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강함수(에스코토스 컨설팅 표)

프로야구 감독이나 코치는 경기가 시작되면, 투수나 타자와의 커뮤니케이션에 각별히 주의를 기울인다고 한

다. 특히 부정적인 언급을 아주 조심하는데, 예를 들면, “저 타자는 인코스가 강하니까, 조심해라.”라는 말을

하거나“너는 오늘 제구력이 좋지 않으니까, 볼넷을 조심하라고.”라는 식으로 말하지 않는다. 이런 말을 들은 투수는

주의하고 조심하라는 의미보다 자꾸 내 약점이나 상 의 강점만이 크게 느껴져 제 로 된 실력을 짧은 투구 시간 안에

이끌어 내지 못하고 실투를 하는 경우가 많기 때문이다. 감독과 코치는 투수가 인식하고 있는 상황을 바탕으로 동기를

유발시키고자신의 강점에 몰입하여 상 를 이겨내려는의지를 이끌어 내는 역할을 해야 한다.

리더십은 빙산에 비유할 수 있다. ‘보이는 리더십’은 업무 지시, 명령, 경 성과, 업무 기획 등 구성원이 일상적으로

관찰하거나 파악할 수 있는 가시적인 현상들이다. 반면, 수면 밑에 있는‘보이지 않는 리더십’에는 리더의 의식과 가치

관, 보이지 않는 역량과 자기규율, 감정과 의지 등이 존재한다. 리더십은 직접적인 향력을 행사하기보다는 적절한

권한이양과 조직 및 제도의 슬기로운 운용을 통해 조직에 활력을 불어넣고 소기의 성과를 달성하는 것이다. 그런데 리

더십의 효과가 제 로 발휘되기 위해서는 보이는 리더십 역과 보이지 않는 리더십의 역 모두가 구성원들에게 제

로 전달되어야 한다는 사실이다. 결국 리더십은 커뮤니케이션을 통해‘발화’되는 것이다. 리더십은 사람을 움직이게

하는 힘이다. 그 힘은 리더가 제시하는 메시지를 제 로 구성하고 전달함으로써 커뮤니케이션을 지속시키는 능력이다. 리

더십은 어떤 상의 위에 군림하는 권위의 상징이 아니다. 조직 구성원의 성격 및 상황 여건을 충분히 고려하여 커뮤

니케이션을 통해 리더가 생각하고 있는 비전, 전략 또는 업무 관리적 지시 및 명령을 적절하고 융통성 있게 구성원에

게 전달하고 수용하게 할 것인가에 초점을 맞춰야 한다.

몇 초 안의 투구 시간에 자기의 능력을 십분 발휘하기 위해 집중해야 하는 그 순간에 코치가“너 오늘 왜 그렇게 못

해.”라는 말 한마디는 그 어떤 것도 얻을 수 없는 상황을 만들 것이다. 따라서 리더십은 리더와 그를 따르는 구성원의

성격 및 상황변수가 서로 향을 미치면서 형성되는 역동적인 관계의 산물이라고 볼 수 있다. 커뮤니케이션의 핵심은

현재 상황과 맥락을 충분히 고려하고 수용자의 입장에서 향을 줄 수 있도록 메시지를 조율하고 구성하는 것이다.

아무리 좋은 아이디어와 철학이 있어도 커뮤니케이션이라는 통로가 막혀 있으면 아무 소용이 없다. 구성원들은 쉽

게 자기 속마음을, 진실을, 또는 좋은 아이디어를 이야기하려고 하지 않는다. 리더는 말할 분위기를 만들어 사람들이

자유롭게 사실을 밝히고 의견을 교환할 수 있게 해야 한다. 정보과잉 시 에는 고객과의 접점에 있는 직원들이 고급정

보를 오히려 더 많이 갖게 된다. 이들의 정보와 지혜를 모으기 위해서는 쌍방향 커뮤니케이션이 필수적이다. 이를 위

해서는 지시보다 질문이, 말하기보다경청이 필요하다.

이제 리더는 보편적이다. 조직 안에서 리더라는 위치는 자연스럽게 시간이 지나면 얻게 된다. 그렇다고 모든 리더에

게 리더십이 있는 것은 아니다. 업무 실적이 좋고 경 관리를 잘하는 것이 리더가 되기 위한 조건이라면, 끊임없이 구

성원들에게 자기 생각을 표현하고 비전을 공유하기 위한 방법을 찾고 긍정적인 조직 분위기를 조성하는 것은 리더의 능

력, 즉 리더십의 핵심이다. 그 핵심을 이끌어내는 것은 바로 커뮤니케이션이다.

리더십은 c o m m u n i c a t i o n

커뮤니케이션이다

敎창조와 도전정신 리더십 칼럼 리더십은 커뮤니케이션이다

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강함수(에스코토스 컨설팅 표)

oo식품의 강부장은 팀원들과 아이디어 회의를 하거나 제

안을 받고 나면, 매번“그렇게 해서 성공하겠냐”, “내 경험상

으로 볼 때, 성공 못하겠는 걸”, “쓸데없는데 시간낭비 하지

마라”라는 식으로 이야기를 한다. XX제과의 이팀장은 팀원

들이 기존과 다른 파격적인 아이디어를 제시하기만 하면,

“그와 비슷한 사례가 어디 있냐?”, “그것이 제 로 성공할 수

있는 증거를 만들어와라”라고 말한다. 거의 습관적으로 말이

다. 리더들의 이러한 반응으로는 절 로 일을 실행에 옮길

수 없다. 이렇게 되면, 아이디어 그 자체로 끝나 버리거나 아

이디어의 실행을 통해 성과 창출로 연결되지 않는다. 직원의

의욕, 열정을‘갉아먹는’말들이다. ‘동기(動機)’를 떨어뜨리

는리더의언어이다.

리더의동기부여,

일하는동력을만든다

m o t i v a t e

敎창조와 도연정신 리더십 칼럼

동기부여는 리더십의 핵심 개념 중 하나이다. 성취하고자 하는 목표에 해 커뮤니케이

션하는데 성공했다면, 그 다음은 성과와 목표의 실현은 동기부여의 직접적인 결과라고 해도 결코 지

나치지 않는다. 기업에 있어서 동기부여가 중요한 것은 직원들의 몰입을 이끌고 생산성을 높이는 차

원의문제보다‘조직의창의성’과맞물려있다는사실이다.

조직 창의성의 원천은 역시 구성원 개개인이다. 따라서 조직 창의성을 극 화하기 위해서는 구성

원 개개인의 아이디어, 상상력, 호기심을 최 한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 구성원 개개인에 잠재해

있는 창의성을 밖으로 최 한‘발화’시키는 것은 분명 리더들의 몫이기도 하다. 의사결정을 주도하

는리더들이일상 업무수행과정에서어떤방식으로구성원들을이끌어가느냐에따라 창의성이좌우

된다. 어떤 리더는 구성원들의 창의성을 최 한 발현하게 하는 반면, 어떤 리더는 오히려 창의성을

떨어뜨린다.

리더이건 직원이건 관계없이 어떤 일을 맡았을 때, “그것이 내게 무슨 소용이 있담?”이런 생각을

가져보지 않은 사람은 아마 없을 것이다. 특히 하고 싶지 않은 일을 맡게 된 경우라면, 더욱 이런 생

각이강하게 들기마련이다. 조직 구성원 누구나자신의이익과 목표를실현하고자하는 욕망에서프

로젝트 완수의 동기를 얻는다. 즉 직원들은 자신의 욕망(재미, 성취감, 자존심, 권력, 존경, 인정 등)

을 실현하고자프로젝트에최선을다하게 된다. 금전적인보상이나편익, 승진에 의해서동기를 부여

받을 것이라고 생각해서는 안 된다. 경제적, 물질적 장치뿐만 아니라, 지속적으로 직원들의 잠

재력을발취할수있는환경을만들어야한다. 리더십이그역할을해야한다.

조직 창의성 분야의 전문가인 하버드大 경 학원의 테레사 아마빌 교수는, 일상적 업무 수

행과정에서 상사가 던지는 사소한 말과 행동이 부하들의 창의성과 업무성과에 큰

향을 준다고 지적했다.창의성을 저해하지 않기 위해서는 직원들의 감정과 기분을 해치지 않

도록 말과 행동에 유의할 필요가 있다. 물론, 기업이 좋은 성과를 내기 위해서는 조직 책임자들은 일

을 중시해야하고, 목표달성을독려하는역할도 잘해야한다. 그럼에도불구하고 단기가아니라 지속

적으로좋은성과를내기위해서는일만강조해서는안된다. 구성원들의심리적만족감도같

이배려하는‘일과사람의균형적리더십’을보여줘야한다.

리더의 동기부여는 직원들에게 일하는 동력이 된다. 직원들의 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가

치를 간파하고 이를 적절하게 활용하는 능력이 필요하다. 그것은 특별하고 어려운 것이 아니다. 우

선, 리더가 열린 자세로 경청할 때 시작된다. 리더는 직원마다 가지고 있는 잠재 욕망이 다르다는 점

을 인식하고, 새로운 업무에 한 성취감을더 중요하게생각하는지, 존재감을더욱 원하는지그들의

감정이나 기분 등의 내적 심리상태를 상황에 따라 배려할 수 있어야 한다. 결국동기부여는 조직

의‘기(氣)’를살리는것이고리더십의역할이바로그것이다.

어떤 회사에서 이런 실험을 했다. 야단을 치는 그룹, 칭찬하는 그룹, 아무 말도 하지 않는 그

룹, 적당히 야단치고 적당히 칭찬하는 그룹, 이렇게 네 그룹을 만들어 놓고 업무 성과를 비교했

다. 가장 실적이 좋지 않은 그룹은 어떤 그룹일까? 아무 말도 하지 않는 그룹이었고 그 다음 순

서로는 야단만 치는 그룹, 칭찬만 하는 그룹이었다. 가장 좋은 성과를 올린 것은 적당히 야단하

고적당히칭찬하는그룹이었다. 이실험에서알수있는것은소위‘당근과채찍’의균형이다.

리더는칭찬과훈계의원칙을정확히이해할필요가있다. 여기서말하는칭찬과훈계

는‘참, 잘했다’, ‘왜 이렇게 일을 못해’식의 감정을 들어내는 그것이 아니다. 사람은

누구에게나인정받고자하는욕구가숨어져있다. 사람은현재자신이하고있는일이나

가진 잠재력에 해 타인에게 인정받고자 하는 욕구가 있다. 그런 욕구를 인정해주고 기

운을 잘 북돋워 주어야 힘이 나고 열정이 생기는 것이다. 가끔 스스로 동기 부여가 되어

자기인정을통해힘차게일을하고활기차게살아가는사람이있다. 하지만이것은소수

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敎창조와 도연정신 리더십 칼럼

이다. 부분은 자기의 일에 해 타인이 인정해주기를 바란다. 칭찬과 훈계는 상 에 한 인정

에서 출발하는 그 사람에 한 피드백(feedback)이다.리더의 피드백은 구성원이나 팀원에게

긴장감과활력을조성한다.

리더십의 칭찬과 훈계에서는 두 가지를 명심해야 한다. 첫째, 구체적이고 직접적이어야 한다.

무엇을 잘했고 무엇을 잘못했는지, 잘해서 어떤 결과를 얻었는지, 잘못해서 어떤 문제가 발생했는지를 분

명하게 전달해야 한다. “김과장, 참 잘했네. 수고했어”라는 말 한마디만 해도 듣는 사람이나 주변 다른 팀

원들도 인지상정으로 다 이해하고 의미를 알 것이라고 생각해서는 안된다. 리더의 피드백은 조직 구성원

이나 팀원이 업무를 수행하고 동기부여의 기준이 된다. ‘저렇게 일을 하면, 인정을 받는구나’, ‘저런 식으

로업무처리를잘못하면, 문제가생기는구나’라는긴장감을만들어조직의몰입을이끌게된다.

두번째는 피드백이 행해지는‘타이밍’이다.‘피드백 리더십’이 효과를 발휘하기 위해서는 그

것이 필요한 그 시점에 즉시 이루어져야 한다. 특히 훈계나 질책은 늦으면 늦을수록 말하는 사람의 입장에

서는 리더의 권위가 떨어지고 듣는 사람 입장에서는 감정적으로 받아들이게 될 경향이 크다. 또한 칭찬과

격려도 그것을 행해야 할 그 시점에 전달되어야 칭찬을 받는 사람에게도 의미가 제 로 전달되고 다른 사

람들도‘칭찬의권위’를느낄수있다.

마지막으로, 리더가 스스로 칭찬과 훈계 방식을 생각해봐야 한다.주로 피드백은 리더의 언

어로 이루어진다. 그렇다보니, 칭찬이나 훈계의 방식이 리더마다 다를 수 있고 때론 오해의 소지를 만들거

나 의도했던 것보다 효과가 떨어질 수 있다. 따라서‘피드백’리더십을 발휘하기 위해서는 리더 스스로 그

동안 본인이 행했던 칭찬과 훈계, 격려와 질책의 방식을 종이에 적어보고 그것이 적절하게 전달되었는

지 생각하는 시간을 가져봐야 한다. 얼굴을 보고 말하는 것보다 로 정리해 전달하는 것이 익숙

하면, 회사 이메일을 통해 전달하면서 다른 팀원들에게도 공유하는 식으로 리더 본인만의

피드백 방식을 정할 수 있다. 술 한잔을 해야 칭찬도 나오고 훈계도 나온다는 리더도 있

고 칭찬보다 부족한 것을 먼저 말하는 것에 익숙한 리더도 많다. 조직 규모, 문화, 경

상황에 따라서 그것이 꼭 잘못되었다고 말할 수는 없다. 다만, 중요

한 것은 업무와 관련한 구체적이고 직접적인‘피드백’이어

야한다는것과듣는사람뿐아니라조직구성원의업무

태도에 향을미칠수있다는점을기억하는것이다.

‘피드백’리더십은 분명 조직 구성원의 마음을 움직

이게 하는 힘이다. 조직은 결국 사람과 사람이 연결되

어 있는 구조이다. ‘피드백’은 그 연결을 단단하게 만드는

윤활유이다.

피드백 리더십

칭찬과훈계의 기술,

f e e d b a c k

강함수(에스코토스컨설팅 표)

필자는 60여 명이 되는 작은 회사이지만, 고객사의 다

양한문제를진단하고해결하는외국계컨설팅회사에근

무한적이있다. 조직의이직률이타업종보다높으나, 나

름인기직종이라열정을가지고전문성을키워보려는사

람이 많다. 또한 직급에 따라 역할과 책임의 정도는 다르

지만, 모든 조직원들은 개별적으로 특정 고객사를 1~2개

정도맡아서비스를제공한다. 어느조직보다임파워먼트

가 명확하면서 개인적인 프로페셔널 서비스 능력을 많이

요구한다.

그렇다보니, 업무에 한전문성을키우고프로의식을

가지고 고객사를 하는 태도는 직위, 직책과 관계가 없

다. 스스로가고객을 면하거나주어진프로젝트를해결

해 나가는 과정에서 팀장이나 프로젝트 매니저가 지시하

는 것만을 수동적으로 처리해 나가는 경우, 아무리 결과

가 좋다고 하더라도 그 업무에 한 능동성을 보여주지

않으면, 연간고과평가에서지적을받게된다. 작은조직

이야기를 꺼내는 이유는‘리더십의 확장, 업무 리더십’의

중요성때문이다.

리더십은‘리더’에게만 부여되는 가치관, 능력, 역할,

기술이 아니다. 60명보다 100배, 200배 많은 큰 조직일

수록 직책, 직위 관계없이‘업무에 한 능동성’, ‘일을

해결하려는 목적의식’이 더욱 중요하다. 그것을‘업무 리

더십’이라고 말한다. 갓 입사한 신입사원도 자기가 맡은

업무 범위에서 주체적이고 능동성을 보여주는, 즉 일에

한 리더십이 없다면, 그 신입사원은 시간이 지나 진급

은 할 수 있지만, 문제를 해결하고 업무의 추진력을 보여

주는본질적인성장은기 하기어렵다.

지속가능성을 확보하기 위해 시장 경쟁에서 이겨나가

고끊임없이고객의요구와원하는바를파악해그들에게

새로운가치를부여해야한다.

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敎창조와 도연정신 리더십 칼럼 조직의 또 다른 활력, ‘업무 리더십’

그렇다면, ‘고객가치’를 만들어내고 조직의 미래의 성

장을 이끌어내는 동력은 무엇인가? 많이 팔리는 제품인

가? 보유하고있는강한유통망인가? 높은가격을가지고

있는 주식인가? 아니다. 그것은 보여지는 결과일 뿐이다.

실제로조직부서별로성과를내는조직구성원의활력이

다. 도전하고자 하는 목표를 가지고 사람들이 그 조직에

속해있다는자긍심을가지고긴장감속에서도업무의보

람을느끼게하는분위기이며일하는프로세스가바로그

것이다. 그렇다면, 회사의 활력은 누가 만드는 것인가?

바로조직구성원모두에게요구되는‘업무리더십’이다.

특히 과장, 리 등의 조직 허리 역할을 하는 사람들,

바로 이들이 회사의 활력 분위기를 조성하는 주체이다.

경 진의입장에서본다면, 리더도아니며아랫사람에불

과하다. 그러나 이들이 보여주는‘업무 리더십’이 강해

질때, 활력있는회사‘공기’가만들어진다.

‘업무 리더십’은‘리더’의 리더십보다 미시적이고 구

체적이고 실무적이어야 한다. 직접적으로 사람을 다루는

것이아니라개인과맡은업무사이에서일어나는과정이

다. 맡고 있는 개별 업무 처리의 정확성, 부여된 업무에

한 시간 관리, 명령과 지시의 범주에 머물지 않고 한걸

음 더 생각하는 자세, 작은 업무라도 스스로 의미부여를

통해 능동적으로 응하는 마음, 그리고 자기의 단점과

부족함은알고꾸준히극복하기위해노력하는자기관리

등이그것이다.

기업은조직이커질수록관리를위해하위부서를구성

하고 팀단위로 세분화하여 책임과 역할을 명확하게 규정

하게 된다. 그리고 그것을 관리, 운 하기 위해서 위계질

서를 기초로 업무의 명령과 지시가 이루어지게 된다. 그

만큼 개인의 자율(autonomy)은 축소되거나 후순위로

려날수있다. 그런데, 조직시스템과개인의자율성이상

호충돌되는개념이아니라균형을이루어야하는기업의

양날개와같다. 다만, 기업마다산업적, 경 철학적특성

에맞게균형의정도가다를뿐이다.

조직 구성원의‘업무 리더십’은 기업 성과를 이끌어내

는 이 두 가지 요소가 상충되지 않고 균형을 이루게 하는

역할을 할 것이다. 리더십은 리더에게만 요구되는 것이

아니다. 조직 구성원 전체에 반 되고 수용되어야 할 인

식이며태도인셈이다.

조직의 또 다른 활력

업무 리더십w o r k

강함수(에스코토스컨설팅 표)

위약(僞藥)효과, 어로는 플라시보 이펙트(placebo effect)라는 말을 한번쯤 들어본 적이 있을

것이다. 세계 전 당시 부상병이 급증하고 의약품은 부족한 상황에서 의사들이 약효가 거의 없는

가짜 약을 처방하면서‘특효약’이라고 하고 치료를 진행했다. 그랬더니 가짜 약을 먹은 환자의 상

태가 상당히 호전된 결과를 보 다. 이것은‘특효약’을 복용했으니, 이제 좋아질 것이라는 자기

암시에 의해 치료가 된 것이다. 이 위약 효과는 프랑스의 의사 에 쿠에가 임상실험을 통해 확인

하 고, 그는 에세이집 <나는 날마다, 모든 면에서, 점점 더 좋아지고 있다>를 발간하면서 자기 암

시의힘이얼마나강한지를강조하 다.

리더십은무엇인가? 이렇게물어본다면, ‘자기암시를통한강한동기부여와 향력있는행위’

라고 말할 수 있겠다. 기업 전체, 조직 부서에서 함께 일하는 모든 구성원들 간에 주어진 업무, 목

표, 성장을 이루어낼 수 있다는 믿음과 신뢰를 불러일으키는 것이다. 작게는 업무를 하기 전에 어

떻게 그걸 할 수 있을지 걱정이나 두려움부터 갖는 직원이 있다면, 그들에게 기운을 넣는 일이다.

크게는 성취하는 과정을 즐겁게 상상하고 열심히 시도하고 도전할 수 있도록‘비전’을 제시하는

것이다. ‘조직 암시의 힘’이 발휘될 수 있는‘특효약’을 처방하는 것과 같다. 리더가 망설이고 머

뭇거리고, 어떤 의사(疑事)도 내리지 못하면, 또 주어진 목표를 달성할 것이라는 확신을 보여주지

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敎창조와 도연정신 리더십 칼럼 ‘우린 할 수 있어’자기 암시와 프레임 법칙

‘우린할수있어’

자기암시와프레임법칙

강함수(에스코토스컨설팅 표)

p l a c e b o e f f e c t

못한다면, 시작은 실패를 예견하면서 진행된다. 성취하는 과정을 만드는 것은 리더의 몫이다. 그

결과가다른요인으로실패하더라도끊임없이시도하고성취하고자모든구성원이함께집중하

다면, 그실패는되풀이되지않을것이며성공의가능성은그만큼더높아질것이다.

물컵에물이반이담겨져있다. 여러분들은어떻게말을할것인가? “물이반이나있네.”라고할

것인가, “물이 반밖에 없군.”이라 말할 것인가? 폐암이라는 말을 들은 환자가 의사에서 얼마나 살

수 있냐고 물어본다. 의사는“100명 중 10명이 죽습니다. 그래도 희망을 가지고 치료를 해야 합니

다.”라고 말하고 또 다른 의사는“100명 중 90명이 치료를 받고 열심히 노력하고 있답니다. 이겨

내실 수 있습니다.”라고 했다. 어떤 의사의 말을 들은 환자가 더 힘든 치료에 열심히 참여하겠는

가? 동일한 현상을 관점에 따라 전혀 다르게 볼 수 있다. 리더가 보여주는 프레임(frame)은 매우

중요하다. 관점 혹은 생각의 틀은 상 에게‘ 향’을 미친다. 알다시피, 긍정적 프레임이 사람을

그렇게 움직이게 한다. 폐암 환자에게는 90명의 치료 노력이 스스로에게 희망의 암시로, 도전적

태도에 향을미치는것이다.

얼마전에끝난동계올림픽의여러경기의시상식을보면서재미있던것은가장기쁜표정을짓

는 선수가 금메달은 딴 선수는 당연하겠지만, 은메달보다 동메달을 딴 선수가 더 웃음과 기쁨은

표현하는 것이었다. 은메달을 딴 선수는“조금 만 더 했으면, 금메달이었는데...”하면서 눈물을 흘

리지만, 동메달 선수는 아무 메달도 못 딴 선수들을 생각하면, 너무나 다행스럽고 기쁜 일이라는

것이다. 여기서도우리는‘프레임’이어떤 향을미치는지알수있다.

결국리더가상황, 상, 업무등을어떤 관점의틀로보는가는매우중요하다. 리더십은긍정의

프레임으로 조직의 암시를 관리하는 커뮤니케이션이다. ‘긍정성’의 태도는 사람으로 하여금 성공

으로가는행동을하게만드는중요한원천이다.

리더는 이제“모든 조직 구성원들의 창조성과 통찰력의 존재함’을 의도적

으로 믿고 직원들의 동기부여를 최 화시키기 위해‘코칭’적 리더십을 보여

야 한다. 앞서‘관리’적 리더십은‘내용’적 커뮤니케이션이라고 했는데, ‘코

칭’적리더십은‘맥락(context)’적커뮤니케이션이라할수있다.

그것은 말하고 있는 그 사람, ‘왜 말하고 있는가’에 집중하는 것이다. 그래서 그들이 생각하고

말하는 것을 듣는 것에서 출발해 그런 후에 결정하는 과정을 보여 주는 것이다. 또한 세상 돌아가

는 일, 소비자, 고객 등과 같이 외부 주체에 해 직원과 같이 자유롭게 논의할 수 있는 분위기를

조성한다. 조직 구성원이 스스로 깨달을 수 있도록 해답을 부여하기보다‘중요한 질문’을 통해서

‘사고’를 확장시켜 주는 것이 리더의 역할인 셈이다. 모든 사람들이 커뮤니케이션 과정에서 리더

라는 생각에서 시작해 직원들이 그 과정에 참여해 커뮤니케이션 과정을 더욱 활성화 시키는 것이

다. 업무, 문제, 일하는 환경, 과정, 방식 등이 어떻게 그 직원과 연결되어 있고 어떤 향을 미치

는지를먼저파악하는것이맥락중심의코칭리더십이다.

“문제에 한 의견이나 해결을 하기 위해 좋은 생각이 있나요?”, “어떤 문제가 가장 어렵다고

생각하나요?”, “지금까지 경험에 비추어볼 때, 어떤 문제들을 바꿔야 해결에 도움이 될 것 같은가

요?”, “새로운 업무 목표를 어떻게 이룰 것인가와 관련해 당신의 의견을 먼저 듣고 싶군요”, “다른

방법을 생각해보면 좋겠는데, 어떻게 생각하나요?”, “좀 더 구체적으로 말해보세요”, “그렇게 하

면 본인이나 회사에 어떤 이익이 생길지에 해서 말해보면 좋겠는데요”, “그 일을 처리하기 위해

어떤방식을활용할생각인가요?”

그렇다. 맥락을 파악하는‘중요한 질문(key questions)’을 통해서 리더는 직원들의 생각과 의

견그리고마음을이끌어가고공감을키워가는것이필요한시 이다. 코칭리더십은명령을내리

거나지시를내리는것보다많은시간이걸리고인내가필요한활동이다. 급변하는시장환경에서

기업의 지속가능한 성장에 강한 카리스마 리더십이 요구되는 상황도 분명 있다. 그럼에도 불구하

고앞으로의리더십은조직구성원들사이에서‘신뢰’와‘관계’라는가치를더욱향상시키는것에

초점이맞춰야한다.

서점에 가보면 리더십과 관련된 서적이 많이 출판되어 있다. 리더십이라는 코너가 따로 있을 정

도이다. 몇 권의 책을 함께 읽어보면 동기부여, 임파워먼트, 서번트, 카리스마, 커뮤니케이션 등은

시간과 관계없이 중요한 리더십 핵심 개념으로 동일하게 언급되는 요소가 있는 반면에 사회, 경제

환경의 변화에 따라 리더십에서도 새롭게 강조되는 요소도 있기 마련이다. 그 중에서 우리가 가장

주의깊게살펴볼개념은‘코칭’과‘맥락(context)’중심의리더십커뮤니케이션이라하겠다.

일반적으로리더가지식이나정보를하달하며의사결정의권한을가지고있는것이당연하다고

받아들여진다. 내부 구성원은 리더의 명령을 수행하기 위해서 존재하고 리더가 전달한 메시지에

따라 행동할 뿐이다. 이것은 오랫동안 유지되어온 전통적인‘관리(managing)’중심의 리더십 접

근법이다. 이 전통적인접근법은기업이분명치열한비즈니스환경에서살아남을수 있는원동력

이 된 것은 사실이다. 카리스마 리더십을 통해 문제를 해결해 나가면서 내부 구성원들을 이끌어

나갈수있다. 그것이필요한시 환경, 조직환경이분명있다.

이러한 리더십은 너무나‘내용(contents)’중심으로 커뮤니케이션이 이루어지는 경향이 있다.

리더는 무엇을 말할 것인가를 먼저 생각하고 그것을 전달한다. 모든 답을 알고 있는 것처럼 보이

며 조직 안에 모든 커뮤니케이션 과정에서 리더가 우선순위가 되어야 한다고 확신한다. 지속적으

로 조직 구성원들에게 메시지를 전달하고‘말한 것’을 다시 말하고 확인하려고 한다. 그러나 오늘

날‘내용’중심의 리더십 커뮤니케이션은 조직 구성원들에게 동기를 부여하지 못하고 직

원들의 자발적 참여를 이끌어내지 못한다. 동기를 부여 받아 자신감이 넘치는

사람들, 철저한 책임감을 갖춘 직원들, 전반적으로 상승된

효율성 및 생산성을 기 하기 위해서는 구조적이고 기능적

으로 조직 개개인을 다루는‘관리’적 접근이 아니라 조 직

구성원들이 자율적으로 참여하기 좋은 환경을 만들어주는

것이필요하다.

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敎창조와 도연정신 리더십 칼럼 ‘맥락(context)’중심의 코칭 리더십 시

‘맥락(context)’중심의

코칭리더십시강함수(에스코토스컨설팅 표)

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