Embed Size (px)
Citation preview
Финансовое моделирование, оценка и выбор стратегических альтернатив
развития компании “Протекор”
Лобаков О.C.
Москва, 2016
Цели и задачи
Цель:
• Выбор стратегического направления развития компании на основе имеющихся ресурсов и изменяющихся внешних условий.
Задачи:• Диагностика стратегического положения компании.• Анализ и диагностика финансового состояния компании.• Выявление стратегических альтернатив развития.• Оценка и выбор лучшей альтернативы.• Выводы и рекомендации собственникам и менеджерам компании.
О компании
Северный поток
Южный поток
Новоуренгойский ГХК
Сила Сибири
СахалинТомск
Ямал СПГ
• 12 лет компания "Протекор" участвует в строительстве важнейших объектов топливно-энергетического комплекса.
• ЗАО «Протекор» выполняет комплекс работ по противокоррозионной защите и огнезащите металлоконструкций, тепловой изоляции трубопроводов и оборудования.
• 500 квалифицированных рабочих и инженерно-технических специалистов компании.
МиссияКачественно выполнять специализированные работ в области антикоррозийной, тепловой и огнезащиты трубопроводов и металлоконструкций.
Направления деятельности
• Работы по защите металлических конструкций, трубопроводов и оборудования от неблагоприятных воздействий
• Производство и продажа изоляционных материалов для трубопроводов
• Бетонные работы. Устройство наливных полиуретановых и эпоксидных полов, упрочняющих покрытий
• Проектирование, производство и монтаж вентиляционных систем
• Кровельные системы с использованием мембранных материалов
• Генподрядный менеджмент, проектирование и инжиниринг на объектах промышленного строительства
• Теплошумоизоляция• Продажи оборудования компании GRACO• Учебный центр
с 2
015
201
5
Рынок
Объем и динамика рынка изоляции в 2009-2013 гг.По оценке Research Techart, объем рынка изоляции в 2013 г. составил 21,38 млрд руб. Изоляция стальных ТБД является промежуточным этапом между изготовлением стальной трубы и ее конечным потреблением. Таким образом, приведенное значение объема рынка включает стоимость сырья для изоляционного покрытия и услуг по его нанесению. Сюда же отнесены затраты заводов «большой четверки» по внутризаводскому нанесению требуемого покрытия.
*Аналитика рынка SBERBANK CIB
Анализ внешнего окружения
PEST анализ P – Политико-правовые факторы E – Экономические факторы
• Влияние внешней политики на реализацию и количество проектов в ТЭК.
• Заморозка финансирования объектов.
• Политика импортозамещения.• Изменение внутренних
регламентов (реестры материалов) крупных гос. заказчиков.
• Общее уменьшение рынка.• Переход заказчиков на
тендеры.• Переход клиентов на более
низкокачественные, но дешевые альтернативы.
• Динамика курса рубля.• Уровень инфляции.
S – Социокультурные факторы T – Технологические факторы
• Уровень подготовки персонала, как рабочих, так и управленческого персонала.
• Появление новых дешевых материалов.
• Новые технологии антикоррозийной защиты (удаление коррозии лазером).
Анализ движущих сил отрасли
Оценка интенсивности конкуренции в отрасли
Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов
Оценка влияния покупателейОценка влияния поставщиков
Оценка влияния товаров заменителей
0%
50%
100%
Приложение 3
Влияние поставщиковСреднее – 57%.
Поставщиков очень мало.
Конкуренция за рынки сбыта между поставщиками
Протекор является эксклюзивным дистрибьютером некоторых материалов
КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИСредняя – 60%. Наблюдается тенденция усиления конкуренции отрасли на фоне уменьшения рынка и перехода клиентов в дешевый сегмент материалов.
Влияние новых конкурентов умеренное – 66%Очень высокие барьеры проникновения
В основном конкуренция в сегменте дешевых материалов Рыночная власть
потребителей Слабое – 44%.
Ограниченное количество покупателей.
Стоимость перехода к другому продавцу значительна.
Влияние товаров-заменителей.
Слабое – 38%.
В сегменте материалов, в котором работает компания Протекор, конкурентов мало.
Много товаров-заменителей представлено в дешевом сегменте (цена в 2-3 раза меньше).
SWOT-TOWS - Анализ
Внешние факторы Внутренние факторы
O Возможности S Сильные стороны Вес Вес0,30 Использование репутация компании для развития иных
направлений деятельности0,20 Вооруженность технологическим оборудованием и
техникой0,40 Высокие барьеры входа в отрасль, служат защитой от
действий конкурентов0,15 Наличие долгосрочных контрактов
0,30 Присутствие на объектах топливно-энергетического комплекса.
0,15 Высокий уровень исполнения заказов
0,10 Низкая долговая нагрузка 0,10 Обновление оборудования на регулярной основе 0,10 Наличие собственной производственной базы 0,10 Уникальные используемые материалы 0,05 Квалификация рабочего и управленческого
персонала. 0,05 Узкая специализация выполняемых работ
T Угрозы W Слабые стороны Вес Вес0,20 Валютные риски 0,40 Высокий уровень административных издержек0,20 Уменьшение и падение рынка в целом 0,20 Проблемы с привлечением новых заказчиков0,15 Сокращение объемов и количество проектов
национального масштаба0,15 Низкая степень диверсификации компании
0,14 Консолидация крупных строительных компаний 0,15 Эффективность работы сотрудников0,11 Переход потребителей на более дешевые материалы 0,10 Внутренний контроль и планирование работ0,10 Зависимость от поставщиков сырья 0,05 Нарастающая конкуренция в сегменте материалов 0,05 Появление новых технологий и материалов
Приложение 1
SWOT-TOWS - Анализ
Возможности Угрозы
Сильные
стороны
Агрессивная стратегия Консервативная стратегия (Оборонительная стратегия)
{Max (Силы)* Max (Возможности)} {Max (Силы)* Min (Угрозы)}TOWS O vs. S TOWS T vs. SКоличество пересечений 34 Количество пересечений 32Сумма произведений 7,5 Сумма произведений 3,65TOWS/SWOT пересечений 64 TOWS/SWOT пересечений 70Общее число пересечений 14,0 Общее число пересечений 7,74SWOT S vs. O SWOT S vs. TСумма пересечений 30 Сумма пересечений 38,00Сумма произведений 6,5 Сумма произведений 4,09
Слабые
стороны
Конкурентная стратегия (Стратегия реорганизации) Стратегия обороны (Стратегия выживания)
{Min (Слабости) * Max (Возможности)} {Min (Слабости)*Min (Угрозы)}TOWS O vs. W TOWS T vs. WКоличество пересечений 8 Количество пересечений 10Сумма произведений 2,05 Сумма произведений 1,85TOWS/SWOT пересечений 12 TOWS/SWOT пересечений 28Общее число пересечений 3 Общее число пересечений 5,59SWOT W vs. O SWOT W vs. TКоличество пересечений 4 Сумма пересечений 18Сумма произведений 0,95 Сумма произведений 3,74
Результаты
Определение возможных стратегии
Имеющиеся рынки Новые рынки
Имеющиеся продукты(виды работ)
market penetration strategy• СМР• Продажи материалов
market development strategyВыход на • Роснефть, • Росатом• Лукойл
Новые продукты(виды работ)
product development strategyНаправления:• Теплоизоляция• Бетонные полы• Кровля• Продажи спец.
Оборудования• Вентиляция
diversification strategy
Матрица “продукт-рынок” И. Ансоффа
В 2015 году произошли изменения в стратегии.
Переориентация на стратегию развития продукта значительно увеличило шансы компании на успех в освоении новых направлений.
Новые направления выбраны с таким расчетом, чтобы были востребованы теми клиентами, с которыми компания уже работает на объектах ТЭК.
Анализ продуктов и отрасли
Высоки
е темпы роста
« Звезды »
Большая прибыльТребует значительных вложений
« Проблемные дети »
Малая прибыльХорошие перспективы
Низкие темпы роста
« Cash cow »
Большая прибыльМалые затраты
Привлечено: 8-10 человек
« Собаки »
Малая прибыльСлабые перспективы
Привлечено: 200-300 человек
Высокая доля рынка Низкая доля рынка
Матрица BCG по направлениям
Продажи оборудования
Теплоизоляция
Кровля
Бетонные полы
Вентиляция
Продажи материалов СМР
Анализ рыночной позиции
Матрица Мак КинзиПривлекательность отрасли (направления)
Высокая
Вентиляция Продажи материалов
Кровельные системыБетонные работы
Средняя
СМР ТеплоизоляцияПродажи оборудования
Низкая
Высокая Средняя Низкая
Конкурентная позиция
Привлекательность отрасли (направления)
Высокая
Вентиляция
Продажи материалов
Кровельные системыБетонные работы
Средняя
СМР
ТеплоизоляцияПродажи оборудования
Низкая
Высокая Средняя Низкая
Конкурентная позиция
Изменения за 2013-2015 годы
Основные направления компании: СМР и продажа материалов сильно изменили позицию в основном из-за конкуренции с дешевыми материалами.
• Рекомендуемая стратегия для направления продажи материалов - удерживать позицию в своем ценовом сегменте.
• Рекомендуемая стратегия для СМР – улучшать рентабельность!
Выводы
SWOT: В целом компании необходимо ориентироваться на агрессивную стратегию использования своих сильных сторон.
Основные стратегии:1. Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений
за счет собственных средств2. Привлечение заемного капитала. Под новые и
существующие направления3. Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат.
Сокращение издержек
Примечание: Необходимым условием является удержание позиций по направлению реализации материалов.
Не рассматриваемые стратегии:1. Выход на новые рынки (Лукойл, Роснефть) - ввиду их закрытости2. Новые услуги для новых клиентов - ввиду высокой вероятности
неудачи.
Финансовая диагностика
2011 2012 2013 2014 20150%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Обязательства
Собственный капитал
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
Аналитический и управленческий баланс
2011 2012 2013 2014 20150%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Структура вложенного капитала (EC)
Долгосрочное финансирование
Краткосрочный долг
2011 2012 2013 2014 20150%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Активы
Внеоборотные активы
Прочие оборотные активы
Финансовые вложения
Запасы
Дебиторская задолженность
Денежные средства и их эквиваленты
2011 2012 2013 2014 20150%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Структура инвестированного капитала(IC)
Чистые фиксированные активы
WCR (потребность в рабочем капитале
Денежные средства и их эквиваленты
Финансовая диагностика
2011 2012 2013 2014 20150%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Структура отчета о прибылях и убытках
Чистая прибыль
Расходы по налогу на прибыль
Результат от курсовых разниц
Результат от прочей деятельности
Результат от продажи основных средств
Результат по процентам
Операционные расходы
Себестоимость2011 2012 2013 2014 2015
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%28%
24% 23%
29%
17%
6%8%
14%
21%
13%
22%
16%
9% 8%
3%
Динамика показателей отчета о прибылях и убытках
Валовая прибыль
Операционные расходы
Операционная прибыль
2012 2013 2014 20150%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Выручка по видам деятельности
Доля продажи материалов в прибыли
Доля СМР в прибыли
2012 2013 2014 20150%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
24% 23%
29%
17%15%19%
21%
11%
41%37%
42%40%
Изменение валовой рентабельности
-Валовая рентабельность
-Валовая рентабельность СМР
-Валовая рентабельность продажи материалов
Анализ финансового результата
2012 2013 2014 20150.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
1.13 1.45 0.95 1.44
8.59
11.24
8.29
11.53
2.24
5.58
1.98
3.85
Коэффициенты оборачиваемости
Оборачиваемость активов
Оборачиваемость основных средств
Оборачиваемость ТМЦ
2012 2013 2014 20150.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
2.522.73
1.68
2.352.59
3.27
1.98
3.38
Коэффициенты оборачиваемости
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Оборачиваемость кредиторской задолженности
Финансовая диагностика
2012 2013 2014 20150.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
159
111
199
152
Денежный конверсионный цикл
Период оборачиваемости запасовКоллекционный период, дниПериод платежей поставщикамДенежный конверсионный цикл, дн.
• Показатели деловой активности не показывают заметных изменений в характере работы организации
• Эффективность управления активами практически не меняется
Факторы операционной деятельности
Финансовая диагностика
2012 2013 2014 20150%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
15%
5% 3% 2%
30%
18%
10%
5%
12%
3% 3%2%
Рентабельность активов (ROA)
Рентабельность инвестированного капитала (ROIC)
Рентабельность продаж (ROS)
2012 2013 2014 20150%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
24%
7%5%
3%
24% 23%
29%
17%
Рентабельность собственного капитала (ROE)
Валовая маржа
• Снижение ROE и других показателей эффективности на протяжении 4 лет
• Существенное падение ROE обусловлено в основном падением ROS
2012 2013 2014 2015
24%
7%5%
3%
12%
3% 3%2%
1.26
1.51
0.98
1.24
1.59 1.63 1.67
1.40
Модель Du Pont (ROE)
ROE
ROS
ROA
FLM
Коэффициенты рентабельности
Финансовая диагностика
2012 2013 2014 20150.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
0.979 1.013 0.966 1.040
2.34 2.28 2.26
3.14
1.32
1.75
1.39
2.01
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент стратегической ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффиент срочной ликвидности
2011 2012 2013 2014 2015200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
500,000
249,500
389,858 399,720
456,593
388,774
Изменение рабочего капитала, тыс. руб.
• Показатели ликвидности меняются незначительно из года в год.
• В 2015 году уменьшение рабочего капитала обусловлено изменением стратегии компании.
2012 2013 2014 20150
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
290,506
166,893
305,322
212,554
373,461
535,025479,908
358,955
274,109302,198
328,637
182,735
Изменение компонентов рабочего капитала, тыс. руб.
Запасы
текущие активы - запасы
Текущие обязательства
Изменение показателей ликвидности и рабочего капитала
Финансовая диагностика
2011 2012 2013 2014 20150.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
0%+22%
+74%
+63%
-47%
Операционный леверидж
2010 2011 2012 2013 2014 20150
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
0%
17%
-46%
-21%-23%
-30%
EBITDA на одного сотрудника, руб.
2010 2011 2012 2013 2014 20150
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
0% 2%
-34%
38%
-24%
20%
Выручка на одного сотрудника, руб.
• Только в 2015 году удалось существенно снизить постоянные затраты за счет закрытия части объектов и сокращения административного персонала и линейных ИТР
• Снижение выручки в пересчете на одного сотрудника сильный негативный показатель эффективности работы компании
Прочие показатели операционной деятельности
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
2012
2013
2014
2015
Финансовая диагностика
• Компания с 2012 года находится в процессе разрушения ценности.
• Кризис существенно усилил и ускорил этот процесс.
2012 2013 2014 2015
-40.00%
-30.00%
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
Стратегический разрыв
Стратегический разрыв, g-g*
EVA<0
EVA>0
g<SGR g>SGR
2012 2013 2014 2015-150,000.00
-100,000.00
-50,000.00
0.00
50,000.00
100,000.00
EVA
EVA
Матрица финансовых стратегий
Варианты стратегий и предположения
1. Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений за счет собственных средств
2. Привлечение заемного капитала. Под новые и существующие направления3. Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат. Сокращение издержек Ключевые предположения модели:• Рост продаж: СМР 0% (т.к. рынок не растет)• Рост продаж материалов: 0% (т.к. рынок не растет)• Эффективность работы компании. Факторы операционной деятельности
(коэффициенты оборачиваемости запасов, дебиторской/кредиторской задолженности) не меняются. Компания в ближайшем будущем работает как раньше
• Рентабельность новых направлений: (продажи оборудования, СМР) в пределах 20-25%
• Результат по курсовым разницам равен 0• Ставка по кредиту: 17,5 %• Выход из бизнеса не рассматривается
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
-5%
-10%
-15%
-20%
2012
2013
2014
2015
Влияние снижения себестоимости СМР
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
-5%-10%-15%-20
2012
2013
2014
2015
Влияние снижение операционных расходов
Стратегическая альтернатива 1
Примечание: Снижение с/c СМР влияет и на эффективность новых направлений
Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат.
Предположения модели:
• Рост продаж: СМР 0%
• Рост продаж материалов: 0%
• Факторы операционной деятельности не меняются
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Очень сильный эффект от снижения себестоимости СМР.
Стратегическая альтернатива 2
Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений.
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
5%10%
15%20%
2012
2013
2014
2015
Влияние новых направлений
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
5%10%
15%20%
2012
2013
2014
2015
Дополнительное снижение операционных расходов
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Предположения модели:
• Рост продаж: СМР 0%
• Рост продаж материалов: 0%
• Факторы операционной деятельности не меняются
• % изменения равен доле в выручке от новых направлений
Стратегическая альтернатива 3
Вывод:• Заемный капитал может ускорить разрушение ценности компании
Примечание• % изменения равен размеру % кредита от собственного капитала
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
5% 10% 15% 20%40%
Влияние заемного капитала
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
5% 10% 20%
20%
2012
2013
2014
2015
Комбинация: -10% с/c СМР, -10% опер. расх., новые направления
Привлечение заемного капитала. Стратегия развития продукта.
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Комбинация элементов стратегий может обеспечить результаты лучше.
Выводы и рекомендации
• Без изменения эффективности работы компании с активами невозможно вывести из ее стадии разрушения ценности.
• Для обеспечения лучшего эффекта компания должна комбинировать стратегии.
• Необходимо менять стратегию управления рабочим капиталом.
Рекомендации:
• Продажи материалов и оборудования
1. Выбор оборудования должен быть связан непосредственно с теми материалами, которые компания продает и использует в СМР.
2. Рассмотреть возможность использования кредитных ресурсов для развития направления.
3. Переход на 100% предоплату.
• Снижение себестоимости СМР и работ по новым направлениям, может быть обеспечена на счет:
1. Переход на сдельную систему оплаты труда для рабочих.
2. Внедрения системы качественного отбора и оценки реализуемых проектов, в соответствии с критерием NPV.
• Общее
1. Сокращение административного персонала (отказ от юридического отдела, сокращение бухгалтеров, сметный отдел).
2. Снижение постоянных затрат (переезд в офис меньшей площади, перевод 50% сотрудников на удаленную работу).
3. Внедрение новых ИТ-продуктов, поддерживающих удаленную работу сотрудников.
Спасибо за внимание
