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Intelligence compétitive et management de l'innovation. [email protected]
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Innovation et connaissance, leviers de création de valeur
David Malinvaud
Sr Project Manager
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Intelligence compétitive et Management de l’innovation
17/062013
. Il n’existe pas de modèle de ges3on unique de la chaîne de valeur selon lequel une firme, ou un pôle, pourraient voir leur capacité d'innova3on et de créa3on de valeur op3misée, mais bien plusieurs modèles.
. C'est ce que traduit le projet MINE (Miller) à travers les Joutes ou Jeux d'innova3ons, à l'origine de l'élabora3on de disposi3fs de veilles stratégiques, tant d a n s u n e d imen s i o n mésoéconomique que macroéconomique.
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u A l’ère de la globalisation, seule l’innovation assure la compétitivité de l’entreprise
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. «Scénarios cohérents générateurs de créa3on de valeur et d'ac3vités d'appropria3on de valeur impliquant la collabora3on entre partenaires, ou la rivalité entre concurrents. Chaque jeu propose sa propre logique de créa3on de valeur » (Miller/Olleros). . Les poli3ques de pilotage de l'entreprise qui tendaient à se subs3tuer entre-‐elles sans réelle réflexion stratégique, dans l'espoir malgré tout d'être compé33f, sont aujourd'hui sources de dispari3on du marché. . A chaque secteur ses règles de jeux et ses leviers sur lesquels il faudra savoir agir : « Innover n’a pas à tenir du pari : il suffit d’adopter les bonnes pra>ques» (Miller).
. L'objec>f est de comprendre de quelle façon l'innova>on peut être créée dans le secteur considéré, en fonc>on des jeux d’influences, en jouant sur l ' e n v i r o n n eme n t c omme r c i a l , économique, et le secteur soumis aux pressions de régula>on.
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u Que sont les jeux d’innovation? 17/062013
. Les facteurs de réussite sont liés aux leviers qui seront exercés dans le secteur de la firme ou du pôle.
. En agissant sur ces leviers, il est possible d'op3miser les facteurs de réussite.
. Entreprises et pôles ne font pas face aux mêmes probléma3ques, et leurs clients n'expriment pas forcément les mêmes besoins.
. Obliga3on de répondre aux clients et de « rayonner » différemment en fonc3on des leviers sur lesquels entreprises et pôles devront agir selon de le jeu choisi.
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u Les facteurs de réussite et les leviers à travers les jeux 17/062013
. Organiser une veille sans savoir véritablement ce que l'on cherche ni pourquoi est une erreur : l'innova3on se gère ! . Une veille efficace doit être Déterminée à l'issu de l'expression d'un ou de besoins, et selon un objec3f clair et défini. . En sachant précisément à quel jeu la firme ou le pôle doit jouer, ceWe veille stratégique pourra être engagée. . L'analyse des jeux est donc un gage de succès pour déterminer le disposi3f de veille pour la firme ou le pôle.
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u Optimisation de la veille par les jeux 17/062013
. La complexité qui relie les différents acteurs d'un pôle de compé33vité est d'autant plus cri3que qu'elle ne permet pas d'erreur quant à l'iden3fica3on du jeu.
. L’important pour le pôle est de déterminer avec précision le jeu selon lequel il va jouer, en connaître les règles pour s'imposer dans le secteur convoité et catalyser l'innova3on.
. Le jeu définira les bonnes pra3ques à meWre en œuvre dans le secteur concerné.
. La conclusion du Rapport Yolin (2002) démontre que les firmes tendent à se regrouper en réseaux pour cons3tuer des alliances stratégiques. . Leur avenir passe par une collabora3on entre celles qui ont un intérêt commun à évoluer au sein d'un même secteur. . La nécessité de ne pas se tromper de jeu est évidente pour ne pas s'allier avec n'importe quel partenaire sous peine d'échec.
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u La veille au niveau mésoéconomique
u La veille au niveau macroéconomique
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. Ce qui va déterminer l'avantage concurren3el sera d'avantage l'u3lisa3on des connaissances plutôt que l’exploita3on basique de l'informa3on. . Un système d'intelligence compé33ve performant doit être avant tout un système d'intelligence collec3ve. La veille portera donc aussi sur les méthodes de ges3on des connaissances (KM), ou3ls incontournables car le savoir est générateur d'innova3on. . CeWe démarche génère puis permet de diffuser une connaissance globale, sans cesse valorisée, et de la coordonner en temps réel pour mobiliser les compétences individuelles.
. L’exploita>on réelle et l’op>misa>on des S.I. >endra d’avantage de la façon dont ils seront u>lisés que des S.I. eux-‐mêmes (Brynjolfsson). . L’accompagnement des u>lisateurs est incontournable.
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u L’ère de l’économie de la connaissance 17/062013
. Les pôles ou les réseaux de firmes sont voués à poursuivre l'innova3on, sous peine de disparaître du marché.
. A l'ère de l’économie de la connaissance, l’intégra3on de processus de ges3on des connaissances pour accroître la performance est primordiale.
. Un disposi3f de veille globale permeWra de façon scien3fique de déterminer le type de joute à laquelle il faudra jouer selon ses règles tout en u3lisant les bons leviers, pour avoir l'avantage concurren3el dans le secteur...et surtout le conserver.
. La firme dont les dirigeants auront un processus d’ac3on analy3que (Davenport) constant sera ultra-‐concurren3elle dans le secteur où se jouera la joute an3cipa3ve de l'entreprise; ils sauront faire face aux changements.
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u Poursuivre l’innovation ou disparaître 17/062013
. La pensée de Davenport s'applique au-‐delà des fron3ères de l'entreprise; il faut conserver ceWe démarche analy3que qui confortera dans le choix du jeu, toujours dans un souci de proac3vité.
. Pour jouer gagnant dans un monde complexe soumis à l'exigence, les dirigeants devront adopter des stratégies d'innova3on très variables selon la nature de leurs produits et/ou services, mais surtout selon les règles du jeu, les normes et les technologies dominantes dans leur secteur d'ac3vités.
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u Les jeux sources de pérénnité 17/062013
. Une démarche analy3que en intelligence économique suppose un ensemble de technologies et de processus qui traitent le spectre de l’informa3on pour comprendre et analyser les performances de l’entreprise (Compe>ng analy>cs, Davenport). . Si on ignore un seul des acteurs de l’entreprise, y compris la ges>on des connaissances, l’innova>on n’aura pas lieu. . Les DSI doivent être conscients que la veille s’exerce sur toutes les fonc>ons de l’entreprise, ainsi que sur son environnement dans une démarche analy>que.
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u La synergie systèmes d’information, intelligence compétitive et knowledge management selon une démarche analytique
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