TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐỒNG NAIKHOA TỔNG HỢP

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANHKhóa học: 2014 - 2016

Môn học:QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giảng viên: Thạc sĩ. Trần Văn Dũng

Đề tài:MÔI TRƯỜNG KINH DOANH MỚI VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA

SIÊU THỊ CO.OPMART

Sinh viên thực hiện

1. Tạ Thị Kim Chi2. Thiều Thị Ngọc Diễm3. Lê Thị Thanh Hải4. Hoàng Thị Hoa5. Đỗ Văn Huy6. Nguyễn Bình Phương Huyền7. Nguyễn Thảo Linh8. Nguyễn Hoàng Long9. Trần Thị Yến Nhi10. Nguyễn Thị Tuyết Sương11. Đinh Đỗ Hoàng Tân12. Thiều Thị Thu Thảo13. Nguyễn Thị Thu Thủy

Ngày thực hiện: 27-9-2014

1

MỤC LỤC

Lời nói đầu

CHƯƠNG I: SƠ LƯỢC VỀ AEC

I. Những nét chính về AEC

II. Việt Nam và AEC

CHƯƠNG II: NHẬN ĐỊNH CHUNG VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH BÁN LẺ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY

I. Doanh nghiệp bán lẻ mạnh nhất tại Việt Nam

II. Phân khúc thị trường bán lẻ

III. Dự đoán về sự sắp xếp lại thị trường trong thời gian tới

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC CỦA CO.OPMART

I. Giới thiệu về siêu thị Co.opmart

II. Phân tích các yếu tố bên trong

III. Phân tích các yếu tố bên ngoài

IV. Chiến lược của Co.opmart

V. Chiến lược đề xuất cho Co.op Mart

2

Lời nói đầu

Theo cam kết gia nhập WTO, đến tháng 1/2015, Cộng đồng kinh tế ASEAN được thành lập, mức thuế giảm xuống còn 0%, một điều kiện thuận lợi để mở rộng thị phần bán lẻ trên thị trường ASEAN, trong đó có Việt Nam. Theo các chuyên gia kinh tế, sắp tới, thị trường nước ta nói chung và thị trường bán lẻ nói riêng sẽ diễn ra các "cuộc chiến" khốc liệt. Với tiềm lực kinh tế lớn, các "ông lớn" ngoại quốc rõ ràng sẽ chiếm ưu thế trong cuộc chiến và "thâu tóm" thị trường.

Một loạt tên tuổi các "ông lớn" bán lẻ đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ đang hướng tới thị trường Việt Nam như Aeon, Lotte, Wal-Mart hay Fairprice của Singapore. Trong lĩnh vực bán lẻ thì họ không chỉ mạnh về tiềm lực tài chính, thương hiệu, mà còn có mối quan hệ với các đối tác lớn. Khi họ đã vào Việt Nam sẽ là đối thủ đáng gờm của nhiều nhà bán lẻ trong và ngoài nước.

Với 90 triệu dân, mức tăng trưởng 23% ở thị trường bán lẻ, Việt Nam đang được xem là "mảnh đất" có rất nhiều tiềm năng để phát triển.

Rõ ràng, trong cuộc chiến này, kẻ yếu về quản lý, năng lực sẽ bị những người có tiềm lực mạnh hơn thâu tóm. Sức cạnh tranh của các nhà bán lẻ trong nước còn khá yếu so với các nhà bán lẻ lớn đang thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Có thể thấy, yếu thế chính của các nhà bán lẻ trong nước vẫn là tiềm lực kinh tế, tài chính vẫn còn yếu; đồng thời kinh nghiệm hoạt động kinh doanh của các nhà bán lẻ nội vẫn chưa thể so sánh được với các nhà bán lẻ nước ngoài. Do vậy, hướng phát triển trong thời gian sắp tới cần phải được các doanh nghiệp trong nước nghiên cứu một cách chi tiết và cẩn thận.

Đề tài này tập trung nghiên cứu về thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay và lựa chọn chiến lược cho Co.opmart – chuỗi siêu thị hàng đầu Việt Nam khi hội nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN vào năm 2015.

Trong quá trình nghiên cứu còn nhiều thiếu sót, mong được sự góp ý thêm của giảng viên.

3

CHƯƠNG I: SƠ LƯỢC VỀ AEC

Cộng đồng kinh tế ASEAN (ASEAN Economic Community - AEC) là một khối kinh tế khu vực của các quốc gia thành viên ASEAN dự định sẽ được thành lập vào năm 2015. AEC là một trong ba trụ cột quan trọng của Cộng đồng ASEAN nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra trong Tầm nhìn ASEAN 2020. Hai trụ cột còn lại là: Cộng đồng An ninh ASEAN và Cộng đồng Văn hóa-Xã hội ASEAN. AEC sẽ được coi là một bước ngoặt đánh dấu sự hòa nhập toàn diện các nền kinh tế Đông Nam Á. Không những vậy, AEC sẽ hòa trộn nền kinh tế của 10 quốc gia thành viên thành một khối sản xuất thương mại và đầu tư, tạo ra thị trường chung của một khu vực có dân số 600 triệu người và GDP hàng năm gần 3.000 tỷ USD.

I. Những nét chính về AEC

1. Mục đích thành lập

Theo dự định của các nhà lãnh đạo ASEAN, AEC sẽ được thành lập vào 31/12/ 2015. Tuyên bố Hòa hợp ASEAN II nhấn mạnh: Cộng đồng Kinh tế ASEAN là việc thực hiện mục tiêu cuối cùng của hội nhập kinh tế trong "Tầm nhìn ASEAN 2020", nhằm hình thành một khu vực kinh tế ASEAN ổn định, thịnh vượng và có khả năng cạnh tranh cao, trong đó hàng hóa, dịch vụ, đầu tư sẽ được chu chuyển tự do, và vốn được lưu chuyển tự do hơn, kinh tế phát triển đồng đều, đói nghèo và chênh lêch kinh tế-xã hội được giảm bớt vào năm 2020. Kế hoạch trung hạn 6 năm lần thứ hai của ASEAN (2004-2010) - Chương trình Hành động Vientian - đã xác định rõ hơn mục đích của AEC là: tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua hội nhập nhanh hơn, nhằm thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế của ASEAN.

2. Các biện pháp thực hiện

Các biện pháp chính mà ASEAN sẽ cần thực hiện để xây dựng một thị trường ASEAN thống nhất bao gồm: hài hòa hóa các tiêu chuẩn sản phẩm (hợp chuẩn) và qui chế, giải quyết nhanh chóng hơn các thủ tục hải quan và thương mại, và hoàn chỉnh các quy tắc về xuất xứ.

Các biện pháp để xây dựng một cơ sở sản xuất ASEAN thống nhất sẽ bao gồm: củng cố mạng lưới sản xuất khu vực thông qua nâng cấp cơ sở hạ tầng, đặc biệt là trong các lĩnh vực năng lượng, giao thông vận tải, công nghệ thông tin và viễn thông, và phát triển các kỹ năng thích hợp.

Các biện pháp nói trên đều đã và đang được các nước thành viên ASEAN triển khai trong khuôn khổ các thỏa thuận và hiệp định của ASEAN. Như vậy, AEC chính là sự đẩy mạnh những cơ chế liên kết hiện có của ASEAN, như Hiệp định Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA), Hiệp định Khung ASEAN về Dịch vụ (AFAS), Khu vực Đầu tư ASEAN (AIA), Hiệp định Khung về Hợp tác Công nghiệp ASEAN (AICO), Lộ trình Hội nhập Tài chính và Tiền tệ ASEAN, v.v…, để xây dựng ASEAN thành "một thị trường và cơ sở sản xuất thống nhất". Nói cách khác, AEC là mô hình liên kết kinh tế khu vực dựa trên và nâng cao những

4

cơ chế liên kết kinh tế hiện có của ASEAN có bổ sung thêm hai nội dung mới là tự do di chuyển lao động và di chuyển vốn tự do hơn.

3. Bốn mục tiêu trụ cột

Từ lâu ASEAN với 10 nước thành viên đã nhận thấy tầm quan trọng của việc thúc đẩy tự do hóa thương mại nội khối và đẩy nhanh quá trình gắn kết các thành viên trong một sân chơi chung, nhằm thúc đẩy sự thịnh vượng của từng thành viên. Khu vực thương mại tự do ASEAN (AFTA, thành lập năm 1993) vẫn đang từng bước tiến tới thực hiện những cam kết cuối cùng. Một bước tiếp theo, với nhiều tham vọng và kỳ vọng hơn, là AEC, hoặc như một số nước muốn gọi chung chung hơn, là Cộng đồng ASEAN (AC), chính thức được thành lập vào năm 2015. Mục tiêu của AEC là tạo dựng một thị trường và cơ sở sản xuất thống nhất cho các quốc gia thành viên, thúc đẩy dòng chu chuyển tự do của hàng hóa, dịch vụ, đầu tư, và lao động có tay nghề trong khối. Bốn mục tiêu trụ cột của AEC được tuyên bố bao gồm:

Thị trường và cơ sở sản xuất thống nhất; Một khu vực kinh tế cạnh tranh; Một khu vực phát triển đồng đều; Hội nhập với nền kinh tế toàn cầu.

II. Việt Nam và AEC

1. Sự chuẩn bị của Việt Nam

a. Về phía Chính phủ

Nhằm tiến tới tự do hóa hoàn toàn về thuế quan, ASEAN đã thống nhất sẽ xóa bỏ toàn bộ thuế quan, đối với ASEAN 6 (gồm Brunei, Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore và Thái Lan) vào năm 2010 và với các nước CLMV (Campuchia, Lào, Myanmar, Việt Nam) vào năm 2015 với một số linh hoạt đến 2018 (khoảng 7% tổng số dòng thuế). Ngoài ra, một số mặt hàng nông nghiệp nhạy cảm của Việt Nam như mía đường được phép duy trì mức thuế suất 5% sau giai đoạn 2018. Để hoàn thiện lộ trình cắt giảm thuế quan trong Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN (ATIGA), Bộ Công Thương đang tích cực phối hợp với Bộ Tài chính để lấy ý kiến các bộ, ngành cũng như các hiệp hội DN xây dựng danh mục 7% số dòng thuế linh hoạt sẽ được xóa bỏ vào năm 2018. Bộ Công Thương đang tích cực phối hợp với các nước để xây dựng cơ chế vận hành và các vấn đề kỹ thuật khác liên quan đến cơ sở dữ liệu thương mại ASEAN (ATR). Với mục tiêu thúc đẩy sự phát triển các mạng lưới sản xuất, thương mại trong khu vực, bên cạnh việc cắt giảm thuế quan, các nước ASEAN cũng đang nỗ lực cắt giảm các hàng rào phi thuế quan (NTM). Các nước đang tiếp tục trao đổi về mặt kỹ thuật đối với việc xác định và loại bỏ các hàng rào phi thuế quan này. Việt Nam cũng đang tích cực triển khai các biện pháp khác để thực hiện cam kết về dịch vụ và đầu tư trong ASEAN để hướng tới hình thành một thị trường đơn nhất, một cơ sở sản xuất và phân phối chung. Thực hiện Quyết định 48/2011/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ

5

về việc thí điểm cơ chế một cửa quốc gia, ngày 26-2-2014, Việt Nam đã chính thức khởi động hệ thống một cửa quốc gia với sự tham gia của Bộ Công Thương,Bộ Giao thông-Vận tải và Bộ Tài chính (Tổng cục Hải quan). Hiện nay các bộ, ngành có liên quan khác cũng đang chuẩn bị các công việc phục vụ kết nối giai đoạn 2 của Quyết định 48/2011/QĐ-TTg nêu trên. Việt Nam đang cân nhắc để tham gia dự án tự chứng nhận xuất xứ số 2 trong ASEAN. Cơ chế tự chứng nhận xuất xứ cho phép các DN được chứng nhận, bao gồm các nhà xuất khẩu, thương nhân, các nhà sản xuất đã chứng minh được khả năng tuân thủ các yêu cầu về xuất xứ để có thể tự xác định rõ nguồn gốc của hàng hóa thay vì phải có giấy chứng nhận xuất xứ do cơ quan có thẩm quyền của Chính phủ cấp. Tới nay có 5 nước là Brunei, Malaysia, Singapore, Thái Lan và Myanmar đã hoặc sẽ tham gia dự án thí điểm tự chứng nhận thứ nhất (SCPP 1). Indonesia, Lào, Philippines sẽ thực hiện thí điểm tự chứng nhận số 2 (SCPP 2).

b. Về phía các doanh nghiệp

Viện Nghiên cứu Đông Nam Á của Singapore (ISEAS) đã có một cuộc điều tra về nhận thức và sự quan tâm của doanh nghiệp đến AEC ở các quốc gia ASEAN, trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam (ISEAS, 2013). Theo đó, các doanh nghiệp Việt Nam có hiểu biết và nhận thức rất hạn chế về AEC. Cụ thể: có 76% số doanh nghiệp được điều tra không biết về AEC và 94% doanh nghiệp không biết về Biểu đánh giá thực hiện AEC (AEC Scorecard). Các doanh nghiệp được hỏi cũng không hiểu rõ những cơ hội cũng như thách thức đối với Việt Nam nói chung và với các doanh nghiệp nói riêng khi Việt Nam gia tham gia vào AEC 2015. Có đến 63% doanh nghiệp cho rằng AEC không có ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng rất ít đến việc kinh doanh của mình. Đây là tỷ lệ lớn nhất trong số các quốc gia ASEAN. Những nhận thức còn hạn chế như vậy sẽ khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tận dụng được các ưu đãi và cơ hội đến từ AEC (như ưu đãi về thuế quan, về thủ tục hải quan, sự công nhận lẫn nhau đối với một số ngành, các ngành được ưu tiên trong ASEAN...). Ví dụ: hiện nay mới chỉ 25% doanh nghiệp trong nước tận dụng lợi ích trong việc sử dụng ưu đãi thuế quan theo C/O form D(1). Điều này còn dẫn tới việc doanh nghiệp không nhận thức, không lường trước được những khó khăn và sức ép cạnh tranh khi Việt Nam mở cửa. Từ đó, không có những chuẩn bị cần thiết và kịp thời để ít nhất giữ vững được vị thế trên sân nhà. Các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu nhìn nhận AEC như cơ hội tiếp cận thị trường, gia tăng xuất khẩu, mà lợi ích này trong AEC là tương đối hạn chế. Tuy nhiên mục tiêu của AEC không chỉ là tiếp cận thị trường riêng lẻ, sự kết nối thành một “thị trường và cơ sở sản xuất thống nhất” mới là mục tiêu chính của AEC. Đây mới chính là lợi ích dài hạn mà các doanh nghiệp trong ASEAN cần nhắm đến.

2. Cơ hội

Tham gia AEC sẽ giúp Việt Nam tăng thêm khối lượng trao đổi thương mại với các nước trong khu vực. Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang các nước ASEAN giai đoạn 2008 – 2013 nhìn chung có xu hướng tăng (riêng năm 2009 sụt giảm do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới). Việc thúc đẩy tự do lưu chuyển hàng hóa đã được ASEAN triển khai thực hiện không chỉ với thương mại nội khối mà còn được mở rộng với nhiều đối tác thông qua các FTA của ASEAN với các đối tác này. Thông qua các FTA, phần lớn hàng xuất khẩu của

6

Việt Nam đã đang và sẽ được hưởng thuế nhập khẩu ưu đãi 0%. Đối với thương mại dịch vụ, khi AEC được hình thành sẽ tạo ra cơ hội cho các ngành dịch vụ Việt Nam như du lịch, vận tải, tài chính, ngân hàng… mở rộng mạng lưới hoạt động ra toàn bộ thị trường ASEAN với chi phí thấp hơn nhiều so với hiện nay.

AEC giúp tăng trưởng xuất khẩu.

ASEAN hiện là đối tác thương mại quan trọng hàng đầu của Việt Nam và là động lực giúp nền kinh tế nước ta duy trì tốc độ tăng trưởng và xuất khẩu trong nhiều năm qua, vượt trên cả EU, Nhật Bản, Trung Quốc hay Hoa Kỳ. Với lợi thế là khu vực phát triển năng động, gần gũi về địa lý, quan hệ thương mại giữa Việt Nam và ASEAN có mức tăng trưởng cao. Giai đoạn 2002 – 2013, nhịp độ tăng trưởng xuất khẩu trung bình của Việt Nam sang ASEAN đạt 28,4%/năm và nhập khẩu đạt 27%/năm. Từ năm 2010, kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Campuchia, Indonesia, Philippines, Thái Lan, Singapore đều đạt hơn 1 tỷ USD. Giai đoạn 2006 – 2013, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu trung bình của Việt Nam sang ASEAN, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Australia, New Zealand và Ấn Độ đạt trên 20%, cao hơn so với tốc độ tăng trưởng xuất khẩu chung (khoảng 15%) và cao hơn tốc độ tăng trưởng nhập khẩu trong cùng thời kỳ. Trong thời gian tới, nếu AEC được thành lập và hoạt động một cách toàn diện thì thuận lợi hóa thương mại trong khu vực sẽ là cơ hội lớn cho Việt Nam để làm tăng thêm khối lượng trao đổi thương mại của Việt Nam với các nước trong ASEAN.

Tham gia AEC sẽ tác động đến việc thay đổi cơ cấu sản phẩm xuất khẩu theo chiều hướng tích cực.

ASEAN là thị trường chung có qui mô lớn. Thời gian qua, cơ cấu xuất khẩu của Việt Nam sang ASEAN đang chuyển biến theo chiều hướng tích cực, được nâng cao cả về chất lượng và giá trị. Ngoài những mặt hàng nông sản và nguyên liệu có hàm lượng chế tác thấp, Việt Nam đã xuất khẩu nhiều mặt hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp như linh kiện máy tính, dệt may, nông sản chế biến, mỹ phẩm với giá trị cao và ổn định.

Tham gia AEC góp phần tích cực mở rộng thị phần của hàng hóa Việt Nam tại thị trường các nước ASEAN, Hàn Quốc và Nhật Bản.

Trên thực tế, thị phần của hàng Việt Nam trên các thị trường này đã tăng đột biến và giữ được sức tăng ổn định ngay sau khi các FTA có hiệu lực. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng chủ động và tích cực hơn trong viêc tận dụng các ưu đãi về thuế trong các FTA. Tỷ lệ hàng hóa được hưởng ưu đãi của Việt Nam (đáp ứng được yêu cầu về xuất xứ) cao so với các đối tác trong khu vực và luôn có xu hướng tăng lên qua các năm thực hiện. Riêng đối với Hàn Quốc, trên 90% hàng xuất khẩu của Việt Nam được hưởng ưu đãi về thuế thông qua FTA ASEAN – Hàn Quốc.

Tham gia AEC giúp gia tăng năng lực cạnh tranh cho hàng xuất khẩu của Việt Nam.

Khi AEC được thành lập, doanh nghiệp Việt Nam sẽ có thị trường rộng lớn hơn. Thêm vào đó, khi thuế suất trong ASEAN giảm xuống 0%, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có điều kiện giảm chi phí, hạ giá thành hàng xuất khẩu, góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh. Theo quy định của ASEAN, các sản phẩm sản xuất có tỷ lệ “nội khối” 40% được xem là sản phẩm vùng ASEAN, sẽ được hưởng các ưu đãi khi xuất khẩu sang các thị trường khu vực ASEAN đã có FTA. Đây cũng là cơ hội để Việt Nam tận dụng các ưu đãi nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh cho hàng hóa xuất khẩu trong nước sang thị trường khu vực.

3. Thách thức

7

Với việc đẩy mạnh tự do hóa thương mại nội khối, hàng rào thuế quan và phi thuế quan giữa các nước thành viên AEC sẽ dần bị xóa bỏ.

Tính đến tháng 7 năm 2013, Việt Nam đã giảm thuế nhập khẩu cho hơn 10.000 dòng thuế xuống mức 0 – 5% , chiếm khoảng 98% sồ dòng thuế trong biểu thuế. Với mức giảm thuế sâu như vậy, trong tương lai, hàng hóa của các nước ASEAN sẽ tràn ngập thị trường Việt Nam, dẫn đến việc cải thiện tình trạng nhập siêu của Việt Nam với các nước ASEAN càng trở nên khó khăn hơn. Theo số liệu của Tổng cục Hải quan, cán cân thương mại Việt Nam – ASEAN nhiều năm qua luôn bị thâm hụt. Kim ngạch nhập khẩu giai đoạn 2006 – 2008 gấp gần 2 lần so với kim ngạch xuất khẩu. Giai đoạn 2009 – 2013, tỷ lệ kim ngạch nhập khẩu và kim ngạch xuất khẩu tuy có giảm nhưng vẫn ở mức cao.

Nguy cơ tiềm ẩn của việc gia tăng tình trạng nhập siêu của Việt Nam. Hiệp định ASEAN – Trung Quốc là một ví dụ. Theo tiến trình cắt giảm thuế quan với Trung Quốc, phần lớn hàng hóa Trung Quốc vào Việt Nam sẽ chỉ còn thuế suất từ 0 - 5% vào năm 2015. Với mức thuế suất như vậy, kim ngạch nhập khẩu từ Trung Quốc sẽ gia tăng, khiến cán cân thương mại Việt Nam – Trung Quốc có xu hướng càng mất cân đối nghiêm trọng hơn.

Các sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh của hàng hóa từ các nước khác trên thị trường ASEAN

Do AEC hình thành sẽ tạo ra thị trường chung, không còn các rào cản hàng hóa, dịch vụ, vốn… Hàng hóa ở các nước thành viên AEC sẽ có mức thuế ưu đãi như nhau, khi đó sức cạnh tranh sẽ tập trung vào chất lượng và giá trị gia tăng của sản phẩm. Trong khi đó, với thiết bị, công nghệ như hiện nay, sản phẩm của doanh nghiệp Việt Nam khó có thể cạnh tranh với sản phẩm xuất khẩu của các nước trong khối. Thị trường ASEAN vốn là thị trường có mức tiêu dùng cao, không chuộng sản phẩm chất lượng kém, không rõ nguồn gốc xuất xứ. Khi ASEAN thực hiện tự do hóa thương mại với các đối tác Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ, EU…, các sản phẩm có chất lượng cao của Nhật Bản, Hàn Quốc, EU… sẽ có nhiều thuận lợi khi thâm nhập thị trường ASEAN. Như vậy, sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam sang ASEAN sẽ càng gặp khó khăn hơn.

Thuận lợi hóa thương mại trong AEC cũng sẽ tạo ra sự cạnh tranh của hàng hóa nhập khẩu đối với các sản phẩm, ngành hay lĩnh vực sản xuất, kinh doanh ngay tại thị trường Việt Nam.

Hiện nay, tại các thành phố lớn của Việt Nam như Hà Nội, Đà Nẵng, TPHCM, các sản phẩm có nguồn gốc từ ASEAN xuất hiện ngày càng nhiều. Mặc dù có thể xem đây là cơ hội cho người tiêu dùng trong nước, nhưng cũng là nguy cơ khiến Việt Nam trở thành nơi tiêu thụ hàng hóa. Khi Việt Nam thực hiện cam kết giảm thuế suất đối với các sản phẩm nhập khẩu từ các nước đối tác mà Việt Nam đã cùng ASEAN ký kết Hiệp định thương mại, hàng hóa Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh của hàng nhập khẩu từ các nước đối tác này. Khi một nền kinh tế chưa được chuẩn bị đầy đủ trước những đối thủ cạnh tranh trong điều kiện các hàng rào thuế quan đã sớm bị dỡ bỏ sẽ dẫn đến những tổn thất về kinh tế trong cuộc cạnh tranh không cân sức, đồng thời còn gây sức ép đối với nền công nghiệp non trẻ của Việt Nam.

8

CHƯƠNG II: NHẬN ĐỊNH CHUNG VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH BÁN LẺ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY

I. Nhận định chung

Theo Bangkok Post, bất chấp việc phải đối mặt với tình trạng lạm phát cao, thâm hụt thương mại và tỷ giá trao đổi ngoại tệ bấp bênh trong những năm gần đây, nhưng các nhà đầu tư vẫn coi Việt Nam là một điểm đến đầu tư đầy hấp dẫn. Vài năm trở lại đây được coi là một khoảng thời gian chuyển đổi trong đầu tư nước ngoài từ khu vực sản xuất sang những khu vực liên quan tới nhu cầu nội địa. Đặc biệt là lĩnh vực bán lẻ, đã trở thành một trong những khu vực hấp dẫn đầu tư nhất.

Chi tiêu tiêu dùng ở Việt Nam đang tăng trưởng rất nhanh nhờ sức mua phát triển mạnh và quy mô thị trường lớn. Với dân số 90 triệu người, 60% số dân Việt Nam đang ở độ tuổi lao động và có thu nhập ngày càng tăng. Mặc dù hầu hết dân số có mức thu nhập trung bình thấp, nhưng số người có mức thu nhập trung bình cao hơn dự báo sẽ tăng mạnh từ khoảng 1% năm 2011 lên tới 10% vào năm 2030. Điều này sẽ dẫn tới nhu cầu tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ, đặc biệt là ở những đô thị lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đồng Nai và Cần Thơ.

Thói quen chi tiêu của người Việt Nam đang quen dần với các cửa hàng bán lẻ hiện đại, nơi có thể đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi với sự đa dạng hơn về hàng hóa và dịch vụ. Theo đó, nhu cầu truyền thống đối với các sản phẩm tươi sống sẽ được thay thế bằng nhiều sản phẩm chế biến sẵn, để đáp ứng yêu cầu của đại bộ phận người đi làm hiện nay. Điều này sẽ dẫn tới việc có thêm nhiều người tiêu dùng đi chợ hàng tuần thay cho việc tới các chợ truyền thống.

Người tiêu dùng Việt Nam cũng đang có nhu cầu ngày càng tăng về các sản phẩm thời trang, công nghệ và đồ dùng trang thiết bị nội thất. Thói quen tiêu dùng đang thay đổi nhanh chóng này sẽ mở ra nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư.

Việt Nam hiện có khoảng 8.600 chợ, hàng chục vạn cửa hàng bán lẻ, khoảng 650 siêu thị, 125 trung tâm thương mại. Trong đó hệ thống siêu thị của các doanh nghiệp nước ngoài bao gồm Metro, BigC, LotteMart, Parkson…với hệ thống phân phối lớn trong khi đó, doanh nghiệp trong nước là SaiGon Co.op, CityMart, Hapro, Fivi Mart, Intemex…

II. Doanh nghiệp bán lẻ mạnh nhất tại Việt Nam

Hiện tại, doanh nghiệp bán lẻ mạnh nhất Việt Nam là Saigon Co.op

9

- Lợi nhuận sau thuế: 168.516.566.610, tăng 11,68% so với năm 2012- Thị phần đang năm giữ: 50%- Số lượng điểm bán lẻ: 70 siêu thị Co.op Mart, 80 cửa hàng Co.op Food- Số lao động 6.630 người- Nằm trong Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái bình Dương

III. Phân khúc thị trường bán lẻ

1. Phân khúc theo mặt hàng

Xác định những mặt hàng tiềm năng (xét trên những tiêu chí về mức độ tiêu thụ lâu dài

của người dùng, về sự độc đáo của sản phẩm dịch vụ,…) và tìm hiểu mức độ cạnh tranh

của những doanh nghiệp bán lẻ khác để đưa ra định hướng về mặt hàng kinh doanh của

doanh nghiệp

2. Phân khúc theo độ tuổi Xác định độ tuổi của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng giúp kinh doanh

thành công. Lựa chọn được nhóm khách hàng tiềm năng sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng lựa

chọn các sản phẩm phù hợp với độ tuổi đó để việc kinh doanh có hiệu quả.

Việc phân khúc độ tuổi này còn có tác dụng tạo nên phong cách của cửa hàng, một cửa

hàng có phong cách ấn tượng sẽ gây được ấn tượng cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng ở

độ tuổi phù hợp với phong cách đó.

Ví dụ: Sản phẩm kem dưỡng da Pons nhắm tới các khách hàng trẻ tuổi nên Pons thiết kế bao

bì có màu hồng pastel trẻ trung và tươi sáng.

3. Phân khúc theo đối tượng

Xác định đối tượng mà doanh nghiệp muốn hướng tới: người giàu, người có thu nhập

trung bình, người có thu nhập thấp để có những định hướng trong việc lựa chọn mặt hàng

kinh doanh, lựa chọn đơn vị cung cấp, lựa chọn mặt bằng kinh doanh, xây dựng hệ thống giá,

xây dựng chiến dịch Marketing… Những điều này là rất quan trọng và là điều kiện tiên quyết

ảnh hưởng đến sự thành – bại của một doanh nghiệp bán lẻ.

Ví dụ: Phân khúc của siêu thị Co.op mart là người lao động có thu nhập trung bình, công

chức, những người nội trợ.

4. Phân khúc theo nhu cầu

Chú trọng vào nhu cầu của khách hàng để lựa chọn mặt hàng kinh doanh cũng là một

trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán hàng của một doanh

nghiệp bán lẻ. Các nhà bán lẻ nên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của người dùng để lựa chọn

mặt hàng kinh doanh cho phù hợp, nên chú trọng vào những nhu cầu có tính lâu dài của

người dùng để có doanh số bán hàng ổn định và bền lâu. Tuy nhiên, cũng có nhiều cửa hàng

lựa chọn những mặt hàng mang tính thời vụ và khi nhu cầu của thị trường giảm thì họ sẽ

chuyển sang một mặt hàng khác cũng thời vụ như thế – kinh doanh theo hình thức này khá

nguy hiểm nhưng có thể giúp họ kiếm bội từ những mặt hàng “bỗng nhiên sốt” ở từng thời

điểm.

10

Ví dụ: Bánh Trung thu luôn là một mặt hàng “HOT” vào mùa trung thu, vì thế từ các gian hàng của công ty sản xuất đến các siêu thị và các chợ đều đua nhau bán mặt hàng này.

IV. Dự đoán về sự sắp xếp lại thị trường trong thời gian tới

Hiện tại, doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam – Co.op Mart đang nắm giữ nhiều thị phần nhất. Tuy nhiên, trong thời gian tới, khi Cộng đồng kinh tế Asean được thành lập, sẽ có rất nhiều nhà bán lẻ nước ngoài vào cạnh tranh thị phần với Co.op Mart. Chính vì vậy, thị trường sẽ được sắp xếp lại.

Để dự đoán về điều này, nhóm dựa trên những tiêu chí: tốc độ tăng lợi nhuận, điểm mạnh yếu của doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài, thị phần (ở nước sở tại), lợi thế cạnh tranh

1. Co.op Mart:

- Tốc độ tăng lợi nhuận: 11,68%

- Điểm mạnh: nhiều siêu thị, nguồn lực ổn định, thương hiệu uy tín, nguồn hàng đa dạng

- Thị phần : 50%- Lợi thế cạnh tranh: Am hiểu văn hoá, thói quen người Việt

2. BigC- Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận: 25%- Điểm mạnh: nguồn vốn mạnh, thương hiệu uy tín- Điểm yếu: không có nhiều điểm bán lẻ- Thị phần: 17%- lợi thế cạnh tranh: giá rẻ

3. Lotte- Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận:- Điểm mạnh: nguồn vốn mạnh, văn hóa tương đồng- Điểm yếu: Số lượng siêu thị không nhiều- Thị phần: 20% - Lợi thế cạnh tranh: Văn hóa Hàn Quốc tương đông với Việt Nam- Tổng vốn đầu tư: 75 triệu USD

4. Wal – mart

- Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận : 2.8%- Điểm mạnh: nguồn vốn mạnh, danh tiếng toàn cầu, kinh nghiệm cạnh

tranh.- Điểm yếu: không am hiểu văn hóa Việt Nam- Thị phần: 30%- Lợi thế cạnh tranh: giá cả cạnh tranh- Luôn là siêu thị lớn nhất thế giới

11

Nhìn vào phần thống kê trên, ta có thể thấy, các doanh nghiệp nước ngoài có một lượng vốn đầu tư khổng lồ và họ sẵn sàng chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, mọi việc đều không chắc chắn.

Ví dụ: Wal-mart đã mở một chuỗi đại siêu thị tại Hàn Quốc nhưng kết quả là tập đoàn đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới phải rút lui khỏi Hàn Quốc do không am hiểu về văn hóa và xu hướng tiêu dùng của người dân.

Về phần các siêu thị trong nước, Co.op Mart cũng đang chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt sắp tới, tuy nhiên sẽ khó đánh bại các doanh nghiệp bán lẻ khác về phần vốn đầu tư. Mặt khác, ta thấy rằng trong 10 năm qua, khi các siêu thị lớn đồng loạt vào Việt Nam nhưng Co.op Mart vẫn giữ được vị trí hàng đầu.

Mặc dù là một chuỗi siêu thị lớn nhưng lotte dường như chưa thể bứt phá, tốc độ tăng trưởng khá chậm. Lotte có cơ hội rất lớn để thay đổi thói quen tiêu dùng của người Việt Nam, chuyển sang sử dụng hàng Hàn Quốc. Tuy nhiên, thay vì làm như vậy thì Lotte lại chuyển sang bán hàng Việt Nam, lượng hàng Việt Nam chiếm 90% trong siêu thị này.

Big C là một đối thủ mạnh, doanh nghiệp này đã kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam từ rất lâu, nó có nhiều sự thu hút đặc biệt với người tiêu dùng như bánh mì Pháp, nhiều chương trình khuyến mãi, dịch vụ hiện đại. Vấn đề của BigC là số lượng siêu thị quá ít để cạnh tranh.

Như vậy, đi ngược với nhiều ý kiến cho rằng doanh nghiệp Việt Nam khó trụ vững khi hôi nhập AEC. Nhóm cho rằng Co.op Mart vẫn sẽ giữ được vị thế hàng đầu của mình. Kế đên là Wall-mart, BigC và cuối cùng là Lottte

12

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC CỦA CO.OPMART

I. Giới thiệu về siêu thị Co.opmart

Co.opmart (đôi khi được viết là Co.op Mart, Co-opmart) là một hệ thống siêu thị bán lẻ của Việt Nam trực thuộc Liên hiệp các Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op). Co.op Mart hiện là doanh nghiệp có nhiều siêu thị nhất Việt Nam, với gần 60 siêu thị phủ khắp cả nước.

1. Về Saigon Co.op - Đơn vị quản lý hệ thống siêu thị Co.opmart

Khởi nghiệp từ năm 1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, mô hình kinh tế HTX kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 - UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX. Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.

Từ năm 1992 - 1997, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các Doanh nghiệp phải năng động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các đối tác nước ngoài. Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là một trong số ít đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp của Thành phố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước.

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của hệ thống siêu thị Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.

2. Nền tảng thương hiệu: Gắn kết & sẻ chia với lòng tận tâm phục vụ.3. Tầm nhìn

13

Với lòng tận tâm phục vụ và khát khao vươn lên, Co.opmart khẳng định Thương hiệu siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và phát triển ra khu vực, nhằm đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng và cộng đồng.

4. Cam kếtCo.opmart gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu hiểu. Chúng tôi luôn nỗ lực cải tiến nhằm mang lại sự hài lòng và những lợi ích thiết thực cho khách hàng và cộng đồng.

5. Giá trị văn hóaTận tâm phục vụ: Sự tận tâm của chúng tôi xuất phát từ niềm đam mê phục vụ và sự thấu hiểu khách hàng sâu sắc.Liên tục cải tiến: Chúng tôi không ngừng cải tiến các sản phẩm và dịch vụ của mình để mang lại những trải nghiệm mới mẻ cho khách hàngKhát khao vươn lên: Chúng tôi khát khao vươn lên hướng đến sự hoàn hảo nhằm đem lại những lợi ích thiết thực nhất cho khách hàng.Hướng đến cộng đồng: Chúng tôi luôn hướng đến sự phát triển bền vững gắn với lợi ích của cộng đồng.

6. Ý nghĩa bộ nhận diện thương hiệu mới Co.opmart

Qua quá trình 2 năm chuẩn bị với sự tư vấn của nhà tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu thế giới, công ty Landor, hình ảnh mới của Co.opmart được tiếp nối từ sắc đỏ và xanh thân quen được chuyển hóa thành sắc hồng thắm biểu trưng cho tâm huyết, sắc xanh dương đậm của niềm tin mạnh mẽ và sắc xanh lá tươi mới đầy năng động.

Hình ảnh trái tim được cách điệu từ chữ Co.op của phong trào hợp tác xã sẽ là biểu tượng cho sự tận tâm phục vụ cùng với bản chất nhân văn cao đẹp của tinh thần hợp tác xã. Không bao giờ tự hài lòng với bản thân, luôn khát khao hướng tới những tầm cao mới song vẫn duy trì giá trị cốt lõi của mình là thân thiện và tin cậy, bộ nhận diện thương hiệu và các trải nghiệm mua sắm mới đều xuất phát từ niềm đam mê tận tâm phục vụ.

7. Những cột mốc quan trọng

• Siêu thị đầu tiên ra đời vào năm 1996, tại số 189C Cống Quỳnh, quận 1, TP.HCM• Năm 1998, Đại hội thành viên lần thứ nhất của Saigon Co.op định hướng xây dựng chuỗi siêu thị Co.opmart là hoạt động chủ lực của Saigon Co.op• Năm 2002, Co.opmart Cần Thơ, siêu thị tỉnh đầu tiên ra đời. Tiếp theo nhiều siêu thị Co.opmart được ra đời tại các tỉnh, thành phố ở khu vực miền Nam và miền Trung• Năm 2010, Co.opmart Sài Gòn tại thủ đô Hà Nội khai trương, là siêu thị phía Bắc đầu tiên trong hệ thống, nâng tổng số siêu thị lên 50 trên cả nước• Năm 2012, hệ thống siêu thị Co.opmart thay đổi bộ nhận diện• Tính đến 05/2014, hệ thống Co.opmart có 71 siêu thị bao gồm 29 Co.opmart ở TPHCM và 42 Co.opmart tại các tỉnh/thành cả nước.

Đông Nam Bộ (8 siêu thị)

Miền Bắc (5 siêu thị)

Miền Trung (12 siêu thị)

14

Tây Nam Bộ (14 siêu thị)

Tây Nguyên (3 siêu thị)

Thành phố Hồ Chí Minh (29 siêu thị)

8. Những thành quả đạt được

Hệ thống siêu thị Co.opmart là hoạt động chủ lực của Liên Hiệp HTX Thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op), đơn vị đã nhận được nhiều danh hiệu cao quý trong và ngoài nước

• Danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” (năm 2000)• Huân chương Độc lập hạng III (2009), Huân chương Độc lập hạng II (2014)• Thương hiệu dịch vụ được hài lòng nhất (2007 - 2013)• Thương hiệu Việt được yêu thích nhất (2007 - 2013)• Doanh nghiệp thương mại dịch vụ xuất sắc nhất (2007 - 2010)• Cúp tự hào thương hiệu Việt (2010 - 2011)• Giải vàng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam (2004 - 2010 & 2013 - 2014)• Giải thưởng chất lượng Châu Âu (2007)• Top 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam (2007)• Giải vàng thượng đỉnh chất lượng quốc tế (2008)• Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương (2004 - 2014) • Dịch vụ khách hàng xuất sắc 2013 FAPRA (9/2013 - Liên đoàn các hiệp hội bán lẻ Châu Á - Thái Bình Dương (FAPRA) trao tặng) • Doanh nghiệp TPHCM tiêu biểu 2013 (14/10/2013 - Hiệp hội DN TPHCM) • Top 10 thương hiệu được tìm kiếm nhiều nhất tại Việt Nam trong năm 2013 (Google) • Thương hiệu vàng - Thương hiệu Việt được yêu thích nhất (5/1/2014 - Báo SGGP) • Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2013 (17/1/2014 - Công ty CP Báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) phối hợp với Báo VietNamNet công bố).

II. Phân tích các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (matrix – External Factor Evaluation) của Co.op Mart:

Yếu tố bên ngoài chủ yếuMức độ

quan trọngHệ số

phân loạiSố điểm

quan trọng

1. Dân số ngày càng tăng và sức mua tăng 0.18 4 0.722. Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Sự kiện

AEC 2015 gây bất lợi cho doanh nghiệp trong nước khi cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài.

0.15 4 0.6

3. Tăng cạnh tranh nhờ tăng số lượng siêu thị và cửa hàng tiện lợi và chính sách thuế khuyến khích Hợp tác xã

0.13 3 0.39

15

4. Chính phủ cho phép chuỗi siêu thị nước ngoài mở từ 2 siêu thị trở đi.

0.05 2 0.1

5. Tạo được áp lực với nhà cung cấp 0.05 3 0.15

6. Giá thuê mặt bằng ngày càng đắt đỏ 0.1 3 0.3

7. Biện pháp kích cầu và chính sách bình ổn giá của nhà nước

0.05 3 0.15

8. Khách hàng chọn mua hàng ở siêu thị nhiều hơn 0.05 3 0.159. Lòng yêu nước của người dân tăng cao 0.05 3 0.1510. Nhiều loại hình bán lẻ thay thế (chợ, cửa hàng

tiện lợi)0.04 3 0.12

11. Sự thay đổi trong hành vi mua sắm của người tiêu dùng

0.03 3 0.09

12. Tiềm năng phát triển ra các tỉnh. 0.03 3 0.0913. Học hỏi kinh nghiệm ở ngoài 0.03 2 0.0614. Lạm phát và sự chậm chạp của chính phủ trong

việc giải quyết nợ xấu0.02 3 0.06

15. Sự phát triển của công nghệ và thương mại điện tử

0.02 3 0.06

16. Thiên tai, dịch bệnh, hỏa hoạn 0.02 2 0.04Tổng cộng 1.00 3.23Vậy, coopmart phản ứng khá, các chiến lược hiện tại đang tận dụng được thời cơ và có sự chuẩn bị để hạn chế những đe dọa từ bên ngoài

III. Phân tích các yếu tố bên trong

Ma trận IFE (matrix-Internal Factor Evaluation) của Co.op Mart

Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

1. Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trình độ cao 0.10 3 0.32. Vị trí tốt, tọa lạc tại các trung tâm thành phố, các

tuyến đường lớn.0.08 3 0.24

3. Là thương hiệu được người tiêu dùng tín nhiệm 0.08 3 0.244. Am hiểu văn hóa tiêu dùng của người Việt. 0.08 4 0.325. Thị phần tăng, chiếm gần 50% 0.08 4 0.326. Mức độ bao phủ thị trường rộng do có số lượng

siêu thị nhiều bậc nhất Việt Nam0.07 3 0.21

7. Giá cả hợp lí 0.06 3 0.188. Có nhiều kinh nghiệm Marketing 0.06 3 0.189. Hạn chế về tiềm lực tài chính 0.07 3 0.2110. Cấu trúc siêu thị chưa khoa học khiến khách

hàng khó chịu khi phải thanh toán ở mỗi tầng lầu. Bàn thanh toán khá hẹp làm chậm tốc độ tính tiền

0.06 3 0.18

11. Có hệ thống nhãn hàng riêng mạnh. 0.05 3 0.1512. Đầu tư nhiều cho R&D 0.05 3 0.1513. Hàng Việt chiếm tỉ trọng cao. 0.05 3 0.1514. Kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng còn

hạn chế, công tác đào tạo, tập huấn chỉ ở mức 0.03 3 0.09

16

trung bình.15. Cách bài trí siêu thị chưa thực sự bắt mắt. 0.03 3 0.0916. Phát triển kênh bán hàng Home shopping qua

HTV Co.op và gian hàng trực tuyến0.02 2 0.04

17. Diện tích của siêu thị chưa đáp ứng được lượng khách hàng tăng đột biến vào các ngày lễ

0.03 3 0.09

Tổng cộng 1 3.14Vậy, Co.op Mart khá về môi trường bên trong, các chiến lược hiện tại đang phát huy được thế mạnh và khắc phục đưuọc điểm yếu nội tại

IV. Chiến lược của Co.opmart

1. Ma trận SWOT

ĐIỂM MẠNH - S1.Giá cả hợp lí.2. Có hệ thống nhãn hàng riêng mạnh.3. Vị trí tốt, tọa lạc tại các trung tâm thành phố, các tuyến đường lớn.4. Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trình độ cao.5. Đầu tư nhiều cho R&D 6. Là thương hiệu được người tiêu dùng tín nhiệm7. Mức độ bao phủ thị trường rộng do có số lượng siêu thị nhiều bậc nhất Việt Nam8. Có nhiều kinh nghiệm Marketing.9. Am hiểu văn hóa tiêu dùng của người Việt.10. Hàng Việt chiếm tỉ trọng cao.11. Phát triển kênh bán hàng Home shopping qua HTV Co.op và gian hàng trực tuyến.

ĐIỂM YẾU – W1.Hạn chế về tiềm lực tài chính2. Kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng còn hạn chế, công tác đào tạo, tập huấn chỉ ở mức trung bình.3. Diện tích của siêu thị chưa đáp ứng được lượng khách hàng tăng đột biến vào các ngày lễ.4. Cấu trúc siêu thị chưa khoa học khiến khách hàng khó chịu khi phải thanh toán ở mỗi tầng lầu.5. Cách bài trí siêu thị chưa thực sự bắt mắt.

CƠ HỘI – O1. Dân số ngày càng tăng và sức mua tăng2. Tăng cạnh tranh nhờ tăng

CHIẾN LƯỢC SO

•S1S3S7O1O2O3O9:phát triển thị trường, đầu tư vào “cơ sở

CHIẾN LƯỢC WO

•W1W3W4O3: Xây dựng chiến lược dài hạn

17

số lượng siêu thị và cửa hàng tiện lợi3. Tiềm năng phát triển ra các tỉnh.4. Khách hàng chọn mua hàng ở siêu thị nhiều hơn5. Biện pháp kích cầu và chính sách bình ổn giá của nhà nước6. Sự thay đổi trong hành vi mua sắm của người tiêu dùng7. Sự phát triển của công nghệ và thương mại điện tử8. Lòng yêu nước của người dân tăng cao9. Tạo được áp lực với nhà cung cấp 10. Học hỏi kinh nghiệm ở ngoài

dữ liệu” để theo dõi người mua hàng

•S1S9S10O1O5O8: Kích cầu hàng Việt

•S2S5S6S8S9O8O12: Hội nhập về phía sau, tăng sức cạnh tranh cho nhãn hàng riêng

•S4S5S8S9O13: Kích thích bồi dưỡng năng lực chuyên môn và sự sáng tạo.

•S11O6O7: Kích thích mua nhiều hàng hơn thông qua mua sắm tại gia.

•W2W6O7O12: Kiểm soát chặt chẽ hơn, đào tạo đội ngũ nhân viên thích nghi với nền kinh tế số hóa.

ĐE DỌA - T1. Giá thuê mặt bằng ngày càng đắt đỏ2. Lạm phát và sự chậm chạp của chính phủ trong việc giải quyết nợ xấu3. Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Sự kiện AEC 2015 gây bất lợi cho doanh nghiệp trong nước khi cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài.4. Thiên tai, dịch bệnh, hỏa hoạn5. Chính phủ cho phép chuỗi siêu thị nước ngoài mở từ 2 siêu thị trở đi.6. Nhiều loại hình bán lẻ thay thế (chợ, cửa hàng tiện lợi)

CHIẾN LƯỢC ST• S3S6S11T1T2T3T5: chiếm

được những mặt bằng tốt trước khi doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam.

• S1S2S6S9S10T2T5: Tạo sự khác biệt

• S3S5S6S9S10S12T3T5T6 : Giữ chân khách hàng thân thiết

CHIẾN LƯỢC WT•W1W3T1T3: Chiến lược

dẫn đầu giá thấp•W2T4T6T3: Cần chuyên gia

giỏi

2 . Các phương án chiến lược của Coop Mart

2.1. Chiến lược SO- Phát triển thị trường sâu hơn Doanh nghiệp mẹ của Co.op Mart – Saigon Co.op đã liên doanh với NTUC FairPrice - hợp tác xã hàng đầu tại Singapore, được thành lập bởi Lý Quang Diệu, hiện chiếm đến khoảng 60% thị trường bán lẻ tại Singapore. Trong đó, Saigon Co.op góp 64% vốn, NTUC

18

FairPrice giữ 36% và vốn đầu tư cho mỗi siêu thị khoảng 6-9 triệu USD. Liên doanh phát triển hai chuỗi siêu thị mang hiệu Co.opXtra và Co.opXtraPlus, cạnh tranh trong cả lĩnh vực bán lẻ và cả bán sỉ. tăng cường mở rộng siêu thị và các điểm bán lẻ- Đầu tư vào “cơ sở dữ liệu” để theo dõi người mua hàng Để làm được điều này, Co.op Mart đã phát hành thẻ thành viên cho khách hàng, thông qua việc đăng kí thẻ, Co.op Mart có được một lượng lớn thông tin đáng tin cậy về khách hàng. Ngoài việc có được những thông tin cá nhân của khách hàng như tuổi tác, nghề nghiệp, nơi ở,….Co.op Mart còn thống kê được số lượng của mỗi mặt hàng mà khách hàng thường mua, từ đó, kết luận về độ yêu thích của khách hàng với sản phẩm, khách hàng chi tiêu trung bình bao nhiêu tiền khi đi siêu thị.- Liên kết với các nông trại để tạo nguồn cung cấp hàng nông sản chất lượng cao.- Kích cầu hàng việt Hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”,Co.op Mart thực hiện chương trình “Tự hào hàng Việt” nhằm giới thiệu đến người tiêu dùng những sản phẩm sản xuất trong nước chất lượng tốt và giá cả hợp lý, đồng thời chia sể với khách hàng trong chi tiêu. Co.op Mart dùng phần lớn ngân sách để giảm giá trực tiếp hàng hóa với hàng ngàn mặt hàng thiết yếu như thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, hóa phẩm, đồ dùng… có mức khuyến mãi lên đến 50%. Bên cạnh đó, khách hàng còn được tham gia những chương trình hấp dẫn như: “Hàng Việt - Giá đặc biệt”, “Mua 2 tặng 1”, “Quà tặng hàng Việt”, “Nhân đôi số điểm”, “Đổi chiết khấu - Thêm lựa chọn”...- Hội nhập về phía sau Đây là xu hướng chung của các siêu thị. Các siêu thị đều có nhãn hàng riêng của mình. Tại Việt Nam, Co.op mart được xem là siêu thị tiên phong thực hiện chiến lược này một cách bài bản, chuyên nghiệp. nhiều DN Việt có uy tín về thương hiệu ở cả hai thị trường XK và nội địa như Saigon Food, Vinamit, giấy Sài Gòn, Kinh Đô, bột giặt Lix… đều "bắt tay" với Co.op Mart. Ra mắt từ đầu năm 2004, các sản phẩm Hàng nhãn riêng Co.opmart là sự phối hợp giữa Saigon Co.op với các nhà sản xuất có uy tín trên thị trường. , các sản phẩm Hàng nhãn riêng Co.opmart luôn có giá hấp dẫn vì khi mua khách hàng chỉ trả tiền công của sản phẩm mà không chịu nhiều khoản khác như chi phí quảng cáo, phân phối, đầu tư tiếp thị cho sản phẩm… nên giá thường rẻ hơn so với giá sản phẩm cùng loại từ 5% - 20%. Hiện Hàng nhãn riêng Co.opmart tập trung vào phân khúc hàng tiêu dùng thiết yếu có sức tiêu thụ mạnh như thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, hóa mỹ phẩm, đồ dùng, may mặc với đa dạng về mẫu mã và kiểu dáng phong phú.

2.2.Chiến lược ST

- Chiếm được những mặt bằng tốt trước khi doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam.

Công ty mẹ Saigon Co.op có riêng một Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Saigon Co.op (SCID) với sứ mệnh đi săn mặt bằng. Được biết, Ủy ban Nhân dân TP.HCM và một số địa phương đã có các giải pháp hỗ trợ mặt bằng cho SCID như ưu tiên thuê đất trả tiền hàng năm đối với các dự án siêu thị tham gia bình ổn thị trường, giải quyết dứt điểm các vướng mắc về

19

thủ tục pháp lý liên quan tới các dự án đầu tư của SCID, hỗ trợ tăng cường quan hệ với các nhà đầu tư bất động sản chiến lược trong việc tìm kiếm mặt bằng cho SCID.

- Tạo sự khác biệt• Nhìn vào hình thức, nếu đi vào bất cứ siêu thị Co.opmart nào đều thấy gần với vẻ

"quê kiểng" và tạo cảm giác "đi chợ".• Ngoài ra, nhãn hàng riêng của Co.op Mart phát triển khá mạnh nhờ sự đầu tư vào

R&D.• Tại mỗi siêu thị thường có hệ thống nhà ăn để cung cấp các món ăn đã làm sẵn hay

qua chế biến khá đa dạng để các bà nội trợ và gia đình có thể dừng chân ăn uống và mua đem về

• Các dịch vụ cộng thêm như chuyển hàng về nhà miễn phí, gửi xe miễn phí và thẻ thành viên được thưởng tiền hàng năm. Khách hàng sau khi đã mua sắm tại siêu thị với một lượng nhất định, họ chỉ cần về tay không vì hàng hóa sẽ được giao tận nhà cho khách hàng chỉ trong vòng 1 – 2 giờ.

- Giữ chân khách hàng thân thiết:Co.op Mart khá giỏi trong việc giữ chân khách hàng thân thiết. Tập trung chăm sóc khách hàng dựa trên thẻ thành viên. Co.op Mart luôn cho các thành viên có những ưu đãi rất lớn như: quà tri ân, tích lũy gấp đôi, quà Tết, tặng phiếu mua hàng,…

2.3. Chiến lược WO

- Xây dựng chiến lược dài hạn: chiến lược dài hạn gần nhất của Co.op Mart từ 2014 – 2019

Phấn đấu duy trì vị trí nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, trên cơ sở phát triển nhanh và bền vững chuỗi siêu thị Co.opMart và nỗ lực đa dạng hóa các mô hình bán lẻ văn minh, hiện đại; đồng thời không ngừng tăng cường mối quan hệ gắn kết chặt chẽ với người tiêu dùng và cộng đồng; xây dựng Saigon Co.op trở thành một tổ chức HTX tiêu biểu có tầm vóc và quy mô hoạt động trên phạm vi cả nước và từng bước vươn khu vực, luôn được khách hàng và đối tác tín nhiệm và tin yêu.

Với tầm nhìn đã được xác định, Saigon Cop.op đặt ra những mục tiêu cụ thể trong 5 năm tới (2014-2019):- Triển khai thành công hợp tác xã tiêu dùng, thu hút tối thiểu 250.000 xã viên.- Đa dạng hóa các mô hình kinh doanh, đạt 300 điểm bán lẻ.- Tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 15%, doanh số cuối năm 2018 đạt 44.000 tỷ đồng.- Tạo thêm 1.200 việc làm mới hàng năm; lao động cuối năm 2018 đạt 20.000 cán bộ, nhân viên.- Kiểm soát chặt chẽ hơn, đào tạo đội ngũ nhân viên thích nghi với nền kinh tế số hóa.

2.4. chiến lược WT

- Chiến lược dẫn đầu giá thấp:

Co.op Mart chủ động dẫn đầu về giá thấp bằng việc giảm bớt lãi và sử dụng quyền lực “mềm”của nhà phân phối lớn để thương lượng giá với các nhà cung cấp.

20

Ví dụ: Khi giá sữa chuẩn bị tăng, Co.op Mart không chờ sự can thiệp của các cơ quan chức năng (quyền lực “cứng” mà tự tổ chức buổi thương lượng: Nếu các hãng sữa cam kết không tăng giá thì Co.op Mart sẽ ưu tiên cho các hãng sữa không gian trưng bày lướn, vị trí đẹp…

3. Lựa chọn chiến lược:

- Chiến lược phát triển thị trường: điều cần thiết trước hết để đánh bại đối thủ là mở thêm nhiều siêu thị và nhiều điểm bán lẻ hơn để tăng sức cạnh tranh

- Giữ chân khách hàng thân thiết: đẩy mạnh việc sử dụng hàng Việt để người tiêu dùng ưu tiên họn lựa hàng Việt hơn các mặt hàng có xuất xữ Thái Lan,.Hàn Quốc…

- Kiểm soát chặt chẽ hơn, đào tạo đội ngũ nhân viên thích nghi với nền kinh tế số hóa. Làm điều này rất có lợi trong việc sử dụng công nghệ để khiến tốc độ làm thỏa mãn khách hàng nhanh hơn, giúp kiểm soát chặt chẽ hơn mà không tốn nhiều chi phí. - Chiến lược dẫn đầu về giá. Đây là lợi thế mạnh nhất để cạnh tranh với các sieeu thị lớn

II. Chiến lược đề xuất cho Co.op Mart

1. Phát triển nguồn nhân lực:

- Cần có các chế độ tạo điều kiện cho nhân viên trong thời gian đào tạo như: bố trí thời gian, tài trợ học phí, đảm bảo thu nhập hợp lý,..Đối với những nhân viên có ý thức tự đào tạo cần khuyến khích hỗ trọ và động viên kịp thời.

- Tích cực đào tạo các kỹ năng mềm cho nhân viên, đặc biệt là kỹ năng làm việc nhóm và kỹ năng quản lý mối quan hệ khách hàng. Nâng cao năng lực tư duy để mỗi nhân viên đều có khả năng lãnh đạo nhóm làm việc. Đồng thời khuyến khích nhân viên học thêm ngoại ngữ

- Học hỏi nghệ thuật bài trí hàng hóa trong siêu thị

- Thiết kế lại kiểu dáng đồng phục cho nhân viên

2. Nâng cấp thiết bị, dịch vụ

- Thay đổi bàn tính tiền rộng hơn, có băng chuyền dài

- Có cân điện tử để khách hàng tự kiểm tra khi mua

- Thay đổi kích cỡ xe đẩy, xe đẩy càng lớn thì khả năng mua hàng càng nhiểu

3. Hoạt động Marketing

-Tập trung thỏa mãn nhu cầu của phụ nữ, bà nội trợ

21

- Phòng Marketing nghiên cứu sâu hơn nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu vùng nhận thức của khách hàng. Các doanh nghiệp lớn đã áp dụng rất thành công.

Phương pháp này do Kazuaki Ushikubo phát minh. Nhu cầu của khách hàng có thể diễn tả thành một cấu trúc các yếu tố có thể thay đổi khi họ ở vào nhwunxg bối cảnh khác nhau hay đi qua những giai đoạn khác nhau trong chu ký sống. Ông ghi nhận 2 nhân tố xã hội chính thúc đẩy nhu cầu của con người: đó là “hỗn loạn và trật tự”, “hướng ngoại và hướng nội”. Hai nhân tố này cũng cấp một cơ cấu để định vị 4 nhu cầu cơ bản của khách hàng: thay đổi, tham gia, tự do và ổn định. Những nhu cầu này cấu thành nên “Vùng nhận thức” của khách hàng.

Thay đổi Tham gia

22

Hướng nội

Hỗn loạnTrật tự

Sáng tạo

Kiến thức

Chuyển hướng

Cảm giác

gần gũi

Giao tiếp xã

hội

Gia đình và bạn bè

Cá tính

Cô đơn tự

nguyện

Chủ nghĩa cá

nhân

Nghỉ ngơi

An toàn

Sức khỏe

Hướng ngoại

Tự do Ổn định

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

23

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

24

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Nguồn tài liệu tham khảo

1. Giáo trình Quản trị chiến lược – Thạc sĩ. Trần văn Dũng

2. Bước chuyển Marketing – Philip Kotler

3. Co.op Mart : http://www.co-opmart.com.vn

4. Thời báo Kinh tế Sài Gòn

5. Phong cách bán hàng Zig Ziglar

6. Cảm nang quản lý mối quan hệ khách hàng – Jill Dyché

7. Kênh truyền hình FBNC – chuyên mục kỳ tích kinh doanh thế giới: Siêu thị

8. Tạp chí Kinh tế và dự báo

25

26