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同是清华慧达人相知何必曾相识
老子云： 大道至简老子云： 大道至简
用真诚、真知和智慧播种用真诚、真知和智慧播种理想、希望和辉煌理想、希望和辉煌
1 鱟生存了 3.2 亿年；鹦鹉螺 3.5 亿年；喙头蜥 2 亿年；人类300 万年。为什么？
2 你身边最有钱的人是谁？他和他企业的特点是什么？3 企业家最大的困惑是什么？4 企业家难在哪里？5 你企业成长的动力源泉是什么？6 你认为自己成功还是失败？最主要的原因是什么？7 你身边最倒霉的人是谁？为什么？8 你喜欢你身边的异性，但不知道未来的结局如何 , 你会怎
么办？9 有的人逆风飞扬，有的人却因一点挫折自杀了，为什么？让我们带着诸如此类的问题在战略的智慧里寻找答案。
制定企业战略的必要性制定企业战略的必要性
战略80 年代以后 ( 三个枪手）
营销60-70 年代
销售40-50 年代
生产20-30 年代
战略方向正确 错误
高 快速恢复“健康” 快速“休克”或“死亡”
低 缓慢恢复“健康” 慢速“死亡”
实施效率
为什么要制定企业战略
1
2 4
3
I’m ill. Wu,wu…
方案1 方案
2
方案 3方案
Good Bye,the World
4
从这里可以去哪儿
这要看你想去哪儿
学校是开端 , 而不是终止
第一讲：什么是战略第一讲：什么是战略
战略的概念战略的概念
向下看
向前看 向远处看（标准：高通和杜比）
向后看
向上看
战略
战略 6P
观念
定位
未来
计策
计划
模式向近处看
战略是一种计策战略是一种计策鱼骨刻的老鼠：形似神似，不如不似乌鸦猎羊优势策略 印第安纳 . 琼斯与最后的十字军东征 琼斯父子和纳粹分子 圣杯水可以使人永生 , 其它杯水置人死地 琼斯先尝了一口…先尝一口对吗？
战略是一种计策战略是一种计策
昨夜星辰：想得到偏又怕失去 英国桂冠诗人艾尔弗雷德 丁尼生“爱过之后失去总比从来没有
爱过好”
爱是一种优势策略劣势策略：可能好心办坏事 吉姆的手表和德拉的头发 太太找工作
向前看——在经营活动之前 , 有目的有意识地开发
向后看——战略是一种模式
向下看——建立强大而灵活的 态势，适当的定位( 雪茄保湿盒 30万，垃圾桶 1 万，如家）
向上看——是一种观念
世上最贵女性奢侈品 世上最贵女性奢侈品
胸罩：价值 500万美元 内衣：价值 2684美元 项链：价值 942000美元 高跟鞋：售价 160万欧元
婚礼服：价值 730万美元
一个人的个性由以下一些因素决定 :
拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合
2
1 3
自我认知
期望的认知
外部认知
一个公司的个性特征取决于以下因素 :
2
1 3
公司的自我认知
公司所期望的认知
市场认知
内部的公司形象与外部的公司形象—对公司个 性特征的全面描绘
2
7
4 1
56
内部文化
内部精神
外部定位
外部市场观念
产品使命
3
8
公司
管理观念形象
组织沟通
客户
品牌精神模型品牌精神模型
CORPORATE RELIGION
品牌天堂
公司精神
品牌精神
品牌文化
公司理念
概念化品牌
产品
参与性
价值
品牌地位越稳固，品牌等级就越宽
品牌精神
品牌文化
公司理念化品牌
概念化品牌
产品
参与性 \ 价值
最终的品牌等级
高品牌等级
中度品牌等级
低品牌等级
无发展的品牌等级
前两大 - 大型商用飞机市场 100% 碳酸饮料 70%前三大 - 汽轮机 80% 农业机械 70% 手机市场 60% 液晶电视市场 50%前四大 - 电梯产业 60%前五大 - 数字照相机 80%前六大 - 汽车产业 70%（ 2006 年数据）
品牌参与程度品牌参与程度高参与度
低参与度
品牌精神
公司理念化品牌
品牌文化
理念化品牌
产品
Body Shop 迪斯尼
可口可乐耐克 硬石咖啡微软
哈雷—太子法拉利
高露洁 斯沃琪
施乐 阿贾克斯
壳派石油 三菱 佳能菲力浦贝纳通
Jet Dial a Cab
耐克
胜利
（利丰外包350顾客26 个国家的 7000 个供应商）
运动用品
麦当劳
家庭价值
快餐
ＳＡＳ
商人航空
航空运输
迪斯尼
家庭价值（授权）
漫画
哈雷太子
自由
摩托车
Body Shop
护理化妆品
化妆品
硬石咖啡
摇滚
饮食
ＣＮＮ
世界新闻先导
新闻
可口可乐
美国生活方式
可乐
价值增长的管理—发展模型价值增长的管理—发展模型
承诺与责任
承诺 行 动
产品我们实际在销售什么产品
使命 我们生存的基石，我们向市场提供的 价值是什么？
远景指路的明星。我们的目标是什么？
公司精神将组织团结和凝聚在使命和远景周围的一套价值观
体系保证精神能够得以有效实施的准则
承诺与责任组织理解使命。愿意并履行使命的保证
行动保证公司在市场中的运作能够想理想的方向进行
VISION
产品
远景
使命
公司精神使命体系
公司精神使命
公司精神使命
公司精神使命
体系
体系
A
B
C
D
E
F
G
战略特征的“金三角”
战略与策略的“金三角”
术
势 时
全局性
稳定性 风险性（两不怕 )
未来不在过去的延长线上
战略管理的十大学派战略管理的十大学派设计学派把战略形成看作概念作用的过程蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网， 发挥与众不同的才能—“三思而后行”
计划学派把战略形成看作正式的过程松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 — “及时处理，事半功倍”
定位学派把战略形成看作分析的过程水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠 视所有的一切 —“让事实说话”企业家学派把战略形成看作预测的过程狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中 —“带我们见你的头”学习学派把战略形成看作应急的过程猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习 —“ 失败了，再来”
认知学派把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一 个幻想世界 —“一旦我相信了就会看到”
文化学派把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化，有利于保持稳定，但有时抵制变革孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅 自己的漂亮，从不改变自己 — “苹果掉下来的地方从不会离树太远”
权力学派把战略形成看作协商的过程狮子：战略的政治性，包括个人和集团 “ 当心第一”环境学派把战略形成看作反应的过程鸵鸟：适应环境，权变 —“要看情况而定”
结构学派把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一个状态的飞跃过程变色龙：很善于变化 —“任何事情都有个季候”
We are the blind people,and Strategy formation is our elephant.
除了上面这些观点外，还有很多争论，如《基业常青》一书认为应破除 12 个迷思：
迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。惠普的休利特和帕卡德 1937年 8 月创业时 20岁出头，没
有“伟大构想”，所生产的保龄球越线指示器、马桶自动冲水器、减肥震荡器一无所成， 40 年代初期才大有起色。
1945 年井深大创办索尼时，第一个产品电饭煲不能使用，录音机销售失败，靠粗糙的电热毯维持生计。
沃尔玛 1945 年起家时只是很小的加盟连锁店。诺世全创立时只是西雅图的一家小鞋店； 3M 开始时是一家失败的矿厂，“两股只能换一杯廉价威士忌”。第二任总裁 11 年没有领过薪水。
模仿马丁公司水上飞机的第一架波音飞机失败了，靠家具维持生计；
迪斯尼的第一个卡通系列剧卖座惨淡。
迷思二：魅力型伟大领袖的迷思 明尼苏达矿业制造公司（ 3M ）的麦克耐特领导 3M 52
年，但一直到 1993 没有列到“财富”和“胡佛 手册”中。
史蒂曼意为使花旗银行百年不衰，他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用乐于建立一个组织的人，自己愿意下台。
沃尔顿致力于创造一个能够自行进化和变革的组织。相反，哥伦比亚电影公司曾有最高的电影推出率，但科恩却“刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公室放一根马鞭”，一位观察 1958 年丧礼的人评论说，参加丧礼的1300 人不是来道别，而是来确定他真的去世了。
美国 1787 年的立宪会议上，讨论的不是“谁应当总统，谁是最好的国王”“而是我们应当创建什么样的程序，使我们身后能拥有很多优秀的总统？要靠什么来建国？国家应如何运做等？”
迷思三：成功的公司以追求最大利润为主要目标迷思四：成功的公司有共同的价值组合菲利普 ·莫里斯公司的副董事长米希塞 1979 年说过：我喜爱香烟。香烟是使人生真正值得继续下去的东西之一，香烟提供了某种欲望，某些基本人性的东西。（与默克比较）理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度比理念的内容更重要。
强生和沃尔玛顾客作为核心理念
惠普和马利奥特员工福特和迪斯尼产品和服务索尼和波音冒险莫托罗拉和 3M 创新
迷思五：唯一不变的是变动惠普：尊重和关心每个员工上午 10点送水果和甜甜圈沃尔玛：超出顾客的期望大门口招呼顾客。 3M ：尊重个人的首创精神 15% 的规定（德鲁）迷思六：成功公司事事谨慎 东京通讯工业公司索尼袖珍晶体收音机 计算制表记录公司国际商用机器公司 比亚迪王传福 2015—中国第一， 2025—世界第一同济同捷雷雨成 10 年内从 2 亿— 500亿元
迷思七：成功的公司是每个人的绝佳工作地杰克的四分法迷思八：成功的公司有高明的战略规划进化论 逻辑渐进迷思九：外来 CEO
迷思十：成功的公司注重击败竞争对手
沃尔玛的打败昨天帐本黑带高手的寓言：武学宗师：黑带的真正含义是什么？ “习武历程的结束和奖赏” “杰出和最高成就的象征” 代表开始 无休止的磨练，奋斗和追求丘吉尔：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
迷思十一：鱼和熊掌不可兼得迷思十二：远见宣言
第二讲：战略管理过程第二讲：战略管理过程
战略过程：战略形成的方式，如什么人，什么时候，以什么样的方式做出战略，以及如何分析、构想、形成、实施、变革和控制等。包括战略思考、战略的形成和战略变革
战略内容：是什么？应该是什么？包括职能层 、业务层、公司层和网络层
战略环境：确定战略过程和战略内容所在的环境条件称为战略环境，是战略过程和战略内容产生的环境条件。包括组织、行业和国际化方面的问题
过程
内容
环境
企业家将面对的十个战略窘境问题
理论与实践 理论优于实践还是实践先于理论
为了行动而思考和为了思考而行动同等重要
科学与艺术 管理是科学管理是艺术
战略是平衡的艺术
逻辑与创造（理性与生殖思维） 逻辑优于创造
创造优于逻辑逻辑孵化了秩序，而创造孕育了新生
革命与进化 非连续性变化与连续性变化
良好的管理是在无痛的过程中化蛹为蝶的艺术
外向与内向 由外向内由内向外
睁开两只眼睛看比瞪起一只眼睛看好
主动与被动 适应还是改造环境 睿智的将军懂得在退却中进攻，在进攻中防御
不是“命运”，而是你对“命运”的态度决定了你的命运宿命论还是唯意志论命运与奋斗
在恰当的时间站对了位置看，东西方的月亮一样圆
东方和西方哪种思想作为管理的基石东方与西方
鱼和熊掌可以兼得吗？利润优先还是责任第一利润与责任
“千里长堤，毁于蚁穴”并不是说堵住蚁穴可以在堤上开口子
战略决定成败还是细节决定成败全局与细节
愿景型风格
参与的风格
英雄主义风格
自我中心主义风格
计算型风格 冗长乏味的风格
艺术远见
零散的管理
科学（分析）
紊乱的管理
无聊沮丧的管理 技巧（经验）
相关战略名词名词 定义 举例
使命Mission与所有者的价值观或期望一致的前提 健康并且好看
目标 Goal对目的或目标的一般说法 减肥
具体目录Objective
对目标的量化（如果可能）或更精确的描述 节食、锻炼
行为 /任务Actions/Goals
实施战略的各步骤（或许与经营问题或具体个人有关）
少吃饼干、小吃、黄油，限于每天一杯酒，每天游泳
控制 Control
对各步行动监视：加强目标估计战略和行为的有效性，如果必要修正战略和行为
每天量体重，是否满意，如果不，考虑别的战略和行动
奖励 Rewards 对达到目标的奖励 买一件新衣服
战略管理过程战略管理过程
管理战略变革
组织结构设计
计划和分配资源
鉴别各种方案
评估各种方案雷 与王
确定战略
战略实施战略实施战略选择战略选择
战略分析战略分析
文化和利益相关者4类企业家
环境（霞客环保）
资源和能力（飞马任索微）
企业战略分析的发展企业战略分析的发展
50 年代 60 年代 70 年代 80 年代 90 年代
财务预算
长期计划
业务组合计划
外部环境和行业结构
企业的资源和能力
战略执行的挑战：
只有 10%的组织成功
实了战略
远景障碍只 有 5%的 员 工 理解战略
人员障碍只 有 25%的 人 员 享有 与 战 略相 关 的 激励
管理障碍85% 的 管理团队每月讨论战略的时间不足一小时
资源障碍60% 的 组织 没 有 将战 略 和 预算 联 系 起来
战略实施的障碍
变革过程中生产力水平的变化
变革之前生产力水平
变革
时间
变革的适应阶段
转变的开始 转变的完成
内化低估
被动接受
1 2 3
清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓
描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在的竞争对手的战略轮廓
通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓
“画”出企业的未来“画”出企业的未来
西南航空公司的战略轮廓与短途航空业中的其他企业截然不同。实际上，它与汽车运输的共同之处远远超过了它与其他航空公司的相同之处。
第三讲 环境与行业结构第三讲 环境与行业结构（一）环境的性质
复杂和静态的环境 复杂和动态的环境
简单和静态的环境 简单和动态的环境低
高
动态程度不确定性
复杂性不确定性 低 高
网络化
需求全球化 地球村
新竞争对手
反应发生的回合越来越多
技术创新
全球化
竞争
（二）超竞争环境的特点
我的昨天我的昨天
现、现如今 ,可一步也不能停。。。。。。
超竞争环境的特点
（三）行业结构的变化分析
供应者的讨价还价能力 购买者
行业内的竞争者
现有企业间的抗衡
潜在的加入者
供应者
代用品
购买者的讨价还价能力
新加入者的威胁
代用品或服务的威胁
决定行业竞争的力量
1990 年前后达到销量顶峰
不列巅百科全书的沉没 (1970-2005)
•1990 年销售额达到顶峰，十年后，在美国下降了 80% 以上•小小的貌不惊人的光盘。一部纸质的不列巅百科全书 1500-2200美元，光盘 版的 50-70美元
4. 替代分析
进入障碍及其主要
来源差异化
资金需求
专利和专有技术
长期合同
首创品牌
分销
规模经济政府
1.潜在的进入者分析
规模经济效应
作为合作伙伴的供应者 供应商的管理
作为对手的供应者2.供应者分析
3. 现有竞争者间的抗衡（ 1 ）了解竞争对手的职能战略
制造
渠道与销售
产品研发
采购
市场服务
财务管理
公司所有权
主要管理者
理事会
竞争者的战略
成功和失败的历史
公司的投资历史
竞争者的目标
（ 2 ）了解竞争者的个性
众多或势均力敌的竞争者退出障碍
工业增长缓慢
固定成本或库存成本高
生产能力的大幅度提高
缺少产品差别化或缺少转换成本
Text
（ 3 ）产生激烈竞争的因素
退出障碍低 高
低 低的稳定的收益 高的风险低的收益
高 高的稳定的收益 高的风险高的收益
进入障碍
（ 4 ）进入和退出障碍
增加竞争优势增加竞争优势
协助市场开发
扼制进入
“好”竞争对手改善当前产业结构
（ 5 ）竞争对手选择
2. 当前竞争强度
3. 采购者议价能力
4. 替代产品或服务的威胁
5 .进入壁垒
6 .流通环节大幅度压缩
5. 网络环境下五力和其它结构因素的变化
7.虚拟采购改变供应链管理方式
8 . 电子商务增加了虚拟制造的可能性
1. 供应商的议价能力
第四讲 文化与利益相关者分析第四讲 文化与利益相关者分析一 .文化影响战略的形成
文化状况外部的 内部的
目的 使命 具体目标
战略
影响
期望个人 外部利益相关者 内部利益相关者
影响
权力
一个文化差异的综合模型一个文化差异的综合模型
十因素
模型环境环境
Envi
ronm
ent
Envi
ronm
ent
时间时间Tim
eTim
e
行动行动ActionAction
沟通沟通Communication
Communication空间空间Space
Space权力权力PowerPower
个人
主义
个人
主义
Indi
vidu
alis
m
Indi
vidu
alis
m竞争性
竞争性
Competitiveness
Competitiveness
结构结构StructureStructure
思维方式
思维方式Thinking
Thinking
环境 Environment环境 Environment
不同文化中人们对环境的不同看法。
11
可控的
Control
和谐的
Harmony
受制的
Constraint
认为人可以控制和改变环境
认为人应该与环境保持和谐，天人合一
认为人受到环境的制约，宿命论
美国
大多数亚洲国家
拉美和中东
分类 含义 代表国家或地区
时间 Time时间 Time
不同文化中人们对时间的不同看法。
22
单一焦点Single-focus
同一时间只做一件事情；以任务为中心；遵守计划
南欧、拉美、中东、南亚
分类 含义 代表国家 / 地区
多重焦点Multi-focus
同时做几件事情；以关系为中心；计划赶不上变化
美国、北欧、亚洲发达地区
固定的Fixed 精确守时
亚洲、拉美、中东
分类 含义 代表国家 / 地区
流动的Fluid
不严格守时
美国、北欧
过去过去 现在现在 未来未来
美国美国
东亚东亚
中东中东
拉美拉美
欧洲欧洲
行动 Action行动 Action
不同文化中人们的主动与被动导向
33
“行动”文化
“Doing” Culture
强调行动、成就、达成目标；以成就为基础的激励
强调个人工作满意度；以组织生活质量为基础的激励
美国
欧洲
东亚
中东 / 拉美 /南亚
分类 含义 代表国家或地区
“存在”文化
“Being” Culture
沟通 Communication沟通 Communication
不同文化中人们对沟通风格的不同偏好
44
低情境性Low
Context
字面信息，关键是“说了什么”
分类 含义 代表国家 / 地区
弦外之音，关键是“如何说”
低：美、德、瑞士、北欧
中：南欧
高：亚洲、拉美、中东
高情境性High
Context
表达性Expressi
ve
表达情感；关系导向；不精确 拉美、南欧、
中东
分类 含义 代表国家 / 地区
工具性Instrumen
tal
客观事实；非个人化；目标导向
日本、美国、西欧、北欧
直接Direct
直接面对面解决冲突，无需调解者。
亚洲 / 拉美（非洲 / 拉美 / 印度等采用第三方调解）
分类 含义 代表国家 / 地区
避免面对面冲突，或采用第三方调解
美国和其他西方地区
间接Indirect
正式Formal
强调历史 /文化 /传统；尊重社会地位和规则 /习俗 /礼仪
拉美、中东、亚洲、欧洲
分类 含义 代表国家 / 地区
美国、澳大利亚、加拿大、新西兰
非正式Informal
随意 /放松 /变化；遵从时间表而非地位、关系等
空间 Space空间 Space
不同文化对空间意义的界定。不同文化中的人们对个人空间的要求不同。
55
强调强调公共空间公共空间 大房间，很少分隔大房间，很少分隔 管理者与员工坐在一起办管理者与员工坐在一起办公公
允许“不速之客”允许“不速之客” 交谈中人际距离很近，甚交谈中人际距离很近，甚
至有身体接触至有身体接触
强调强调公共空间公共空间 大房间，很少分隔大房间，很少分隔 管理者与员工坐在一起办管理者与员工坐在一起办公公
允许“不速之客”允许“不速之客” 交谈中人际距离很近，甚交谈中人际距离很近，甚
至有身体接触至有身体接触
强调强调私人空间私人空间 关门开会关门开会 私人办公室私人办公室 管理者与员工分开办公管理者与员工分开办公 避免“不速之客”避免“不速之客” 交谈中人际距离较大交谈中人际距离较大
强调强调私人空间私人空间 关门开会关门开会 私人办公室私人办公室 管理者与员工分开办公管理者与员工分开办公 避免“不速之客”避免“不速之客” 交谈中人际距离较大交谈中人际距离较大
拉美人或阿拉伯人感到比较舒服的社交距离大约等同于美国人的亲密距离
权力 Power权力 Power不同文化中的人们对权力分配的不平等性的期待和接纳程度。
66
平等性 采用法律的、经济的、政治的手段减小不平等性
扁平组织 员工以自己认为正确的方
式工作 职位、地位等在谈判中影响力甚微
平等性 采用法律的、经济的、政治的手段减小不平等性
扁平组织 员工以自己认为正确的方
式工作 职位、地位等在谈判中影响力甚微
美国和其他Anglo –Saxon（盎格鲁撒克逊）国家、北欧
等级性 接受某些人拥有更多权力 等级化的组织 员工按照领导要求的方式
工作 谈判者的职位、地位获得更多重视
等级性 接受某些人拥有更多权力 等级化的组织 员工按照领导要求的方式
工作 谈判者的职位、地位获得更多重视
阿拉伯、拉美、亚洲；法国、比利时、西班牙、土耳其
个人主义 Individualism个人主义 Individualism一种文化中在多大程度上将个人角色的重要性置于群体角色之上。
77
集体主义集体主义 个人利益服从于集体利益个人利益服从于集体利益 个人身份识别建立在个人个人身份识别建立在个人所从属的群体上所从属的群体上
社会控制基于害怕失去面社会控制基于害怕失去面子子
关系比完成任务更重要关系比完成任务更重要 雇佣关系类似于家庭关系雇佣关系类似于家庭关系
集体主义集体主义 个人利益服从于集体利益个人利益服从于集体利益 个人身份识别建立在个人个人身份识别建立在个人所从属的群体上所从属的群体上
社会控制基于害怕失去面社会控制基于害怕失去面子子
关系比完成任务更重要关系比完成任务更重要 雇佣关系类似于家庭关系雇佣关系类似于家庭关系
亚洲、阿拉伯、亚洲、阿拉伯、拉美、南欧拉美、南欧
个人主义个人主义 个体之间的纽带相对松散个体之间的纽带相对松散 社会控制的核心是建立自社会控制的核心是建立自尊和害怕失去自尊尊和害怕失去自尊
激励指向成就和权力激励指向成就和权力 冲突不可避免冲突不可避免 雇佣关系建立在相互利益雇佣关系建立在相互利益基础上基础上
个人主义个人主义 个体之间的纽带相对松散个体之间的纽带相对松散 社会控制的核心是建立自社会控制的核心是建立自尊和害怕失去自尊尊和害怕失去自尊
激励指向成就和权力激励指向成就和权力 冲突不可避免冲突不可避免 雇佣关系建立在相互利益雇佣关系建立在相互利益基础上基础上
美国和其他美国和其他Anglo -SaxonAnglo -Saxon国家、西欧、北国家、西欧、北欧欧
竞争性 Competitiveness竞争性 Competitiveness
一种文化中对竞争与合作的偏好。
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竞争竞争 强调成就和成功强调成就和成功 看重物质性的成功看重物质性的成功 注重进取、决断、速度注重进取、决断、速度
竞争竞争 强调成就和成功强调成就和成功 看重物质性的成功看重物质性的成功 注重进取、决断、速度注重进取、决断、速度
美国和其他美国和其他 Anglo Anglo -Saxon-Saxon 国家、西欧、国家、西欧、日本、香港、菲律日本、香港、菲律宾、希腊、意大利宾、希腊、意大利
合作合作 注重生活质量、情感和关注重生活质量、情感和关
系系 关注工作满意、相互依存关注工作满意、相互依存 物质成功的激励作用很小物质成功的激励作用很小
合作合作 注重生活质量、情感和关注重生活质量、情感和关
系系 关注工作满意、相互依存关注工作满意、相互依存 物质成功的激励作用很小物质成功的激励作用很小
北欧、南亚北欧、南亚
介于中间：阿介于中间：阿拉伯国家、拉美拉伯国家、拉美
结构 Structure结构 Structure
一个文化中的人们对不确定性情境的容忍程度。
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秩序秩序 减少模糊性，提高可预测减少模糊性，提高可预测
性和可解释性性和可解释性 对规则的需求高对规则的需求高 清晰的角色和责任清晰的角色和责任 避免冲突和失败避免冲突和失败 谈判过程是预制的谈判过程是预制的
秩序秩序 减少模糊性，提高可预测减少模糊性，提高可预测
性和可解释性性和可解释性 对规则的需求高对规则的需求高 清晰的角色和责任清晰的角色和责任 避免冲突和失败避免冲突和失败 谈判过程是预制的谈判过程是预制的
拉美、中东、南欧、拉美、中东、南欧、德语系国家、部分亚德语系国家、部分亚洲国家（日本、韩国、洲国家（日本、韩国、泰国、台湾）泰国、台湾）
灵活性灵活性 宽容不确定情境宽容不确定情境 角色和责任界定不严格角色和责任界定不严格 愿意冒险愿意冒险 接受冲突接受冲突 谈判过程不是事先规定好谈判过程不是事先规定好
的的
灵活性灵活性 宽容不确定情境宽容不确定情境 角色和责任界定不严格角色和责任界定不严格 愿意冒险愿意冒险 接受冲突接受冲突 谈判过程不是事先规定好谈判过程不是事先规定好
的的Anglo -SaxonAnglo -Saxon 国国家、北欧、部分亚家、北欧、部分亚洲国家（香港、印洲国家（香港、印尼、印度、马来西尼、印度、马来西亚、菲律宾）亚、菲律宾）
1010
归纳式：收集、分析事实和数据建立规则；基于实证观察和实验的模型与假设。
美国式的思维
演绎式：抽象思维建立理论；概念性的思辨。
法国式的思维
线性的：强调分析，拆分事件或概念；因果联系的逻辑链；强调精确性和实用性。
美国式的思维
系统的：强调综合；注重联系和统一性；运用类比和比喻进行解释 。
中国、日本、巴西等国
思维方式 Thinking思维方式 Thinking
Hofstede 的国家文化差异研究Hofstede 的国家文化差异研究
Hofstede对 40 个国家超过 10万名雇员进行调查分析，区分不同国家文化的维度： 权力距离（ Power Distance ）：权力分配的不平等程度和人们对不平等的接受程度。
不确定性回避（ Uncertainty Avoidance ）：对结构性的要求
个人主义 -集体主义（ Individualism -Collectivism ）
男性化 -女性化（阳刚与娇柔）（ Masculinity -Femininity ）：强调传统的男性角色特征，并认为性别之间存在差异。
Power Distance
Individualism Masculinity UncertaintyAvoidance
Long-term Orientation
USA 40L 91H 62H 46L 29L
Germany 35L 67H 66H 65M 31M
Japan 54M 46M 95H 92H 80H
France 68H 71H 43M 86H 30L
Netherlands 38L 80H 14L 53M 44M
Hong Kong 68H 25L 57H 29L 96H
Indonesia 78H 14L 46M 48L 25L
West Africa 77H 20L 46M 54M 16L
Russia 95H 50M 40L 90H 10L
China 80H 20L 50M 60M 118H
Hofstede 的国家文化差异研究Hofstede 的国家文化差异研究
Hofstede 的国家文化差异研究Hofstede 的国家文化差异研究
中西方文化的差异： 1 坦率 / 老成 2 家庭 /社会 3 责任主体：明确 / 模糊 4 认知方式：局部整体 整体局部外方内圆与外圆内方
文化比较文化比较
清华 科学精神①未名湖有什么了不起，除了能淹
死诗人，还能干什么？“荷塘月色”很美，在无数次对抗赛中，你们赢过几回。
②实干家与工程师的摇篮天生务实
北大 人文主义①你们有未名湖吗？
你们连跑步都喊口号没有比你们更乏味的了。
②思想家和革命家的圣地富于民主与科学，牺牲精神
北大 人文主义③激进抗争，充满朝气疯子雅典是北大人天生抗拒做官吗？不是，是过早的爆发，使他们在遇到青春的顶点之前就耗尽了心灵的功能，甚至未老失衰，这是北大人至死不悟的悲剧。
④独傲清高北大如杜甫
清华 科学精神③踏实肯干，紧张沉稳傻子斯巴达
苦修者自我中心者
④谦虚谨慎清华如李白
永远的清华魅力 难忘的北大情结
文化比较文化比较
四种文化工作原型四种文化工作原型
规则分工
群组参与程度+
+
0
驴子
秃鹫鹰
狼群
• 蝎子与青蛙• 孙悟空的金箍咒怎么不见了
文化协同的过程文化协同的过程文化协同的过程文化协同的过程
建立文化协同增加文化的创造性解释文化描述现状
从自身文化角度看现状是怎样的？从别的文化角度看呢？
从自身文化角度看隐含的假设是什么？从别的文化角度看呢？
不同文化之间的相似性与差异性如何？
基于不同文化创建新的可选择方案
该方案适合自身文化与其它文化的基本假设吗？这个方案有创新吗？
实施方案，观察其影响，根据反馈进行改进。
描述现状 揭示隐含的文化假设
评价文化差距
创建可选择的文化协同
做出选择 实施文化协同解决方案
利益相关者分析利益相关者分析
A
问题很少
B不可预测但可管理
C影响大但可预测
D最大的危险
或机会高 低
高
低权力
可预测性率
利益相关者定位图： 权力 / 动力矩阵
利益相关者分析利益相关者分析
A
最小的努力
B保持信息
灵通C
保持满意D
主要参与者
低 高
高
低权力
利益水平
利益相关者定位图： 权力 /利益矩阵
第五讲 资源、能力和竞争地位分析第五讲 资源、能力和竞争地位分析第五讲 资源、能力和竞争地位分析第五讲 资源、能力和竞争地位分析（一） 资源和能力
来源
成熟性
专利
产品 / 工艺选择
功能
外形
美观
质量
整合性
原料
生产能力
地理位置
部件加工
组装
价格
广告 /促销
销售队伍
包装
品牌
渠道
整合性
库存
仓储
运输
质量保证
速度
独立性
价格
技术 产品设计 制造 营销 分销 服务
按活动顺序分类的价值链
（二）市场份额和市场地位分析1. 波士顿咨询公司的成长 -份额矩阵
2. 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵
明星明星 问号问号
狗狗现金牛现金牛
高高
高高
低低
低低市场份额市场份额
市市场场增增长长率率
3. 市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用
明星明星 问号问号
狗狗现金牛现金牛
高高
高高
低低
低低市场份额市场份额
市市场场增增长长率率
#3
#2
#1
分层分层 专业分工专业分工
产量规模产量规模僵持僵持
小小
多多
少少
大大
企业竞争地位差别企业竞争地位差别
企企业业取取得得的的独独特特优优势势
新“波士顿”矩阵
运行 /制度运行 /制度知识
技能知识技能 资源资源
•企业核心能力的关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一；•不存在外延统一的“企业核心能力”，但存在内涵上统一的核心能力；•目前企业核心能力的本质是“知识和技能”
• 公司所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。•核心能力是某一组织
内部一系列互补的技能和知识的组合
•强调资源对企业建立竞争优势的作用
（三）企业核心能力
用户 /客户导向
市场导向
技术导向
生产能力导向
规模或增长导向
自然资源导向
配送方法导向
（四）驱动力—战略的发动机
产品导向
销售或营销导向
第六讲 企业的竞争和成长战略第六讲 企业的竞争和成长战略一 . 企业的一般战略
职能战略
营销策略
财务策略
研究开发策略
生产策略
人力资源开发策略
竞争战略
一般战略成本领先差异化 (84洛杉矶奥运会）重点市场
战略联盟
内部开发
收购合并实现战略可选的方向
市场渗透市场开发产品开发退出与巩固
水平一体化前向一体化后向一体化
企业集团
水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化
公司级战略
密集型成长
一体化成长
多样化成长
成长战略
二 . 企业的成长战略二 . 企业的成长战略
多样化市场开发新
产品开发市场渗透老
新老 产品
市场
（一）密集性成长
体制范畴 美国 日本 印度
资本市场 以股权市场为中心；通过信息披露原则和公司控制权来监督
以银行为中心；通过相互投资和互任董事来监督
欠发达、流动性差的股权市场和国有化银行；政府官员监督不力
劳动力市场 有许多商学院和咨询公司提供人才；技能认证加强了流动性
商学院比较少；公司实施内部培训；但有特定的人才培养计划
商学院少，缺乏培训；管理人才稀缺
产品市场产品责任法的可靠执行；信息的有效传播；许多积极的消费者
产品责任法的可靠执行；信息的有效传播；有一些积极的消费者
产品责任法的执行有限；信息传播欠通畅；积极的消费者不多
政府监管 政府干预少；腐败现象相对少
政府干预程度中等；腐败现象相对少
政府干预程度严重；腐败现象十分普遍
合同执行情况 可预测 可预测 不可预测
结果 多元化集团劣势颇多 多元化集团具备一些优势
多元化集团具有诸多优势
也许战略决策的最大困难与挑战就是所有的战略决策问题都不是简单的是非判断问题，而是顾此失彼的脏手问题，个人的工作与闲暇、事业与家庭、婚姻与爱情；企业采取成本领先还是差异化、多元化还是专业化、内部成长还是外部并购都是这类战略选择问题。也许很多事物从它诞生的那一刻起，就是一个荒诞怪癖的两边人，有时它是面目可憎的魔鬼，有时它是乐善好施的天使。当你做出一种选择时，你可知道你在选择什么？当你拒绝天使的美时，你是否做好了准备接受魔鬼的恶。战略就是要让我们做出正确的判断，要让一个具有两面性的事物更多地展示天使的美，而不是放纵魔鬼的恶。战略是选择的艺术。
（一）概念 （二）成本领先战略的优势
低成本
高利润更新快
高市场占有率
良性循环
高成本
低利润更新慢
低市场占有率
恶性循环
成本领先战略成本领先战略
成本领导与差异化 成本领导与差异化
投资收益
市场份额
成本领导差异化
卡在中间
竞争分析
战略分析
行业分析 竞争
优势
选择独特的竞争位置选择独特的竞争位置
消费者价值
+
-
相关成本位置+ -
生产率
?
?
?
竞争分析
战略分析
行业分析 竞争
优势
（三）实现低成本战略的措施
市场份额与销售利润率之间的关系
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
<10 10- -20 20- -30 30- -40 >40
/ %市场份额
%()
销售利润率
税前
Step 1
Step 2
Step 3
•看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见）•听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻）
•想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深）•悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透）
•学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精）•做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）
1 、概念 差异化战略是指厂商提供的产品和服务专业化，造成某种被全行业范围视为独特事物的战略。2 、差异化竞争战略的优势和风险3 、差异化的来源
差异化战略差异化战略
美的之米兰行让钱跑得更快的公司（九恒星科技）
联发科
美特好借联盟谋扩张
特格尔药店联盟：贴牌 + 联采
市场集中战略市场集中战略
差异化差异化 成本领先成本领先
成本集中成本集中
客户察觉到的独特性客户察觉到的独特性
全行业范围全行业范围
仅限于某个特仅限于某个特定的市场面定的市场面
低成本地位低成本地位竞争优势竞争优势
竞竞争争范范围围
竞争战略竞争战略
差异化集中差异化集中
战略钟：竞争战略的选择战略钟：竞争战略的选择
附加值
集中的差别化5
混合3
低价格2
1低价 / 低附加值
6
这些战略极有可能导致最终失败
差别化a 没有溢价b 有溢价
4
8
7
高
高低
低
价格
二 . 企业的成长战略二 . 企业的成长战略
多样化市场开发新
产品开发市场渗透当前
新当前 产品
市场
（一）密集性成长
（二）一体化成长
1. 一体化成长的概念 2. 一体化成长的必要性
3. 一体化成长的形式 4. 一体化成长的优势和风险5. 实现一体化成长的方式
（ 1 ）后向一体化（ 2 ）前向一体化（ 3 ）水平一体化
（ 1 ）合并（ 2 ）收购
收购的原因
收购中的问题
收购
增强市场力量
克服进入障碍
降低新产品开发成本
加快进入市场的速度
降低新产品开发的风险
为实现多元化发展
避免本行业的过度竞争
整合的困难
对收购对象评估不充分
巨额或超正常水平负责
难以形成协同和合力
过于多元化
经理们过分关注收购
公司过于庞大
收购中的问题
保留型整合战略
共生型整合战略
控股型整合战略
吸收型整合战略
低 高
低
高
被并购企业的自治度
战略性能力的相互依赖性
企业并购后整合的 4 种战略
文化注入式
文化融入式
文化融入式
文化促进式
弱 强
弱
强
兼并企业的企业文化
被并购企业的企业文化
企业并购后的文化整合战略
多元化的类型
联合多元化
同心多元化
垂直多元化
水平多元化
（三）多元化成长
多元化的层次及类型多元化的层次及类型
低层次多元化 单一事业型 主导事业型
超过 95% 的收入来自于某一项业务70%～ 95% 的收入来自一某一项业务
中高层次多元化 相关约束型
超过 70% 的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道
相关型 相关和不相关的混合体
不到 70% 的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的
极高层次的多元化 不相关型
不到 70% 的收入来自于主导业务，事业部之间通常无联系
A
B C
A
B C
A
B C
B
A
A
多元化的原因
公司层面的相关性：通过公司总部传播知识的水平
相关约束型多元化纵向一体化
（市场影响力）
既有经营层面又有公司层面（此能力是稀有的，可能造
成规模不经济）
不相关型多元化
（财务经济）
相关型多元化
（规模经济）
低 高
低
高
共享：各事业经营层面的
相关性
新兴市场 :多元化还是专一化 ?新兴市场 :多元化还是专一化 ?
在发达经济体，专一化战略已被企业奉为经营准则。 而在新兴市场，多元化战略才是更好的选择。
体制范畴 美国 日本 印度
资本市场 以股权市场为中心；通过信息披露原则和公司控制权来监督
以银行为中心；通过相互投资和互任董事来监督
欠发达、流动性差的股权市场和国有化银行；政府官员监督不力
劳动力市场 有许多商学院和咨询公司提供人才；技能认证加强了流动性
商学院比较少；公司实施内部培训；但有特定的人才培养计划
商学院少，缺乏培训；管理人才稀缺
产品市场产品责任法的可靠执行；信息的有效传播；许多积极的消费者
产品责任法的可靠执行；信息的有效传播；有一些积极的消费者
产品责任法的执行有限；信息传播欠通畅；积极的消费者不多
政府监管 政府干预少；腐败现象相对少
政府干预程度中等；腐败现象相对少
政府干预程度严重；腐败现象十分普遍
合同执行情况 可预测 可预测 不可预测
结果 多元化集团劣势颇多 多元化集团具备一些优势
多元化集团具有诸多优势
Ⅰ合资 契约式经营 契约式生产 出口
Ⅱ合资 公司拥有
Ⅳ 出口 特许经营
Ⅲ契约式经营 契约式生产 出口
高高
高高
低低
低低政治风险政治风险
经经济济机机会会
第七讲 国际化战略第七讲 国际化战略
国际市场进入战略
全球化对不同产业的影响全球化对不同产业的影响
钢材服装
合成纤维
水泥 包装食品
多国本地化战略
高
飞机相机家用电子产品计算机
全球一体化战略
汽车
产品
通信航天
低
低
高
全球一体化的压力
本地化的压力
新兴市场企业的定位新兴市场企业的定位优势资源
躲闪者 注重价值链中以本土化为导向 的环节，建立合资企业，或者 向跨国公司出售资产。
抗衡者 注重提升能力和资源以抗衡 跨国公司，通常的做法是坚 守缝隙市场。
防御者 在跨国公司薄弱的细分市场中 利用本土的资源优势。
扩张者 充分利用在本地市场培养的 能力，拓展与本土市场相似 的海外市场。
使之适合于本国市场 可以向海外移植
行业的全球化压力
高
低
多国公司的组织结构演化
Text Text
• 按母公司与海外子公司权力关系的划分，多国公司的组织结构演 变大致经历了四个时期：
多国公司的组织结构多国公司的组织结构
欧洲的多国公司：分权的“联邦”
美国的多国公司：合作的“联邦”
复杂的控制和合作体系，共同参与决策过程
各子公司互相依存，技术、人员、资金在其间流动
网络化组织 日本的全球公司：集权的中心
公司战略与运营的主要决策地
海外子公司拥有重要的战略和运营自治权
海外子公司几乎没有决策自治权
• 二战后的美国• 多国公司时代
七八十年代的日本时代
90 年代以后的网络化组织
二战前的欧洲多国公司时代
国际分部
国际子公司 跨国公司
全球产品公司
高
高
低
低
子公司本地的独立性和灵活
性
全球协作程度
多国公司的结构类型
“推销员” “黑洞”
战略领导者贡献者
低
低
高
高国内市场的重要性
子公司的能力
多国公司内各子公司的地位和任务
