Определение и описание процессов

1

ТЕМА 4ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ

ПРОЦЕССОВ СМК

· История процессного подхода

· Классификация процессов

· Этапы определения процессов организации

· Показатели результативности и эффективности процесса

2

ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы

ВХОД

ВЫХОД

«Внешнее» описание процесса – описание входов, выходов процесса.«Внутреннее» описание процесса – описание деятельности по преобразованию входов процесса в выходы.Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатовЭффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами

3

М. ХАММЕР И Дж.ЧАМПИ

Не товары и продукты, а процессы их создания приносят компаниям

долгосрочный успех

4

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1) Метод структурного анализа и проектирования систем (Structured Analysis and Design Technique - SADT) - конец 60 - х годов;

2) Программа ВС США начала 70 - х годов по компьютеризации производства (Integrated Computer Aided Manufacturing - ICAM);

3) Программа ВВС США середины 70- х годов по методологии моделирования систем производства (ICAM Definition - IDEF), которая состояла из трех подсистем: функциональной модели (IDEF0), информационной модели (IDEF1) и динамической модели (IDEF2);

4) Федеральный стандарт США IDEF0 по описанию и анализу взаимодействия процессов был разработан в 1993 год;

5) …. В 2000 году - МС ИСО семейства 9000:2000;

5

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД, КАК СРЕДСТВО БОРЬБЫ С МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОТЕРЯМИ

«В книжках по бизнесу принято изображать компании в виде пирамид, видимо, для того, чтобы подчеркнуть их устойчивость и незыблемость в веках. Это полная чушь. На самом деле компании напоминают скорее охапку кольев, связанных наверху, где каждый кол – это функциональное подразделение. И главная проблема менеджмента, и прежде всего менеджмента качества, - превратить этот частокол во взаимосвязанные процессы».

Билл Лус

6

Поставкапродукции

Получениезаказа

Горизонтальная цепочка событий

ПРОХОЖДЕНИЕ (ПУТЬ, МАРШРУТ) ЗАКАЗА В ОРГАНИЗАЦИИ

7

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Функциональный подход Процессный подход

Функциональная иерархия искажает и замедляет ход процесса

Сокращение зависимости от функциональной иерархии

Ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение орг. структуры

Ориентация руководителей на способы достижения результата в рамках процесса

Узкая специализация сотрудников Максимальное использование квалификации персонала

Слабое делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий и ответственности в рамках процесса

Снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат

Ориентация сотрудников и подразделений на конечный результат

8

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Функциональный подход Процессный подход

Выход процесса ориентирован на начальника

Выход процесса ориентирован на потребителя

Перечень действий избыточный Перечень действий оптимальный (только то, что необходимо)

Структура управления громоздкая Структура управления простая, легкая

Готовность к изменениям - низкая Готовность к изменениям - достаточно высокая

Установление точныхфункций и заданий, контроль выполнения

Предоставлениеполномочий иресурсов

9

ОСНОВНЫЕ МИНУСЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА

• Никто «не видит» процесс целиком• Ориентация на начальника, а не на результат • Механизмы взаимодействия между

подразделениями в рамках процесса очень сложны (непосредственные контакты – нарушение основ построения функциональной системы менеджмента: изменение - только через начальника)

• Нет мотивов к изменениям (я все делаю правильно, ошибка - в другом месте)

• Потребность в передаче больших массивов информации по иерархической лестнице (потери значимой информации при передачи через уровень, загруженность менеджеров проблемами низкого уровня)

• У проблем межфункционального характера нет хозяина, ответственного за их решение

10

ЭТАПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ

Этап 1 Подготовительный

Этап 2 Определение перечня основных процессов организации

Этап 3 Описание отдельных процессов (внешнее и внутреннее) «как есть»

Этап 4 Анализ и утверждение процессов «как должно быть»

11

ЭТАП 1 “ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ”

Организационная подготовка: создание внутрифирменного проекта по описанию процессов СМК

(рабочие команды, ресурсы, план действий, график выполнения, определение способа управления проектом и оценка его результативности)

Методическая подготовка:• обучение руководителей и специалистов процессному подходу• обучение группы разработчиков технике описания процессов• информирование персонала предприятия о проекте и

его задачах Постановка задачи:

• установление требований к процессам (необходимые признаки описания процессов, уровни детализации) в соответствии с требованиями к разрабатываемой СМК

• выбор форм/средств описания процессов

12

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Осуществлять проектирование силами межфункциональных команд из высококвалифицированных специалистов – участников процесса

Основные ограничения – дефицит временного ресурса и связанные с этим проблемы в организации работы межфункциональных команд

Как уменьшить временные затраты на разработку процессной модели, без

ущерба ее качеству?

13

СОСТАВ УЧАСТНИКОВ ПРОЦЕССА ДЛЯ ЕГО ОПИСАНИЯ В МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНОЙ РАБОЧЕЙ КОМАНДЕ

представители поставщиков (внутренних и внешних)

исполнители процесса представители потребителей процесса (внутренних

и внешних)

ТИПЫ РАБОТ ПРИ ОПИСАНИИ ПРОЦЕССОВ

разработка - подготовка варианта описания согласование - уточнение варианта описания

14

НАПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ

1. Максимально использовать возможности параллельного ведения работ для сокращения срока их выполнения разбить задачу на составляющие обеспечить «собираемость» результатов создать межфункциональные команды и организовать их параллельную работу

2. Использовать привлекаемых к разработке специалистов в соответствии с их основной компетенцией для экономии их временного ресурса осуществлять разбиение задачи на составляющие с учетом компетенций разработчиков минимизировать работы не связанные с их основной компетенцией

3. Вести разработку по принципу «от общего к частному» для повышения качества получаемых результатов, возможности осуществлять параллельную разработку и сокращения общих затрат за счет уменьшения «напрасных» и «ошибочных» результатов структурировать работы и разрабатываемую документацию на концептуальную и

детализирующую не переходить на уровень детализации в работах до момента согласования решений по

концептуальным вопросам

15

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ: ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЙ ПО ОПИСАНИЮ ПРОЦЕССОВ

Что требует ИСО 9001:2000 Как реализовать требования

a) Определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

• наименование процесса • основные задачи\назначение • ответственный за процесс (должность)

б) Установить последовательность и взаимодействие этих процессов;

описание входов-выходов процессов:• наименование• поставщики\потребители

(наименования процессов или внешних поставщиков, потребителей)

• правила описания входов-выходов

16

Что требует ИСО 9001:2000

в) Определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как работы, так и управления этими процессами;

требования к входам\выходам:•наименование требования•критерий выполнения требования:

•наименование критерия,•формула\методика расчета критерия

•исходные данные (записи по качеству) для расчета критерия

процедуры, регламентирующие деятельность в рамках процесса:

•наименование процедуры,•блок-схема процедуры,•записи по качеству используемые в данной процедуре


Как реализовать требования

17


Что требует ИСО 9001:2000

г) Обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки работы и наблюдения за этими процессами;

• процедура установления и удовлетворения потребностей в ресурсах (возможно общесистемная) и

соответствующие записи по качеству

д) Наблюдать, измерять и анализировать эти процессы;

• процедура мониторинга деятельности процесса (возможно общесистемная)

• общесистемные процедуры (управление несоответствующей продукцией, предупреждающие и корректирующие действия, внутренние проверки)

е) Принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Как реализовать требования

18

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО СРЕДСТВА (ИС) ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ

Соответствие описательных возможностей ИС предъявляемым требованиям

Обеспечение понимания разрабатываемой модели Руководством и персоналом

Затраты на создание модели с помощью ИС • затраты на покупку ИС• затраты на обучение вовлеченного в разработку персонала• время на разработку /проектирование, согласование/ модели• затраты на администрирование разработки

Возможности ИС по управлению моделью• декомпозиция процессов• внесение изменений в модель• моделирование деятельности процессов• проверка корректности модели (обнаружение ошибок “наличия” и

“содержания” во взаимодействии процессов)

19

СРАВНЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ СРЕДСТВ ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ

Автоматизированные ИС Не автоматизированные ИС

Возможности по управлению развитием модели

Функциональные возможности по анализу, моделированию и интеграции в КИС

Возможности по адаптации к установленным требованиям к описанию

Потребность в обучении

Количество пользователей ИС

Возможности по инициализации изменений

Первые результаты

Затраты на покупку и поддержку ИС

20

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЦЕССАМ

ИСО 9001:2000

Отраслевые требования

Корпоративные требования

Собственные требования предприятия

21

Международный стандартИСО 9001

Определяет международныетребования к системе качества

Отраслевые требованияISO / TS 16949

Процедура утверждениячасти и процесса

Определяют международныетребования к системе качествав автомобилестроении

Специальные требованияотдельных компаний

Требования отдельных потре-бителей к системе качества

Руководствопо качеству

Процедуры

Рабочие инструкции

Прочая документация

Уровень 1Определяет подход и ответственность, связанные с обеспечением потребностей потребителей

Уровень 2Определяет категории

кто , что , когда

Уровень 3Определяет категорию

как

Уровень 4Задает формы записи информации: бланки, протоколы, этикетки и др.

Справочные руко-водства, связан-

ные с потребителем

Планирование ка-чества и программы

управления

Анализ видов ипоследствий отказов

Инструментальныесредства и методики

ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМАМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (автомобильная отрасль)

22

ПОДХОД К КЛАССИФИКАЦИИ ВХОДОВ – ВЫХОДОВ ПРОЦЕССА

1. По назначению: 1.1 Основные 1.2 Вспомогательные 1.2.1 Управляющие 1.2.1.1 Внешние 1.2.1.2 Внутренние 1.2.2 Ресурсы 1.2.2.1 Персонал 1.2.2.2 Инфраструктура 1.2.2.3 … …2 По типу: 2.1 Материальные 2.2 Информационные

23

ПРИМЕРЫ МОДЕЛЕЙ ПРОЦЕССА

ВХОД

ВЫХОД

ВХОД

ВЫХОД

Управляющие воздействия

Ресурсы

ВХОД

ВЫХОД

Внешние управляющие воздействия

Персонал Мат. ресурсы

Внутренниеуправляющие воздействия

Матер.ВХОД

Информ.ВЫХОД

Внешние управляющие воздействия

Персонал Мат. ресурсы

Внутренниеуправляющие воздействия

Информ.ВХОД

Матер.ВЫХОД

24

ПРИМЕР БЛАНКА ДЛЯ ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА

«ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

25

«ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА (2)

Описание выходов

выход

потребитель 1



требования к выходу потребителя 1



26

«ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА (3)

Описание входов

вход

поставщик 1



требования к входу для поставщика 1



27

ФОРМЫ «ВНУТРЕННЕГО» ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА

1. Текст

2. Табличная форма

3. Блок схема

4. Карта потока, Матричная структура

5. ….

… Смешанные

28

ТАБЛИЧНАЯ ФОРМА ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА

Наименования выполняемого действия

Выполняют

Кто Когда На основании чего выполняется

Чем подтверждается выполнение

Действие Должность Документ Документ

Пояснения

Действие Должность Документ Документ

Пояснения

29

ПРИМЕР СИМВОЛОВ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ БЛОК-СХЕМЫ

Начало / конец блок-схемы или остановка процесса

Процесс / деятельность

Решение / условный переход

Документирование

База данных

БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА (СИМВОЛЫ)

30

БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА (ПРИМЕР)

31

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА (ПРИМЕР)

Время

Подразделе-ние 1




Действие 1

Принятие решения

Действие 2

Действие 3

Действие 4

32

ЭТАП 2 “ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ”

Формализовать требования заинтересованных сторон к продукции\услугам, деятельности предприятия

Определиться с классификацией процессов

Определить процессы (исходя из классификации процессов, например как в ИСО 9001:2000):

• необходимые для руководства организацией

• необходимые для обеспечения ресурсами выделенных процессов

• необходимые для выполнения установленных требований (процессы создания продукции)

• необходимые для измерения, анализа и улучшения деятельности организации

33

ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ СМК

1. а) По назначению процессов:

• Основные процессы – добавляют новое качество продукции (ценность) ( проектирование, производство, и т.д.),

• Вспомогательные процессы – формируют инфраструктуру (управление персоналом, управление финансами, обслуживание оборудования и оснастки, управление инструментом, и т.д.).

34


1. б) По назначению процессов:

• процессы менеджмента (формирование политики и целей в области качества, проведения анализа со стороны руководства),

• операционные процессы (создания продукции) (анализ контрактов, проектирование, производство, и т.д.),

• процессы обеспечения (поддержки) (управление персоналом, управление финансами, обслуживание оборудования и оснастки, управление инструментом, управление производственной средой, измерение и отслеживание продукции, измерение и отслеживание процессов, анализ удовлетворенности потребителей, проведение внутренних проверок и т.д.).

35


2. Стандарт 9001:2000 (п.4.1):

• процессы связанные с ответственностью руководства (формирование политики и целей в области качества, проведения анализа со стороны руководства и т.д.),

• процессы менеджмента ресурсов (управление персоналом, управление финансами, обслуживание оборудования и оснастки, и т.д.),

• процессы создания продукции (анализ контрактов, проектирование, производство, и т.д.),

• процессы измерения, анализа и улучшений (измерение и отслеживание продукции, измерение и отслеживание процессов, анализ удовлетворенности потребителей, проведение внутренних проверок и т.д.).

36

ПРИМЕР ТИПОВОГО ПЕРЕЧНЯ ПРОЦЕССОВ СМК

Руководство организацией

Руководство проектами

Менеджмент людских ресурсов

Менеджмент инфраструктуры

Менеджмент производственной среды

Менеджмент экономики и финансов

Менеджмент материальных ресурсов

Менеджмент информации

Менеджмент знаний

Измерения, анализ и улучшения

Менеджмент охраны окружающей среды

37

ПРИМЕР ТИПОВОГО ПЕРЕЧНЯ ПРОЦЕССОВ СМК (ПРОДОЛЖЕНИЕ)

Изучение рынка и потребителей (Маркетинг)Поиск клиентовАнализ контрактаПроектирование продукцииРазработка технологииПланирование производстваЗакупки Подготовка производстваПроизводствоХранениеПоставкаОбслуживаниеУтилизация

38

ПЕРЕЧЕНЬ СТАНДАРТНЫХ ПРОЦЕССОВ(МЕЖДУНАРОДНАЯ ПАЛАТА ПО БЕНЧМАРКИНГУ)

Понимание требований рынков и потребителейРазработка видения и стратегииРазработка продуктов и услугПроизводство и доставкаМенеджмент улучшений и проведение переменРазработка и управление человеческими ресурсамиИнформационный менеджментАнализ рынка и продажНакладные расходы и обслуживание потребителейПрограммы экологического менеджментаМенеджмент финансовых и материальных ресурсовМенеджмент внешних отношений

39

ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССОВ

ВЕРХНЕГО УРОВНЯ

СМК ФУНКЦИОНИРУЕТ

“КАК НАДО“

ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОЙ

МОДЕЛИ

НЕТ ДА

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СМК

ПОСТРОЕНИЕ СМК НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОЙ

МОДЕЛИ

ТРЕБУЕТСЯ ДЕТАЛИЗАЦИЯ

МОДЕЛИ

ДА

НЕТ

КОРРЕКТИРОВКА ПРОЦЕССНОЙ

МОДЕЛИ

НАЧАЛО

40

ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ СМК

Процесс 1 уровня

Процесс 1 2 уровня



Процесс 1 3 уровня



………

41

ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ СМК (ПРИМЕР)

Закупки (сырья)

Анализ изменений на рынке сырья

Анализ предыдущих поставок

Согласование выбранного поставщика

Заявка от производства

Выбор поставщика

Заключение договора

42

ЭТАП 3 ОПИСАНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ (ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ) «КАК ЕСТЬ»

Определение ответственности• Определить ответственного за процесс («хозяин», «владелец» процесса)

Определение основных выходов процесса• Определить потребителей процесса• Определить требования выделенных потребителей• Определить необходимые выходы процесса

Определение критериев оценки деятельности и правил мониторинга процесса

• Выделить критерии качества продукции/услуг процесса и удовлетворенности потребителей для каждого из выделенных выходов процесса в соответствии с установленными к нему требованиями (критерии результативности)

• Выделить критерии качества деятельности самого процесса (критерии эффективности)

• Определить правила мониторинга процесса

Определение основных входов процесса• Определить виды деятельности, необходимые для получения каждого выхода

процесса• Определить необходимые входы процесса (включая ресурсы и управляющие

воздействия)• Определить требования к выделенным входам• Определить поставщиков входов процесса

43

ЭТАП 3 ОПИСАНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ (ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ) «КАК ЕСТЬ» (ПРОДОЛЖЕНИЕ)

Определение методов управления процессом, описание преобразования входов процесса в выходы (например, в виде блок-схем)

• Разработать последовательность действий для выделенных видов деятельности процесса

• Определить виды деятельности процесса, которые требуют документирования • Проверить соответствие полученное, установленным требованиям к данному виду

деятельности (требования МС ИСО 9001:2000, отраслевые требования, ...)• Согласовать полученное описание с описанием процессов на соответствие

используемых в ней входов-выходов

Определение ресурсов, необходимых для эффективного и результативного функционирования

44

ПО ОБЪЕКТАМ ОЦЕНКИ:

Критерии, характеризующие деятельность процесса

в целом (вклад в систему менеджмента качества –

вклад в достижение политики и целей в области

качества).

Критерии, связанные с непосредственными

выходами процесса (выполнение требований к

выходу потребителя процесса).

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПРОЦЕССОВ СМК МОЖНО КЛАССИФИЦИРОВАТЬ

45

ПО НАПРАВЛЕНИЮ ОЦЕНКИ - КРИТЕРИИ, СВЯЗАННЫЕ:

удовлетворенностью потребителей / заинтересованных

сторон процесса;

с результативностью процесса;

c эффективностью процесса;

c потенциальными возможностями процесса.


46


Качество

Себестоимость

Объемы и сроки поставок

Безопасность

Мотивация

Окружающая среда

ПО ОБЪЕКТАМ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИ ПРОЦЕССА(По материалам выступления массато суути «управление качеством в японском стиле»)

47

ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КРИТЕРИЕВ РЕКОМЕНДУЕМ УЧИТЫВАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ МОМЕНТЫ

При разработке учесть выше приведенные подходы к классификации;

В разработке критериев должны принимать участие потребители процесса;

В разработке критериев должно принимать участие первое лицо предприятия – заказчик разработки системы менеджмента качества;

Утверждать выбранные критерии должно первое лицо предприятия.

48

Измеряемость – критерий должен быть измеряем для возможности проведения сравнительного анализа и агрегирования его в комплексные оценки.

Представительность – критерий должен отражать цель процесса и позволять оценивать эффективность решения основной задачи процесса, а не второстепенных задач.

Чувствительность – критерий должен реагировать на изменения процесса.

Полнота – критерий по возможности должен объединять в себе все параметры процесса.

ТРЕБОВАНИЯ К КРИТЕРИЯМ

49

КОЛИЧЕСТВО КРИТЕРИЕВ

Компания сама должна выбрать количество критериев необходимое для менеджмента процессов. Из практики обычно выбирается – 3-5 критериев для процесса, причем часть из критериев характеризует вклад процесса в систему менеджмента, а часть характеризует удовлетворенность потребителя выходами процесса.

50

Полнота охвата параметров процесса (все области деятельности процесса должны быть оценены).

Степени детализации процессов (уровни процессной модели).

Правила мониторинга критериев (большое количество критериев и частота оценки требует большой трудоемкости по сбору информации и усложняет анализ).

«Важность» (критичность) процесса в системе менеджмента.

НА ЧТО СЛЕДУЕТ ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЕ ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ КОЛИЧЕСТВА КРИТЕРИЕВ

51

СООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ТРЕБОВАНИЯМИ К ПРОЦЕССУ И КРИТЕРИЯМИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССА

Количество критериев процесса

Количество установленных требований к процессу

?

52

КРИТЕРИИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ

КРИТЕРИИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН ПРОЦЕССОМ В ЦЕЛОМ

• результативностью процесса в целом• эффективностью процесса в целом• возможностями процесса в целомИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ• результатов прямой оценки удовлетворенности (опрос

потребителей) • результатов прямой оценки неудовлетворенности (рекламации,

претензии, ...) • результатов косвенной оценки удовлетворенности (доля рынка,

изменение объемов заказов, ...)

53


КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ

ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:

1. Степени достижения запланированных результатов по• качеству• количеству• срокам• цене• …

2.Степени выполнения запланированных мероприятий

54


КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ


отношения достигнутых результатов, в том числе по его изменению/улучшению к фактически затраченным ресурсам и нормативам/планам на их расход:•в натуральном выражении на единицу результата•в денежном выражении на единицу результата

55


КРИТЕРИИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ

ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:изменение «потребительских» свойств процесса в целом через сравнение факта со значениями «как было» и «как планировалось»:

•максимальная совокупная производительность•стабильность, воспроизводимость процесса в целом•надежность процесса в целом•максимальный объем выпуска процесса в целом•размер технологических /неизбежных/ затрат процесса в целом•минимально необходимый страховой запас материалов процесса

•минимальный размер запасов незавершенного производства•номенклатура продукции процесса•…

56

КРИТЕРИИ, СВЯЗАННЫЕ С ВЫХОДАМИ ПРОЦЕССА

КРИТЕРИИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ВЫХОДОМ ПРОЦЕССА

• результативностью выхода процесса• эффективностью выхода процесса• возможностями выхода процесса

ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:• результатов прямой оценки удовлетворенности (опрос

потребителей) по выходу• результатов прямой оценки неудовлетворенности (рекламации,

претензии, ...) по выходу• результатов косвенной оценки удовлетворенности (доля рынка,

изменение объемов заказов, ...) по выходу• …

57


КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПО ВЫХОДУ ПРОЦЕССА:


1.Степени достижения запланированных результатов для выхода по •Качеству•Количеству•Срокам•Цене•…2.Степени выполнения запланированных мероприятий для выхода•…

58


КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПО ВЫХОДУ

ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ: отношения достигнутых результатов по выходу, к фактически затраченным ресурсам и нормативам/планам на их расход:

• в натуральном выражении на единицу результата• в денежном выражении на единицу результата

59


КРИТЕРИИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРОЦЕССА ПО ВЫХОДУИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:

Изменение «потребительских» свойств процесса, в отношении данного выхода, через сравнение факта со значениями «как было» и «как планировалось»:

• максимальная производительность• стабильность, воспроизводимость процесса• надежность процесса• максимальный объем выпуска по выходу• размер технологических /неизбежных/ затрат• время производственного цикла• минимальный размер обрабатываемого заказа• минимально необходимый страховой запас материалов• минимальный размер запасов незавершенного производства• номенклатура продукции по выходу• …

60

ПРИМЕР: КРИТЕРИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССА – ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Срок выполнения заявки на обучениеКоличество выполненных заявокДоля выполненных заявокКоличество обученного персонала Удовлетворенность подбором курсов обученияУдовлетворенность качеством изложения при обученииРезультаты тестирования при обученииОрганизация обученияЗатраты на обучение (соблюдение бюджета)Затраты на организацию обученияЗатраты на отдел по обучению

61

ЭТАП 4 АНАЛИЗ И УТВЕРЖДЕНИЕ ПРОЦЕССОВ«КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

• Анализ процессной модели «КАК ЕСТЬ»• Реорганизация процессной модели - разработка и

утверждение процессной модели «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

• Формирование программы работ по изменению процессов

• Документирование

62

СРЕДСТВА АНАЛИЗА ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ “КАК ЕСТЬ”

· Анализ согласованности процессов:· Проверка “наличия” - выявление и исправление случаев

наличия недостающих входов или невостребованных выходов между процессами

· Проверка “содержания” - проверка идентичности (совпадения) установленных требований и формы представления входа/выхода у поставщика и потребителя

· Анализ адекватности моделей процессов· Анализ дублирования функций, пересечения полномочий· Анализ времени выполнения процессов· Анализ стоимости процессов· Анализ результативности (по степени удовлетворения потребителей

процесса) и эффективности (по затратам на достижение результатов) процессов

63

РЕШЕНИЯ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ

ТИПОВЫЕ РЕШЕНИЯ

· сокращение излишних согласований· упрощение процедур принятия решений

(делегирование полномочий, создание должности руководителя - “хозяин” процесса, целиком ответственного за процесс)

· изменения количественных параметров процесса· изменения в информационном обеспечении· ...

НЕТИПОВЫЕ РЕШЕНИЯ

· принципиальное изменение логики процесса· радикальное изменение организационной

структуры· ...

64

НАПРАВЛЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ

ВЕРТИКАЛЬНОЕ СЖАТИЕ:Упрощение функциональной

иерархии: хозяин процесса видит и ведет процесс до конца

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ СЖАТИЕ:Устранение “лишних” процедур и связей процесса, повышение эффективности

процессаПРОЦЕСС

65

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Цель - “сертификация” Цель - “эффективность”

Основная задача:уменьшить вероятность обнаружения несоответствий

Способ реализации:не явное (распределенное по многимдокументам) описание процесса

отсутствие потребности в пересмотредействующей документации

сложность управления изменением и улучшением СМК

Основная задача:“прозрачность” управления

Способ реализации:явное описание процесса

большие возможности по обнаружению несоответствий и областей для улучшения

усложнение структуры документации -введение нового типа документа “описание процесса”

66

ПОДХОД «ЦЕНТРА «ПРИОРИТЕТ» К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ДОКУМЕНТАЦИЕЙ

Структура документации - перечень используемых типов документов (РК, Процедуры, Методики, Инструкции, Записи, ...)Для каждого типа документов должны быть определены:

шаблон документа (как правило свой для каждого типа документов)процедура управления (состоит из общих принципов, используемых для

всех типов документов и частных особенностей, применяемых только для данного типа документов)

Шаблон документа должен определять: структуру документа данного типа правила оформления, необходимые для управления данным типом

документов (правила идентификации документов, страниц, наличие и вид листов согласования и изменений и т.д.)

Процедура управления должна определять: ЗАЧЕМ, КТО, ЧТО, КОГДА, ГДЕ и КАК - в соответствии с требованиями

ИСО 9001:2000ЗАЧЕМ, КТО, ЧТО, КОГДА, ГДЕ и КАК - в соответствии с собственными

требованиями предприятия

67

ВАРИАНТЫ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ СМК

1. Описать все в РК

2. Создать специальный вид документов для

описания процессов

3. Описать процессы, внося изменения в уже

разработанные документы (СТП, процедуры и т.д.)

4. 1.+2.

5. 1.+3.

68

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДОКУМЕНТА ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА

Общее описание процесса (используется и в РК)1. Назначение и владелец процесса 2. Графическое описание основных входов/выходов процесса3. Основные виды деятельности процесса4. Основные критерии оценки деятельности процесса5. Подразделения-участники процесса

Детализация внешнего описания процесса6. Описание основных выходов процесса

• Потребители выхода• Требования потребителей к выходу• Форма представления выхода• Критерии оценки для выхода

7. Описание основных входов процесса• Поставщики входа• Требования к поставщикам входа• Форма представления входа

Детализация внутреннего описания процесса8. Блок-схемы получения основных выходов процесса

9. Ссылки на регламентирующие процедуры и записи процесса

69

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА/ВОЗМОЖНОСТИ

улучшается документация СМКза счет структурирования документации системы менеджмента, ориентированном на процессный подход, становится более понятной и прозрачной связь документов с элементами системы, улучшается навигация/поиск нужных документов, документы становятся более понятными и доступными, и тем самым, появляются дополнительные возможности для их актуализации

упрощается процедура разработки документации СМКза счет введения документа «Описание процесса», более легко распределить работу и ответственность по описанию процессов

улучшается «читаемость» РКразмещая в нем только общую информацию, без избыточных деталей, тем самым у пользователя появляется возможность сконцентрироваться на главных аспектах системы, без угрозы «утонуть» в деталях

упрощается процедура управления РКза счет уменьшения его объема и уменьшения информации, подверженной частому изменению

70

• Постоянное улучшение в МС ИСО серии 9000• Цикл PDCA• Постоянное улучшение и приведение в соответствии• Подходы к улучшению процессов• Методы улучшений

• Постоянное улучшение в МС ИСО серии 9000• Цикл PDCA• Постоянное улучшение и приведение в соответствии• Подходы к улучшению процессов• Методы улучшений

ТЕМА 5МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЦЕССОВ В СМК

71

ОПРЕДЕЛЕНИЯ ИСО 9000:2000

п. 3.1.5 ИСО 9000:2000«Возможности – способность организации, системы или

процесса производить продукцию, которая будет отвечать требованиям к этой продукции».

п. 3.2.14 ИСО 9000:2000«Улучшение качества – часть менеджмента качества,

направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству».

п. 3.2.13 ИСО 9000:2000 «Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по

увеличению способности выполнить требования.

72

ТРЕБОВАНИЯ ИСО 9001:2000 К УЛУЧШЕНИЮ (ВЫДЕРЖКИ)

8.1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:

а) демонстрации соответствия продукции;

б) обеспечения соответствия системы менеджмента качества;

в) постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Это должно включать определение применимых методов, в том числе статистических, и область их использования.

8.5.1 ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

Организация должна постоянно улучшать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

73

PDCA - ЦИКЛ

PLANа) анализ и оценку существующего положения для определения областей для улучшения;б) установление целей улучшения;в) поиск возможных решений для достижения целей;г) оценивание и выбор решений;

DOд) выполнение выбранных решений;

CHECKе) измерение, проверку, анализ и оценку

результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

ACTж) оформление изменений.

МС ИСО 9001 Введение. Примечание— … ко всем процессам может применяться цикл «Plan — Do — Check — Act».

74

ЦИКЛ PDCA

C DPAДействие План

Проверка Работа

Оперативный цикл

Команда :•инженеры:•технологи;•конструктора;•рабочие;•администрация

Команда

Рабочий

Рабочийили

инспектор для рабочего(инспектор обслуживает рабочего)

C DPAИзменение

методиквыполнения

процессов

План(по улучшениюпроцесса)

Проверка

(анализ)Реализацияплана

Стратегический цикл

Команда

Команда

Команда

Команда

PlanПлан

DoВыполнение

CheckКонтроль

ActДействие

75

СРАВНЕНИЕ УЛУЧШЕНИЯ И ПРИВЕДЕНИЯ В СООТВЕТСТВИЕ

Признаки сравненияПриведение в соответствие (требованию потребителя, модели ИСО 9001 и т.п.)

Улучшение

Определение на языке ценности для потребителя

Приведение в соответствие – приведение к запланированной ранее ценности

Улучшение – создание новой ценности

Язык для постановки целей

Несоответствия, дефекты, проблемы

Области для улучшений

Доминирующий стиль руководства

Проверки, принуждение, администрирование, привлечение персонала

Лидерство, вовлечение персонала

Ключевой шаг Поиск причин Поиск возможностей

Реакция персонала Настороженность, защитная реакция

Вовлеченность

Финансовые действия изготовителя

Расходы на обеспечения соответствия

Инновационные расходы

76

СРАВНЕНИЕ УЛУЧШЕНИЯ И ПРИВЕДЕНИЯ В СООТВЕТСТВИЕ

Признаки сравнения

Приведение в соответствие (требованию потребителя,

модели ИСО 9001 и т.п.)Улучшение

Ожидания изготовителя Снижение потерь от несоответствующего качества, снижение себестоимости и либо повышение текущей прибыли, либо снижение цены

Повышение ценности для потребителя, новые цены и рынки

Риски/результат Малые/малый Большие/большой

Реакция потребителей на результат Удовлетворенность Восхищение

Ожидаемые последующие действия потребителя

Снижение возвратов, отказов от покупки, претензий, рекламаций, жалоб

Повторные покупки, привлечение других покупателей, новые группы клиентов

Ожидаемое изменение на рынке

Сохранение рынка Приходят новые поку-патели, расширение рынка

Позиция компании среди конкурентов

Всегда не последняя Всегда в лидерах

77

ПРОЦЕСС ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ(ИСО 9004:2000 ПРИЛОЖЕНИЕ Б)

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов;

a) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками и рамках существующих процессов.

78

ДВЕ СИСТЕМЫ УЛУЧШЕНИЙ

Много малыхулучшений

Крупноеулучшение

KAIZEN(кайзен)

KAIRYO(кайрио)

79


Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

• определение целей и краткое описание проекта по улучшению;• анализ существующего процесса («такого, как есть» процесса) и

возможностей реализации изменения;• определение и планирование улучшения процесса;• внедрение улучшения;• верификацию и валидацию улучшения процесса;• оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.

80


Постоянное улучшение при помощи любого из двух указанных методов включает в себя:

а) причину улучшения – проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указать на причину работы над ней;

б) фактическую ситуацию – надо оценить результативность и эффективность существующего процесса.Соберите и проанализируйте данные для выявления типов проблем, которые чаще всего возникают. Выберите конкретную проблему и поставьте задачу по улучшению;

в) анализ – следует определить и проверить первопричину проблемы;г) идентификацию возможных решений – исследуйте альтернативные

решения.Необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т.е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;

81

д) оценку последствий – следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;

е) внедрение и стандартизацию нового решения — необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

ж) оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению – результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть применение его решения еще где-нибудь в организации.

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.


82

ПОДХОД КАЙЗЕН

1. Выявление проблемы

2. Уяснение существующего положения – основы, с которой вы намерены начать улучшения

3. Нахождение глубинной причины проблемы

4. Планирование действий для ее устранения

5. Осуществление плана

6. Подтверждение результата осуществления плана

7. Установление нового стандарта для консолидации перемен

8. Рассмотрение последующих шагов

83

PDCA И SDCA

SDCA

PDCA

SDCA

PDCA

SDCA

PDCA

SDCA

PDCA

PDCA• Plan (план)• Do (выполнение)• Check (контроль)• Act (действие)

SDCA • Standardize

(стандартизация)• Do (выполнение)• Check (контроль)• Act (действие)

84

ПОНЯТИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГАБИЗНЕСА

Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Объектом инжиниринга, как правило, является сама компания. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не подразделений компании, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

85

ПОНЯТИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГАБИЗНЕСА (ПРОДОЛЖЕНИЕ)

Определение, данное М.Хаммером:

Реинжиниринг- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

86

ПОНЯТИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГАБИЗНЕСА (ПРОДОЛЖЕНИЕ)

Фундаментальное.- Почему компания делает то, что она делает?- Почему компания делает это именно таким способом?- Какой хочет стать компания?При реинжиниринге в формулировке задачи не должно быть

предположений о процессе.

Радикальное.Реинжиниринг – это скорее изобретение, чем улучшение, увеличение

или модификация.При радикальном перепроектировании отбрасываются все

существующие структуры и процедуры, и предлагается совершенно новый способ выполнения работы.

Резкий (скачкообразный).Улучшение в разы, а не на столько-то процентов.

Процесс.Большинство менеджеров привыкло иметь дело с задачами, работами,

структурами, людьми, но не с процессами.

87

КАК НАДО ИЗМЕНЯТЬ ПРОЦЕССЫ?

Изменение имеющегося способа работы

Реинжиниринг

88

ПРИМЕРЫ УСПЕШНОГО РЕИНЖИНИРИНГА

SAS Скандинавские авиалинии.Создание расширенной команды, обслуживающей рейс

IKEA Производство мебели, ориенти-рованной на индивидуальные зап-росы клиента

Ford Motor Отделение оплаты счетов Ford Motor.

IBM Credit Corporation (кредитует клиентов IBM)

Процесс обработки заказа клиента на кредитование

Kodak Переход к параллельному проектированию с применением CAD\CAM технологии.

89

4 АСПЕКТА, СВОЙСТВЕННЫЕ РЕНЖИНИРИНГУ:

• Ориентация на процесс

• Амбиции

• Отказ от устоявшихся правил

• Информационные технологии

90

УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО РЕИНЖИНИРИНГА

Мотивация (убежденность руководства в необходимости и успехе реинжиниринга)

Руководство (проект по реинжинирингу должен выполняться под управлением руководства компании)

Сотрудники (люди должны понимать, почему проект приведен в действие, т.е. каковы проблемы, которые мешают бизнесу)

Понятность (vision) (новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику)

Бюджет (реинжиниринг невозможен на условиях самофинансирования)

Фокусирование (“Никогда не откусывайте больше, чем можете прожевать”)

91

УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО РЕИНЖИНИРИНГА (ПРОДОЛЖЕНИЕ)

Четко определенные роли и обязанности (кроме тех, кто хорошо знает, как выполнять реконструируемый бизнес, нужны люди, знающие, как можно изменять этот бизнес)

Осязаемые результаты (результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными)

Технологическая поддержка (необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств)

Консультации (консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль)

Риск ( Дж.Карлсон из SAS “Нужно отважиться сделать прыжок”)

92

СВЯЗЬ И РАЗЛИЧИЯ

ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РЕИНЖИНИРИНГ

УРОВЕНЬ ИЗМЕНЕНИЙ НАРАЩИВАЕМЫЙ РАДИКАЛЬНЫЙ

НАЧАЛЬНАЯ ТОЧКА СУЩЕСТВУЮЩИЙ ПРОЦЕСС «ЧИСТАЯ ДОСКА»

ЧАСТОТА ИЗМЕНЕНИЙ НЕПРЕРЫВНО / ЕДИНОВРЕМЕННО

ЕДИНОВРЕМЕННО

ТРЕБУЕМОЕ ВРЕМЯ КОРОТКОЕ ДЛИТЕЛЬНОЕ

НАПРАВЛЕНИЕ СНИЗУ – ВВЕРХ СВЕРХУ – ВНИЗ

ОХВАТ УЗКИЙ, НА УРОВНЕ ФУНКЦИЙ ШИРОКИЙ, МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ

РИСК УМЕРЕННЫЙ ВЫСОКИЙ

ОСНОВНОЕ СРЕДСТВО СТАТИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ТИП ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРНЫЙ КУЛЬТУРНЫЙ / СТРУКТУРНЫЙ

ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА = РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА + СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕСА

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса

93

СВЯЗЬ И РАЗЛИЧИЯ (ПРОДОЛЖЕНИЕ)

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

• Переход от функциональных подразделений к командам процессов.• Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.• Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения

предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к

образованию.• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки

деятельности к оценке результата.• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности

выполнения работы к способности (умению) выполнять работу.• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей

начальника к удовлетворению потребностей клиента.• Изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тренерским.• Изменяется организационная структура компании: от иерархической

(многоуровневой) к более “плоской”.• Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим

94

ПОДХОД «6 СИГМ»ОЦЕНКА КРИТИЧНЫХ ДЛЯ КАЧЕСТВА

ХАРАКТЕРИСТИК (КДК-ХАРАКТЕРИСТИК)

Поле допуска проекта

LSL USL

Поле допуска процесса

LSL USL

-6 +6

-3 +3

T

T

0,001 PPM < LSL 0,001 PPM > USL

Поле допуска проекта

LSL USL

LSL USL

-7,5 +4,5

-3 +3

0 PPM < LSL 3,4 PPM > USL

T

T

Поле допуска процесса

1,5

А — в начале производственного процесса

Б — в конце производственного процесса

95

УЛУЧШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ С ПОМОЩЬЮ ПОДХОДА «6 СИГМ»

Рынок

Поставщики Поставщики Входы Входы Бизнес- процесс Бизнес- процесс Выходы Выходы

Основные требования

потребителей

Основные требования

потребителей

Дефекты Дефекты

Изменчивость в выходных процессах вызывает дефекты

Анализ причин проблем

приводит к постоянному

снижению уровня дефектов

96

РОЛЬ СТАТИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ (ИСО 9000:2000)

Использование статистических методов может помочь в понимании изменчивости и, следовательно, может помочь организациям в решении проблем и повышении результативности и эффективности. Эти методы также способствуют лучшему применению имеющихся в наличии данных для оказания помощи в принятии решений.

Изменчивость можно наблюдать в ходе и результатах многих видов деятельности, даже в условиях очевидной стабильности. Такую изменчивость можно проследить в измеряемых характеристиках продукции и процессов. Ее наличие можно заметить на различных стадиях жизненного цикла продукции от исследования рынка до обслуживания потребителей и утилизации.

Статистические методы могут помочь при измерении, описании, анализе, интерпретации и моделировании такой изменчивости даже при относительно ограниченном количестве данных. Статистический анализ таких данных может помочь лучше понять природу, масштаб и причины изменчивости, способствуя таким образом решению и даже предупреждению проблем, которые могут быть результатом такой изменчивости, а также постоянному улучшению.

97

По определению А.Н.Колмогорова

СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ –

это математические методы систематизации и использования статистических данных для научных и практических выводов.

СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ В СМК

Инструментарий для работы с информацией,

используемый менеджерами и персоналом в

процессе принятия решений при измерении, анализе

и улучшении деятельности организации

98

ПОЧЕМУ СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

дают универсальный язык описания и измерения изменчивости

позволяют обоснованно спланировать сбор данных

предназначены для интерпретации фактических данных

включают методы по оценке достоверности принимаемых решений и рисков возможных ошибок

позволяют оценить эффективность принятых решений

99

СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Осознание изменчивости как первопричины проблем

Понимание изменчивости

Понимание устойчивости процессов и систем

Принятие изменчивости как универсального языка описания процессов

Понимание возможности ошибочных решений

Навыки применения статистических методов

ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Не «внедрить» статистические методы,а привить и развивать статистическое мышление

100

1. Диагноз проблемы

2. Ограниченияи критерии

3. Выявление альтернатив

4. Оценкаальтернатив

5. Окончательный выбор

6. Реализация решения

7. Оценкарезультатов

ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

101Оформление изменений8

Оценка результатовОценка результатов7

Выполнение решенияРеализация решения6

Выбор решенияОкончательный выбор5

Оценивание решенийОценка альтернатив4

Поиск возможных решенийВыявление альтернатив3

Установление целей улучшенияФормулировка ограничений и критериев

2

Определение областей для улучшения

Диагноз проблемы1

ДЕЙСТВИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСО 9000:2000, П.2.9

ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

ЭТАП№

ТАБЛИЦА СООТНОШЕНИЯ ЭТАПОВ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ И ДЕЙСТВИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ

102

7 ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

• Диаграмма Парето (метод Парето)

• Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы)

• Графики

• Расслоение

• Гистограмма

• Диаграмма разброса (рассеяния)

• Контрольные карты

103

7 инструментов контроля качества Этапы решения проблем

1 2 3 4 5 6 7

Диаграмма Парето + + + +

Причинно-следственная диаграмма + + +

Графики + + + +

Расслоение + +

Гистограмма + +

Диаграмма рассеяния + +

Контрольные карты + + + +

ТАБЛИЦА ПРИМЕНЕНИЯ 7 ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА ПО ЭТАПАМ

104

ТАБЛИЦА МЕТОДОВ ПО ЭТАПАМ

Анализ временных рядов

Построение доверительных интервалов

Контрольные карты

Моделирование

Выборочный контроль

Анализ надежности

Регрессионный анализ

Анализ возможностей процессов

Анализ измерений

Проверка гипотез

Планирование эксперимента

Описательная статистика

7654321

ЭТАПЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ (TR ISO 10017)

рекомендовано к применению

возможно применение

105

ИНСТРУМЕНТЫ УЛУЧШЕНИЙ

5 S

FMEA

QFD

6 сигм

Кайзен

LP

Статистическиеметоды

Канбан

Poka-Yoke

5W

SWOT

MSA

7

FiFo

Just-In-Time

SPC

Education

Определение и описание процессов