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詹翔霖副教授 詹翔霖副教授 [email protected] [email protected] 0955-268997教学部落格教学部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
圆梦计划 创业顾问的职责
• 大陆国务院发展研究中心访问教授• 大陆清华大学医药经营管理所教授• 大陆福建师范大学讲座教授• 广东药学院讲座教授• 大叶大学企管、休管系副教授• 文化大学国企系兼任副教授• 高苑科技大学企管系助理教授• 日本产经协会 MTP讲师• 行政院劳动部创业顾问师评审委员• 经济部企业经营管理协会咨询辅导顾问• 行政院劳动部员工协助方案师• 台湾创意设部中心咨询辅导顾问• 行政院劳动部 / 圆梦计划创业咨询辅导顾问• 经济部中小企业升级转型咨询辅导健诊顾问• 高雄市政府教育局教学策略联盟专任委员• 职训局产学训审查委员• 实和联合医院副院长• 双叶开发科技有限公司董事长顾问• 三宝教育基金会执行委员
主主要要经经历历
着 作• 2001.07- 顾客导向之服务系统与作业流程规划• 2001.08- 公司多元经营管理策略• 2002.08- 加盟连锁体制与运作• 2003.02- 产业知识管理运用• 2007.11- 知识管理价值及运用机制• 2008.06-【 EAPs 】在企业之运用及建置流程• 2008.11- 创新管理与企业改革之运用• 2009.09-MBA 企业个案实务分析• 2010.01- 共通核心职能课程实务• 2010.07- 如何建立 TTQS 系统为企业教育训练架构• 2011.10- 管理与人生【有声书】• 2011.12-EMBA 管理学决胜关键 / EMBA 领导学决胜关键• 2012.06- 领导统御 - 主管职责与管理技巧【有声书】• 2015.01- 香港青年研究学报 - 青年创业与国家政策• 2015.03- 香港青年研究学报 - 探讨台湾青年的创业资源与方
向
创业经营管理辅导咨商顾问
顾问为接受过特殊训练且具有顾问为接受过特殊训练且具有相 当相 当专专业资格的人所提供给的咨询服务业资格的人所提供给的咨询服务
以客观独立态度帮助客户确认经营管理上的问题，分析问题，建议解决方解决方案案，并提供协助，执行执行此解决方案。
酋长的智慧酋长的智慧
• 有一位老人在过逝后留下遗嘱，所拥有的17 只骆驼， 1/2 分给老大， 1/3 分给老二， 1/9 分给老三，因为他们分不清楚，所以就请酋长帮忙，如果您是酋长，将会如何协助分配？
管理顾问知识知性的知识 (know what)
• 一种理性存在的认知知识，主要内涵为说明事物现象的原理、原则、因果关系，以及解决问题的方法、程序。
经验的知识 (know how)
• 是感性主观的体验知识，是一种经由实践过程中对于事物现象的理解，但这种理解尚无法以理性的原则或程序来描述，而是以一种内隐的感觉与技能形式存在。
管理顾问知识知识创新 (know more)
• 这种建构在研究者系统知识库的基础，经由归纳、推论、演译、实验而形成新知识的过程，通称为知识创新
• 可以称为是一种 know more 的智识能力。
管理顾问知识• 进行「转换」，是指对知识、信息，以及
所观察到的事物，进行「编码、译码、演绎、归纳、类化、联想、抽象化、隐喻与模拟、组合排序」等动作的能力。
• 「输入输出」，则包括在其「转换」机制下，有效听、读、说、写的能力。
管理顾问知识• 有智慧的人做分析，有智慧的人做• 见山是山，见水是水 - 见山不是山，见水
不是水，见山还是山，见水还是水 - 一修• 知其所然 ---
• 摸着石头过河 - 「做中学」、「学中做」 • 上医医国
创业经营管理辅导咨商意义了过错 知现今 预未来了过错 知现今 预未来
1.1. 侦测出内外环境的变化侦测出内外环境的变化 2.2. 指出个案创业管理实况的症候指出个案创业管理实况的症候 3.3. 分析创业主经营问题的根本原因分析创业主经营问题的根本原因 4.4. 检讨新创事业经营策略的方向检讨新创事业经营策略的方向 5.5. 健全整个组织事业的运作机制健全整个组织事业的运作机制 6.6. 提高事业长期财务的收益提高事业长期财务的收益 7.7. 确保企业整体目标的达成确保企业整体目标的达成 8.8. 防范企业危机风险的发生防范企业危机风险的发生
企业经营辅导与咨商诊断之观念
1. 企业诊断需藉助经营分析与资料。 2. 企业营运系系统性之互动关系、企业诊
断 应采整体观。 3. 企业诊断须知觉环境变化。 4. 为防范于未然、企业诊断应顾及前瞻性
。
企业诊断之类别一 . 综合诊断 二 . 专门诊断 ( 一 ). 营运特性诊断 ( 三 ). 企业功能诊断 ˙ 收益性诊断 ˙营销功能 ( 流程 ) 诊断 ˙ 安定性诊断 ˙生产功能 ( 流程 ) 诊断 ˙ 活动性诊断 ˙采购功能 ( 流程 ) 诊断 ˙ 成长性诊断 ˙人事功能 ( 流程 ) 诊断 ˙ 生产力诊断 ˙财务功能 ( 流程 ) 诊断 ( 二 ). 基本管理诊断 ˙ R&D 功能 ( 流程 ) 诊断 ˙ 环境诊断 ˙ 经营者诊断 ˙ 策略诊断 ˙ 计划诊断 ˙ 组织诊断 ˙ 经营均衡诊断
创业主的创业准备创业能力与资格条件评估创市场现况与未来新兴行业解析创业应有的观念与态度产品与销售定位适合创业还是就业创业甘苦谈
咨询辅导者之立场
一 . 严守「中立者」角色，不宜介入企业内部人 事，倾轧徒失客观立场。 二 . 辅导角色在于「咨询」及「建议」 ，而非决 策，不宜逾越本分。 三 . 搜集数据多方查证，以免被各种资料或受访意 见蒙蔽事实。 四 . 经营管理改善乃须长期努力，非「外部顾问」 短期诊断所能完全达成，受聘时应表明立场。
咨询辅导手法• 诊断• 提案• 辅导事项讨论• 辅导• 检讨与调整
望、闻、问、切望、闻、问、切
真正的富有 是智慧而不是财富真正的富有 是智慧而不是财富真正的贫穷 是无知而不是无钱真正的贫穷 是无知而不是无钱
创业趋势、创业准备 • 资源盘点资源盘点（专长、适性评估、资金、市场了解）（专长、适性评估、资金、市场了解）• 行业解析行业解析（市场现况及机会分析、趋势等注意事项）（市场现况及机会分析、趋势等注意事项）• 风险评估风险评估（常犯的错误、风险认知、成本管控、客源开（常犯的错误、风险认知、成本管控、客源开
发、地点选择）发、地点选择）
万事起头…易
特 专 大 稳 强
不知所以然 - 知其所以然 - 其所以然
创业者必须要有的认知
独具慧眼充分运用某
一行业的知识、技巧与创意
提供满足顾客需要的商品及
服务
全神贯注投入创业工作
能享受从无到有、由小到大的乐趣
出色的沟通者
营运成本合理化的实现者
习于市场惯性竞争
眼光远大、追求自我发展
为什么爆肝的是我，首富却是你 !郭董说：我们之间有三个差别
• 第一：三十年前我创建鸿海的时候是赌上全部家当，不成功便成仁而你只是寄出几十份履历表后来鸿海上班，且随时可以走人我跟你的差别在： ""创业与就业创业与就业 ""
• 第二：我选择从连接器切入市场，到最后跟 APPLE 合作是因为我眼光判断正确而你在哪个部门上班是因为学历和考试被分配的我们之间的差别在： ""选择与被选择选择与被选择 ""
• 第三：我 24 小时都在思考如何创造利润，每一个决策都可能影响数万个家庭生计与数十万股民的权益而你只要想什么时候下班跟照顾好你的家庭我们之间的差别在： ""责任的轻重责任的轻重 ""
创业赢家的 创业赢家的 4P 4P 条件条件• Pencil and Paper (将目标形诸文字 )
• Plan ( 制定计划 )
• Passion (热忱能驱动一切 )
• Perform ( 人生及行动的组合 )
创业主的经营考验
规模资金少市场小产品少人员少资源少
事业主行为经验知识智慧梦想野心企图速度应变弹性坚持创新活力本业专业技术勇敢风险道德
专业经营
营运风险高应因环境变动能力小遵循法规经营能力弱缺产业垂直网络关系缺业态变迁完整信息缺顾客交易往来基础
新创事业经营资源创业人才创意构思
转型为大型企业的困难
赢家 - 经营六法• 无无• 有有• 稳稳• 通通• 精精• 强强
赢家 - 经营五要
• 创创• 量量•炼炼 // 合合• 专专• 管管
赢家 - 经营四管
•销销 // 三品三品• MISMIS
• 异异• SOPSOP
赢家 - 经营三诀
• 低本低本• 差异差异• 利基利基
赢家 - 经营门道
• KSF
• STP
赢家 - 经营扎马步
• 自有技术盘点自有技术盘点• SOPSOP
• 5S5S
• 教育训练教育训练• 态度态度• 良心良心
生意经第一层次 -重点管理 -KSF
• 复杂 复杂 • 简单简单
生意经第二层次 - 流程管理 -JIT
• 细节细节• 流程流程• 标准标准• 制度制度
生意经第三层次 - 知识管理 -KM
• 书面书面• 计算机计算机• 科技科技
生意经第四层次 - 整合管理多元
正合 = 包容
• 合则分合则分• 分则合分则合• 连锁加盟连锁加盟• 扩大量质扩大量质• 色拉吧法则色拉吧法则 -- 同中求异同中求异 // 异中求同异中求同
史莱辛格新书 「开始去做就对了」传授方法，称为「行动，学习，成长，重复」
• 面对未知的未来时，创业家会采取行动。他们面对变动、没有把握的情况时，不是试图去分析它，或是为每一个突发状况准备应急计划，也不会去预测结果将是什么。相反地，他们会采取行动，从中学习，然后再次行动。
创业企划基本思维
创业机会与构想产品与服务内容市场与竞争分析
创业计划的功能
–检视可行性、缩短决策时间
–协助整合、运用与争取资源
–有效掌握时间、预算、执行步骤
–是沟通、协调与的重要工具
–预期效益的评估分析依据
• 具备完整事业发展技术或正确经营概念• 拥有充足与良好的可运用创业资金结构• 强势的创业经营企图与强烈的成就动机• 组织建构与团队运作的理念与操作技能• 敏锐的市场嗅觉与正确的策略拟定能力• 能充分享受创业过程带来的各款新感受• 养成随时汲取新知开创经营视野的习惯
创业成功的基本要件
重点摘要• 投资者第一个阅读的部分•将计划书重点、结论提纲挈领的展现出来，
为投资者做简洁、清楚及显著的揭露 • 内容应包括：
–对公司简洁的描述–公司提供的产品与服务–公司所具独特的竞争优势
科技始终来自• 客机坠落海面，乘务员让乘客从滑梯上下
海，乘客不敢，空姐求助于机长，机长迅速搞定。空姐问其故，机长曰：对美国人说这是冒险，对英国人说这是荣誉，对法国人说这很浪漫，对德国人说这是规定，对日本人说这是命令，就好了。机长还说：中国人太容易搞掂啦，告诉他是免费的就行了。
科技始终来自科技始终来自
经营目的 营销课题
企业利益极大化
( 顾客需求 )防御策略 (DEFENSE)维系现有顾客
( 竞争 )攻击策略 (OFFENSE) 开发新顾客
经营与营销课题
五力分析─找到三机三气三战
潜在进入者（多 /少？谁？）
同业内的竞争（强 /弱？谁？）
供货商 /总部（正常 / 异常？）
消费者议价能（高 / 低？范围？）
产品替代威胁（大 /小？哪种？）
顾客顾客
通路现况
通路现况
顾客顾客
顾客顾客
顾客顾客
关键使用者关键使用者
关键购买者关键购买者
关键决策者关键决策者
成本成本
品质品质
时间时间
顾客的价值要求
顾客的价值要求
消费时机与行为的分析
消费时机与行为的分析
供货商
供货商
供货商
供货商
供货商
供货商
供货商
供货商
研发设计流程
生产制造销售采购流程
顾客服务流程
核心流程 vs 顾客所需的价值 vs 市场导向
KSF/COP核心流程改善KSF/COP
核心流程改善
经营策略与规划分析经营策略与规划分析 经营策略系统 执行系统
企 经 宏 经 策业 营 观 营 略的 使 愿 策 执定 命 景 略 行位 计 划
外在 机会
分析 威胁 SWOT 分 析内在 优势
分析 劣势
日 管 绩 财常 理 效 务管 技 评 结理 巧 估 果 应 用
绩效 收 益 力 五 活 动 力 经力 安 定 力 营分 成 长 力 分析 生 产 力 析
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计划书之市场与营销分析• A.经营概况
1.服务或产品之名称2.主要用途、功能及特点
3.现有( 或潜在) 客源 -A*N*M分析法• B.市场与营销分析
1.服务或产品之市场所在
2.销售方式3.竞争优势4.市场潜力5.如何扩大客源6.未来展望
（無形） 創造顧客價值 滿足關鍵需求
顧客 信任感
外在 內在
情境銷售 感覺行銷
人
（有形）
價值理念
關鍵需求
產品設計
獨家營銷手法
獨門密技
Know-how
服務過程
作業接觸管理
實體環境
設施規劃投資
成功黄金三角成功黄金三角
经济发展经济发展变迁变迁工业经济
机械力生产力
农业经济 劳力与体力
体验经济感受力故事力
知识经济知识脑力
服务经济服务力
企业经营诊断之内容与企业经营诊断之内容与可能可能方向方向经营管理诊断
产业发展环境 管理模式方法 经营愿景企图团队组织共识 企业发展背景 核心竞争能力
生产作业诊断工厂作业管理 制程技术改善 生产计划控制质量水平体系 资材采购管理 附加价值创出
营销管理诊断营销组合策略 营销技巧运用 市场竞争策略销售能力分析 产品规划管理 促贩广告应用
人力资源诊断人力开发评估 训练升迁学习 生涯规划发展绩效指标评量 领导统御协调 组织价值导向
研发管理诊断市场情报搜集 研发策略制订 资源能力整合设计审查控制 技术移转标准 研发精神绩效
财务管理诊断普会成会管会 内控内稽财报 财务五力分析资产资金管理 预算控制执行 部门绩效分析
信息管理诊断计算机技术应
用信息整合能力 数据价值效益
系统选择发展 网络营销应用 服务质量提升
天龙天龙 1313 部部
企業功能
管理
功能
產 銷 人 發 財
資
法
公
計
組
用
指
控
总裁语录：【价值观就是行为准则】
• 一个人有什么样的价值观，就会有什么样的行动和作为 , 企业亦然。
• 美国一家公司花了 20 年跟踪了 500 家世界大企业，发现他们有个共同点，即他们始终如一地坚持四种价值观——
• 1. 人的价值高于物的价值• 2. 共同价值高于个人价值• 3. 社会价值高于利润价值• 4. 用户价值高于生产价值
适合创业吗？
（ 1）性向特质： ◎ 喜欢接触新的事物◎ 坚持到底的毅力◎ 擅长表达及沟通◎ 凡事预先规划 … .
（ 2）资金：◎ 充分自有资金◎ 具有多重投资管道◎ 具有理财规划能力◎ 无不良债信纪录 … .
（ 3）专业技能：◎ 所创行业与学经历相关◎ 拥有相关证照及执照◎ 曾参加创业相关训练课程◎ 懂得基本计算机字处理能力 … .
（ 4）人脉：◎ 长于运用人际关系◎ 与合伙人相处情况良好◎ 具有属于自己的社团◎ 具有沟通协调技巧 … .
做生意的四境界•想别人已想到的，做别人已做到的•想别人没想到的，做别人没做到的•想别人没做到的，做别人没想到的•想别人不敢想的，做别人不敢做的
辅导分析诊断工具
三、公司财务五力分析读表技巧与经营改善实务： (1) 收益力分析：
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
1. 营业 毛利率
GP(%)= 营业毛利 /净营业收入
A.轻工业 25% 以上B.重工业 30% 以上C.服务业 40% 以上D.买卖业 30% 以上E.越高越好
A. 管制平均每一元的净营业 额中能产生多少元的毛利。B.即营业额与销货成本的差 额比率大小。
A.控制进货成本或原物料进货成 本。B.控制原物料 LOSS 或浪费程度。C.控制直接人工成本。D.控制制造费用。E.控制销货减项的发生 ( 例：呆账、 折扣、折让、赔款等 ) 。
2. 营业 纯益率
NP(%)=税后净利 /净营业收入
A.10% 以上B.越高越好
A. 管制平均每一元的净营业 额中能带来多少的纯益。B.即税后盈余占营业额的百 分比。
A.控制毛利率提高。B.控制销售、管理之费用或比率 不要过高。C.控制财务费用不要过高。D.控制非营业费用不要过高。E. 提高销售单价。
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
3.投资 报酬率
R.Q.I(%)= 税 后 净利 / 平均总资产=(税后净利 / 净营业收入 )X(净营业收入 / 平均总资产 )
A.银行贷款利率以上B.越高越好
A. 管制企业所投入之平均总 资产与所获得的税后净利 相比较，表示平均投一元 可获得多少净利。B.影响百分比高低系数：1.总资产值。2.获利率。3. 营业周转次数。4. 作为投资选择分析。5. 作为企业成长富度决策分 析。
A. 提高企业获利能力。B. 提高营业额。C. 提高营业周转率。D.避免财务负杠杆发生E. 出售闲置资产。1. 结束或缩编报酬率较低的部门 或产品。2. 实施并业减肥。3.减缓企业的成长幅度。
4. 资本 报酬率
R.O.C(%)= 税后净利 / 平均业主权益净值=(税后净利 / 净营业收入 )X(净营业收入 / 平均业主权益净值 )
A.轻工业 25% 以上B.重工业 10% 以上C. 一般服务买卖业33% 以上D.fashion 服务，买卖业 50% 以上E.越高越好
A.控制业主权益净值与本期 税后净利比较，为业主投 资之获利比率，测定业主 自有资金的报酬率。B.C.D. 三款同“投资报酬率” 内之说明。
A~H 款同“投资报酬率”内之说明。D.开发新的产品别或新世场或新 行业别替代原已日趋没落的产 品市场籼行业。E.关闭或结束企业。
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
5. 资本投资 回收期
X 年 = 平均业主权益净值 /税后净利
A.轻工业 4 年以下B.重工业 10年以下C. 一般服务、买卖业3 年以下D.Fashion服务、买卖业 二年以下E.越短 ( 快 ) 越好F. 应视产品寿命、产业 寿命年数及设备耗用 年数而定，并在其年 数以内
A.控制业主所投入资本额在 多久之内可以回收回来。B. 以作为投资选择或改善投 资效益为目的。
同“资本报酬率”之说明。
(2) 安定力分析：
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
1. 流动比率
X%= 流动资产 /流动负债
A.120~180% 较适宜B. 最 低 不 得 低 过90% ， 当 90~120% 时要加强 cash-flow 的控制及强 化调现能力控制
A. 测试偿还流动负债的能力。B. 测试公司资金周转能力。
A. 提高营业额且提高外包比例。B.改变为收现之交易方式。C. 收短票期。D.转换部份流动负债为长期负债。E.延长付款票据期限。F.冻结长期投资、固定资产增购。
2.速动比率
X%=速动资产 /流动负债※速动资产 = 流动资产 - 存货
70~120%较适合 同“流动比率”之说明。 A~F 同“流动比率”说明。G.降低存货金额。H.呆滞、废料之出售变现。
3. 自有资本
( 金 ) 比率
X%= 业主权益净值 /总资产值
A.50~70%较佳B.最低不要低过40%
A. 管制企业之自有资金占总 资产之比率是否合理，自 有资金是否充裕。B. 管制企业财务结构是否健 全或脆弱。C.比率过高则经营偏于保守， 比率过高则企业财务安全 度不足。
A.办理现金增资。B.处理闲置资产，偿还部份负债。C.降低 ( 减缓 ) 企业成长速度。
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
4.负债比率
X%=负债总额 /业主权益净值
A.45~125%较适宜B. 负 债 比 率OVER100% 以上时，其获利率 必需高过资金成本 ( 利率 ) 。且短期负债 比例不得过高
A.控制企业资本结构之负债 金额 ( 比率 ) ，若过高时则 安全度低。B.间接控制企业的资金周转 能力，偿债能力等。
A~C项同“自有资本比率”说明。D.设法转变短期负债为长期负债。E.冻结长期投资及固定资产购置 计划。F. 提高企业获利率。G.转换高资金成本的贷款为低资 金。
5.固定比率
X%=固定资产净值 /业主权益净值
A.100% 以下B. 过高时短期偿债能力 不足过低时公司显得 不够浑厚有实力
A.控制平均每一元的净业主 权益中有多少元是用来买 固定资产。
A.冻结固定资产购置计划。B.办理公司现金增资。C.改变固定资产购买为租赁取得。
(3) 活动力分析：
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
1.总资产 周转率
X%=销货净额 /平均总资产
A.200% 以上B.越高越好
A. 管制公司总资产值在一年 内可营运多少转 ( 次 ) 。B. 管制公司各项资产有无充 份利用，有无闲置情形， 有无浪费投资之处。C. 管制 ( 提升 ) 公司投资报酬 率或投资回收期。
A.短少现金购买情形。B.改变现金销售或提高订金比率。C.缩短应收帐款、应收票据期间。D.减少存货存量。E.减少或冻结固定资产购置。F.暂缓扩充企业规模提高为外包 比率。
2. 自有资本 周转率
X%=销货净额 /平均业主权益净值
A.300% 以上B.越高越好
A. 管制公司之业主权益在一 年内可营运多少转 ( 次 ) 。B.C项同“总资产周转率”之 说明。
同“总资产周转率”之说明。
3.固定资产
周转率
X%=销货净额 /平均固定资产净值
A. 一般在 300% 以上B. 轻工业 在 400%以上C.服务业在 600% 以上
A. 管制公司固定资产值在一 年内可营运多少转 ( 次 ) 。B. 管制公司各项固定资产有 无充份利用，有无闲置情 形、有无浪费投资之处。C. 管制 ( 提升 ) 公司固定资产 投资报酬率或投资回收期。
同“总资产周转率”之说明。
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
4.存货 周转率
A.X%=销货成本 / 平均 存货B. 存 货 周 转 天 数=360 天 / 存货周转率C.材料存货周转率 =本 期耗用材料 /平均材 料存货D. 在制品存货周转率= 制成品成本 / 平均在 制品存货E. 制成品存货周转率= 销货成本 / 平均制成 品
周转率越高越好周转天数越低越好( 一般以 90天以内获利低，产业甚至 30天以内 )
A.控制企业内之存货，全年 共使用几次。B.控制企业存货使用率情形。C.控制企业在营运过程中其 存货成本多寡。
A.降低存货数量与金额。B.改变进口原料为国内采购。C.改变代料为纯代工。D.停产较滞销或短销产品项目。E.设法取得存货之中、长期融资。F.改变计划生产为受订生产。G.降低 LOSS 预估比率，减少产品 尾数库存。H. 过期存货拍卖或低价求售。
5.应收帐款 周转率
X%=赊销净额 /应收帐款 + 应收票据
X%=33% 以下 A.控制公司销货赊账 ( 授信 ) 情形及收帐能力。B. 制订公司授信政策。C.改善公司资金周转或应用 能力。D.帐龄分析与异常应收帐款 加强处理。
A.改变赊销为现销。B. 提高现销比率。C.缩短赊销期间。D. 加强收帐的管理。E.对异常帐龄账目加强处理。
(4) 成长率分析：
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
1. 营业 成长率
X%= 本期营业收入 -上期营业收入 / 上期营业收入
A.视公司营业目标而 定B.越高越好
A.督促公司业务部门及全体 员工追求营业成长。B. 管制公司每一期之营业绩 效。
A.开发新市场 ( 新市场侵略 ) 、新 产品替代已接近饱和的市场或 产品。B. 提高营业奖金比率。C. 提高广告或促销预算。D.增加营销据点或经销商。E.改善产品形象、功能或包装。
2.净值 成长率
X%= 本期业主权益 -上期业主权益 / 上期业主权益
A.10% 或银行定期存款 利率以上B.越高越好
A. 了解公司营业有无赚钱， 业主权益净值有无增加。B.促进公司提高获利状况及 股东股值增加。
A. 提高产品销售价格。B.降低销售成本、管理成本。C.减少资金应用成本。D. 提高公司获利能力及销售金额。E.避免财务负杠杆的发生。F.办理资产重估。
3.总资产值
成长率
X%= 本期总资产值 -上期总资产值 /上期总资产值
A.20~40%较适宜B. 过低时经营过于保守 过高时经营过度膨胀
A. 管制公司整体资产成长情 形。B. 管制公司经营过于保守。C. 管制公司经营过度膨胀， 并防止财务结构脆弱化。
A~F 同“净值成长率”之说明。G. 企业适度的信用扩张。H.适度引进长期借款。
(5) 生产力分析：
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
1.工小时 生产力
X( 元 / 时 )= 本期附加价值 / 本期工作时间总数
A.依各行各业标准参 考之B.越高越好
A. 管制企业内每一成员的投 入工时，其产生之附加价 值之贡献金额。B.促使每一位员工之边际贡 献值提升。C.去除公司呆人或无效益动 作发生。
A.改变或研究生产附加价值产品。B.去除无效率的动作 ( 动作改善 ) 。C.去除公司内之呆人。D. 强制提高每人营业额或生产值。E.改善营业方针或营业技巧。
2.每一员工 营业额
X( 元 / 人 )= 销货净值 / 平均员工人数
A.依各行各业标准参考 之 B.越高越好
A. 管制企业内每一成员之平 均营业金额。B.促使员工努力提高业绩。C.去除公司呆人。
A.增加公司新的营业项目、营业 产品、销售市场及销售对象。B.去除公司内之呆人。C. 强制提高每人营业额。D.改善营业方针或营业技巧。
3.总资本投资效率
X%=附加价值 /平均资产总值
A.依各行各业标准参 考之B.越高越好
A. 管制企业之资产总值所产 出的附加价值。B. 了解公司所营业项目之附 加价值高低。C. 了解公司所营业项目其寿 命尚有多久。
A.改善生产方式或营业方针。B.调整生产或营业产品或项目。C. 加强产品研发，提升产品附加 价值。D. 加强市场开发及消费者导引， 改变营销附加价值较高产品。
分析项目 分析公式 判定标准 管制目的 应对之策
4. 资产投资 效率
X%=附加价值 /平均资产净额 -未完工程
A.依各行各业标准参 考之B.越高越好
A. 管制每一元的营业资产所 产生多少之附加价值。B. 测试营业资产的使用效率。
A. 提高产品的附加价值。B. 提高营业资产的使用效率。
5.每一员工 附加价值
X( 元 / 人 )= 本期附加价值 / 平均员工人数
A.依各行各业标准参 考之B.越高越好
A. 测定公司每一员工能产生 多少附加价值。B. 测定公司营业发展情形。C.考核公司人事政策是否有 采「精兵政策」。D. 检讨对变动成本控制的成 效。
A. 提高每人营业额 ( 产值 ) ，并提 高公司产品附加价值率。B.当每人边际贡献值下降时，不 能再增加该单位人员。C. 提高产品附加价值。D.产品多样化。
经营分析雷达图表 收 益 性
蓝
红
绿
黄
黑
白
劣
佳
优
差
基准
固定长期适合率
自有资本构成比率
活存比率
流动比率
利 息负担率
固定资产周转率
总资本周转率
流动资产周转率
盘存资产周转率
赊卖帐周转率
总资本利益率
销货额总利益率
销货额营业利益率
销货额纯利益率
自有资本纯利益率
销货额对管销费率
每人平均销货额
每人平均纯附加价值
劳 工设备率
薪 资分配率
薪资水平 (月平均 )
销货额成长率
附加价值成长率
人 员增加率
总资本增加率
纯利益增加率
成
长
性
生
产
性
活 动 性 安 定 性
四、公司经营调整策略研讨： (一 )公司正确资金运用说明
资金来源 资金去路
短期资金
中期资金
长期资金
(用到 )短期投资
(用到 ) 中期投资
(用到 ) 长期投资注：若资金运用错误会产生黑字倒闭危机
或资金成本过高之现象。
(二 )从会计报表中找资金
◎应收帐款↓◎应收票据↓◎存 货↓◎预 付 款↓◎暂 付 款↓◎公司 (股东 )往来↓◎固定资金 ( 长期投资 )↓
◎短期借款↑◎应付帐款↑◎应付票据↑◎预 收 款↑◎暂 收 款↑◎公司 (股东 )往来↑◎长期借款↑◎本期损益↑
资产负债表(借方 ) (贷
方 )
(三 ) 企业虚胖 &减肥策略企业虚胖现象企业虚胖现象 企业减肥策略企业减肥策略
◎设备产能未充份应用发挥。◎各项财务结构不佳时，还要做投资扩充 计划。◎公司内部出现呆人、呆事、呆物。◎公司内部出现呆组织架构 or呆职等架构。◎部份部门或单位营运效果，严重不良。◎自己生产比外包效益更差时。◎间工人数比率过高。◎公司每人 X月产值偏低时。◎公司存货过高时。◎资产 ( 资本 ) 营业周转率偏低时…等。
◎淘汰或合并或出售不佳之转投资或分公 司或营运所或单位。◎对营运不佳之单位或部门改变为内制外 包或承包经营。◎未达经济规模之单位或部门冻结设立。◎对公司资金短绌时或外包单位成本较低 时，宁可增加外包量。◎提高公司现有设备的稼动率。◎减少用人人数 ( 特别间接人工 ) ，增加加班 时间。◎盘点与缩编下列事务： A. 组织规模。 B. 指挥层级。 C. 事务流程及核决权限层级。 D. 人力适用性盘点。 E. 人员编制表。◎降低存货。◎淘汰 C、 D级客户。◎缩小产品品项 ( 集中焦点 ) 。
(四 )避免公司短期资金及中长期资金不足策略企业经营企业经营不当现象不当现象
短期资金不足短期资金不足 中长期资金不足中长期资金不足
判定方法 ◎流动比率不足。◎速动比率不足。
◎自有资本比率不足。◎负债比率过高。◎固定资本 > 业主权益 + 长期负债。◎利息保障倍数不足。
发生现象 ◎短期银行存款不足。◎应付票据兑现出现问题。◎跑三点半。
◎利息负担比率过高，腐蚀企业利润。◎企业长期经营和获利持续恶化。◎资金调度开始出现挖东墙补西墙现象。◎黑字倒闭危机。
改善策略 ◎应收帐款收款要快速。 ◎应收票据票期缩短。◎降低库存存量。◎改变国外采购为国内采 购。◎应付票据票期延长。◎降低成本或提高报价或 提高营业效益 (OVER
B.E.P值 ) 或提高获利率 或 减少收入减项。◎ 办理银行额度增加或股 东往来 (贷方 )增加。◎其他有关“从报表中找资 金策略”运用。
◎现金增资 ( 原股东或召募新股东 ) 。◎出售闲置资产或设备。◎出售或合并子公司或转投资公司。◎裁撤或合并绩劣 (亏损 ) 分公司或营业所或部门。◎冻结所有投资或转投资计划。◎延长设备汰旧换新。◎出售固定资产、设备转租回使用。◎转换短期借款为长期借款。◎立即办理企业减肥 (详见企业减肥策略 ) 。◎冻结固定投资，让各项设备产能充份稼动 (含接 OEM代工，提高设备 稼动力 ) 。◎冻结固定费用增加，宁可用变动成本替代。◎提高营业量，提高公司生产稼动或增加外包量 ( 因它是变动成本 ) 。◎快速进行公司内部各项管理改善，提高营业获利率 (获利金额 ) 。
D 、生产诊断 生产绩效的掌握方法，可由很多不同的表现方式，而其个别代表不同的意义。
1．生产效率 = 产出工时 / 投入工时 or 实际生产量 / 目标生产量
2．工作效率 = 产出工时 / 实际投入工时 or
实际生产量 / 标准生产量
3．交货准确率 =准时交货数 / 应完成交货数 ( 以批或量为单位 )
4．良品率 =良品数量 / 生产数量
5．稼动率 = 实际开机时间 / 标准开机时间
6．产品周转率 = 销货收入 / 产品库存金额
7．在制品周转率 = 产出量 / ((期初 +期末 ) 在制品量 / 2)
8．平均每人附加价值 =附加价值 / 平均作业人数
9．平均每人产值 = 生产金额 / 平均作业人数
10．营业率 =接单量 / 产能
E 、现场诊断 从 5S 到全面生产保养 (TPM)
5S：整理（ SEIRI）整顿（ SEITON）清扫（ SEISO）清洁（ SEIKETSU）素养（ SHITSUKE）又被称为“五常法则”或“五常法”，在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理
(1) 为达成最高之设备效率 ( 综合的效率化 ) 为目标。(2)确立设备之寿命为对象之全面 PM 系统。(3)总括所有设备之计划部门、使用部门、 养护部门等。(4)从最高阶层到第一线作业员全员参与。(5) 以促进主动之管理，也就是以小组自主活动推进。
全面生产保养 (Total Productive Maintenance， TPM)结合预防保养、事后保养、改良保养及保养预防等具体措揓的设备策略。并运用小集团活动方式全面提高生产效率，降低成本，以提升企业竞争力。
TPM 的精神‧全公司从上到下全员参与的活动
总经理
工厂工厂 工厂
课 课 课
活动圈
一、特质
(1)正面思维的习惯 (2)自我肯定 (3)重理想轻物质 (4)持续的毅力 (5) 能舍能得
F 、事业主诊断
二、配套工夫
(1)健康与家庭 (2) 资金筹措与备用资金 (3) 经营团队 (4)广泛的知识 (5) 国际观
三、规划能力
(1) 产品线的概念 +利基市场 (2)股权分配 (3)时机选择 (4)银行选择 (5) 形成局部优势 (勿当边际客户 )
四、事业观
(1)坚持本业 (2)赚取正财 (3)勿让大头病缠身 (4) 多角化 (5) 成长的迷失，慎防黑字倒闭 (6) 资本公开 (7)授权
五、思想观 (1)耐孤独 (2) 活在当下 (追求成就而不贪求成功 )
(3)惜缘惜福 (4)参与社团 (5)宗教信仰 (6) 事业生命的延续
一、总经理一、总经理 (CEO)(CEO)
(1) 经营绩效。(2) 经营理念、企业远景及策略。(3) 企业形象与企业文化。(4) 经营环境侦测与认知能力。(5) 制度规划及管理能力。(6)领导统御成效。(7)冲突管理能力，对内及对外之调和鼎鼎实案。(8)危机处理能力。(9)社会责任。
G 、经营者诊断
二、企划经理二、企划经理 (Planning)(Planning)
(1) 整体企划作业体系之设计、执行与改进。(2)公司成长发展方向的总体企划(3)重要经营策略之规划，含国际化、多角化 及竞争策略。(4)政策、方案作业制度的拟定和执行。(5)日常业务进度之管制考核。(6) 经营绩效的评估。(7) 对公司发展之贡献。
三、营销经理三、营销经理 (Marketing)(Marketing)
(1)市场情报信息搜集分析、预测及公司之市 场定位。(2) 营业成长率及市场占有率目标。(3) 营销策略之拟订与运用。(4) 新产品的企划。(5) 营销作业制度的设计、执行、控制与改进。(6)品牌之建立与市场区隔之拓展。(7) 人员销售管理。(8) 产品广告与促销活动。(9) 建立销售通路及服务网络。(10)电子商务及顾客关系管理。
四、生产经理四、生产经理 (Production)(Production)
(1) 生产目标之规划 ( 包括每人产值成长率、 质量优良率、准时交货率、单位成本率等 ) 。(2) 生产作业制度的设计、执行、控制与改进。(3) 生产规划与控制。(4) 现场操作人机、物、具之管理。(5)质量管理及提升活动。(6) 原材料零配件供应炼采购及物料管理。(7) 现场流程、设备之维护及改善。(8)工业安全卫生及环保。(9)劳工关系。
五、财务经理五、财务经理 (Finance)(Finance)
(1) 财务与会计作业制度的设计与执行。(2) 资金来源与运用。(3) 流动资产管理。(4) 信用管理之计划与控制。(5)税务规划。(6) 内部管理及控制制度的建立。(7)绩效之分析 (含获利能力 ) 。(8) 财务会计管理之提升。(9) 整体财务管理之提升。(10) 整合全球或区域性财务会计。(11) 整合企业资源。
六、研究发展经理六、研究发展经理 (Research & Development)(Research & Development)
(1) 研发目标与资源统筹与分配。(2) 研究发展作业制度之设计、执行、控制与改进。(3)最近二年所开发上市新产品销售额占目前营业 额的比率。(4)最近二年新产品上市所产生的利润效益。(5) 研发项目管理体系的建立。(6) 新产品、新品种、新原料、新设备、新制造技 术、新检验开发情况。(7) 产品、原料、品种、设备、检验及制造技术的 改良。(8) 研发人材的培育与运用。(9) 论文发表及专利申请。
七、人力资源经理七、人力资源经理 (Human Resources)(Human Resources)
(1) 人力资源需求计划目标。(2) 人力资源制度的设计、执行、控制与改进。(3) 人员招募与人材培育方案。(4)士气及员工流动率控制。(5)薪资结构绩效评估及奖惩制度。(6)公平合理的升迁制度。(7)员工福利与庶务行政。(8)劳资关系。(9) 对公司重大策略的参与程度及重大建树。
八、信息经理八、信息经理 (Information Technology)(Information Technology)
(1)公司计算机、电讯、因特网系统之长期整体规划。(2) 计算机、电讯、因特网硬设备之购置、装设、 运作、维护及改良。(3) 计算机、电讯、因特网硬件设计或购置、运作、 维护及改良。(4)公司整体计算机化作业制度 ( 企业资源规划 ERP) 物料供应链及顾客关系管理等计算机化系统之 设计、购置、运作、维护及改良。(5)电子商务操作系统之设计、营运、维护及改良。(6) 信息科技人才之培育。(7) 计算机、电讯、因特网技术之研发及出售。
