồng thời công ty cũng đang hướng tới việc mở rộng thị trường và gia tăng thị phần trong nước.”

Công ty cũng đầu tư nhiều tỉ đồng, thu hút một số chuyên gia giỏi từng bước hình thành một cơ sở nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ mới.

Minh Long còn mời 30 nghệ nhân tốt nghiệp tại các trường mỹ thuật cùng các chuyên gia nước ngoài như Pháp, Mỹ, Trung Quốc huấn luyện bút pháp, biết cách phối màu, dùng cọ một cách nhuần nhuyễn.

Hiện nay toàn công ty có khoảng 300 CB-NV làm công tác quản lý tại Công ty.

BẢNG THỐNG KÊ CÁN BỘ QUẢN LÝ

Độ tuổi Số người (người) Tỷ lệ (%)18 – 35 215 71.6636 trở lên 85 28.34

Trình độ Số người (người) Tỷ lệ (%)Đại học – cao đẳng 190 63Trung cấp 80 27Phổ thông 30 10

Nguồn: Phòng tổng hợp Công ty

Đồng thời do đặc thù ngành sản xuất của công ty là chuyên về sản xuất gốm sứ nên cần nhiều lao động phổ thông, đặc biệt là lao động trẻ nhưng có tay nghề, bình quân thu nhập đầu người 1 năm là 30 triệu đồng/người. Minh Long I là đơn vị luôn thực hiện nghiêm


PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG

PHOØNG THÍ NGHIEÄM

PHÒNG QUẢN LÝ CHI NHÁNH

PHOØNG GIAO DÒCH

PHOØNG TOÅNG HÔÏP

P.TGÑ KINH DOANH

P.TGÑ KYÕ THUAÄT

P.TGÑ SAÛN XUAÁT

TỔNGGĐ

QUAÛN ÑOÁC PHAÂN XÖÔÛNG

BOÄ PHAÄN HAØN

H CHÍNH NHAÂN

SÖÏ

BOÄ PHAÄ

N XUAÁT NHAÄ

P KHAÅ

U

BOÄ PHAÄN KINH

DOANH

BOÄ PHAÄN TAØI

CHÍNH KEÁ

TOAÙN


túc những quy định của Nhà nước về các chế độ, chính sách đối với người lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phòng cháy-chữa cháy, an toàn lao động...

3.2. Yếu tố marketing: Sản phẩm (Product): Đến nay, sản phẩm của gốm sứ Minh Long đã có trên 15.000 chủng loại. Chất lượng

của sản phẩm đã được chứng minh khi liên tục nhiều năm liền gốm sứ Minh Long I được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” và hàng loạt huy chương vàng tại các hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. Mỗi năm Minh Long I đã gửi khắp thế giới các “câu chuyện gốm sứ” chứa trong sản phẩm xuất khẩu của mình làm từ 3.000 – 5.000 tấn vật liệu. Riêng hàng xuất khẩu đã có tới 3.000 mẫu mã khác nhau. Trên mỗi sản phẩm của gốm sứ Gốm sứ Minh Long I đều có in hình và tên công ty.

Giá (Price):Phải đương đầu với lạm phát, “Lúc khó khăn bão tố không ai căng buồm ra khơi”. Với

triết lý như vậy dù xuất khẩu là chính nhưng Minh Long đã xây dựng cho mình một chiến lược nên không bị ảnh hưởng nhiều. Hàng vẫn ổn, tăng doanh số mặc dù giá nhiên liệu tăng, lương công nhân tăng. Nhưng Công ty không tăng giá sản phẩm, chỉ điều chỉnh sản phẩm. Thêm vào đó, Công ty TNHH Gốm sứ Minh Long I đã mua trước một số mỏ khai thác cung cấp nguyên liệu sét, cao lanh để giảm chi phí đầu vào khi phải thông qua trung gian hay thông qua nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài. Như vậy, giá các yếu tố đầu vào sẽ giảm, giúp sản phẩm của Công ty Minh Long I có sự cạnh tranh về giá so với các công ty sản xuất cùng loại sản phẩm trong nước.

Ý thức được vai trò quan trọng của thị trường trong nước bên cạnh thị trường xuất khẩu, tuy nhiên vấn đề đặt ra ở đây là hàng nội địa phải đảm bảo chất lượng cao mà giá cả phải chăng, phù hợp với túi tiền của đa số người dân, đây là một trong những tiêu chí để doanh nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng trong nước nhiều hơn.

Ngoài ra, Công ty Gốm sứ Minh Long I còn một ưu thế cạnh tranh về giá hơn các công ty nước ngoài khác đang cạnh tranh tại thị trường EU là các công ty của Việt Nam được hưởng MFN và GSP của EU từ đó thuế đánh vào sản phẩm xuất khẩu từ Việt Nam sẽ được giảm thuế, vì vậy đã phần nào nâng tính cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty Minh Long I.

Phân phối (Place): Bối cảnh kinh tế hiện nay đã chỉ ra việc tập trung cho thị trường nội địa là giải pháp

tối ưu nhất để khắc phục khó khăn và phát triển, đặc biệt khi hưởng ứng chủ trương cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” của Chính phủ.

Để thực hiện kế hoạch doanh thu nội địa đạt 60% Công ty TNHH Gốm sứ Cao cấp Minh Long I thực hiện việc mở các văn phòng đại diện ở Hà Nội, Thành Phố HCM…, đồng thời giới thiệu sản phẩm của Công ty qua các cuộc triễn lãm, các Festival thương hiệu,…

Trong giai đoạn từ 2005-2007, để chủ động hội nhập, công ty đã đầu tư trên 300 tỷ đồng, thực hiện các dự án mới nhằm gia tăng thị phần gốm sứ xuất khẩu trong xu thế đất nước bước vào WTO. Một trong những dự án chiến lược của Công ty là Trung tâm Thương mại Minh Sáng Plaza tại Bình Dương, nơi đây trưng bày và quảng bá các sản phẩm cũng như quy trình sản xuất của Minh Long I đến với khách hàng trong và ngoài nước.

Hiện Minh Long I vẫn tiếp tục hướng tới những thị trường khó tính với chiến lược đẳng cấp hàng hiệu. Còn riêng ông Lý Ngọc Minh (TGĐ Công ty) vẫn tin rằng một khi đời



sống người dân khá lên, sản phẩm Minh Long I sẽ gần gũi hơn với người tiêu dùng nội địa vì giá thành sẽ phản ánh đúng chất lượng sản phẩm.

Song song với thị trường trong nước, thị trường xuất khẩu của Minh Long I không ngừng phát triển, mở rộng, ở châu Âu có Pháp, Đức, Cộng hòa Séc, Thụy Điển, Thụy Sĩ, thị trường Mỹ, châu Á có Trung Quốc, Nhật, Đài Loan, Malaysia, Singapore...

Tiếp thị (Promotion): Công ty luôn tham gia các hội chợ và triễn lãm thuơng mại quốc tế tại nhiều nước để

quảng bá thương hiệu và tìm kiếm đối tác. Đây là cách tiếp thị có hiệu quả và đem lại nhiều khách hàng mới về tiềm năng qua đó giúp thị trường công ty được mở rộng.

Minh Long vừa tham gia giới thiệu sản phẩm của mình qua các cuộc triễn lãm, các Festival thương hiệu, Festival Gốm sứ Việt Nam- Bình Dương 2010 (tháng 9/2010 - là một trong những lễ hội lớn nhất ở miền Nam hướng đến kỷ niệm 1000 năm Thăng Long - Hà Nội).

Chức năng của Marketing là giúp phát triển một tổ hợp trọn gói không chỉ đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu mà còn giúp tăng cường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

3.3. Yếu tố tài chính kế toán: Bảng Chỉ số tài chánh qua các năm

Khoản mục ÑVT 2007 2008 20091. Boá trí cô caáu taøi saûn vaø cô caáu nguoàn voán 1.1. Boá trí cô caáu taøi saûn - Taøi saûn coá ñònh/ Toång taøi saûn % 49,86 39,97 42,73- Taøi saûn löu ñoäng/ Toång taøi saûn % 50,14 60,03 57,271.2. Boá trí cô caáu nguoàn voán - Nôï phaûi traû/Toång nguoàn voán % 36,48 40,76 38,08- Nguoàn voán chuû sôû höõu/Toång nguoàn voán % 63,52 59,24 61,922. Khaû naêng thanh toaùn - Tyû suaát töï taøi trôï % 63,52 59,24 61,92- Tyû suaát thanh toaùn ngaén haïn Laàn 2,29 1,76 1,59

Khoản mục ÑVT 2007 2008 2009- Tyû suaát thanh toaùn baèng tieàn % 6,01 1,63 0,498- Tyû suaát thanh toaùn ngay % 0,138 2,86 0,7873. Tyû suaát lôïi nhuaän 3.1. Tyû suaát lôïi nhuaän/Doanh thu - Tyû suaát lôïi nhuaän tröôùc thueá/Doanh thu % 3,17 4,19 4,83- Tyû suaát lôïi nhuaän sau thueá/Doanh thu % 2,61 3,17 3,803.2. Tyû suaát lôïi nhuaän/Toång taøi saûn - Tyû suaát lôïi nhuaän tröôùc thueá/Toång taøi saûn % 1,65 1,62 1,93



- Tyû suaát lôïi nhuaän sau thueá/Toång taøi saûn % 1,35 1,23 1,523.3. Tyû suaát lôïi nhuaän sau thueá/ Voán chuû sôû höõu % 2,14 2,07 2,46

Nguồn: Phòng tổng hợp Công ty

Toàn bộ các chỉ số tài chính của Công Ty TNHH Gốm sứ Minh Long I từ năm 2007 2009 đều tăng, từ tổng nguồn vốn, tổng doanh thu và lợi nhuận sau thuế... Nhìn chung, nếu thấy các tỷ số tài chính như trên thì có thể dễ dàng khẳng định Công ty kinh doanh ngày càng sinh lợi.

3.4. Yếu tố sản xuất – tác nghiệp:Ở Minh Long I, mọi sản phẩm vừa ra khỏi dây chuyền sản xuất đều được kiểm tra bởi

hệ thống kiểm soát chất lượng chặt chẽ, và chỉ sau khi đáp ứng yêu cầu qui định, sản phẩm mới được chuyển đến khách hàng. Bằng cách này, Công ty bảo đảm với khách hàng sẽ không có sản phẩm bị khuyết tật, và đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn bắt buộc về chất lượng.

Về tổ chức sản xuất, công ty đầu tư áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000 vào sản xuất, được cấp Chứng chỉ ISO 9001: 2000 vào năm 2002 và trở thành công ty chuyên SX-KD gốm sứ mỹ nghệ xuất khẩu và gia dụng cao cấp đầu tiên ở Việt Nam được cấp chứng chỉ này. Đây là một trong những “giấy thông hành” trong tiến trình đưa những sản phẩm của thương hiệu Minh Long I ra thị trường thế giới.

Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Gốm sứ

Máy móc thiết bị: Công nghệ chiếm phần quan trọng trong việc sản xuất sản phẩm bởi nếu như chúng ta

có công nghệ tốt thì chúng ta sẽ tạo ra được những sản phẩm tốt, giá thành hợp lý và sản xuất theo dây chuyền hàng loạt, tạo ra những sản phẩm có độ đồng nhất cao. Sự đầu tư “mạnh mẽ” vào trang thiết bị, máy móc hiện đại và ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất để sản xuất đã cho kết quả tương xứng. Và điều này đã thực hiện tại Công ty Minh Long I.


(Nguồn: Phòng tổng hợp)


Công ty đã ứng dụng thành công công nghệ Nano trong sản xuất sản phẩm, làm cho bề mặt sản phẩm trở nên láng, mịn, dễ rửa, không bám dầu mỡ, không cần sử dụng nhiều đến chất tẩy rửa, góp phần tiết kiệm chi phí, sản phẩm chế tạo bằng công nghệ Nano có các đặc tính siêu việt như nhỏ hơn, nhanh hơn, bền hơn hoặc thêm nhiều đặc tính hoàn toàn mới so với các thiết bị được chế tạo trên nền tảng công nghệ hiện nay.

Cụ thể là công ty đã dành hơn 397 tỷ đồng để nhập máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất như hệ thống máy đùn đất, hệ thống phun men, máy rót áp lực, máy lau sản phẩm có rô-bốt... Trong 10 năm (1996-2006) công ty đã chế tạo thành công khuôn đúc bằng thủy lực cho máy dập ép thủy lực cao; nghiên cứu chế tạo và ứng dụng hệ thống sấy liên hoàn theo công nghệ Hoa Kỳ; về lò nung đã nghiên cứu chế tạo thành công 2 lò gas con thoi 4m 3, có chất lượng như các lò gas của Đài Loan nhưng có nhiều cải tiến hơn và giá thành chỉ bằng 30%; thiết kế máy tinh luyện đất qua các giai đoạn, máy chép hình tự động hóa; chế tạo máy phối men - màu tự động điều khiển qua máy vi tính...; năm 2005 sản xuất sản phẩm phù điêu làm bằng máy - đây được xem là bước đột phá cho loại sản phẩm mỹ thuật được sản xuất bằng máy... Nhìn chung, hệ thống trang thiết bị phục vụ cho sản xuất, quản lý của công ty rất tốt.

Quản lý nguồn nguyên liệu: Cái xác đầu tiên của sản phẩm gốm sứ là đất. Bình Dương mới có đất sét trắng và đất

đen dẻo pha làm lu, khạp, đất Vĩnh Phú, Ấn Độ… một phôi đất có 12 đến 16 loại nguyện liệu. Để sản xuất ra một sản phẩm đạt chất lượng, Minh Long rất khắt khe trong việc chọn lọc nguồn nguyên liệu thô đầu vào; Do công ty có mối quan hệ thân thiện với nhà cung ứng và vị trí của cơ sở gần nguồn khai thác nguyên liệu nên có rất nhiều sự lựa chọn, chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào với giá cả thấp nhất có thể (chi phí vận chuyển thấp). Ngoài ra, cơ sở còn có hệ thống kho bãi lớn có khả năng dự trữ nhiều nguyên nhiên liệu có thể cung ứng liên tục cho quá trình sản xuất.

Song song với đầu tư cải tiến thiết bị, máy móc, thay đổi cách quản lý... là những công trình nghiên cứu phục chế men màu đã thất truyền, sáng tạo mẫu mã, kiểu dáng, đặc biệt là việc chế tác thành công một số bộ sản phẩm mỹ nghệ thể hiện nét đẹp của dân tộc.

3.5. Yếu tố nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới được công ty thường xuyên chú

trọng để đưa ra thị trường các sản phẩm ngày càng thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Công ty thường xuyên có các chuyến tham quan, gặp gỡ các khách hàng để nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng cũng như thị trường.

Công ty cũng thường xuyên tham gia các hội chợ để giới thiệu các sản phẩm mới để lắng nghe ý kiến khách hàng về sản phẩm mới và nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng.

Một năm Minh Long I đã gửi khắp thế giới các “câu chuyện gốm sứ” chứa trong sản phẩm của mình làm từ 3 đến 5.000 tấn vật liệu. Riêng hàng xuất khẩu đã có tới 3.000 mẫu mã khác nhau.

3.6. Hệ thống thông tin- Hệ thống thông tin được công ty nắm bắt qua nhiều hệ thống: hệ thống chính thức và

hệ thống không chính thức. Hệ thống chính thức: các cơ quan chức năng, báo, đài, internet, hội nghị, triển lãm.. Hệ thống không chính thức: kinh nghiệm của ban lãnh đạo, công nhân viên của công

ty, kinh nghiệm của các cơ sở khác…



- Mối quan hệ với các cơ quan hữu quan: Do công ty là một trong các Công ty thành đạt của tỉnh Bình Dương nên công ty có

mối quan hệ với các cơ quan hữu quan rất tốt. Bên cạnh đó, chính sách ngoại giao của Ban giám đốc với các cơ quan hữu quan đã giúp cho công ty có mối quan hệ với các cơ quan ban ngành ngày càng tốt hơn. Công ty cũng đã nhận được nhiều giải thưởng, danh hiệu do UBND tỉnh Bình dương trao tặng.

3.7. Ma trận IEFMọi tổ chức đều tồn tại điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức. Những điểm mạnh,

điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược cho Doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Quản trị, nguồn nhân lực, R&D, sản xuất, tài chính, marketing và hệ thống thông tin,…các điểm yếu-mạnh của Công ty Minh Long I sẽ được tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia.

Chỉ qua phân tích nội bộ của doanh nghiệp giúp chúng ta thấy rằng sự sống còn của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu giúp doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu,…

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):BẢNG 1: Đánh giá theo phương pháp Likert

STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 5

Tổng người

trả lời

Tổng điểm

Mức độ

quan trọng

Làm tròn

1Chất lượng sản phẩm

0 0 412 14 30 130 0.13 0.13

2 Khả năng tài chính 5 6 6 9 4 30 91 0.09 0.093 Nguồn nguyên liệu đầu vào 4 7 8 6 5 30 91 0.09 0.094 Thương hiệu sản phẩm 0 2 6 9 13 30 123 0.12 0.125 Hệ thống thông tin khách hàng 3 6 4 8 9 30 104 0.10 0.106 Tay nghề của nghệ nhân 5 3 3 6 13 30 109 0.11 0.117 Khả năng sản xuất SP đồng bộ 8 5 7 5 5 30 84 0.08 0.088 Marketing 4 8 5 8 5 30 92 0.09 0.09

9Công tác nghiên cứu và phát triển 5 6 6 8 5 30 92 0.09 0.09

10 Máy móc và thiết bị 7 6 5 9 3 30 85 0.08 0.08Tổng cộng 1001 1.00 1.00

Nguồn: Theo khảo sát điều tra từ các chuyên gia

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:1 điểm: Không quan trọng; 2 điềm: Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu;3 điểm: Không ý kiến4 điểm: Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;5 điểm: Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

BẢNG 2: Ý kiến chuyên gia đánh giá theo thang điểm phân loại

STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 Tổng

số Tổng điểm

Điểm trun

Làm



người trả lời

g bình tròn

1 Chất lượng sản phẩm 0 2 10 18 30 106 3.53 42 Khả năng tài chính 5 8 12 5 30 77 2.57 33 Nguồn nguyên liệu đầu vào 6 8 9 7 30 77 2.57 34 Thương hiệu sản phẩm 0 5 5 20 30 105 3.50 45 Hệ thống thông tin khách hàng 8 8 6 8 30 74 2.47 26 Tay nghề của nghệ nhân 4 4 9 13 30 91 3.03 37 Khả năng sản xuất SP đồng bộ 5 12 8 5 30 73 2.43 28 Marketing 5 12 10 3 30 71 2.37 2

9Công tác nghiên cứu và phát triển 4 9 9 8 30 81 2.70 3

10 Máy móc và thiết bị 3 13 7 7 30 82 2.63 3Tổng cộng 834

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau: 1 điểm – Yếu nhiều nhất;2 điềm – Yếu ít nhất;3 điểm – Mạnh ít nhất;4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

Bảng 3: Ma trận (IFE):

STT Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọngPhân loại

Tổng điểmquan trọng

Kết luận

1 Chất lượng sản phẩm 0.13 4 0.52 Mạnh2 Khả năng tài chính 0.09 3 0.27 Mạnh3 Nguồn nguyên liệu đầu vào 0.09 3 0.27 Mạnh4 Thương hiệu sản phẩm 0.12 4 0.48 Mạnh5 Hệ thống thông tin khách hàng 0.10 2 0.20 Yếu6 Tay nghề của nghệ nhân 0.11 3 0.33 Mạnh7 Khả năng sản xuất SP đồng bộ 0.08 2 0.16 Yếu8 Marketing 0.09 2 0.18 Yếu9 Công tác nghiên cứu và phát triển 0.09 3 0.27 Mạnh

10 Máy móc và thiết bị 0.08 3 0.24 MạnhTổng cộng 1.00 2.92

Ghi chú:Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công ty mạnh;Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty ở mức độ TB.Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty yếu.

Nhận xét: STT Điểm mạnh STT Điểm yếu

1 Chất lượng sản phẩm 1 Hệ thống thông tin khách hàng 2 Khả năng tài chính 2 Khả năng sản xuất SP đồng bộ3 Nguồn nguyên liệu đầu vào 3 Marketing 4 Thương hiệu sản phẩm5 Tay nghề của nghệ nhân6 Công tác nghiên cứu và phát triển7 Máy móc và thiết bị



Kết luận:

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,92 cao hơn mức trung bình cho thấy Công ty khá mạnh về nội bộ. Hiện nay, Minh Long I vẫn giữ là thương hiệu mạnh trong ngành gốm sứ của Tỉnh, được mọi người biết đến với chất lượng sản phẩm hàng đầu. Công ty có nguồn tài chính vững mạnh, công tác nghiên cứu phát triển được đẩy mạnh và có sự đầu tư rất lớn vào máy móc thiết bị nên công ty có thể yên tâm khi mở rộng qui mô sản xuất để gia tăng sản lượng và giữ vững thương hiệu của mình.

Tuy nhiên, bên cạnh việc phát huy những mặt mạnh, để Minh Long 1 ngày càng hoạt động hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh, thì cần phải có hướng khắc phục những điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty như hệ thống thông tin về khách hàng, khả năng sản xuất các sản phẩm đồng bộ và khả năng marketing.

4. Phân tích môi trường vi mô và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:4.1. Khách hàng (người mua): Để duy trì và phát triển, Công ty luôn phát triển song song thị trường trong nước và

nước ngoài. Cơ chế thị trường đang mở ra, nếu doanh nghiệp gốm sứ không có chỗ đứng ở sân nhà thì khó lòng vươn ra biển lớn. Đến nay, khoảng 65% sản phẩm gốm sứ của Minh Long 1 phục vụ thị trường trong nước và 35% xuất khẩu (trước đây là 98% xuất khẩu), nhưng kim ngạch xuất khẩu vẫn tăng khoảng 10%. Hiện hằng năm kim ngạch xuất khẩu của Minh Long 1 đạt khoảng 20 triệu USD”.

Kim ngạch xuất khẩu hàng năm của Minh Long 1 đều tăng và thị trường ngày càng mở rộng ở Châu Âu (Pháp, Đức, CH Séc, Thụy Điển…) Châu Á (Trung Quốc, Nhật, Đài Loan…). Ngoài thị trường châu Âu, Công ty sẽ tiếp tục phát triển thị trường Bắc Mỹ với mục tiêu chính là Mỹ, vì các thị trường chính của Công ty như châu Âu, Nhật vẫn ổn định nên đây là hoạt động dự kiến để đa dạng hóa thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường không chỉ nhằm mục đích mở rộng, phát triển thương hiệu Minh Long 1 mà còn góp phần giảm khả năng rủi ro khi phải phụ thuộc vào một thị trường nhất định.

Còn đối với thị trường trong nước, Công ty luôn có chiến lược tiếp cận khách hàng để lắng nghe ý kiến của khách hàng, cam kết với khách hàng để ngày càng hoàn thiện. Chính vì vậy mà Minh Long 1 luôn được khách hàng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.

Ngoài việc hướng về tiêu điểm là thị trường Mỹ cho xuất khẩu, khảo sát cũng cho thấy xu hướng chuyển dịch về sản phẩm trong ngành gốm sứ của Công ty. Hưởng ứng chủ trương “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” của Chính phủ, Công ty Minh Long 1, vốn nổi tiếng với dòng sản phẩm gốm cao cấp thiên về mỹ nghệ, sắp tới sẽ đẩy mạnh sản xuất dòng sản phẩm tiêu dùng. Và chính nhờ Công ty đã luôn đầu tư để phát triển, hoàn thiện, nên Công ty đã đạt kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao.

4.2. Nhà cung cấp nguyên liệu: Việc chọn được những nhà cung cấp tốt rất quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng,

giá cả của các sản phẩm công ty đang kinh doanh. Nguån nguyªn vËt liÖu cho s¶n xuÊt s¶n phÈm cña C«ng ty chñ yÕu ®îc khai th¸c trùc tiÕp tõ tµi nguyªn thiªn nhiªn (çt, ®Êt sÐt, cao lanh...) do ®ã kh¶ n¨ng cung øng vËt t ®Çu vµo chÞu ¶nh hëng rÊt lín tõ các nhà cung ứng nguyên liệu. Tuy nguồn nguyên liệu sản xuất không quá khó như ngành gỗ nhưng những khó khăn tưởng chừng như vô lý vẫn diễn ra đó là các doanh nghiệp Bình Dương không thể mua được đất cao lanh, trong khi đến tại các tỉnh, thành khác thì công tác thu mua càng khó khăn vì các tỉnh này ưu tiên cho các Doanh nghiệp trong tỉnh mình. Vì vậy, nguồn nguyên liệu lại càng trở nên khan hiếm gây khó khăn cho việc thực hiện các đơn hàng xuất khẩu đã ký.



Riêng Công ty đã ký kết các hợp đồng cung cấp nguyên liệu với các đối tác dài hạn nên nguồn nguyên liệu của Công ty rất ổn định. Đặc biệt là công ty có hệ thống nhà kho chứa nguyên liệu đủ phục vụ lâu dài cho công ty. Bên cạnh đó, Công ty cũng đã tìm mua nguyên liệu từ các các mỏ khai thác gần nơi sản xuất của Công ty để giảm giá thành và đảm bảo đủ sản lượng xuất khẩu.

4.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế:- Bất kỳ sản phẩm nào cũng tồn tại một nguy cơ bởi sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay

thế sẽ chiếm ưu thế khi hàng hoá đó bị khan hiếm hoặc giá thành quá đắt, lúc đó người tiêu dùng sẽ tìm một số sản phẩm để thay thế. Việc Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa và hội nhập quốc tế đã tạo điều kiện cho sản phẩm gốm sứ của các hãng nổi tiếng trên thế giới xuất hiện trên thị trường trong nước, bên cạnh sự tràn lan bấy lâu nay của các mặt hàng sứ có chất lượng thấp. Điều này làm cho người tiêu dùng có thêm nhiều lựa chọn, đồng thời cũng sẽ là một áp lực cho Minh Long I.

Tuy nhiên, có thể khẳng định, các sản phẩm sứ mang thương hiệu Minh Long I luôn chiếm được lòng tin của đại đa số người tiêu dùng - những người yêu thích sự sạch sẽ, tiện lợi và an toàn của những vật dụng bằng sứ và đặc biệt là lựa chọn hàng đầu của các nhà hàng danh tiếng. Làn sóng cạnh tranh ngày càng tăng đó đã tạo cơ hội cho Minh Long I thể hiện bản lĩnh của một “thương hiệu lớn”, thương hiệu hàng đầu về sản xuất sản phẩm gốm sứ chất lượng cao tại Việt Nam.

4.4. Đối thủ tiềm ẩn:- Mặc dù chỉ đứng sau Trung Quốc trong top 5 quốc gia xuất khẩu gốm sứ hàng đầu

trên thế giới, nhưng nếu so sánh tổng giá trị xuất khẩu thì Việt Nam kém hơn 3,5 lần. Gốm sứ của ta tuy xuất sang nhiều quốc gia hơn nhưng chỉ đạt tổng giá trị khoảng 190 triệu USD, trong khi đó Trung Quốc đạt trên 694 triệu USD. “Gốm sứ Việt Nam đang cạnh tranh đối đầu trực tiếp với Trung Quốc, Mexico, Thái Lan, Ấn Độ, cuộc cạnh tranh này không chỉ ở sản phẩm gốm thủ công mà còn từ các nhà máy sản xuất hàng loạt sản phẩm mô phỏng”, Theo phân tích thế mạnh cạnh tranh của Trung Quốc là giá rẻ, với giá rẻ, gốm sứ Trung Quốc đã chi phối các kênh phân phối tại các nước phát triển. Một điển hình là gốm sứ dành cho các khách sạn ở Mỹ trước đây được xem là “lãnh địa” của các hãng gốm sứ EU nhưng chỉ trong 10 năm trở lại đây, các sản phẩm chi phí thấp của Trung Quốc đã đè bẹp và thống trị thị trường này, góp phần làm phá sản ngành gốm sứ mỹ nghệ ở nhiều quốc gia không chỉ ở EU mà cả ở Mỹ.

4.5. Đối thủ cạnh tranh:* Trong nước: Đối với Công ty Minh Long I, các sản phẩm của Công ty có tính đặc

thù riêng từ trong cách pha màu cho đến hoa văn trên sản phẩm, mỗi sản phẩm mang ý nghĩa riêng của nó và chủ yếu là sản xuất từ công nghệ tiên tiến còn s¶n phÈm cña çc ®èi thñ c¹nh tranh trong níc chñ yÕu ®îc s¶n xuÊt các sản phẩm có đặc tính kỹ thuật chung, sản xuất víi quy m« võa vµ nhá, đa số là thủ công, m¸y mãc thiÕt bÞ h¹n chÕ vÒ c«ng nghÖ, çc c¬ së s¶n xuÊt ph©n t¸n, møc ®é tËp trung lín chØ lµ çc lµng nghÒ (lµng nghÒ B¸t Trµng...). Do ®ã, ë trong níc søc Ðp tõ çc ®èi thñ c¹nh tranh cïng ngµnh ®èi víi C«ng ty lµ kh«ng ®¸ng kÓ.

* N íc ngoµi : §©y míi lµ søc Ðp ®èi víi C«ng ty vÒ c¶ hai mÆt là sản phẩm và giá cả. Trªn thÞ trêng ViÖt Nam sự xuất hiện của các s¶n phÈm Trung Quèc, Th¸i Lan, Malaixia (b¸t ®Üa, gèm sø, mü nghÖ... lu«n thu hót ®îc sù chó ý cña kh¸ch hµng víi çc u thÕ vÒ gi¸ rÎ, chñng lo¹i mÉu m· phong



phó. §Æc biÖt lµ çc s¶n phÈm sµnh sø cña Trung Quèc, §µi Loan lu«n cã u thÕ nµy.

Trong phạm vi nghiên cứu này nhóm chỉ tập trung xem xét, phân tích và so sánh năng lực cạnh tranh của hai Công ty cạnh tranh chính với Minh Long cùng trong tỉnh Bình Dương và cùng mặt hàng là sản phẩm gốm sứ xuất khẩu.

Các cơ sở sản xuất cùng ngành gốm sứ trong tỉnh có thể phân ra 3 nhóm như sau:

Nhóm 1 : có khả năng cạnh tranh mạnh, đó là các Công ty Cường phát, Đại Hồng Phát … đều có quy mô sản xuất sản phẩm và tài chính gần ngang bằng với Công ty Minh Long I.

Nhóm 2 : có khả năng trở thành đối thủ tiềm năng, là các cơ sở có tiềm lực tài chính lớn nhưng quy mô sản xuất còn nhỏ.

Nhóm 3 : không có khả năng cạnh tranh, đây là các cơ sở chuyên về gốm phổ thông, phục vụ cho các công ty xuất nhập khẩu, phục vụ cho công ty cao su (chén chứa mủ…), nhóm này có quy mô sản xuất nhỏ, tài chính kém, ít có khả năng chuyển đổi công nghệ.

PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:a) Công ty Gốm sứ cao cấp Cường Phát:

Tên công ty: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Cường PhátTên giao dịch: CƯỜNG PHÁT CERAMICS COMPANY LTDNgày lên công ty: 29/2/2000, theo quyết định số: 4602000012, do sở Kế hoạch và Đầu

tư tỉnh Bình Dương cấp.Địa chỉ công ty: 335 Đại lộ Bình Dương, xã Hưng Định, huyện Thuận An, tỉnh BDĐiện thoại : 0650 3822969 - Fax:0650 3823991Email : [email protected]: www.cuongphat.com. Quá trình hoạt động và phát triển với phương châm: "UY TÍN CHẤT LƯỢNG

MANG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG".

Với hoạt động chính là chuyên sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các loại gốm sứ và thiết bị máy móc. Tiền thân là cơ sở sản xuất gốm sứ dân dụng phục vụ thị trường trong nước, được thành lập năm 1983, bằng nỗ lực phấn đấu không ngừng, đến nay Công ty TNHH Cường Phát (Cường Phát) đã trở thành thương hiệu gốm mỹ nghệ cao cấp khá nổi tiếng và quen thuộc với người tiêu dùng trong và ngoài nước với những sản phẩm mang đậm bản sắc Việt...

- Quá trình phát triển Công ty:

* Năm 1983, với nguồn nhân lực ban đầu là 30 người cơ sở sản xuất mỹ nghệ Cường Phát chuyên sản xuất tô, chén, dĩa hột xoài, bình trà…cung cấp chủ yếu cho thị trường trong nước.

* Năm 1992, đổi tên thành Xí Nghiệp Tư Doanh Gốm Sứ Cường Phát và số vốn đầu tư ban đầu 1.584.200.000 đồng, nguồn nhân lực tăng từ 80 đến 200 công nhân xí nghiệp đã duy trì và chuyển đổi quy trình sản xuất tạo nên những sản phẩm mỹ nghệ cao cấp như bình bông, chậu bông, hình những con thú…

* Năm 1994 – 1996 với quan điểm muốn phát triển sản xuất cần phải đổi mới công nghệ, thiết bị tiên tiến, đảm bảo duy trì chất lượng sản phẩm, môi trường làm việc và giữ chữ tín với khách hàng nên xí nghiệp đã đầu tư 600.000 USD xây dựng thêm nhà xưởng, thay thế toàn bộ công nghệ nung đốt củi chuyển sang đốt bằng gas. Đồng thời, xí nghiệp đã nhập về 7 lò gas Đài Loan, máy đùn ép chân không, máy in trục lăn. Với doanh số của



doanh nghiệp tăng hằng năm, tháng 2 năm 2000 xí nghiệp đổi tên thành Công Ty TNHH Cường Phát, được tặng bằng khen của Bộ Thương Mại và là đơn vị duy nhất của tỉnh Bình Dương được thưởng về doanh số xuất khẩu năm sau tăng hơn năm trước từ 30% đến 40%.

* Năm 2002, công ty TNHH Cường Phát được tặng Huân Chương Lao Động Hạng Ba do Chủ Tịch Nước tặng. Cùng với thành tích mà công ty đạt được Cường Phát đã từng bước phát triển và xây dựng mặt bằng với 2000m2 và mở rộng 5000 m2 nhà xưởng, nhập các thiết bị hiện đại, mở rộng quy mô cũng như đa dạng hoá về mặt chủng loại các mặt hàng gốm sứ cao cấp, giải quyết cho hơn 700 công nhân và tạo được thương hiệu sản phẩm trên thị trường.

* Tháng 7 năm 2003, Công Ty TNHH Cường Phát đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 – 2000. Tháng 8 năm 2003 Công Ty TNHH Cường Phát đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt và nhận bằng khen của Bộ Trưởng Bộ Thương Mại;

* Ngày 10 / 08 /2007 Công Ty TNHH Cường Phát được tặng bằng khen của Hội các doanh nghiệp trẻ Việt Nam đã có thành tích xuất sắc về phát triển sản phẩm và thương hiệu trong thời kỳ hội nhập kinh tế, quốc tế được trao tặng “Giải Thưởng Sao Vàng Đông Nam Bộ năm 2007.

* Năm 2009 – 2010, Công Ty TNHH Cường Phát giữ vững thương hiệu và phấn đấu là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của ngành gốm sứ trong cả nước dựa trên nền tảng văn hoá dân tộc và luôn thu thập, học hỏi, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, các phương pháp quản lý tiên tiến, học hỏi tinh hoa trên thế giới nhằm phát huy nội lực, mở rộng nhà xưởng, tăng năng xuất lao động, tiếp cận và cải tiến công nghệ mới để nhanh chóng đưa vào dây chuyền sản xuất với chất lượng sản phẩm đa dạng, mới lạ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao phù hợp với thị hiếu khách hàng trong và ngoài nước đưa công ty phát triển theo hướng bền vững.

Để có được thành tựu như ngày hôm nay là nhờ sự ủng hộ, tin tưởng chọn lựa và thắt chặt mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. Sự mạnh dạn và quyết tâm của lãnh đạo công ty đã huy động tập trung đào tạo nguồn lực có tay nghề, thay đổi công nghệ, đầu tư máy móc. Và đặc biệt, là sự đóng góp quan trọng từ các nhà cung ứng nguyên, nhiên liệu tốt, đầy đủ, kịp thời đảm bảo tiến độ và chất lượng ổn định. Đây là thành quả to lớn mà Công Ty TNHH Cường Phát đã nỗ lực, phấn đấu vì chất lượng sản phẩm ngành nghề truyền thống mỹ nghệ của Việt Nam trên thị trường trong nước và Quốc Tế.

Phát huy những kinh nghiệm có được từ việc nghiên cứu thị trường, sáng tạo mẫu mã, kiểu dáng, men màu, theo sau công nghệ đốt, Cường Phát đã mạnh dạn đầu tư toàn diện để nâng cao năng lực cạnh tranh. Đến nay vốn đầu tư của Cường Phát đã trên 85 tỷ đồng với diện tích nhà xưởng lên đến 4,5 ha. Công ty đã trang bị 11 lò con thoi, 4 lò nung liên hoàn và nhiều máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho việc sản xuất gốm như: máy đùn chân không, máy in trục lăn, máy ép lọc khuôn bản, máy sàn rung, máy hút từ tính... Nhờ công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị sản xuất đều nhập ngoại nên số lượng làm ra khá lớn, hao hụt giảm đáng kể, chất lượng cũng bảo đảm nên không những chỉ cạnh tranh tốt ở thị trường ngoài nước mà còn khẳng định một thương hiệu Việt Nam với bạn bè quốc tế trong lĩnh vực gốm sứ cao cấp với giá trị xuất khẩu bình quân hơn 4 triệu USD/năm.

b) Doanh Nghiệp Tư Nhân Gốm Sứ Đại Hồng Phát * Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất gốm sứ xuất khẩu.* Các Thông tin thêm:

- Quyết định thành lập số 103/GP/TLDN ngày 11 tháng 04 năm 1998.- Vốn cố định: 27.819.619.840 đồng ; Số lao động ban đầu: 200 CN



- Doanh thu: + Năm 2008: 69.727.545.279 đồng + Dây chuyền công nghệ Doanh nghiệp đang sử dụng là loại tự động SX tại Đài Loan.

Năm Kim ngạch nhập khẩu (USD)

Kim ngạch xuất khẩu (USD)

2007 627.830 3.685.8622008 564.268 3.702.113

- Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ.- Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu: Gốm sứ- Sản phẩm chủ yếu: Chuyên sản xuất gốm sứ trong nhà

Doanh Nghiệp Tư Nhân Gốm Sứ Đại Hồng Phát thành lập và hoạt động vào năm 1998. Sản phẩm của Công ty đã nhận được lời khen và đạt được những tiêu chuẩn cao về chất lượng và mẫu mã. Vượt qua những quy tắc của sự cạnh tranh và phát triển, công ty Đại Hồng Phát dần dần tạo được sự tin tưởng và ghi nhớ về nhãn hiệu trong khách hàng, mặc dù ở Việt Nam có nhiều Công ty gốm sứ khác nhau.

Để đạt được những thành tích như vậy, Đại Hồng Phát đã đặt ra vô số những nổ lực, đặc biệt phải tính đến vấn đề hội nhập kinh tế ngay trong thời hiện tại. Hằng năm, phòng trưng bày Đại Hồng Phát đều tăng doanh thu, điều đó đã làm nên tên tuổi của Đại Hồng Phát ngay trong thế giới gốm sứ. Đại Hồng Phát đang gia tăng lượng hàng bán ra lên 30% kể từ năm 2004 đến 2005. Từ 200 nhân công ngày đầu tiên đến nay lên đến 1000 nhân công. Sản phẩm gốm sứ của Đại Hồng Phát đã tham gia triển lãm hội chợ trong nước và quốc tế, được đánh giá là có ưu thế và nhận được sự quan tâm, tín nhiệm của khách hàng trên khắp thế giới.

4.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranhTrong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến

lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm của họ, từ đó giúp cho Công ty có những đối sách phù hợp với các công ty cạnh tranh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Minh Long 1, Cường Phát, và Đại Hồng Phát được xây dựng trên cơ sở đánh giá của các ý kiến chuyên gia trong ngành.

Từ những vấn đề trên, ta thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cho Công ty Gốm sứ cao cấp Minh Long I như sau:

STT Các yếu tố thành công

Mức độ

quan trọng

Minh Long Cường Phát

Đại Hồng Phát

Hạn

g Điểm quan trọng H

ạng Điểm

quan trọng H

ạng Điểm

quan trọng

1 Khả năng cạnh tranh giá cả 0.11 2 0.22 3 0.33 4 0.442 Khả năng cạnh tranh tài

chính 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33

3 Chất lượng sản phẩm 0.11 4 0.44 4 0.44 2 0.224 Quy mô sản xuất 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.205 Nghiên cứu & phát triển 0.07 4 0.28 2 0.14 2 0.146 Hệ thống phân phối 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.247 Quản lý nguồn nguyên liệu 0.11 3 0.33 2 0.22 2 0.228 Uy tín thương hiệu 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.209 Marketing 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14



10 Thị phần tiêu thụ SP của DN 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30Tổng 1 3.11 2.75 2.43

Nhận xét: Sau khi phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ta nhận thấy vị thế của Công ty Gốm sứ

cao cấp Minh Long I (có tổng số điểm 3.11) ở trong ngành cao hơn so với các đối thủ khác (tổng số điểm của Cường Phát là 2,75; tổng số điểm của Đại Hồng Phát là 2,43).

So với đối thủ Minh Long 1 có những chỉ tiêu vượt trội hơn hẳn, những yếu tố tạo nên sự vượt trội của Minh Long I chính là đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển tạo ra những sản phẩm mang tính thương hiệu có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng... Tuy nhiên, trong thời gian tới lợi thế về qui mô sản xuất có thể bị mất đi do các đối thủ khác cũng có được những thay đổi về công nghệ sản xuất, gia tăng chất lượng sản lượng…

Ngoài một số chỉ tiêu như chất lượng sản phẩm, khả năng tài chính, khả năng nghiên cứu, và phát triển, uy tín thương hiệu… xếp hạng cao, thì hầu hết các chỉ tiêu khác đều thấp, đặc biệt là năng lực marketing, khả năng cạnh tranh giá cả, quan hệ với ngành hữu quan là thấp so với công ty Đại Hồng Phát và ngang bằng với Cường Phát (do mang yếu tố ban đầu là người Hoa kinh doanh), các yếu tố này là cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, do đó Công ty Minh Long 1 cần xây dựng các chiến lược hạn chế những điểm mạnh của các công ty Cường Phát và Đại Hồng Phát và khắc phục những điểm yếu của mình gồm có giá cả sản phẩm, thị phần tiêu thụ sản phẩm, Marketing.

5. Phân tích môi trường vĩ mô và xây dựng ma trận EFE:5.1. Môi trường chính trị - Pháp luật:

- Sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến các nhà đầu tư có cái nhìn lạc quan về thị trường, bởi vậy đây là yếu tố thu hút một số lượng lớn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Mặt khác, nền chính trị ổn định cũng góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về bất ổn định chính trị, có các điều kiện cơ sở để phục vụ sản xuất. Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tư vốn nước ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dựa vào nguồn vốn đó để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần. Tóm lại sự ổn định về chính trị tạo ra nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp.

- Hệ thống luật pháp được xây dựng ngày càng hoàn hảo tạo hành lang pháp lý cho hoạt động kinh tế, buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sự điều tiết của Nhà nước trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay. Đồng thời hệ thống luật pháp duy trì sự ổn định về chính trị, tạo niềm tin cho các nhà đầu tư cũng như hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.

Nghiên cứu tác động của hệ thống luật pháp đến hoạt động của công ty, Công ty Gốm sứ cao cấp Minh Long 1 chủ yếu xét tới: Hệ thống luật kinh tế

Quy định quyền lợi, trách nhiệm của DN: Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH11. Bảo hộ quyền thương hiệu cho doanh nghiệp bằng Luật sở hữu trí tuệ số

50/2005/QH11, Luật chuyển giao công nghệ.… Quy định những điều khoản trong việc hoạt động kinh doanh với các tập đoàn

nước ngoài, từ đó có cơ sở, cũng như bảo vệ quyền lợi của chính doanh nghiệp, tránh những đòi hỏi quá định mức của các công ty nước ngoài khi xuất khẩu sản phẩm.

5.2 . Môi trường kinh tế xã hội: Nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi: Các biện pháp kích thích của Chính phủ (gói kích

cầu và đầu tư gần 8 tỷ USD (chiếm 8,6% GDP) và gói lãi suất ưu đãi 4% trị giá 1 tỷ USD) đã đem lại kết quả. Báo cáo mới nhất về tình hình kinh tế Việt Nam và châu Á tháng



9/2009, Ban Nghiên cứu Kinh tế, Ngân hàng ANZ kết luận, với việc kích thích đầu tư và tiêu dùng, Việt Nam sẽ hồi phục và có thể hồi phục nhanh hơn một số nền kinh tế mới nổi khác trong khu vực. So với năm 2008, tăng trưởng GDP từ 3,1% trong quý I/2009 (mức thấp nhất trong vòng một thập kỷ) đã vượt lên 4,5% trong quý II/2009. Điều này đủ cơ sở để chứng tỏ, kinh tế Việt Nam đang dần vượt qua giai đoạn khó khăn và chính sách kích thích nền kinh tế đã phát huy tác dụng. Tình hình sản xuất công nghiệp bắt đầu có dấu hiệu khởi sắc, tăng trưởng tháng 8 đạt 10,6% so với cùng kỳ năm 2008 và gấp hai lần so với mức tăng đầu năm 2009. Doanh thu bán lẻ thực tế gồm cả mua sắm gia đình và cho doanh nghiệp tiếp tục tăng mạnh, hiện đã vượt con số 20%. Rõ ràng, hoạt động thương mại nội địa đã được cải thiện đáng kể.

Báo cáo ADOU 2009 của ngân hàng Phát triển châu Á nhấn mạnh, Việt Nam đã ứng phó rất tốt với cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu vừa qua. Kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục tăng trưởng nhờ Chính phủ đã thực hiện tốt các chính sách mở rộng tài khóa và tiền tệ thúc đẩy tiêu dùng. Theo đó, tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2009 sẽ đạt mức 5%, đứng thứ hai ở khu vực Đông Nam Á sau Lào (5,5%).

* Lạm phát:Lạm phát lại tái diễn do nguyên nhân từ các tác động căn bản và áp lực về cầu. Theo

điều tra của nhóm nghiên cứu Ban Nghiên cứu Kinh tế, Ngân hàng ANZ, tỷ lệ lạm phát giảm từ mức đỉnh 27,9% vào tháng 9/2008 xuống còn 2% vào tháng 8/2009. Tuy nhiên, áp lực về giá lại bắt đầu leo tháng, 3 tháng trở lại đây, chỉ số giá tiêu dùng tăng từ 1,25 đến 1,5%, dao động trong khoảng từ 5 - 6%/năm. Và không chỉ dừng lại, từ giờ tới cuối năm, áp lực về giá sẽ còn tiếp diễn và kéo theo sự gia tăng lạm phát, đồng thời lãi suất thực cũng sẽ sụt giảm chóng mặt.

* Tû gi¸ hèi ®o¸i:Gi¸ trÞ ®ång USD, EURO trong n¨m võa qua t¨ng cao, ®©y lµ c¬ héi

cho ho¹t ®éng s¶n xuÊt trong níc do søc Ðp cña çc nhµ ®Çu t gi¶m, chi phÝ s¶n xuÊt trong níc thÊp còng nh c¬ héi tiÕp nhËn vèn ®Çu t t¨ng lªn. T¨ng kh¶ n¨ng ®Èy m¹nh s¶n xuÊt hµng xuÊt khÈu.

Tuy nhiªn tû gi¸ hèi ®o¸i cao còng g©y ra bÊt lîi cho çc doanh nghiÖp nhËp khÈu nguyªn vËt liÖu ®Ó s¶n xuÊt tõ níc ngoµi v× nã sÏ ®Èy chi phÝ lªn, n©ng gi¸ thµnh s¶n phÈm, do ®ã khã c¹nh tranh.

* Tèc ®é t¨ng tr ëng kinh tÕ: Trong 10 n¨m qua tèc ®é t¨ng trëng kinh tÕ níc ta ®¹t tõ 6-7,5%.

§©y lµ ®iÒu kiÖn hÕt søc thuËn lîi cho çc doanh nghiÖp v× GDP t¨ng sÏ dÉn ®Õn thu nhËp b×nh qu©n ®Çu ngêi t¨ng, kh¶ n¨ng tiªu dïng t¨ng... kÝch thÝch qu¸ tr×nh s¶n xuÊt vµ tiªu thô s¶n phÈm. Trªn ph¹m vi thÕ giíi, nãi chung çc níc ®Òu t¨ng trëng tèt. Çc níc Ch©u Á ®· hßan toµn håi phôc sau khñng ho¶ng tµi chÝnh, ®ang v¬n lªn ph¸t triÓn m¹nh. NÒn kinh tÕ thÕ giíi, theo dù ®o¸n vÉn sÏ t¨ng trëng trong nh÷ng n¨m tíi. * Kinh tế Bình Dương:

Theo đánh giá của Sở Công Thương Bình Dương, tác động của cuộc suy thoái kinh tế đã làm thị trường tiêu thụ sản phẩm công nghiệp bị thu hẹp, dẫn đến các DN phải điều chỉnh kế hoạch, cắt giảm sản lượng, giảm công nhân lao động... Cùng trong thời gian đó nền kinh tế cả nước còn phải chịu hàng loạt yếu tố khó khăn khác như lạm phát, chính sách chỉ số giá tăng liên tục từ 14,95% năm 2007 lên 18,75% năm 2008, đã ảnh hưởng chi phí đầu vào, tiền công lao động phải tăng... dẫn đến tăng giá thành. Trong khi đó, giá xuất khẩu có xu hướng giảm vì có nhiều sản phẩm cạnh tranh (đẩy hàng tồn). Bước sang năm 2009,



ngoài khó khăn về thị trường, các DN còn phải đối mặt với nguy cơ giá xuất khẩu giảm mạnh. Bên cạnh đó, các mặt hàng công nghiệp có kim ngạch lớn, được coi là “những mũi nhọn xuất khẩu” như gỗ, thủ công mỹ nghệ, dệt may, da giày gặp phải nhiều khó khăn bởi các hàng rào phi thuế quan và biện pháp bảo hộ tinh vi đã và đang được nhiều nước nhập khẩu dựng lên nhằm bảo hộ hàng sản xuất trong nước.

5.3. Yếu tố công nghệ:Sù bïng næ vÒ khoa häc c«ng nghÖ ®· t¹o ®iÒu kiÖn hÕt søc thuËn

lîi cho çc ho¹t ®éng kinh tÕ nãi chung vµ Ngành Gốm sø nãi riªng. Sù ph¸t triÓn cña ngµnh ®iÖn tö, tin häc ®îc khai th¸c mét çch triÖt ®Ó vµo ho¹t ®éng qu¶n lý, tæ chøc çc ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh (chÝp ®iÖn tö øng dông cho tù ®éng hãa, hÖ thèng ®iÒu khiÓn tõ xa...).

- Khoa häc c«ng nghÖ ph¸t triÓn t¹o ®iÒu kiÖn s¶n xuÊt vµ øng dông m¸y mãc thiÕt bÞ hiÖn ®¹i thay thÕ s¶n xuÊt thñ c«ng, m¸y mãc th« s¬ l¹c hËu... Theo đó công ty đã đầu tư vào hệ thống s¶n xuÊt çc d©y chuyÒn m¸y mãc hiÖn ®¹i ®îc nhËp khÈu tõ çc níc ph¸t triÓn (§øc, Ph¸p, Hµn Quèc) cã u thÕ s¶n xuÊt lín, chÊt lîng cao, ®¶m b¶o çc yªu cÇu vÒ m«i trêng, giúp cho công ty có thêm nhiều lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra sản phẩm mới, sản phẩm đạt yêu cầu về chất lượng …

- Việc nghiên cứu cho ra màu men thích hợp nhất với từng sản phẩm, Kỹ thuật màu nói chung, vẽ màu trên nhiệt độ cao, chÊt phô trî víi gi¸ thµnh rÎ vµ thay thÕ nhËp khÈu là thế mạnh ở Minh Long 1.

- Bên cạnh đó còn có sự quan tâm đến vấn đề chuyển giao khoa học kỹ thuật tiên tiến, hiện đại hóa nền công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp trong nước, trong đó ngành sản xuất gốm sứ nhận được sự quan tâm của các cấp, các ngành. Đặc biệt là chính sách phát triển và khôi phục các làng nghề truyền thống, làng nghề thủ công mỹ nghệ… của Chính phủ nói chung và của tỉnh Bình Dương nói riêng.

5.4. Yếu tố tự nhiên:Điều kiện khí hậu tại Bình Dương chia làm 2 mùa rõ rệt: mùa mưa và mùa nắng, mùa

mưa sẽ gây bất lợi cho công ty trong việc phơi sản phẩm trước khi đưa vào nung. Nếu sử dụng công nghệ sấy sẽ làm gia tăng giá thành sản phẩm. Địa hình của Bình Dương tương đối cao, không lo việc ngập úng hay thuỷ triều. Thêm vào đó hệ thống thoát nước tốt cũng là điều kiện tốt để công ty tạo ra sản phẩm có chất lượng cao.

5.5. Yếu tố dân số - lao động:D©n sè hiÖn nay cña níc ta vµo kho¶ng 85 triÖu ngêi, d©n sè thÕ

giíi kho¶ng 6,4 tû. §©y lµ tiÒm n¨ng lín về lao động cho çc ngµnh s¶n xuÊt, ®Æc biÖt lµ çc ngµnh s¶n xuÊt hµng tiªu dïng trong ®ã cã ngµnh gốm sứ. Tuy nhiên dù dân số đông nhưng tình trạng thiếu nguồn nhân công trong lĩnh vực sản xuất gốm sứ đang là một bài toán khó khăn của tỉnh Bình Dương, một tỉnh có sản lượng sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng gốm sứ lớn nhất Việt Nam. Các doanh nghiệp sản xuất gốm sứ Bình Dương gặp khó khăn trong việc tìm công nhân có tay nghề nên nhiều nhà máy buộc phải đóng cửa hay sản xuất cầm chừng. Hiện nay chỉ còn 70 cơ sở sản xuất gốm sứ thực sự gọi là sản xuất, trong đó có khoảng 30-40 nhà máy có khả năng cạnh tranh tốt trên thị trường nhờ có đầy đủ nhân công. Đây cũng là tình hình khó khăn chung của gốm sứ tỉnh Bình Dương.

- Vấn đề thiếu hụt công nhân lao động không chỉ riêng ở ngành gốm sứ mà đang trở thành mối quan tâm của nhiều Doanh nghiệp (DN) khi muốn đến đầu tư tại Bình Dương. Do vị trí Công ty đặt trên địa bàn Bình Dương – là nơi có truyền thống về gốm sứ lâu đời nên mặc dù nguồn lao động dồi dào nhưng nhân công có tay nghề cao lại thiếu và mang tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất gốm sứ. Hơn nữa Bình Dương đang trên đà



phát triển các khu công nghiệp nên rất thiếu nguồn nhân lực. Để giữ chân công nhân Minh Long 1 đã chú trọng quan tâm đến chính sách đào tạo, ưu đãi cho CNV Công ty. Bên cạnh đó, trong tỉnh còn có một số công ty chuyên cung cấp về nguồn lao động cho các doanh nghiệp có nhu cầu. Đây cũng là lợi thế chung cho các doanh nghiệp sản xuất cần nhiều nhân công, điều này có thể giúp cho doanh nghiệp yên tâm trong vấn đề nhân công.

5.6. Các yếu tố ảnh hưởng khác:- Bên cạnh khó khăn về nguồn nguyên liệu, nhân công, cạnh tranh thị trường, giá cả...

các Doanh nghiệp xuất khẩu (DNXK) còn đang đối mặt với nhiều khó khăn. Trong đó khó khăn được đề cập đến nhiều nhất vẫn là nguồn vốn, mặc dù đã có quy định về lãi suất (LS) thỏa thuận nhưng trên thực tế, các DNXK có nhu cầu vay vốn luôn phải chịu mức LS mà ngân hàng ấn định. Ngay cả khi chấp nhận vay với LS cao, các DN cũng không được đáp ứng đủ nguồn tiền cần vay để mua nguyên liệu mỗi khi vào chu kỳ sản xuất.

- Ngoài những yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài thì chính sách thuế vẫn còn nhiều bất cập như thuế nhập khẩu; thuế nguyên phụ liệu quá cao lên đến 50%. Trong khi DN nhập nguyên phụ liệu để sản xuất lại tính thành thuế kinh doanh. Chính vì thuế quá cao đã tác động ngay vào lợi nhuận của DN dẫn đến giá thành cao. Nếu không kịp thời có các giải pháp, chủ trương và chính sách hợp lý nhằm giảm bớt áp lực trên thị trường, tháo gỡ các khó khăn một cách đồng bộ cả về sản xuất và xuất khẩu cho các DNXK Gốm sứ chủ lực thì ngành Thủ công mỹ nghệ nói chung và Gốm sứ nói riêng sẽ khó lòng đứng vững.

5.7. Ma trận EFEMa trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, môi trường tự nhiên, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh….

Dưới đây là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Minh Long 1 được xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến của các chuyên gia trong ngành, gồm có 11 yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Minh Long 1.

Ý kiến chuyên gia đánh giá theo phương pháp Likert:

STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 5

TS người

trả lời

Tổng điểm

Mức độ

quan trọn

g

Làm tròn

1 Tình hình chÝnh trÞ æn ®Þnh, hệ thống pháp luật hoàn thiện 5 7 7 7 4 30 88 0.08 0.08

2 Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống. 5 6 6 8 5 30 92 0.09 0.09

3Thu nhập người dân tăng cao – gia tăng tiêu dùng – gia tăng khách hàng.

2 7 5 8 8 30 103 0.10 0.1

4Giao th«ng gi÷a çc khu vùc trë nªn thuËn tiÖn, gia tăng của khách du lịch

1 2 6 9 12 30 119 0.11 0.11

5 Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai thác nguyên liệu. 3 6 4 8 9 30 104 0.10 0.10

6 Có nhiều công nghệ cho việc lựa chọn 5 4 4 6 11 30 104 0.10 0.1

7 Nguồn lao động XH dồi dào, nhưng đối với ngành thì thiếu hụt. 5 5 7 8 5 30 93 0.09 0.09

8 Ảnh hưởng tình hình suy thoái kinh 6 9 5 5 5 30 84 0.08 0.08



tế, lạm phát, vay vốn, lãi suất….

9 Ảnh hëng ®iÒu kiÖn khí hậu vµ m«i trêng cho SX. 5 6 6 8 5 30 92 0.09 0.09

10 Áp lực cạnh tranh do giá cả, sản phẩm ngoại nhập. 5 6 6 8 5 30 92 0.09 0.09

11 Nguồn NL có nguy cơ bị cạn kiệt 3 8 3 9 7 30 99 0.09 0.09Tổng cộng 1070 1.00 1.00

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:1 điểm – Không quan trọng;2 điềm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu;3 điểm – Không ý kiến4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

Ý kiến chuyên gia đ ánh giá t heo phương pháp phân loại :

STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4

TS người

trả lời

Tổng điểm

Điểm trung bình

Làm tròn

1 Tình hình chÝnh trÞ æn ®Þnh, hệ thống pháp luật hoàn thiện 0 2 13 15 30 103 3.43 3

2 Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống. 5 6 10 9 30 83 2.77 3

3 Thu nhập người dân tăng cao – gia tăng tiêu dùng – gia tăng khách hàng. 6 8 9 7 30 77 2.57 3


0 5 10 15 30 100 3.33 3

5 Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai thác nguyên liệu.. 6 8 8 8 30 78 2.60 3

6 Có nhiều công nghệ cho việc lựa chọn 5 10 10 5 30 75 2.50 3

7 Nguồn lao động XH dồi dào, nhưng đối với ngành thì thiếu hụt. 9 7 7 7 30 72 2.40 2

8 Ảnh hưởng tình hình suy thoái kinh tế, lạm phát, vay vốn, lãi suất…. 5 12 10 3 30 71 2.37 2

9 Ảnh hëng ®iÒu kiÖn khí hậu vµ m«i trêng cho SX. 5 11 9 5 30 74 2.47 2

10 Áp lực cạnh tranh do giá cả, sản phẩm ngoại nhập. 5 12 8 5 30 73 2.43 2

11 Nguồn nguyên liệu có nguy cơ bị cạn kiệt 3 14 9 4 30 74 2.47 2Tổng cộng 880

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau: 1 điểm – Yếu nhiều nhất;2 điềm – Yếu ít nhất;3 điểm – Mạnh ít nhất;4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

Bảng ma trận EFE:

ST Các yếu tố bên trong Mức độ Phân Tổng Kết



T quan trọng loại

điểmquan trọng

luận

1 Tình hình chÝnh trÞ æn ®Þnh, hệ thống pháp luật hoàn thiện 0.08 3 0.24 Cơ

hội

2 Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống. 0.09 3 0.27 Cơ hội

3 Thu nhập người dân tăng cao – gia tăng tiêu dùng – gia tăng khách hàng. 0.10 3 0.30 Cơ

hội

4 Giao th«ng gi÷a çc khu vùc trë nªn thuËn tiÖn, gia tăng của khách du lịch 0.11 3 0.33 Cơ

hội

5 Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai thác nguyên liệu. 0.10 3 0.30 Cơ

hội

6 Có nhiều công nghệ cho việc lựa chọn 0.10 3 0.30 Cơ hội

7 Nguồn lao động XH dồi dào, nhưng đối với ngành thì thiếu hụt. 0.09 2 0.18 Đe

dọa

8 Ảnh hưởng tình hình suy thoái kinh tế, lạm phát, vay vốn, lãi suất…. 0.08 2 0.16 Đe

dọa

9 Ảnh hëng ®iÒu kiÖn khí hậu vµ m«i trêng cho SX. 0.09 2 0.18 Đe

dọa

10 Áp lực cạnh tranh do giá cả, sản phẩm ngoại nhập. 0.09 2 0.18 Đe

dọa

11 Nguồn nguyên liệu có nguy cơ bị cạn kiệt 0.09 2 0.18 Đe dọa

Tổng cộng 1.00 2.61

Ghi chú:Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công ty phản ứng tốt;Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty phản ứng ở mức độ Trung bình.Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty phản ứng yếu.Theo đánh giá của các chuyên gia, có 6 yếu tố thuộc cơ hội (O) bên ngoài và 5

yếu tố được xem là mối đe dọa (T) của Minh Long 1: Cơ hội:

1 Tình hình chÝnh trÞ æn ®Þnh, hệ thống pháp luật hoàn thiện2 Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống.3 Thu nhập người dân tăng cao – gia tăng tiêu dùng – gia tăng khách hàng.


5 Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai thác nguyên liệu.6 Có nhiều công nghệ cho việc lựa chọn

Đe dọa: 7 Nguồn lao động XH dồi dào, nhưng đối với ngành thì thiếu hụt.8 Ảnh hưởng tình hình suy thoái kinh tế, lạm phát, vay vốn, lãi suất….9 Ảnh hëng ®iÒu kiÖn khí hậu vµ m«i trêng cho SX.

10 Áp lực cạnh tranh do giá cả, sản phẩm ngoại nhập.11 Nguồn nguyên liệu có nguy cơ bị cạn kiệt

Nhận xét:



Qua các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố. Như vậy với tổng số điểm quan trọng là 2,61 cho thấy Minh Long 1 tận dụng cơ hội và tối thiểu hoá nguy cơ đe dọa từ bên ngoài khá tốt.

Bên cạnh đó Minh Long 1 cũng cần lưu ý khi nền kinh tế hội nhập vào WTO rồi thì các sản phẩm chất lượng cao của các công ty nước ngoài sẽ tràn vào, cộng với khả năng marketing và năng lực quản trị của họ sẽ là một thách thức lớn cho công ty. Công ty cần củng cố và mở rộng vùng cung cấp nguyên liệu cho sản xuất cũng như tận dụng tối đa các chính sách của chính phủ dành cho việc khôi phục và phát triển làng nghề, chương trình hỗ trợ xúc tiến thương mại cho ngành gốm sứ đặc biệt là các DNXK để mở rộng thị trường xuất khẩu trực tiếp đến nhà phân phối, nâng cao hiệu quả sản xuất. Có quy định cụ thể về việc sử dụng lao động nhàn rỗi không thường xuyên ở nông thôn, đối với lao động gia công hàng gốm sứ mỹ nghệ, để chi phí tiền gia công được chấp nhận là chi phí hợp lý.

Tóm lại, với chương này khái quát cho chúng ta thấy về môi trường kinh doanh của ngành gốm sứ có nhiều cơ hội, khả năng tăng trưởng của ngành khá cao. Nếu như môi trường kinh tế vĩ mô mang đặc thù hai đáy khủng hoảng, thì doanh nghiệp Việt Nam cũng phải giải hai bài toán cùng lúc. Làm thế nào để tồn tại khi đầu vào nhiều biến động như hiện nay là một câu hỏi lớn đang đặt ra với các nhà doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng gặp một số nguy cơ sự cạnh tranh quyết liệt do có sự tham gia của nhiều công ty đa quốc gia và các công ty trong nước, sự biến đổi khí hậu toàn cầu, đất dành cho khai thác nguyên liệu ngày càng bị thu hẹp, giá cả không ổn định, giá nhập nguyên phụ liệu, xăng dầu ngày càng tăng cao, chính sách xuất khẩu vào các nước EU, châu Mỹ khắt khe…

Qua việc phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của Minh Long 1, chúng ta thấy Minh Long 1 là một công ty mạnh trong ngành, thương hiệu Minh Long 1 được người tiêu thụ cả nước yêu thích, trong thời gian qua Minh Long 1 cũng đã đạt được những thành quả nhất định, công ty gốm sứ cao cấp Minh Long 1 đã lọt vào danh sách 30 doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam được trao biểu trưng “Thương hiệu Quốc gia”.

Trong thời gian tới, dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa, Công ty Gốm sứ cao cấp Minh Long 1 cần xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả phù hợp với qui mô và sự phát triển của Công ty hiện tại và trong tương lai.

CHƯƠNG III:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH GỐM SỨ CAO CẤP MINH LONG I

1. CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: Giá trị cốt lõi của Minh Long I:

* Là tạo nên những sản phẩm gốm sứ vừa có kỹ thuật cao, vừa mang tính nghệ thuật, đủ sức cạnh tranh. Ngoài ra, còn lại không thể thiếu là được gói gọn trong hai từ "uy tín". Khách hàng đến với Minh Long không gì khác ngoài niềm tin, niềm tin về chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ.

Hơn bao giờ hết, doanh nghiệp Việt Nam cảm nhận rõ mỗi chuyển động của giá cả thế giới. Từng làn gió nóng chính trị bất an ở Trung Đông hay từng đợt rung lắc của các cơn địa chấn ở Nhật, đều nhanh chóng hiện diện trong biểu đồ giá, đường cong lãi suất và bảng cân đối tài chính từng tháng của doanh nghiệp.

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho những năm tới, thì ngoài việc dựa vào các yếu tố nội lực, ngoại lực và mục tiêu phát triển của công ty để xây dựng chiến lược, các yếu tố nội lực về vốn, nguyên liệu, công nghệ… Công ty Gốm sứ cao cấp Minh Long 1 còn căn



cứ vào các yếu tố môi trường bên ngoài, đó là chiến lược phát triển của quốc gia, các chính sách phát triển của chính phủ, chính sách hỗ trợ của nhà nước, yếu tố dân số, tự nhiên – xã hội…

2. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU DÀI HẠN CỦA CÔNG TY TNHH GỐM SỨ CAO CẤP MINH LONG I:

Sứ mạng: * Làm cuộc cách mạng thay đổi vị trí của gốm sứ Việt Nam.

* Tạo nên những sản phẩm gốm sứ vừa có kỹ thuật cao, vừa mang tính nghệ thuật, đủ sức cạnh tranh với những nền gốm sứ nổi tiếng thế giới như Nhật Bản, Trung Quốc, Pháp, Anh, Đức...”.

* Ngoài kỹ thuật cao ra, các sản phẩm gốm sứ của mình phải mang được chất tinh tú và phải toát lên được “hồn” Việt.

Mục tiêu dài hạn: Xây dựng hình ảnh Việt Nam thành một quốc gia có uy tín về hàng hóa và dịch vụ

đa dạng phong phú về chất lượng. Xây dựng công ty thành một trong những doanh nghiệp sản xuất gốm sứ hàng đầu

tại Bình Dương nói riêng và cả nước nói chung. Xây dựng một thương hiệu nổi tiếng và tạo sự tin tưởng cho khách hàng hiện tại và

thu hút khách hàng trong tương lai. Phát triển các dịch vụ hỗ trợ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong ngành. Đảm bảo mục tiêu tăng trưởng hàng năm từ 15 – 20%.

3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:3.1. Các phương án xây dựng chiến lược:

Ma trận SWOT:

Với ma trận SWOT, Công ty sẽ kết hợp những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh với những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân công ty nhằm đề ra những chiến lược giúp công ty phát huy điểm mạnh, tận dụng những cơ hội có được đồng thời khắc phục những điểm yếu của mình, hạn chế những tác động xấu do những nguy cơ mang lại.

Ma trận SWOT cho Công ty Gốm sứ Minh Long I như sau:

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

O1: Chính trị ổn định, hệ thống pháp luật hoàn thiệnO2. Chính sách phát triển làng nghề.O3. Thu nhập người dân tăng cao – gia tăng khách hàng.O4. Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai thác nguyên liệuO5. Có nhiều công nghệ mới để lựa chọn.O6. Giao thông giữa các khu vực thuận lợi.

T1. Nguồn lao động có tay nghề thiếu hụt.T2. Ảnh hưởng suy thoái kinh tế, lạm phát, vay vốn, lãi suất.T3. Áp lực cạnh tranh về giá cả, SP ngoại nhập.T4. Ảnh hưởng điều kiện tự nhiên, môi trường.T5. Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ thiếu hụt

Điểm mạnh (S) Các chiến lược (S + O) Các chiến lược (S + T)



S1. Chất lượng sản phẩm hàng đầu.S2. Tài chính dồi dàoS3. Quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào.S4. Thương hiệu của SPS5. Tay nghề của các nghệ nhân.S6. Khả năng nghiên cứu & phát triển sản phẩm tốt.S7. Máy móc và thiết bị cho SX hiện đại

1) Kết hợp: S2,S3,S5,S6,S7 + O3,O4 hoàn thiện công nghệ, hoàn thiện chất lượng sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm.

2) Kết hợp: S1,S2,S4 +O1,O2,O6: => Mở rộng thị trường tiềm năng Chiến lược Phát triển thị trường

1 ) S1,S4,S5,S6 + T2,T3 => hoàn thiện công nghệ, hạ giá thành sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới. Chiến Lược cạnh tranh, phát triển sản phẩm2) S1,S2,S3,S7 + T1,T4 => kết hợp với các đối thủ ngành để phát triển ngành nghề. CL Kết hợp hàng ngang3) S2,S3+T5: tìm ra nguồn cung cấp nguyên liệu mới Kết hợp ngược về phía sau.

Điểm yếu (W) Các chiến lược (W + O) Các chiến lược (W + T)

W1. Hoạt động marketing.W2. Khả năng SX chưa đáp ứng đủ nhu cầu, (SX theo tính chất riêng).W3. Hệ thống thông tin từ nhu cầu khách hàng

1)W1,W3+O1,O2,O3,O6 => tăng cường marketing với sự trợ giúp của chính quyền Chiến lược Marketing

2) W2 + O4,O5: gia tăng công suất thông qua Máy móc hiện đại, lựa chọn công nghệ phù hợp. Chiến lược Kết hợp hàng ngang

1) W1,W3+T2,T3 => tăng cường quảng cáo, khuyến mãiChiến lược thâm nhập thị trường

2) W2 + T1, T4, T5: tăng cường hiệu quả quản lý, hiệu quả sản xuất, chủ động nguyên liệu. Chiến lược Kết hợp hàng ngang

Từ ma trận SWOT trên, dựa vào các kết hợp giữa điểm mạnh - điểm yếu bên trong và cơ hội - đe dọa bên ngoài của Công ty Minh Long 1, ta rút ra kết luận như sau:

Thương hiệu Gốm sứ cao cấp Minh Long 1 ngày càng được người tiêu dùng biết đến và lựa chọn, sản phẩm luôn được thị trường trong và ngoài nước ưa chuộng. Điều đó thể hiện nhu cầu thị trường ngày càng tăng, việc mở rộng quy mô sản xuất có nhiều triển vọng.

Công ty gốm sứ Gốm sứ Minh Long I có vị trí cạnh tranh mạnh trong ngành nhờ vào những sản phẩm gốm sứ vừa có kỹ thuật cao, vừa mang tính nghệ thuật, vừa đạt về chất lượng, phù hợp thị hiếu người tiêu dùng.

Như vậy để mở rộng năng lực sản xuất và không ngừng phát triển Công ty Gốm sứ Minh Long I có thể lựa chọn từ các chiến lược được xây dựng như sau:

1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S – O) 2. Chiến lược Phát triển thị trường (S – O)3. Chiến lược cạnh tranh và phát triển sản phẩm (S – T)4. Chiến lược Kết hợp hàng ngang (S – T)5. Chiến lược kết hợp ngược về phía sau (S – T)



6. Chiến lược Marketing (W– O)7. Chiến lược Kết hợp hàng ngang (W – O) 8. Chiến lược thâm nhập thị trường (W – T)9. Chiến lược Kết hợp hàng ngang (W – T)

3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất:3.2.1. Nhóm chiến lược S – O

Chiến lược Phát triển sản phẩm: : S2,S3,S5,S6,S7 + O3,O4Với nguồn tài chính dồi dào, sự đầu tư mạnh mẽ vào trang thiết bị, máy móc hiện đại

và ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất để sản xuất đã cho những sản phẩm tương xứng, có chất lượng cao, phát triển thêm nhiều sản phẩm mới, tạo ra những sản phẩm gốm mang bản sắc riêng, nhằm tạo sự khác biệt khi áp lực cạnh tranh cao do hàng ngoại giá rẻ tràn ngập và có nhiều đối thủ mới. Nên với chiến lược này mục tiêu Công ty cần hướng tới là phát triển sản phẩm của mình ngày càng đi đúng hướng với thị hiếu của người tiêu dùng, đẩy mạnh công tác thiết kế, sáng tác mẫu mã độc đáo riêng biệt.

Chiến lược phát triển thị trường: S1,S2,S4 + O1,O2,O6

Bình Dương đang trên đà phát triển, Festival Gốm sứ VN - Bình Dương 2010 sẽ diễn ra từ ngày 29/9/2010 tại thị xã Thủ Dầu Một - Bình Dương. Có 22 làng nghề, 50 doanh nghiệp cả nước tham dự. Festival lần này được coi là cây cầu nối nhằm giúp các doanh nghiệp trong hiệp hội Gốm sứ có điều kiện tiếp cận với thị trường trong nước, với người tiêu dùng và giới thiệu các sản phẩm trước đây chủ yếu để xuất khẩu tới người tiêu dùng trong nước. Đây cũng là cơ hội để các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ giao lưu, học hỏi và hợp tác với nhau để cùng phát triển. Ngoài ra, Festival cũng là giúp Công ty Minh Long I được giao lưu với các hiệp hội, làng nghề và bạn bè từ những nước khác để học hỏi và trao đổi kinh nghiệm.

Với chính sách của chính phủ về phát triển làng nghề truyền thống đồng thời Công ty cần triệt để khai thác các thế mạnh như: Chất lượng sản phẩm, khả năng tài chính dồi dào, thương hiệu sản phẩm của mình để xây dựng những biện pháp nhằm củng cố và giữ thị trường hiện tại cũng như đẩy mạnh việc phát triển thị trường, tiếp tục hướng tới những thị trường khó tính với chiến lược đẳng cấp hàng hiệu, với người tiêu dùng nội địa vì giá thành sẽ phản ánh đúng chất lượng sản phẩm

3.2.2. Nhóm chiến lược S – T:

Chiến lược cạnh tranh và phát triển sản phẩm: S1,S4,S5,S6 + T2,T3

Để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngoài chất lượng tốt và giá cả hợp lý, cơ sở cần phải đa dạng sản phẩm để tạo nên nét đặc trưng riêng có của Công ty. Việc phát triển đa dạng sản phẩm sẽ thổi một luồng gió mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Với thế mạnh về năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm sản phẩm của Minh Long 1 đã tạo dựng được lòng trung thành của khách hàng như các sản phẩm gia dụng, chén bát, bộ tách trà…. Công ty cần tập trung nghiên cứu sản phẩm có sự khác biệt mà các công ty cạnh tranh khó lòng theo kịp. Thực tế trong thời gian qua Minh Long 1 đã có một số sản phẩm mà sự khác biệt của nó tạo ra một hiệu quả kinh doanh tốt, ví dụ như đó là những bộ đồ trà vẽ theo phong cách thủy mặc đã được thị trường nước ngoài rất ưa chuộng.

Chiến lược Kết hợp hàng ngang: S1,S2,S3,S7 + T1,T4

Cơ sở có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào, có kinh nghiệm trong quản lý sản xuất, kênh phân phối mạnh, có khả năng dự trữ lượng lớn nguyên liệu sản xuất để tiến hành việc mua lại một số cơ sở nhỏ, làm ăn không hiệu quả (do không có kinh nghiệm sản xuất, hệ



thống phân phối yếu, quản lý sản xuất không tốt) nhằm mở rộng qui mô, tăng sản lượng, đa dạng sản phẩm chiếm trước thị phần đang tăng, giảm bớt sức ép cạnh tranh.

Kết hợp ngược về phía sau: S2,S3 + T5

Trong tương lai, tất cả các cơ sở sẽ phải di chuyển vào vùng sản xuất tập trung, mức độ cạnh tranh về nguồn nguyên liệu đất xung quanh khu sản xuất tập trung sẽ rất gay gắt. Do đó, cơ sở phải tận dụng nguồi tài chính dồi dào của mình để tiến hành mua đất khai thác nguyên liệu sét xung quanh khu vực tập trung.

3.2.3. Nhóm chiến lược W – O

Chiến lược Marketing : W1,W3 + O1,O2,O3,O6

Thông qua chính sách hỗ trợ của Nhà nước nói chung và của tỉnh Bình Dương nói riêng về xây dựng làng nghề trong tương lai để phát huy khả năng nghiên cứu và phát triển, tăng cường hoạt động Marketing quảng bá thương hiệu của Công ty. Bằng việc đẩy mạnh hoạt động Marketing chiếm lấy càng nhiều thị phần càng tốt.

Chiến lược Kết hợp hàng ngang : W2 + O4,O5

Để khắc phục yếu điểm là công suất của Công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng đang tăng lên do sản phẩm của Minh Long 1 sản xuất theo ý tưởng riêng, với nét đặc thù riêng. Công ty tận dụng thế mạnh trong việc đã đầu tư vào các mỏ khai thác nguyên liệu, Công ty kết hợp với việc thay đổi công nghệ sản xuất, nâng cao công suất. Gia tăng công suất thông qua máy móc hiện đại, lựa chọn công nghệ phù hợp trong việc sản xuất sản phẩm bởi nếu công nghệ tốt thì sẽ tạo ra được những sản phẩm tốt, giá thành hợp lý và sản xuất theo dây chuyền hàng loạt, tạo ra những sản phẩm có độ đồng nhất cao.

3.2.4. Nhóm chiến lược W – T

Chiến lược thâm nhập thị trường: W1, W3+T2, T3

Với chiến lược sản phẩm cao, nguồn tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, quy mô sản xuất lớn, quản lý nguồn nguyên liệu tốt, kênh phân phối mạnh và mối quan hệ tốt với đối tượng hữu. Khi đó, thị phần của cơ sở Gốm sứ Minh Long I trong tỉnh sẽ tăng lên nhanh chóng, sản phẩm làm ra sẽ không đủ cung cấp cho thị trường. Vì vậy, Công ty Gốm sứ Minh Long I tăng công suất và mở rộng quy mô sản xuất (đổi mới công nghệ, hiện đại hóa dây chuyền tăng năng suất), tăng cường hệ thống phân phối, tăng cường hoạt động Marketing, quảng bá mạnh thương hiệu của cơ sở trên địa bàn tỉnh nhằm tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu xây dựng ngày càng tăng của thị trường.

Chiến lược Kết hợp hàng ngang : W2 + T1, T4, T5

Được sự hỗ trợ của chính quyền địa phương về thay đổi công nghệ sản xuất, tăng sản lượng nên bất cứ cơ sở nào cũng muốn tham gia, từ đó có nhiều đối thủ mới xuất hiện, điều này sẽ gây ra tình trạng mức tăng trưởng của thị trường thấp hơn mức tăng trưởng của ngành và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt. Công ty cần phải đi trước một bước, nghĩa là phải nhanh chóng gia tăng biện pháp cũng cố thị phần ở thị trường hiện có, tăng cường hiệu quả quản lý, hiệu quả sản xuất, chủ động nguyên liệu.

Tóm lại:Với các chiến lược nêu trên, nhìn vào bảng ma trận chiến lược chính ta thấy Minh

Long 1 hiện đang ở vào vị trí đang ở góc tư I nên có thể lựa chọn các chiến lược phát triển và thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá tập trung. Cần thiết Công ty nên xây dựng chiến lược hợp tác liên kết với các cơ sở và doanh nghiệp khác cùng ngành trong tỉnh, phát huy thế mạnh Hiệp hội Gốm sứ để có thể cạnh tranh với các sản phẩm ngoại nhập, hơn nữa sự liên kết và hợp tác



sẽ dẫn đến sự chia sẻ nguồn lực, đối phó với vấn đề căng thẳng về vốn, lãi suất, nguồn thiếu hụt lao động có tay nghề trong ngành, đồng thời xây dựng thương hiệu gốm sứ Việt Nam trên thị trường quốc tế.

Bảng: Ma trận chiến lược chính:

VỊ TRÍ

CẠNH TRANH

YẾU

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

VỊTRÍ

CẠNHTRANHMẠNH

GÓC TƯ II1. Phát triển thị trường2. Thâm nhập thị trường3. Phát triển sản phẩm4. Kết hợp theo chiều ngang5. Loại bỏ6. Thanh lý

GÓC TƯ I1. Phát triển thị trường2. Thâm nhập thị trường3. Phát triển sản phẩm4. Chiến lược Marketing5. Kết hợp về phía sau6. Kết hợp theo chiều ngang7. Đa dạng hoá tập trung

GÓC TƯ III1. Giảm bớt chi phí2. Đa dạng hoá tập trung3. Đa dạng hoá theo chiều ngang4. Đa dạng hoá liên kết5. Loại bỏ6. Thanh lý

GÓC TƯ IV1. Đa dạng hoá tập trung2. Đa dạng hoá theo chiều ngang3. Đa dạng hoá liên kết4. Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

3.3. Xây dựng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược cho Minh Long 1:Từ các ma trận IEF, EFE, ma trận cạnh tranh và qua bảng ma trận SWOT phân tích

hoàn cảnh môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1, chúng ta xây dựng được 9 chiến lược kinh doanh cho Minh Long 1, nhưng để lựa chọn chiến lược nào hiệu quả nhất, chúng ta phải thông qua ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, để từ đó có cơ sở lựa chọn chiến lược.

Chúng ta thành lập các ma trận QSPM theo các nhóm SO, ST, WO, WT và từ đó chọn lựa chiến lược nào có số điểm TAS cao nhất theo từng nhóm.

Tùy theo năng lực hiện tại của công ty, tình hình kinh doanh thực tế, Công ty sẽ chọn ra các chiến lược kinh doanh phù hợp nhất, trong mỗi nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT, công ty sẽ chọn lựa chiến lược có số điểm TAS là cao nhất của nhóm tương ứng.

1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S – O) 2. Chiến lược Phát triển thị trường (S – O)3. Chiến lược cạnh tranh và phát triển sản phẩm (S – T)4. Chiến lược Kết hợp hàng ngang (S – T)5. Chiến lược kết hợp ngược về phía sau (S – T)6. Chiến lược Marketing (W– O)



7. Chiến lược Kết hợp hàng ngang (W – O) 8. Chiến lược thâm nhập thị trường (W – T)9. Chiến lược Kết hợp hàng ngang (W – T)

3.3.1 Ma trận QSPM nhóm S/O:

Ma trận QSPM nhóm S/O được xây dựng từ việc phối hợp các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội bên ngoài, nhằm mục đích phát huy các điểm mạnh thông qua việc tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài.

Ma trận QSPM của công ty Minh Long – Nhóm chiến lược S - O

STT Các yếu tố quan trọng Phânloại

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược Phát triển thị trường

AS TAS AS TASCác yếu tố bên trong

S1 Chất lượng sản phẩm 4 3 12 4 16S2 Khả năng tài chính 3 3 9 3 9S3 Nguồn nguyên liệu đầu vào 3 2 6 4 12S4 Thương hiệu sản phẩm 4 4 16 4 16S5 Tay nghề của nghệ nhân 3 3 9 3 9S6 Công tác nghiên cứu và phát triển 3 4 12 3 9S7 Máy móc và thiết bị 3 3 9 3 9

Các yếu tố bên ngoài

O1 Tình hình chÝnh trÞ æn ®Þnh, hệ thống pháp luật hoàn thiện 3 3 9 3 9

O2 Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống. 3 3 9 4 12

O3 Thu nhập người dân tăng cao – gia tăng KH 3 3 9 3 9

O4 Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai thác nguyên liệu. 3 2 6 3 9

O5 Có nhiều công nghệ cho việc lựa chọn 3 3 9 3 9

O6Giao th«ng gi÷a çc khu vùc trë nªn thuËn tiÖn, gia tăng của khách du lịch

3 3 9 3 9

Tổng 124 137Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O của minh Long 1 chúng ta thấy:

Chiến lược phát triển sản phẩm có tổng số điểm là (TAS =124) Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm là (TAS=137)

Như vậy trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thị trường trong dài hạn và chiến lược phát triển sản phẩm trong ngắn hạn.

3.3.2 Ma trận QSPM nhóm S/T:

Ma trận QSPM nhóm S/T được xây dựng từ việc phối hợp các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp và các đe dọa bên ngoài, nhằm mục đích tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc chế các đe dọa bên ngoài.

Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I – Nhóm chiến lược S/T

ST Các yếu tố quan trọng Phâ Cạnh tranh Kết hợp Kết hợp



T n loại

và phát triển SP

hàng ngang

ngược về phía sau

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

S1 Chất lượng sản phẩm 4 3 12 4 16 4 16S2 Khả năng tài chính 3 3 9 3 9 3 9S3 Nguồn nguyên liệu đầu vào 3 2 6 4 12 3 9S4 Thương hiệu sản phẩm 4 4 16 4 16 4 16S5 Tay nghề của nghệ nhân 3 3 9 3 9 2 6

S6 Công tác nghiên cứu và phát triển 3

4 12 3 93 9

S7 Máy móc và thiết bị 3 3 9 3 9 2 6Các yếu tố bên ngoài

T1Nguồn lao động XH dồi dào - nhưng đối với ngành thì thiếu hụt.

2 2 4 1 2 2 4

T2Ảnh hưởng tình hình suy thoái kinh tế, lạm phát, vay vốn, lãi suất….

2 3 6 1 2 4 8

T3 Ảnh hëng ®iÒu kiÖn khí hậu m«i trêng cho SX. 2 4 8 3 6 4 8

T4 Áp lực cạnh tranh do giá cả, SP ngoại nhập. 2 4 8 2 4 1 2

T5 Nguồn Nguyên liệu có nguy cơ cạn kiệt 2 3 6 4 8 2 4

Tổng 105 102 97

Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/T của Minh Long 1 chúng ta thấy: Chiến lược cạnh tranh và phát triển sản phẩm có tổng số điểm là TAS = 105 Chiến lược Kết hợp hàng ngang có tổng số điểm là TAS = 102 Chiến lược kết hợp ngược về phía sau có tổng số điểm là TAS = 97

Như vậy với ma trận QSPM – Nhóm S/T ta sẽ ưu tiên chọn chiến lược cạnh tranh và phát triển sản phẩm.

3.3.3. Ma trận QSPM nhóm W/O:

Ma trận QSPM nhóm W/O được xây dựng từ các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội bên ngoài, nhằm mục đích hạn chế các điểm yếu thông qua việc tận dụng các cơ hội. Với ma trận này ta có bảng phân tích các chiến lược có thể thay thế như sau:

Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I – Nhóm chiến lược W/T


Chiến lược Marketing

Chiến lược Kết hợp

hàng ngangAS TAS AS TAS



Các yếu tố bên trongW1 Hệ thống thông tin khách hàng 2 3 6 2 4W2 Khả năng sản xuất 2 3 6 3 6W3 Marketing 2 3 6 2 4


O1 Tình hình chÝnh trÞ æn ®Þnh, hệ thống pháp luật hoàn thiện 3 3 9 3 9

O2 Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống. 3 4 12 4 12

O3 Thu nhập người dân tăng cao – gia tăng KH 3 3 9 3 9

O4 Vị trí Công ty thuận lợi, gần nơi khai thác nguyên liệu. 3 2 6 3 9

O5 Có nhiều công nghệ cho việc lựa chọn 3 4 12 3 9

O6Giao th«ng gi÷a çc khu vùc trë nªn thuËn tiÖn, gia tăng của khách du lịch

3 4 12 3 9

Tổng 78 71

Với tổng điểm TAS = 78 cho chiến lược Marketing lớn hơn TAS = 71 cho chiến lược kết hợp hàng ngang vì vậy ta sẽ ưu tiên lựa chọn chiến lược Marketing. Nhằm hạn chế tối đa điểm yếu của Công ty về Marketing, để phát triển trong dài hạn Công ty nên lựa chọn chiến lược Marketing.

3.3.4. Ma trận QSPM nhóm W/T:

Ma trận QSPM nhóm W/T được xây dựng từ việc kết hợp các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp và các đe dọa bên ngoài, nhằm mục đích giúp doanh nghiệp có các chiến lược phòng thủ trước các đe dọa của môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các chiến lược có thể thay thế là:

Ma trận QSPM cho Công ty Gốm sứ Minh Long I – Nhóm chiến lược W/ T


Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược Kết hợp

hàng ngangAS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trongW1 Hệ thống thông tin khách hàng 2 3 6 2 4W2 Khả năng sản xuất 2 3 6 3 6W3 Marketing 2 3 6 2 4


T1 Nguồn lao động XH dồi dào - nhưng đối với ngành thì thiếu hụt. 2 2 4 1 2

T2 Ảnh hưởng tình hình suy thoái kinh tế, lạm phát, vay vốn, lãi suất…. 2 3 6 1 2

T3 Ảnh hëng ®iÒu kiÖn khí hậu m«i trêng cho SX. 2 4 8 3 6

T4 Áp lực cạnh tranh do giá cả, SP ngoại nhập. 2 4 8 2 4

T5 Nguồn Nguyên liệu có nguy cơ cạn kiệt 2 3 6 4 8



Tổng 50 36Với bảng phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/T chúng ta thấy rằng :

- Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng điểm TAS = 50- Chiến lược Kết hợp hàng ngang có tổng điểm TAS = 36

Trong các chiến lược nhóm W/T chúng ta chọn Chiến lược thâm nhập thị trường vì có TAS= 50 cao hơn chiến lược còn lại. Đây là một chiến lược phòng thủ, giúp Minh Long 1 hạn chế điểm yếu của công ty trước các mối đe dọa từ môi trường kinh doanh bên ngoài.

Kết luận đưa ra giải pháp :Qua ma trận QSPM theo từng nhóm kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T, chúng ta chọn được

5 chiến lược phù hợp với năng lực và phát triển dài hạn của công ty và với 4 chiến lược còn lại sẽ là các chiến lược dự phòng của Minh Long 1

Chiến lược phát triển thị trường có TAS = 137Chiến lược cạnh tranh và phát triển sản phẩm có TAS = 105Chiến lược Kết hợp hàng ngang có TAS = 102Chiến lược Marketing có TAS = 78Chiến lược thâm nhập thị trường có TAS = 50

Để thực hiện tốt các chiến lược đã lựa chọn, Công ty Minh Long 1 cần thiết lập các nhóm giải pháp phù hợp với năng lực, quy mô công ty để đảm bảo thực hiện các chiến lược một cách có hiệu quả nhất.



CHƯƠNG IV:CÁC GIẢI PHÁP CHO CÔNG TY TNHH GỐM SỨ CAO CẤP

MINH LONG I

Từ việc phân tích môi trường trên, để đạt được mục tiêu phát triển trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, và để mở rộng thị trường xuất khẩu đưa sản phẩm sứ kỹ thuật, sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ của Công ty phát triển bền vững hướng tới mục tiêu xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ vào năm 2010 cũng như phát triển sản phẩm gốm sứ của tỉnh Bình Dương Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long I cần quan tâm và tăng cường những giải pháp sau:

I. GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ : Trong tương lai Công ty sẽ phát triển về quy mô sản xuất, khâu quản lý sẽ thay đổi,

tổ chức cũng sẽ thay đổi theo. Khi đó Công ty cần áp dụng mạng thông tin nội bộ trong công tác quản lý điều hành, chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, để thực hiện được các mục tiêu đề ra ngoài việc thành lập thêm bộ phận nhân sự, Công ty cần tăng cường nhân lực cho bộ phận bán hàng và tách bộ phận này thành một mảng riêng chuyên nghiên cứu thị trường và tìm kiếm đối tác giao dịch mua bán, tiến hành quảng bá thương hiệu, xây dựng và củng cố hệ thống phân phối, thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng nhằm tư vấn cho bộ phận kỹ thuật.

Củng cố hiệp hội làng nghề, tiến tới xây dựng mô hình tập đoàn ngành nghề, để khắc phục tình trạng cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ ngành. Bước đầu tiên là củng cố hiệp hội, xây dựng các cam kết chung về khai thác nguyên liệu, khung giá sản phẩm, tiến tới chia sẻ các đơn hàng tùy thế mạnh của các cơ sở.

Các Doanh nghiệp sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ nên chủ động liên kết lại xây dựng làng nghề hoặc cụm sản xuất thủ công mỹ nghệ. Mỗi cụm hay làng nghề có thể do 5-10 doanh nghiệp cộng tác thành lập, hỗ trợ lẫn nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh như chia sẻ các hợp đồng lớn hoặc phân công phân khúc sản xuất. Tận dụng và phát huy hết công năng cơ sở vật chất và năng suất của máy móc thiết bị tại các đơn vị. Bổ sung lẫn nhau và ổn định việc làm cho lực lượng lao động. Thông qua cụm sản xuất hoặc làng nghề để phô trương khả năng sản xuất, nâng tính phong phú đa dạng sản phẩm thu hút sự quan tâm và lòng tin của người mua hàng.

II. GIẢI PHÁP VỀ SẢN XUẤT – QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM: Giải pháp về công nghệ - sản xuất :

- Phối hợp Sở Khoa học – Công nghệ môi trường Bình Dương tham quan các Công ty, cơ sở sản xuất đang áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng mô hình lò nung liên tục (tuynel Trung Quốc), lò Hoffman ở các tỉnh Tây Ninh, Dăklăk, Buôn Ma Thuột, Hưng Yên... qua đó học hỏi kinh nghiệm từ các Công ty này trong việc chuyển giao công nghệ và đào tạo đội ngũ nguồn nhân công quản lý, vận hành công nghệ mới.

- Để cho chất lượng sản phẩm được ổn định như hiện nay, Công ty cần phải tiếp tục duy trì và tăng cường khả năng dự trữ nguồn nguyên nhiên liệu tốt nhất cho sản xuất, cần phải cân nhắc kỹ mặt chất lượng của nguyên liệu khi mua đất dùng làm nguyên liệu ở những địa điểm mới.

III. GIẢI PHÁP VỀ MARKETING: Giải pháp về sản phẩm – thương hiệu: Bên cạnh việc nâng cao chất lượng cho sản phẩm chủ lực là gốm sứ cao cấp, Công



ty tổ chức các chương trình nghiên cứu thị trường để cải tiến mẫu mã cho phù hợp, đặc biệt là các thị trường quan trọng như Châu Âu, Bắc Mỹ. Kết hợp công nghệ truyền thống và công nghệ hiện đại, kết hợp giữa lao động thủ công và cơ khí để tạo ra các sản phẩm tinh xảo, kết tinh những nét văn hóa đặc sắc của Việt Nam và những yếu tố hiện đại. Hình thành các liên kết giữa làng nghề với các cơ quan trong và ngoài nước để phát triển sản phẩm mới của gốm sứ mỹ nghệ.

Chương trình thương hiệu cần được coi như một giải pháp lớn để phát triển làng nghề gốm sứ mỹ nghệ Bình Dương. Trong các hoạt động xây dựng thương hiệu, phải tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm trên nền chất liệu của địa phương, đặc trưng văn hóa vùng miền, phát huy vai trò của các nghệ nhân, kết hợp công nghệ truyền thống và công nghệ hiện đại. Tìm sự trợ giúp từ các cơ quan nghiên cứu (công nghệ và thương hiệu). Tiến hành đăng ký thương hiệu và xây dựng các chương trình truyền thông tích hợp để quảng bá thương hiệu. Gắn phát triển làng nghề gốm mỹ nghệ với ngành du lịch, để quảng bá thương hiệu, sản phẩm.

Giải pháp về phân phối: Trong giải pháp phân phối Công ty cần tập trung vào kênh phân phối trực tiếp làm

cho giá thành của sản phẩm thấp tạo lợi thế cạnh tranh về giá.

Tiếp tục duy trì 3 kênh phân phối cũ là : phân phối trực tiếp, thông qua đại lý, nhà bán sỉ, bán lẻ. Thêm vào đó cần phải tăng cường thêm phương tiện vận chuyển, đặc biệt là đầu tư cho các phương tiện vận chuyển tuyến đường xa và tìm kiếm thêm đại lý, có chính sách chiết khấu hấp dẫn cho đại lý phân phối sản phẩm của Công ty.

Về phát triển thị trường: Thúc đẩy hoạt động Marketing để quảng bá thương hiệu, giới thiệu sản phẩm. Thiết

lập các chương trình marketing hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị). Tổ chức các hội chợ và triển lãm. Xây dựng hệ thống cung cấp thông tin thị trường cho các làng nghề. Có giải pháp chế tài sự lũng đoạn thị trường của các trung gian xuất khẩu. Mở các chi nhánh, văn phòng đại diện của Công ty ở các tỉnh ngoài khu vực để mở rộng thị trường, xây dựng trang web Công ty để giới thiệu, quảng bá về sản phẩm.

Xây dựng thương hiệu từ chất lượng sản phẩm tốt, để tạo ấn tượng cho khách hàng bằng thương hiệu Gốm sứ Minh Long I dập nổi trên mỗi sản phẩm, chọn cách tạo dựng thương hiệu bằng sự tín nhiệm của khách hàng khi truyền thông tin về sản phẩm của Công ty, thương hiệu của Công ty sẽ được khách hàng biết đến thông qua mẫu mã sản phẩm.

IV. GIẢI PHÁP VỀ NHÂN SỰ: Xây dựng nguồn nhân lực: Tuyển dụng thêm nhân viên khi mở rộng qui mô sản xuất, các nhân viên này có

trình độ từ trung học đến đại học về ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị Marketing, Kế toán,…nguồn cung là các trường đại học, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng trong tỉnh và ngoài khu vực.

Đối với nhân viên của bộ phận kỹ thuật, Công ty nhận được sự hỗ trợ của chính quyền địa phương để chọn lựa những thợ có tay nghề giỏi đưa đi tập huấn, khảo sát thực tế và vận hành thử công nghệ mới tại các điểm tham quan công nghệ.

Đầu tư cho đào tạo nghề là chìa khóa cho sự phát triển làng nghề truyền thống. Mở rộng các dạng hình liên kết trong đào tạo, trao đổi kinh nghiệm giữa các đơn vị trong tỉnh và các trường ngoài tỉnh. Có chính sách khuyến khích nghệ nhân kèm cặp, truyền nghề cho lao động trẻ thông qua các lớp đào tạo, trao đổi kinh nghiệm.

Về đãi ngộ lao động



Để giữ chân những nhân viên giỏi có kinh nghiệm trong sản xuất, Công ty cần có mức lương phù hợp theo thâm niên làm việc cũng như những đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của Công ty. Tuyển dụng nhân viên mới để đào tạo tại chỗ nhằm phục vụ cho chiến lược mua lại cơ sở khác và thay đổi công nghệ.

Thiết lập khung thưởng phạt phù hợp với điều kiện sản xuất, mức độ tận tụy với công việc và đặc biệt là không để xảy ra tại nạn lao động,

Quan tâm đến cuộc sống vật chất tinh thần của người lao động, nhất là vấn đề tôn giáo. Các ngày lễ, ngày tết đều có chế độ khen thưởng, mỗi năm đều tổ chức cho nhân viên đi tham quan ít nhất một lần.

Về bố trí lao động và xây dựng môi trường làm việc:Bố trí nhân viên có nhiều kinh nghiệm, giỏi về kỹ thuật ở những khâu quan trọng dễ

xảy ra tai nạn lao động như dập khuôn, nghiền đất…

Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, không khí thoáng đãng, nhà xưởng vệ sinh, thiết kế đồng phục mới cho nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc.

Ngoài các giải pháp trên Công ty cần phải quan tâm các chiến lược sau:

Chiến lược hội nhập về phía trước : Có chương trình hỗ trợ xúc tiến thương mại cho ngành thủ công mỹ nghệ thường

xuyên trong và ngoài nước để mở rộng thị trường xuất khẩu trực tiếp đến nhà phân phối, nâng cao hiệu quả sản xuất.

Thường xuyên cập nhật thông tin dự báo về diễn biến thị trường, giá cả và các thay đổi qui định về pháp luật nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của các nước, để tránh rủi ro cho doanh nghiệp hoặc định hướng mở rộng thị trường.

Thu hút các nhà đầu tư nước ngoài liên kết với cơ sở sản xuất gốm sứ để tranh thủ về nguốn vốn, công nghệ, kinh nghiệm và hệ thống phân phối của đối tác. Ðể triển khai chiến lược, Công ty cần tham gia các hội chợ, triển lãm và sớm lập website quảng bá tiềm năng về sản phẩm gốm sứ của Công ty.

Chiến lược công nghệ sạch - phương châm “Làng nghề thân thiện với môi truờng”:

Chấp hành chủ trương của Tỉnh về việc qui hoạch tập trung và di dời các cơ sở sản xuất gốm sứ ra khỏi khu dân cư để thuận lợi cho việc xử lý chất thải. Chấp hành việc khai thác nguyên liệu đất sét, phối hợp với Viện Nghiên cứu Công nghệ Gốm sứ, các khoa chuyên ngành trong nước để triển khai dự án nghiên cứu và sản xuất thử nghiệm các sản phẩm tinh chế từ quặng, phục vụ nhu cầu về nguyên liệu của các doanh nghiệp gốm sứ trong nước. Nghiên cứu công nghệ sản xuất các sản phẩm (nguyên liệu đầu vào của các doanh nghiệp gốm sứ) mà trong nước chưa sản xuất được nhằm nâng cao tính chủ động về nguyên liệu.

Đối với các thiết bị máy móc của các doanh nghiệp gốm sứ mà hầu hết là nhập khẩu, hiện nay năng lực của một số công ty cơ khí trong nước có khả năng đáp ứng nhu cầu chế tạo, cải tiến các thiết bị cho ngành như máy nghiền, máy sấy phun, lò nung, máy tráng men, máy trộn,… Về lâu dài sẽ hình thành những doanh nghiệp chuyên chế tạo thiết bị công nghệ cho ngành gốm sứ, góp phần giảm giá thành thiết bị và tăng sự chủ động cho các doanh nghiệp gốm sứ trong nước



KẾT LUẬN

Kỹ thuật sản xuất – tìm phong cách riêng từ “công thức” chung: Một sản phẩm gốm sứ đẹp làm rung động lòng người luôn là sự kết hợp tinh túy giữa tính sáng tạo nghệ thuật và sự tuân thủ các nguyên tắc kỹ thuật. Khác với các quá trình sản xuất cơ giới hoá, sản xuất gốm sứ yêu cầu tính sáng tạo nghệ thuật rất cao và chính với sự sáng tạo đó những người thợ gốm đã thổi hồn mình vào đất để tạo ra các sản phẩm gốm độc đáo, luôn luôn có sức cuốn hút mãnh liệt và mang nặng yếu tố con người.

Phát triển làng nghề là một chủ trương lớn để CNH nông thôn. Mỗi địa phương cần triển khai linh hoạt dựa trên thế mạnh của mình. Tỉnh Bình Dương nói chung và Công ty TNHH Gốm sứ Minh Long I có nhiều thế mạnh để phát triển sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ cũng như việc phát triển làng nghề gốm mỹ nghệ, tuy nhiên cần phải giải được một bài toán khó là tìm chiến lược phát triển. Kết quả khảo sát và thảo luận của công trình này cho thấy các chiến lược chủ yếu cho việc phát triển sản phẩm của Công tyGốm sứ Minh Long I. Tuy nhiên, các chiến lược này cần được xem xét lựa chọn cho phù hợp với từng điều kiện cụ thể. Trước mắt, 3 chiến lược cần trú trọng triển khai ngay là: xây dựng thương hiệu, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.

Ðể các chiến lược triển khai thuận lợi, phía Tỉnh cần hỗ trợ Công ty về đào tạo nguồn nhân lực, xúc tiến thương mại, hỗ trợ thông tin thị trường và đảm bảo hành lang pháp lý thuận lợi cho Công ty có điều kiện phát triển.

Bên cạnh đó, sự phát triển của việc sản xuất sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ cũng làm cho môi trường ngày càng bị ô nhiễm. Chính điều này UBND tỉnh Bình Dương đã đưa ra chủ trương xoá bỏ các cơ sở sản xuất thủ công đến năm 2010. Trên cơ sở đó, Công ty Gốm sứ Minh Long I đã kịp thời thay đổi công nghệ sản xuất là một bước đi đúng đắn, phù hợp với xu hướng hiện đại hoá ngành tiểu thủ công nghiệp của tỉnh. Đồng thời để nâng cao lợi thế của Công ty về việc phát huy những lợi thế mạnh đã có: tài chính dồi dào, nguồn nguyên liệu ổn định, kênh phân phối tốt,… thì cơ sở Gốm sứ Minh Long I cần năng động và linh hoạt hơn trong việc hoạch định chiến lược cho mình.

Qua phân tích trên thì cơ sở Gốm sứ Minh Long I không thể chỉ dựa vào công nghệ máy móc để phát triển mà phải vạch cho mình những chiến lược phát triển cụ thể hơn nữa như:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường: tăng thị phần của doanh nghiệp ngay trên địa bàn tỉnh nhà bằng cách tăng cường công tác Marketing.

(2) Chiến lược hội nhập về phía trước: nhằm tạo thêm nguồn thu cho Công ty khi tận dụng cơ hội, đồng thời quảng bá thương hiệu cho Công ty bằng việc mở rộng đầu tư và nghiên cứu phát triển đa dạng mẫu mã sản phẩm.

(3) Chiến lược kết hợp hàng ngang: tăng thêm sản lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường đang tăng cao.

(4) Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: để đảm bảo có được nguồn nguyên liệu tốt nhất cho sản xuất.

Với những chiến lược đã đề ra, hy vọng rằng sự phát triển của Công ty trong thời gian tới khi chuyển đổi ứng dụng công nghệ mới, hiện đại vào sản xuất sẽ mang lại hiệu quả cao và góp phần bảo vệ môi trường của chúng ta trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá.


03/2011


MỤC LỤC

Lời mở đầu………………………………………………………………….Trang 1Chương I. Cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược.........................................trang 3I. Khái quát về quản trị chiến lược.................................................................trang 3II. Các bước thiết lập quản trị chiến lược.......................................................trang 51. Sứ mạng và mục tiêu:..................................................................................trang 52. Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức........................................................trang 53. Đánh giá các yếu tố bên ngoài....................................................................trang 84. Xây dựng các chiến lược để lựa chọn.......................................................trang 105. Lựa chọn chiến lược..................................................................................trang 13

Chương II. Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1Giới thiệu về Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1 .................trang 151. Lịch sử Minh Long 1.................................................................................trang 152. Năng lực Minh Long 1..............................................................................trang 163. Phân tích môi trường bên trong – Ma trận IFE........................................trang 173.1. Yếu tố tổ chức – quản trị - nhân sự........................................................trang 173.2. Yếu tố Marketing....................................................................................trang 183.3. Yếu tố tài chính – kế toán.......................................................................trang 193.4. Yếu tố sản xuất – tác nghiệp..................................................................trang 203.5. Yếu tố nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới......................................trang 213.6. Hệ thống thông tin..................................................................................trang 223.7. Ma trận IFE............................................................................................trang 224. Phân tích môi trường vi mô – Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh....trang 244.1. Khách hàng............................................................................................trang 244.2. Nhà cung cấp nguyên liệu......................................................................trang 244.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế...................................................................trang 254.4. Đối thủ tiềm ẩn.......................................................................................trang 254.5. Đối thủ cạnh tranh.................................................................................trang 25Phân tích đối thủ cạnh tranh.........................................................................trang 264.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................................trang 285. Phân tích môi trường vĩ mô – Ma trận EFE.............................................trang 295.1. Môi trường Chính trị - Pháp luật...........................................................trang 295.2. Môi trường kinh tế xã hội.......................................................................trang 295.3. Yếu tố công nghệ....................................................................................trang 315.4. Yếu tố tự nhiên.......................................................................................trang 315.5. Yếu tố dân số - lao động.........................................................................trang 315.6. Các yếu tố ảnh hưởng khác....................................................................trang 315.7. Ma trận EFE

Chương III. Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1 .......................................................................................................................trang 351. Căn cứ xây dựng chiến lược......................................................................trang 352. Sứ mạng và mục tiêu dài hạn của Công ty Minh Long 1..........................trang 353. Xây dựng chiến lược..................................................................................trang 353.1. Các phương án xây dựng chiến lược.....................................................trang 353.2. Phân tích các chiến lược đề xuất...........................................................trang 373.3. Xây dựng ma trận QSPM.......................................................................trang 40



Chương IV. Các giải pháp đề xuất cho Công ty TNHH Gốm sứ cao cấp Minh Long 1.......................................................................................................................trang 44I.Giải pháp về quản trị..................................................................................trang 44II. Giải pháp về Sản xuất – Quản lý chất lượng...........................................trang 44III. Giải pháp về Marketing..........................................................................trang 44IV. Giải pháp về Nhân sự..............................................................................trang 45

Kết luận........................................................................................................trang 47


Economy & Finance

Chien luoc minh long 1