1. 3. La Mise en uvre des Programmes: - La Gestion - Jean-Marc
Lepain IMF AFRITAC West 2 Conseiller Rgional Rsident pour LAfrique
de lOuest Anglophone [email protected]
www.slideshare.net/JeanMarcLepain/ La Gestion Budgtaire par
Programme Montral 7-11 Juillet 2014 2. Plan Session 1: La
Conception 1. Conception dun systme de GBP 2. Architecture des
Programmes Session 2: La Gestion 1. La rorganisation de ltat 2. La
rorganisation des ministres 3. La mise en place des rgles de
gestion 4. La comptabilit 3. 1. La rorganisation de Ltat 4. GBP et
rorganisation de ltat Parce que la GBP implique une intgration de
la planification conomique avec la planification financire, elle
suppose une profonde rorganisation de ltat. La GBP doit sinscrire
(i) dans un programme cohrent de rforme des finances publiques et
(ii) dans des rformes structurelles. Les rformes structurelles sont
ncessaires la mise en uvre de la GBP, et la GBP est ncessaire aux
rformes structurelles. Le but de ces rformes est: (i) amliorer les
services publics, (ii) rduire le cot de fonctionnement de ltat,
(iii) accrotre la comptitivit de lconomie, (iv) favoriser
linnovation, et le dveloppement de lconomie de la connaissance. 5.
Accrotre lefficacit de ltat Lefficacit de la GBP dpend dun nombre
restreint de missions. Un nombre restreint de missions suppose un
nombre restreint de ministres. Il faut supprimer les intermdiaires
non indispensables dans la chane de gestion des services publics.
Simplifier ladministration et amliorer le rendement des agents. 6.
Les rformes de soutien la GBP La Dcentralisation / dconcentration
La rforme de la fonction publique La rforme des taxes et impts 7.
2. La rorganisation des Ministres 8. Rorganisation des Ministres
Intgration de la planification conomique et de la programmation
financire Rorganisation du Dpartement des Finances Dcentralisation
de lexcution du budget Rvision du cadre dattribution des ressources
et dpenses (expenditure assignment) Cration dune unit de suivi et
dvaluation des programmes. 9. Intgration Planification conomique /
Programmation Financire Les aspects quantitatifs ne peuvent tre
spars des aspects qualitatifs. Une allocation stratgique des crdits
suppose daligner les crdits supplmentaires sur les priorits
conomiques. La mise en place des mthodes stratgiques dallocation
des ressources suppose une phase de rquilibrage et demande de
lespace budgtaire supplmentaire. 10. Stratgie Nationale Stratgie
sectorielle Plan de Dveloppement Sectoriel 10-15 ans Plan Financier
de Dveloppent Sectoriel Cadre Moyen Terme de la Dpense Sectorielle
Stratgie Budgtaire Moyen et Long Terme Cadre Moyen Terme Financier
CMTD National Les Outils de Planification / Programmation
Stratgique 11. Objectifs de lintgration Sassurer que la totalit de
linvestissement ne dpasse pas la capacit de gestion (coles sans
professeurs, cots de gestion dhpitaux insupportables, etc.)
Sassurer que le cot de maintenance de linvestissement est identifi
et pris en charge par le budget. 12. Les Mthodes dintgration Unit
cre autour dun ou plusieurs outils Comit de coordination
Participation collaborative llaboration du budget Compte de capital
Outils et organe darbitrage 13. Exemple dun compte de Capital: -Les
Routes - Compte de Capital du Rseau Routier n1 n2 Valeur du reseau
15000 17000 Amortissement -1500 -1700 Maintenance 1500 1700 Valeur
presente 15000 17000 Nouvel Investissement 2000 2000 Valeur total
17000 19000 14. Les Outils et organe darbitrage Elaboration de
scnarios multiples ou de projets alternatifs avec outils de
comparaison Analyse Cot-Bnfice Analyse Cot-Efficacit Analyse
conomique de projet Systme comptitif entre programmes et ministres
ou les fonds sont attribus par adjudication (bid) Comits
ministriels darbitrage Comit interministriel + Conseil des
Ministres 15. La Rorganisation du dpartement des finances. Son rle
au sein dun ministre dpensier est grandement rduit. Il va se
limiter : Assurer la liaison avec la planification conomique Suivi
des engagements Consolidation du plan de gestion de la liquidit
Reporting 16. La dcentralisation de lexcution du budget Lautonomie
de gestion des programmes ncessite la dcentralisation des contrles.
Les ministres doivent pouvoir effectuer des virements entre
programmes, des transferts entre catgories conomiques La
nomenclature du budget ne reflte plus la structure du plan
comptable. 17. Les difficults de la dcentralisation Le droit
franais donne un statut particulier au comptable public dont
lautorit dpend du directeur du Trsor comme comptable principal. Le
droit franais impose une sparation entre ordonnateur et comptable
Chaque programme doit disposer de ses propres comptes de gestion et
de sa comptabilit analytique. Le Ministre des finances doit nommer
les comptables responsables pour chaque programme. 18. La rvision
du cadre daffectation des ressources et dpenses 1) Qui est
responsable pour fournir le service? 2) Qui est responsable pour
grer le service? 3) Qui est responsable pour financer le service?
4) Qui est responsable pour dterminer la politique, les standards
et les normes de fourniture du service? 19. Le Processus de rvision
Est intiment li au processus de dcentralisation / dconcentration et
au systme de transferts intergouvernementaux. La simplification des
structures doit conduire des changement substantiels. Cas
particulier des hpitaux Externalisation de service Partenariat
Public / Priv 20. Le Suivi et lEvaluation des Programmes Require la
cration dune unit spciale au sein de chaque ministre. Chaque unit
doit rpondre un organe central idalement situ proche du Prsident ou
du Premier Ministre. Chaque unit doit publier des rapports rguliers
qui peuvent aussi tre transmis au MdF. 21. 3. La Mise en place des
rgles de gestion 22. Les rgles de gestion Les rgles de gestion sont
de deux sortes: les rgles gnrales et les rgles particulires un
secteur. Elle concernent: Lautorit des gestionnaires de programme
et la mesure de leur performance. Les rgles de gestion du personnel
Les rgles de dlgation de lautorit Les rgles financires et
comptables 23. Lautonomie de Gestion des Programmes Lautonomie de
gestion des programmes est la rgle. Cela signifie: Quils ont des
objectifs prcis et disposent de moyens et ressources propres. Que
les gestionnaires disposent dune marge de manuvre importante dans
lutilisation des moyens et ressources. Que les programmes doivent
maintenir une comptabilit budgtaire et une comptabilit de cots
spares. 24. La Gestion du Personnel En gnral maintien du plafond
sur le nombre de fonctionnaires mais possibilit dembaucher des
contractuels sur des contrats dure dtermine. Flexibilit pour la
rpartition des ressources humaines entre programmes et possibilit
de partage. Rforme de la grille de rmunration pour pouvoir crer des
primes la performance et un avancement au mrite . 25. La
Responsabilit des gestionnaires Doit tre tablie dans les
descriptions de postes en liaison avec la feuille de route des
programmes. Doit couvrir minutieusement tous les aspects de la
gestion: gestion du personnel, gestion financire, gestion des
actifs. La chane de responsabilits entre programme, sous-
programmes et activits doit tre clairement tablie. Des objectifs
personnels distincts des objectifs des programmes doivent tre
tablis. Des sanctions en cas derreurs graves de gestion doivent tre
tablies. Un programme de prime incitative et de rmunration base sur
la performance doit tre mis en place. 26. Rgles de gestion
financire Le Directeur de programme doit pouvoir engager la totalit
des fonds budgts sans se rfrer au ministre ou un directeur
financier; Les rgles de transferts entre les postes du budget
doivent tre clairement tablies. Les documents ncessaires au
reporting financier doivent faire lobjet dune liste. 27. 4. La
comptabilit 28. La Classification Budgtaire Traditionnelle 1. La
Classification Administrative Classification par ministres,
agences, entits territoriales (dimension gographique) 2. La
Classification conomique Classification par catgories conomiques
(salaires, dpenses de fonctionnement, investissement) 3. La
Classification Fonctionnelle (COFOG): Dfinit de larges zones de
lactivit gouvernementale. Ex: services sociaux, services
conomiques, etc. 4. La Classification par lorigine des fonds 29.
Nouvelle Classification La GBP introduit un nouvel lment de
classification: La classification par programmes et par objectifs.
La nouvelle classification budgtaire require certaines adaptations
du plan comptable pour assurer le lien entre les deux types de
classification. 30. Structure des Codes Informatiques Au plan
informatique, cela consiste introduire un nouveau segment dans le
code pour identifier programmes, sous-programmes, activits, et plus
si ncessaire. CODE: XXXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX - XX Classification
conomique Classification administrative Classification
fonctionnelle Classification programmatique Sources des fonds 31.
Tables de Passage Les tables de passage assurent la transcription
de la nomenclature de programme dans lancienne nomenclature Dans
une phase de transition, il peut tre utile de maintenir deux
prsentations du budget Les lments pluriannuels des dpenses dj
engages doivent pouvoir se traduire dans les deux nomenclatures Il
ne faut pas perdre lhistorique des donnes 32. Comptabilit
analytique et mesure de la performance Dfinition: La comptabilit
analytique est un systme de comptes, ajusts la comptabilit gnrale,
permettant de calculer lensemble des charges contribuant la
production dun service et le cot de maintenance des quipements
publics, ainsi que de mesurer la productivit des units
administratives. En divisant lactivit en centre de dcision, la
comptabilit analytique est particulirement adapte la gestion
budgtaire par programme. 33. Systmes de mesure de la performance La
comptabilit analytique ne suffit pas la mesure de la performance.
Celle-ci require des systmes particuliers en fonction des secteurs.
A chaque objectif et indicateur doit tre associ une formule de
calcul et une liste de donnes devant tre collectes systmatiquement.
34. FIN
