I FATTORI CHIAVE DEL SUCCESSO

Quali variabili monitorare per conoscere

Quali sono i fattori che ritenete chiave del successo?

Analisi sui fattori chiave Gilbert Probst e Sebastian Raisch nel 2005 selezionarono le aziende “cadute in disgrazia” tra il 1998 e il 2002 negli Stati Uniti tra quelle in possesso di due requisiti: 1)  perdita di almeno il 40% del valore del titolo in borsa; 2)  perdite miliardarie accumulando debiti tali da metterne a

rischio la sopravvivenza. Hanno preso le 50 imprese con il valore di perdita più elevato. Le prime cento imprese hanno perso in quegli anni 2500 miliardi di dollari, somma equivalente al PIL dell’Australia nello stesso periodo. Tutte presentavano i quattro fattori chiave del successo.

I quattro fattori chiave del successo

1.  Tasso di crescita elevato 2.  Leadership chiara e visionaria 3.  Abilità di cambiare costantemente 4.  Cultura d’azienda orientata al successo

Il troppo stroppia…

Questi fattori critici possono rivelarsi tali anche per decretare l’insuccesso, e ciò accade se uno dei quattro fattori è assente, oppure se uno dei quattro fattori è esageratamente elevato. Avere una leadership troppo forte, crescere ad un tasso troppo elevato, credere eccessivamente in sé stessi, sono state le altre chiavi di distruzioni per le aziende, tanto quanto il loro opposto.

Alcuni esempi •  Enron, Vivendi, Marconi, e ABB dopo aver saturato il

loro mercato hanno cominciato ad acquisire aziende in settori diversi perdendone il controllo e con forti problemi di coordinamento

•  Eastman Kodak per proteggere la sua posizione nel mercato della fotografia analogica ha ignorato il mercato delle foto digitali.

•  Xerox, non ha modificato il suo business dalla produzione di fotocopiatori verso sistemi differenti.

Caratteristiche Indicatori Caratteristiche Indicatori

C r e s c i t a stagnante

Le vendite crescono costantemente al di sotto del tasso di crescita sostenibile Le vendite crescono costantemente al di sotto rispetto alla crescita del mercato, portando alla perdita di quote di mercato Si segnalano iniziative fallite di crescita derivanti dall’ingresso fallito in nuovi mercati

C r e s c i t a Eccessiva

Le vendite crescono costantemente al di sopra del tasso di crescita sostenibile L’espansione è alimentata facendo largo uso di acquisizioni Leva finanziaria elevata a causa di un’intensa attività di investimento nelle aeree deputate alla crescita

Te n t a t i v o d i cambiare

Forte resistenza al cambiamento Offerta di prodotti non interessanti dovuta all’incapacità di innovare Costi elevati per sopportare la concorrenza dovuti ad incapacità di ristrutturarsi

C a m b i a m e n t o incontrollato

Riorganizzazione perenne e perdita di controllo dovuta a diversificazione aggressiva Deterioramento del core business dovuto alla focalizzazione sui problemi creati dalla nuova area di business Perdita di identità e orientamento dovuta al cambio radicale del modello di business utilizzato

L e a d e r s h i p debole

Debolezza della posizione del leader rispetto ai suoi manager e rispetto alla forza lavoro Resistenza al cambiamento dei leader che blocca ogni processo di cambiamento Un cambiamento troppo rapido dei dirigenti durante il processo di cambiamento

L e a d e r s h i p autocratica

Posizione autocratica del CEO dovuta all’assenza di opposizione e un controllo troppo debole Il CEO ha delle ambizioni troppo elevate e obiettivi e visione “perilous” Una cultura aziendale “top – down” con cieca fiducia nell’attività del leader e assenza di fiducia con posizione di domande scettiche nei confronti degli altri.

Assenza di una c u l t u r a d e l successo

Incapacità di ridurre in tempo i rami secchi Presenza di un’organizzazione burocratizzata e con un sistema culturale orientato a non innovare Cultura di bassa produttività (paga fissa, promozioni legate all’anzianità)

E c c e s s i v a c u l t u r a d e l successo

Spinta verso una concorrenza molto elevata tra gli impiegati (programmi con bonus, cresci o esci) Stress elevato negli impiegati dovuto al carico di lavoro eccessivo e al clima lavorativo aggressivo Comunicazione povera dovuta alla scarsa fiducia e scarsa conoscenza tra gli impiegati

Quali variabili monitorate per garantire una crescita ottimale?

Le variabili della crescita ottimale

1) fattore finanziario: capacità di remunerare il capitale investito. 2) fattore mercato: capacità di servire efficacemente i clienti 3) fattore manageriale: l’abilità a seguire più progetti contemporaneamente

Le variabili della crescita ottimale

1)  fattore finanziario: la sostenibilità finanziaria è un indicatore molto usato, se il cash flow diviene negativo l’azienda rischia di non poter rimborsare i prestiti che ha richiesto.

2)  fattore mercato: la crescita aziendale costantemente al di sopra della crescita del mercato può essere ottenuta tramite l’acquisizione oppure attraverso la diversificazione o un mix delle due strategie. Un forte numero di acquisizioni così come un’elevata diversificazione, sono negativamente correlate con le performance.

3)  fattore manageriale: l’abilità a seguire più progetti contemporaneamente è funzione della struttura organizzativa, dei meccanismi di premialità per i lavoratori più meritevoli, delle caratteristiche della leadership nel team

LA STRATEGIA AZIENDALE

Come fare a verificare se l’organizzazione aziendale è adeguata alla sua stessa vision.

Gestire l’ordinaria amministrazione Gestire il cambiamento

?

Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare.

Seneca

In tutte le imprese la pianificazione strategica combina la progettazione e l’emergenza (emergenza pianificata). L’equilibrio fra questi due elementi dipende in gran parte dalla stabilità e dalla prevedibilità del contesto di attività dell’impresa. L’INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE Dove bisogna cercare per trovare la strategia di un’impresa? La strategia si colloca in tre luoghi: nelle teste dei direttori generali, nella divulgazione da parte loro della strategia sotto forma di discorsi e documenti scritti, nelle decisioni attraverso le quali la strategia viene implementata. Le società riconoscono l’importanza del comunicare la propria strategia a dipendenti, clienti, fornitori e partner d’affari.

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Gerarchia di esposizione della strategia. (Collis e Ruckstad)

La dichiarazione della vision è l’affermazione fondamentale dello scopo dell’organizzazione e risponde alle seguenti domande: Perchè esistiamo? In che cosa crediamo e come ci comporteremo? Chi e cosa vogliamo essere? L’esposizione della strategia infine delinea <Quale sarà il nostro piano competitivo> Questa dichiarazione dovrebbe includere tre componenti cruciali della strategia: obiettivi, ambito e vantaggio.

La strategia deliberata è la strategia come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice. Essa rappresenta il risultato di un processo di negoziazione contrattazione e compromesso fra i molti individui impegnati nel processo decisionale. La strategia realizzata, cioè la strategia che viene effettivamente implementata, è solo in parte correlata a quella deliberata. La strategia emergente: quell’insieme di decisioni che emergono dal complesso processo attraverso il quale i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne.

STRATEGIE DELIBERATE, REALIZZATE ED EMERGENTI (Henry Mintzberg)

I diversi ruoli della strategia

SUPPORTO ALLE DECISIONI: migliora il processo decisionale: restringe l’indagine necessaria per ottenere una soluzione accettabile a un problema decisionale.

fornisce un forum nel quale si scambiano informazioni e si sviluppa il consenso.

La strategia è un processo prospettico: imprime una direzione allo sviluppo dell’impresa, e definisce aspirazioni cha possono motivare e ispirare i membri dell’organizzazione.

OBIETTIVO:

STRUMENTO DI COORDINAMENTO:

Concetti, teorie e strumenti analitici rappresentano strumenti complementari a esperienza, impegno e creatività e non possono sostituirli. Il loro ruolo consiste nel fornire un quadro teorico per organizzare la discussione, elaborare le informazioni, raccogliere le opinioni e raggiungere il consenso.

L’ANALISI PER LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

Il matching desideri / realtà Ogni dichiarazione esplicita di strategia deve essere messa a confronto con decisioni e azioni: 1) dove sono investite le risorse finanziare dell’impresa? 2) quali tecnologie sta sviluppando l’impresa? 3) quali nuovi prodotti sono stati presentati al mercato? 4) quali progetti di investimento sono stati avviati e chi sono stati i nuovi assunti nei ruoli del top management? Per identificare la strategia d’impresa è necessario attingere a una molteplicità di fonti informative, in modo da ricostruire un quadro generale di ciò che l’impresa sta dichiarando di fare, e di ciò che sta effettivamente facendo.

La sequenza del processo di creazione e distribuzione del valore si compone di tre fasi.

Scelta del valore

Fornitura del valore

Comunicazione del valore

Processo di creazione e distribuzione del valore

1) Scelta del valore. 1)  Segmentare il mercato, scegliere il target appropriato e

sviluppare il posizionamento del valore dell’offerta. 2)  Rintracciare le componenti di costo aziendale che sono

percepite come valore 2) Fornitura del valore. Sviluppo del prodotto /servizio,

prezzi, approvvigionamenti, produzione, distribuzione e assistenza

3) Comunicazione del valore. (All’interno e all’esterno)

Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.

Questi indici di performance consentono di dare una risposta a quattro interrogativi

1) Come ci vedono gli azionisti? Cash flow, crescita delle vendite e dell’utile, rendimento del capitale netto. 2) Come ci vedono i consumatori? Obiettivi di nuovi prodotti, tempi di consegna, livelli di difettosità e di guasto. 3) In cosa dobbiamo eccellere? Produttività, capacità dei dipendenti, i tassi di rendimento, misure di qualità e di costo. 4) Siamo in grado di continuare a migliorare e di creare valore? Tempi di ciclo di sviluppo di nuovi prodotti, la leadership tecnologica e gli indici di miglioramento. Attraverso il bilanciamento di un insieme di obiettivi strategici e finanziari, la metodologia scorecard consente di collegare la strategia aziendale alla creazione di valore per l’azionista e nel contempo offre un insieme di obiettivi misurabili per guidare tale processo.

La Balanced Scorecard è un sistema di gestione

delle performance che può essere utilizzato in

ogni tipologia di organizzazione per allineare la

vision e la mission con le richieste che

provengono dalla clientela e dal lavoro

giornaliero.

Cos’è la balanced scorecard (Imprese)

A che serve

Gestisce e valuta le strategie di business, monitora l’efficienza delle innovazioni introdotte e comunica I progressi a tutti gli impiegati. La scorecard permette di misurare I risultati finanziari, di gradimento s u l l a c l i e n t e l a e l a c a p a c i t à dell’organizzazione.

Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre

differenti dimensioni delle performance organizzative:

1) Risultati (finanziari e per i clienti)

2) Funzionamento (processi e procedure)

3) Capacità (limiti, attitudini, know how, strumenti)

Ci permette di comprendere:

Business Foundations (vision, mission, and values) Plans (including communications, implementation, automation, and evaluation plans, to build employee buy-in and communicate results) Le strategie di Business e la mappa strategica per tracciare il corso e scomporre le strategie in actività che le persone siano in grado di applicare nel lavoro di ogni giorno; Le misure di performance, per tracciare l’effettiva performance rispetto a quella attesa. Budget, includendo le risorse necessarie per nuove iniziative e per il funzionamento di quelle già in atto. Support Unit Scorecards: per translare la vision in attività per uffici e dipartimenti; Leadership and Individual Development: per assicurare che le competenze e le abilità dei soggetti coinvolti siano crescano al fine di raggiungere I nuovi livelli che la direzione si pone.

Quale obiettivo per Imprese e PA

Imprese: Il risultato desiderato per

un’organizzazione privata è di ottenere

un’impresa profittevole, in crescita e

competitiva.

PA: Il risultato desiderato è focalizzato sui

servizi necessari per i cittadini

La balanced scorecard per le imprese (profit driven)

Prospettiva Domande Prospettiva economico finanziaria

Quali sono i risultati che desideriamo ottenere per soddisfare gli azionisti economico finanziaria dell'organizzazione?

Prospettiva dei clienti

Per raggiungere questi risultati quale proposta di valore per il cliente dovremo generare?

Prospettiva dei processi interni

Per generare una proposta di valore per i nostri clienti che ci permetta diottenere i risultati finanziari desiderati, in quali processi interni dovremo eccellere?

Prospettiva della crescita e dell’apprendimento

Come dovranno essere le persone, la tecnologia informatica ed il clima di azione per eccellere in quei processi che ci consentiranno di generare una proposta di valore ai nostri clienti tale da permetterci di raggiungere i risultati finanziari auspicati?

I cinque passi della creazione della mappa strategica

•  I step: assessment •  II step: Balanced Scorecard Team •  III step: strategie aziendali •  IV step: obiettivi • V: mettere tutto insieme

I Step: Assessment .

• Vision • Mission • Competitor • Posizione finanziaria • Obiettivi di breve e medio lungo termine • Target attuali e potenziali • Swot analysis • Fattori critici per il successo delle iniziative • Piano di comunicazione interno ed esterno

Individuazione delle opportunità di business, dei competitor, la posizione finanziaria, gli obiettivi a breve e medio lungo termine, e la comprensione di ciò che soddisfa i clienti.

I step: assessment

VISION E MISSION

La filosofia sottesa a vision e mission

What

How

Why

Le persone comprano il perché non il cosa

Vision

•  La vision deve essere il “sogno impossibile” che illumina e motiva l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non ha luogo: è la filosofia stessa dell’azienda.

•  Una vision efficace coglie lo sforzo compiuto dall’azienda per assecondare tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori, i fornitori, i dipendenti)

Definizione della vision La vision è l’insieme dei valori ai quali l’azienda si conforma ogni giorno. Per definire la propria missione, un’impresa deve rispondere alle classiche domande formulate da Peter Drucker: •  Qual è il nostro settore d’affari? (Cosa comprerebbero i nostri clienti se questo prodotto non esistesse?) •  Chi sono i nostri clienti? •  Che cosa ha valore per il cliente? •  Quale sarà il nostro settore d’affari in futuro? •  Quale dovrebbe essere?

Alcune vision famose

Mission di Nike: Portare ispirazione e innovazione ad ogni atleta nel mondo

La mission di Google: organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili e fruibili

La mission di Microsoft: rendere possibile a persone e imprese di realizzare il pieno delle loro potenzialità in tutto il mondo.

Altre vision celebri

•  Dunkin 'Donuts: Ci sforzeremo di essere il rivenditore dominante in ogni mercato metropolitano in cui abbiamo scelto di competere per l'alta qualità ciambelle, prodotti da forno e bevande

Coca cola

•  "Everything we do is inspired by our enduring mission:

•  To Refresh the World... in body, mind, and spirit.

•  To Inspire Moments of Optimism... through our brands and our actions.

•  To Create Value and Make a Difference... everywhere we engage."

Apple

•  "To produce high-quality, low cost, easy to use products that incorporate high technology for the individual. We are proving that high technology does not have to be intimidating for noncomputer experts."

Disney

•  We create happiness by providing the finest in entertainment for people of all ages, everywhere.

Segnamo degli appunti

•  Perchè esistiamo? •  In che cosa crediamo e come ci

comporteremo? •  Chi e cosa vogliamo essere?

Le definizioni di missione più efficaci presentano tre caratteristiche principali. Innanzitutto si concentrano su un numero di obiettivi limitato.

•  Settore: i settori di mercato in cui opererà l’impresa. Alcune imprese operano in un solo settore, altre in un insieme di settori correlati, alcune solo nei settori dei beni industriali.

•  Prodotti e applicazioni: i prodotti e le applicazioni forniti dall’ impresa •  Competenze: l’insieme delle conoscenze e competenze tecnologiche e di altro tipo

che l’impresa intende gestire e sfruttare. •  Segmenti di mercato: i tipi di mercato o i clienti che l’impresa intende servire. •  Integrazione verticale: il livello di integrazione verticale dell’impresa, ossia il numero

di livelli di canale a cui intende partecipare, dall’acquisizione delle materie prime al prodotto finale e le attività di distribuzione. A un’estremità si trovano le imprese con un’ampia integrazione verticale (Un tempo Ford possedeva piantagioni proprie degli alberi della gomma, allevamenti ovini, impianti di produzione del vetro e altiforni per la produzione di acciaio), all’estremità opposta vi sono le “aziende snelle”, che esternalizzano ogni genere di servizio, dalla progettazione alla produzione, il marketing e la distribuzione.

•  Ambito geografico: l’insieme delle regioni in cui si troverà ad operare l’impresa. A un’estremità vi sono le imprese che operano solo in una determinata città o stato. All’altra estremità vi sono multinazionali che operano quasi in ogni Paese del mondo.

Per creare le diverse Mission è necessario 1.  Definire un elenco di obiettivi da perseguire 2.  Distinguere gli obiettivi in due gruppi:

–  Innovazione per la cui esecuzione sono coinvolti l’azienda e i suoi dipendenti

–  Innovazione per la cui esecuzione non sono coinvolti l’azienda e i suoi dipendenti

3.  Definire il grado di radicalità dell’innovazione e il tempo atteso per ottenere l’obiettivo

4.  Individuare le competenze necessarie ad ottenere l’obiettivo (discernere se presenti internamente o meno)

5.  Creare una scala di priorità 6.  Far confluire tutte le mission coerenti con l’azienda nella

mappa strategica

Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

STRATEGIA E CREAZIONE DI VALORE

L’attività d’impresa è volta a creare valore. Il valore è il corrispettivo monetario di un prodotto o di un’attività. Lo scopo dell’attività d’impresa è, in primo luogo, creare valore per i clienti sotto forma di profitti, creando in questo modo valore per l’impresa. Il valore può essere creato in due modi: attraverso la produzione o lo scambio. • La produzione crea valore attraverso la trasformazione fisica di prodotti a basso costo in prodotti con un valore superiore per il consumatore. Lo scambio implica il trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi in altri dove il loro valore è ritenuto superiore. L’essenza del commercio è la creazione di valore attraverso un arbitraggio nel tempo e nello spazio. • La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo degli output materiali è il suo valore aggiunto. Il valore aggiunto è la somma di tutti i redditi pagati ai fornitori dei fattori di produzione

GLI AZIONISTI E GLI ALTRI PORTATORI D’INTERESSI

Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: I dipendenti (salari), i finanziatori (interessi), i proprietari di beni immobili (rendite) il governo (imposte) i proprietari dell’impresa (profitti). Le imprese creano valore per i loro clienti nella misura in cui la soddisfazione che i clienti traggono dai prodotti acquistati supera il prezzo pagato (essi, cioè, beneficiano di un surplus del consumatore).

Questa ipotesi si basa su quattro considerazioni: 1) Concorrenza. Con l’aumentare della concorrenza, gli interessi dei vari stakeholder convergono sull’obiettivo della sopravvivenza. Affinché un’impresa sopravviva nel lungo termine è necessario che ottenga un tasso di profitto che copra il suo costo del capitale: in caso contrario, essa non sarà in grado di ricostituire il proprio capitale. 2) Il mercato per il controllo delle imprese. I team di alti dirigenti che non massimizzano i profitti delle aziende in cui lavorano saranno rimpiazzati da team che li soddisfano. Nel mercato per il controllo delle imprese le aziende che hanno realizzato risultati finanziari insoddisfacenti vengono colpite da una diminuzione del prezzo delle azioni che attira acquirenti. 3) Convergenza degli interessi degli stakeholders. La redditività nel lungo termine richiede la lealtà da parte dei dipendenti, rapporti di fiducia con clienti e fornitori, sostegno da parte delle autorità pubbliche e delle comunità locali. 4) Semplicità. Uno dei principali problemi dell’approccio dei portatori di interessi è che considerare una molteplicità di obiettivi aumenta la complessità del processo decisionale.

Obiettivo: massimizzare i profitti nel lungo termine.

Massimizzare il profitto per ottenere l’obiettivo

Le strategie aziendali devono orientarsi prevalentemente all’obiettivo del profitto, ciò non significa che questa debba rappresentare la loro unica motivazione. I fattori prevalenti tendono a essere la creatività, il desiderio di lasciare il segno nel mondo, il perseguimento di una visione. Tuttavia, anche quando le imprese e i loro leader sono spinti da motivazioni che trascendono il mero profitto, il conseguimento di questi nobili obiettivi sarà possibile solamente attraverso imprese che ottengano il successo commerciale, e questo richiedere l’adozione di strategie orientate al profitto.

Formulazione delle strategie: Le tre strategie fondamentali che rappresentano un buon punto di partenza per ogni riflessione di carattere strategico sono: la leadership generale di costo, la d i f f e r e n z i a z i o n e e l a specializzazione.

leadership generale di costo L’impresa opera per conseguire un livello minimo di costi di produzione e di distribuzione, così da poter praticare prezzi più bassi rispetto ai concorrenti e acquisire una più elevata quota di mercato. Chi persegue una strategia di questo tipo deve possedere competenze specifiche nella progettazione, negli acquisti, nella produzione e nella distribuzione fisica. L’importanza delle funzioni di marketing è invece minore. Il limite di questa strategia è che spesso altri concorrenti riescono a offrire prezzi ancora più vantaggiosi e pregiudicano l’attività delle imprese che hanno basato il proprio futuro esclusivamente sui costi.

La differenziazione L’impresa si concentra sul raggiungimento di una performance superiore rispetto ai benefici ritenuti rilevanti dai clienti in un’importante parte del mercato e sviluppa i punti di forza che contribuiranno alla differenziazione prevista. Pertanto l’impresa che ricerchi una leadership fondata sulla qualità deve realizzare prodotti con componenti migliori, assemblarli in modo accurato, ispezionarli attentamente e comunicarne in modo efficace la qualità.

La specializzazione

Con la specializzazione l’impresa si dedica soltanto ad alcuni segmenti di mercato e punta a una profonda conoscenza dei segmenti prescelti per poi perseguire, nei confronti di ciascuno di essi, una strategia di costo o di differenziazione.

Per sopravvivere e prosperare in un settore, l’impresa deve soddisfare due condizioni: primo, fornire ciò che i clienti desiderano acquistare, secondo, deve sopravvivere alla concorrenza.

COME INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Segniamo degli appunti

Per soddisfare la prima condizione dobbiamo chiederci: chi sono i nostri clienti? In che modo essi scelgono tra offerte alternative? Per soddisfare la seconda condizione dobbiamo capire: quanto è intensa la concorrenza, quali sono le sue dimensioni, come si raggiunge una posizione competitiva superiore.

Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.

Creare il Balanced Scorecard Team: stabilire un forte legame tra ciascun membro del team e l’obiettivo complessivo che vogliamo costruire, sviluppare una comunicazione adeguata (calendario condiviso, cartella online dove reperire i file, chi sostituisce i membri assenti, etc). Il piano di comunicazione deve includere i temi e la periodicità con la quale saranno condivise le informazioni all’interno del team e che verranno divulgate all’esterno del team tra gli impiegati.

II step: Balanced Scorecard Team

In questa fase il focus è la comprensione della strategia, della cultura e delle capacità dell’organizzazione al fine di specificare gli obiettivi strategici, le prospettive e i fattori critici per il successo (ciò che l’organizzazione deve fare bene per raggiungere gli obiettivi strategici).

III step: strategie aziendali

RINTRACCIARE LE INIZIATIVE STRATEGICHE

Come possiamo far crescere il valore?

Questo primo schema avrà il compito di connettere le iniziative strategiche rispetto alle diverse prospettive.

Mappa strategica

Ruolo Stakeholder

Quale punteggio mi attribuisce l’alter ego (1-10)

Per arrivare a 10 cosa fare?

Quali errori hanno impedito di arrivare a 10?

Quali credenze li hanno determinati?

Quale nuova credenza determinerà il nuovo livello cui mi voglio porre?

Quale azione portare avanti?

Chi ne è responsabile? Come e a chi la comunicherà?

Ruolo visionario

Stakeholder

Quale punteggio mi attribuisce l’alter ego (1-10)

Per arrivare a 10 cosa fare?

Quali errori hanno impedito di arrivare a 10?

Quali credenze li hanno determinati?

Quale nuova credenza determinerà il nuovo livello cui mi voglio porre?

Quale azione portare avanti?

Chi ne è responsabile? Come e a chi la comunicherà?

Definire la strategia dinamica

•  La strategia convenzionale è rigida e non si adatta al cambiamento (es. business plan)

•  La strategia dinamica rende possibile il controllo dinamico.

Come si crea una strategia dinamica

Una strategia dinamica: “preferire X su Y” Dove x e y sono due poli di due linee strategiche differenti. Ad esempio: Preferire “documentare a allinearsi agli standard” a “sviluppare e creare delle novità”. Il lead link può specificare delle strategie fin quando non le ha delegate alla cerchia, oppure ancora può tenere per sé le strategie generali, dando libertà sulle strategie operative.

App 1: riunione di strategia Tour di inclusione Orientamento: rivedere le strategie della cerchia Retrospettiva: •  Riflessione silenziosa e presa di annotazioni. Fatti importanti, dati,

avvenimenti. Affiggere le note e condividere le riflessioni. Il facilitatore annota le tensioni.

Generazione delle strategie •  Fase nella quale fare emergere le idee (individuali) su cosa dovremmo

mettere l’accento al fine di colmare eventuali tensioni? •  Discussione collettiva: quale strategia dovrà guidarci nel futuro? •  Il lead link fa una proposta di strategie da processare tramite il PDI Integrazione delle strategie Ciascuno annota i progetti e prossime azioni da prendere nel suo ruolo Ciascuno a suo turno, condivdie ciò che ha annotato e sollecita/ottiene degli input Tour di chiusura

Alcuni temi abbastanza comuni, che aiutano a delineare le strategie sono: • “costruire il business”, • “aumentare l’efficienza operativa”, • “sviluppare nuovi prodotti”.

Per il settore pubblico, le strategie tipiche sono: § “costruire una comunità locale forte”, § “migliorare la formazione scolastica”, § “Aumentare la base imponibile”, § “Incontrare le esigenze del cittadino”.

IV step: obiettivi

Durante questa fase la strategia di business è scomposta in parti più piccole, dette obiettivi. Gli obiettivi sono i mattoni di base della strategia, i componenti o le attività che permettono alla strategia d’essere completata.

V step: mettere tutto insieme Questa permette di identificare i legami (le connessioni Se – Allora). Gli obiettivi, i componenti primi della strategia, sono connessi e collocati nelle prospettive. La relazione tra le componenti della strategia è utilizzata per identificare i “Key Performance” di ciascuna strategia che, presi insieme, creano il percorso di successo. Possiamo a questo punto inserire una matrice che contenga nelle prime due colonne le prospettive e le iniziative e nella colonna successiva i fattori critici per il successo delle iniziative e gli obiettivi per ogni fattore critico del successo.

Dimensione Iniziativa Fattori critici del successo

Obiettivi Responsabile

V Step: misurazione dei progressi operativi e strategici

La misurazione delle performance è sviluppata per tracciare i progressi operativi e strategici. Per sviluppare indicatori di performance bisogna comprendere il risultato desiderato e il processo che verrà utilizzato per produrre tale risultato. Il risultato desiderato è misurato grazie alla prospettiva interna ed esterna dei clienti/utenti e il processo è misurato dalla prospettiva dei detentori del processo e delle attività necessarie a soddisfare la clientela. Le relazioni tra I risultati che vogliamo raggiungere e I processi necessari per raggiungerli deve essere perfettamente compresa prima di costruire gli indicatori di performance.

VI Step

Si sviluppano adesso i sistemi di misurazione delle performance. Questo sistema giova a tracciare i progressi strategici ed operativi. Al fine di sviluppare un sistema di performance utile bisogna catturare i risultati desiderati dal management e i processi utilizzati per produrre questi risultati. I risultati desiderati sono misurati dalla prospettiva interna ed esterna al cliente e i processi sono misurati dalla prospettiva dei processi interni e delle attività necessarie per raggiungere le esigenze del cliente.

Sistemi di misurazione delle performance

La mappa strategica vista al punto precedente può aiutare a costruire un sistema di misurazioni di performance per ciascun obiettivo. A quel punto guardiamo alle misure che riteniamo critiche per assicurare il successo generale (Key Performance Drivers).

Le relazioni tra i risultati che vogliamo ottenere e i processi necessari a ottenerli devono essere ben compresi prima di assegnare le misurazioni di performance.

Errori tipici: 1

1.  tendenza a identificare troppe misure, sperando che alcune siano buone per rappresentare la misura della performance. Una volta identificate molti indicatori bisognerà lanciarsi alla ricerca dei dati (spesso non facilmente rintracciabili) e il lavoro può diventare presto ingestibile.

Errori tipici: 2

2.  giungere subito a conclusioni affrettate circa gli indicatori giusti, senza porre l’attento giudizio che questa fase delicata merita. Ciò che può accadere, quindi, è l’ottenimento di numerosi indicatori, privi di significato o con scarso significato, che poco si adattano a rappresentare la vision, la mission e la strategia dell’azienda.

Gli indicatori sono un mezzo, non un fine. Devono essere un mezzo per migliorare il processo decisionale. Il criterio per togliere gli indicatori superflui deve quindi essere in risposta alla domanda: è importante per eseguire bene la strategia ed ottenere un processo che opera in modo efficace? Se la risposta è positiva, è un indicatore da tenere in considerazione, altrimenti non lo inseriremo nella Balanced Scorecard. Presentiamo adesso una modalità per estrapolare Key Performance Indicators e le iniziative di performance durante i workshop con il team che dovrà elaborare la Balanced Scorecard, il c.d. modello logico.

Errori tipici: Come evitarli?