Il ruolo del CFO nel middle market nel Nordest: profilo attuale e modello a tendere

SURVEY

Il ruolo del CFO nel middle market nel Nordest: profilo attuale e modello a tendere

26 Settembre 2013

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Il ruolo del CFO nel middle market nel Nordest: profilo attuale e modello a tendere

26 Settembre 2013

Il CLUB FINANCEIl CLUB FINANCE

La missionIl Club rappresenta a livello nazionale un centro di riferimento, di informazione e discussione, analisi tendenze, confronto e networking, elaborazioni idee e proposte sui temi della finanza con il coinvolgimento dei diversi attori del mondo economico (imprese, banche, private equity, professionisti).L’ottica di riferimento è una visione allargata della finanza: una finanza che deve creare valore aggiunto ampliando il proprio ruolo consultivo in azienda, orientando i processi decisionali delle imprese e supportandoli nel modo adeguato.

I valori distintivi Entrare a far parte di un’élite professionale della finanza

Potersi confrontare con operatori del mondo imprenditoriale e finanziario e con professionisti esperti nelle diverse aree della finanza d’impresa

Promuovere la reciproca conoscenza, l’interazione, lo scambio di informazionie l’introduzione a circoli e gruppi interessanti per lo sviluppo nelle posizioni aziendali e sul mercato.

www.clubfinance.it

Obiettivo dell’indagineObiettivo dell’indagine

Rilevare la percezione del ruolo del CFO:

Capire la declinazione attuale del ruolo

Rilevare gli eventuali gap di efficacia nelle diverse attività del ruolo

Capire le tendenze prospettiche (come potrà cambiare il ruolo)

Il campione delle aziende aderenti all’indagineIl campione delle aziende aderenti all’indagine

100 aziende aderenti

Compilazione a cura dei direttori amministrativi e finanziari

Periodo di rilevazione: maggio – luglio 2013

Area di riferimento della rilevazione: Triveneto

Settore di appartenenza delle aziende del camoione

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Alimen

tare

Largo co

nsumo

Farmac

eutico

Tessile

Mobili ed

Elettr

odomestic

i

Autove

icoli e

moto

Meccan

icaElettr

otecnica

Elettronica

Metallu

rgia

Chimica

Materia

li e pro

dotti da c

ostruzio

neAltr

o (spe

cifica

re)


Classe di fatturato delle aziende del campione

31,4%

12,8%16,3%

11,6%

27,9%

0 – 25 ml euro 26 – 50 ml euro 51 – 100 ml euro 101 – 200 ml euro Oltre 200 ml euro


In base alla vostra attuale esperienza, qual è il livello di incidenza delle seguenti attività nel ruolo del CFO?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Amministrazione CostManagement

Analisi evolutadelle

performance

Pianificazione econtrollo digestione

Gestione liquiditàe fonti di

finanziamento

Analisi del profilostrategico di

businessdell’impresa

Analisi dei rischid’impresa

Livello scarso Livello medio Livello alto Livello molto alto

L’incidenza del CFO nelle sue principali attivitàL’incidenza del CFO nelle sue principali attività

Emerge una “foto” fortemente finanziaria del CFO: il CFO come gestore della pianificazione delle risorse finanziarie in azienda

Qual è rispetto alle seguenti attività il livello di importanza nel ruolo del CFO?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Contribuire alladefinizione della

strategiaaziendale

Monitorare emisurare le

performance dibusiness

Contribuzione allariduzione dei costi

e alla tenuta deimargini

Contribuzione allagestione dellaliquidità e deiflussi finanziari

Contribuzione allagestione delle

linee difinanziamento

Supportareprocessi dicrescita e

cambiamento(fusioni,

acquisizioni,riorganizzazioni,

ecc…


La percezione del CFO: il livello di importanza assegnato alle sue principali attività La percezione del CFO: il livello di importanza assegnato alle sue principali attività

Viene confermata la “foto” fortemente finanziaria del CFO.

Il livello di importanza del CFO nel processi e nelle attività strategico- direzionali risulta ancora meno rilevante rispetto alle attività tipicamente finanziarie

Qual è rispetto alle seguenti attività il profilo di efficacia che il CFO ritiene di possedere attualmente?

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10%

20%

30%

40%

50%

60%

Contribuire alladefinizione della

strategiaaziendale

Monitorare emisurare le

performance dibusiness

Contribuzione allariduzione dei costi

e alla tenuta deimargini

Contribuzione allagestione della

liquidità e dei flussifinanziari

Contribuzione allagestione delle

linee difinanziamento

Supportareprocessi dicrescita e

cambiamento(fusioni,

acquisizioni,riorganizzazioni,

ecc…)


La percezione del CFO: il livello di efficacia rispetto alle sue principali attività La percezione del CFO: il livello di efficacia rispetto alle sue principali attività

Nel confronto “importanza – efficacia” possiamo notare come il CFO ritenga di possedere un profilo di efficacia non totalmente adeguato soprattutto nelle attività e nei processi strategico - direzionali

La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia” La percezione del CFO: il gap “importanza – efficacia”

Quale contributo del CFO nella definizione della strategia aziendale?

0%

10%

20%

30%

40%

50%Livello molto alto

Livello alto

Livello mediio

Livello scarso

Livello di importanza percepitoProfilo di efficacia posseduto

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Livello alto

Livello mediio

Livello scarso



Quale contributo del CFO nel monitoraggio e nella misurazione delle performance di business?

0%

10%

20%

30%

40%


Livello alto

Livello mediio

Livello scarso


0%

10%

20%

30%

40%


Livello alto

Livello mediio

Livello scarso



Quale contributo del CFO nella riduzione dei costi e alla tenuta dei margini?

0%

10%

20%

30%

40%


Livello alto

Livello mediio

Livello scarso


0%

10%

20%

30%

40%


Livello alto

Livello mediio

Livello scarso



Quale contributo del CFO nella gestione della liquidità e dei flussi finanziari?

0%

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30%

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Livello alto

Livello mediio

Livello scarso


0%

10%

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30%

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Livello alto

Livello mediio

Livello scarso



Quale contributo del CFO nella gestione dei finanziamenti?

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30%

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50%


Livello alto

Livello mediio

Livello scarso


0%

10%

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Livello alto

Livello mediio

Livello scarso



Quale contributo del CFO nei processi di crescita e cambiamento (fusioni, acquisizioni, riorganizzazioni, ecc…)?

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Livello alto

Livello mediio

Livello scarso


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Livello alto

Livello mediio

Livello scarso


In che misura l’imprenditore si aspetta un contributo dal CFO?

0%

10%

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30%

40%

50%

60%

70%

Analisi del businesse delle performance

Idee, informazioni,metriche per

orientare le sceltestrategiche e di

business

Analisi della fattibilitàfinanziaria dei

progetti aziendali

Controllo dei costioperativi e dei

margini

Gestione delle lineedi finanziamento edei rapporti con le

banche

Un contributo scarso Un contributo medio Un contributo alto Un contributo molto alto

Il punto di vista dell’imprenditore nella percezione del CFOIl punto di vista dell’imprenditore nella percezione del CFO

L’imprenditore vede il CFO soprattutto come un partner “finanziario”.

Emerge, tuttavia, un’attenzione non trascurabile rispetto al suo potenziale contributo in termini di analisi delle performance e del business

Attualmente qual è la definizione che meglio esprime il ruolo del CFO?

30,8%

38,5%

30,8%

E’ una figura che coordina e raccorda le diverse tipologia di informazioni interne all’azienda per l’analisidelle performance e il supporto alle scelte strategiche e di businessE’ una figura che governa i flussi finanziari dell’azienda e verifica la fattibilità finanziaria dei progettiaziendaliE’ una figura che tiene sotto controllo l’andamento economico e finanziario con l’obiettivo di tener sottocontrollo i costi aziendali

La declinazione attuale nel ruolo del CFOLa declinazione attuale nel ruolo del CFO

Con un orizzonte da qui ai prossimi 5 anni, qual è la definizione che meglio esprimerà il ruolo futuro del CFO?

78,2%

11,5%

10,3%

E’ una figura che coordina e raccorda le diverse tipologia di informazioni interne all’azienda per l’analisi delleperformance e il supporto alle scelte strategiche e di businessE’ una figura che governa i flussi finanziari dell’azienda e verifica la fattibilità finanziaria dei progetti aziendali

E’ una figura che tiene sotto controllo l’andamento economico e finanziario con l’obiettivo di tener sotto controllo icosti aziendali

La declinazione a tendere nel ruolo del CFOLa declinazione a tendere nel ruolo del CFO

Con riferimento all’esperienza e alla declinazione attuale del ruolo del CFO, il livello di incidenza nella definizione e analisi del profilo strategico e di business dell’impresa da parte del CFO è ancora secondario. Solo per il 13% del campione, il livello di incidenza del CFO è molto alto mentre per il 24% del campione il livello è decisamente scarso. Il livello di incidenza più rilevante è invece riconducibile alle attività tipiche di amministrazione e controllo e alla gestione del flussi finanziari.

Sempre con riferimento alla situazione attuale e alle principali tipologie di attività, il CFO attribuisce un livello di importanza molto alto alla gestione dei flussi finanziari (60% del campione) e alla gestione delle linee di finanziamento (56% del campione); significativo è anche il livello di importanza percepito rispetto alla monitoraggio delle performance di business (49%) mentre si riduce il livello di importanza “molto alto” relativamente alla definizione delle strategie e di business (36%).

Nel confronto tra profilo di importanza percepito e profilo di efficacia posseduto, emergono gap significativi. Per ogni macro-attività, è stato rilevato il profilo di importanza assegnato (da un profilo “molto alto” a un profilo “scarso”) e il profilo di efficacia posseduto, con la medesima scala. Dall’analisi delle singole attività, si rileva mediamente un gap con riferimento alla parte alta della scala di valutazione, con un profilo di efficacia posseduto inferiore al profilo di importanza assegnato. Ad esempio, rispetto al contributo del CFO nella definizione delle strategie e delle linee di business, il 36% del campione assegna a tale attività un profilo di importanza “molto alto”, a fronte di un’efficacia percepita “molto alta” pari solo al 10%.Analogamente, emerge un gap rispetto all’attività collegata all’analisi delle performance di business: il 49% del campione attribuisce un profilo di importanza “molto alto”, ma solo il 26% del campione ritiene di possedere un profilo di efficacia molto alta.Se invece ci soffermiamo sulle attività più strettamente finanziarie, rileviamo una riduzione del gap sulla parte alta della scala di valutazione: ad esempio, in relazione all’attività di gestione della liquidità e dei flussi finanziari, ben il 60% del campione ritiene tale attività molto importante ed un 45% del campione ritiene di possedere un profilo di efficacia molto alto su tale specifica funzione.

La sintesi dei risultati dell’indagineLa sintesi dei risultati dell’indagine

Interessante è come il CFO vede il suo contributo dal punto di vista dell’imprenditore.Il 59% del campione ritiene che l’imprenditore si aspetti un contributo molto alto sul tema della gestione delle linee di finanziamento e dei rapporti con le banche; un 45%, poi, ritiene che l’imprenditore si aspetti un contributo molto alto sul tema della fattibilità finanziaria dei progetti aziendali. Al contrario, solo un 19% ritiene che l’imprenditore si aspetti un contributo molto alto sul tema delle idee, informazioni, metriche per orientare le scelte strategiche e di business.

Infine, estremamente significativa la percezione del gap tra la definizione che meglio esprime il ruolo attuale del CFO e la definizione del CFO con un orizzonte da qui ai prossimi 5 anni.Attualmente, per il 30,8% del campione è una figura che coordina e raccorda le diverse tipologia di informazioni interne all’azienda per l’analisi delle performance e il supporto alle scelte strategiche e di business; sempre attualmente, per il 38,5% è una figura che governa i flussi finanziari dell’azienda.Lo scenario cambia radicalmente da qui a 5 anni: per il 78% del campione è una figura destinata a coordinare e raccordare le diverse tipologie di informazioni interne all’azienda mentre per l’11,5% del campione sarà una figura destinata a governare i flussi finanziari.


I punti principali:

il ruolo del CFO è ancora visto in un’ottica prevalentemente finanziaria (il CFO come gestore della pianificazione delle risorse finanziarie in azienda)

Appare ancora secondario il ruolo del CFO a supporto delle strategiche e di business

Nel confronto “importanza – efficacia”, coerentemente con le rilevazioni emergenti, il gap più rilevante è da riferirsi soprattutto nelle attività e nei processi di tipo strategico - direzionale

L’imprenditore vede il CFO soprattutto come un partner finanziario, anche se comincia a manifestarsi un’attenzione non trascurabile rispetto al contributo in termini di analisi del business e delle performance

Da qui a 5 anni cambia la prospettiva: per il 78% del campione il CFO sarà una figura destinata a coordinare e raccordare le diverse tipologie di informazioni interne all’azienda mentre per l’11,5% del campione sarà una figura destinata a governare i flussi finanziari.


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Il ruolo del CFO nel middle market nel Nordest: profilo attuale e modello a tendere