Upload
formulas
View
1.772
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Ингредиенты успешной стратегии
почему наличие продуманного стратегического плана не гарантирует успешного достижения целей организации
• Определение стратегии
• Уровни стратегии, задачи и процесс управления стратегией, факторы, влияющие на выбор стратегии
• Проверка качества стратегии
• Шокирующие факты
• Система управления внедрением, ключевые барьеры и сложности
• Корпоративная стратегия Метинвест
Содержание презентации
Тактика – искусство управления войсками в сражениях. Стратегия – искусство сражений для победы в войне
• Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом
• Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой долговременные и часто неотвратимые последствия. Это меняет потенциал компании, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий
Классика менеджмента - академические определения стратегии
Стратегия как …
• Тщательно разработанный план
• Прием для опережения конкурентов
• Определенные рамки действий
• Конкурентная позиция
• Перспектива, мировоззрение
Генри Минцберг
• Стратегия – набор уникальных действий, которые позволяют оторваться от конкурентов. Суть Стратегии – определить Чего Не Делать
• Создание уникальной стратегии заключается в умении сделать правильный стратегический выбор
• Базовые стратегии Портера (лидерство по затратам, дифференциация, нишевая стратегия)
Майкл Портер
Стратегическое планирование – оксиморон!
• Стратегия корректируется на динамику внешней среды, что исключает «советский подход» к долгосрочному планированию
• «Великие стратегические планы» на практике редко становятся реальностью, поскольку такое планирование имеет смысл лишь тогда, когда Стратег может предсказывать (или контролировать) будущее, рынки и множество внешних переменных факторов
• Как инновации и креативность, Стратегия не признает шаблонов. Формализованный стратегический план не поможет компании успешно маневрировать в текущей динамичной внешней среде
• Очевидно, что стратегия компании должна быть достаточно последовательной для достижения и удержания конкурентного преимущества при множестве вероятных сценариев событий. Это по умолчанию исключает использование жесткого долгосрочного плана
Стратегия компании - по существу – набор правил для принятия решений, которыми компания руководствуется в своей деятельности
• Под Стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развитие бизнеса, для достижения и удержания конкурентного преимущества посредством конфигурации ресурсов, в условиях динамично меняющейся внешней среды, для удовлетворения ожиданий ключевых стейкхолдеров
Уровни стратегии
Бизнес-стратегии
Функциональные стратегии
(R&D, производство, маркетинг, финансы, персонал, ...)
Операционные стратегии
(регионы, активы, подразделения по
функциональным областям)
Корпоративная стратегия
Задачи и процесс управления стратегией
Разработка стратегического
видения, фундаментальной
цели (миссии)
Стратегический анализ,
Постановка целей (средне-
и долгосрочных)
Формулировка стратегии для достижения
целей
Внедрение стратегии
Оценка результатов, инициация
корректировок стратегии
Пересмотреть при необходимости
Пересмотреть при необходимости
Улучшить/ скорректировать
Улучшить/ скорректировать
Возврат к задачам 1,2,3,4 при
необходимости
Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5
Факторы, формирующие выбор стратегии
Внешние факторы
Внутренние факторы
Экономические, политические, социальные и
законодательные
Условия конкуренции и привлекательность
отрасли
Возможности и угрозы для компании
Совокупность факторов и суждений, которые определяют стратегическую позицию компании
Сильные и слабые стороны компании,
компетенции и ресурсы
Личные амбиции и философия бизнеса
ключевых руководителей
Единые ценности и корпоративная
культура компании
Проверка качества стратегии
• Эффективно ли разработанная стратегия задействует ключевые ресурсы и компетенции компании? С тем набором ресурсов, которые есть в наличии – позволяет ли выбранная стратегия оторваться от конкурентов? Возможно ли следовать этой стратегии более экономным способом?
• Достаточно ли у компании ресурсов для разработанной стратегии? Есть ли у компании деньги, время и талантливые менеджеры, чтобы реализовать все, что запланировано? Уверены ли мы, что ресурсы не распыляются напрасно?
• Устойчивы ли конкурентные преимущества компании? Насколько сложно конкурентам копировать наши действия? Если нет, какой приоритет в стратегии выделен инновациям и созданию новых рыночных возможностей?
• Хорошая стратегия существенно улучшает ключевые показатели деятельности компании. Можно ли так сказать о нашей стратегии? Стратегические изменения должны отразиться на прибыльности и укреплении рыночных позиций
• Реализуема ли стратегия вообще? Способна ли организация справиться с трансформацией? Способна ли управленческая команда демонстрировать лидерство в изменениях?
Шокирующие факты
• Только 10% компаний достигают стратегических целей или вообще реализуют задекларированные стратегии
• Более 80% руководителей уделяют стратегии не более 1 часа в неделю
• Не более 25% руководителей компаний имеют КПЭ привязанные к стратегии и долгосрочным целям компании
• 2/3 организаций не увязывают бюджеты со стратегическими целями и приоритетами
• Более 1/3 сотрудников полагают, что стратегические инициативы/ проекты не обеспечены квалифицированными менеджерами
• 15% сотрудников компаний считают, что стратегия компании неправильная
Ключ к успеху – эффективная система управления внедрением стратегии
Вектор развития Лидерство
• Видение, миссия,
стратегические цели
• Портфель ключевых
стратегических инициатив
• Достаточность ресурсов
• Реалистичный и
выполнимый план внедрения
• Постоянное вовлечение
руководства (видимое
лидерство)
• Коммуникация
• Современные подходы в
управлении
• Приверженность
корпоративным ценностями
Сотрудники Организация
• Ответственность за результаты
• Развитие компетенций
• Система мотивации
• Эффективные бизнес процессы
• Операционная модель
• Организационная структура
Мониторинг внешней
среды
Профессиональное управление проектами
Эффективное внедрение стратегии
Основные барьеры и причины неуспешного внедрения стратегии
• Менеджеры обычно умеют только планировать, а не внедрять решения
• Внедрение занимает больше времени, чем формулировка стратегии
• Внедрение требует вовлечения большего количества людей, чем, собственно, разработка стратегии
• Организация неспособна изменяться или преодолевать внутреннее сопротивление изменениям
• Низкий уровень коммуникаций и обмена информацией внутри организации
• Нечеткая постановка задач и ответственности за принятия решений
• Отсутствие методологии или модели управления портфелем стратегических инициатив
• Непонимание роли организационного дизайна в процессе исполнения стратегии
• Неадекватная система поощрений для достижения стратегических целей
• Недостаток финансовых ресурсов для выполнения стратегии
• Низкий уровень вовлечения высшего руководства в процесс внедрения стратегических инициатив
1. Исполнение корпоративной стратегии
2. Качество стратегии
3. Способность к инновациям
4. Способности компании привлекать талантливых сотрудников
5. Доля рынка
6. Качество компенсации менеджменту
7. Качество ключевых процессов
8. Лидерство в исследованиях
Что ценят инвесторы? 8 Measures that matter (E&Y)
Кратко о группе Метинвест (1/3)
• Вертикально интегрированная группа компаний от добычи сырья для выплавки стали до производства высококачественного металлопроката, с развитой глобальной сетью дистрибуции
• Один из крупнейших производителей стали и железной руды в СНГ, входит в топ-20 металлургических компаний и топ-10 производителей железной руды в мире
• Производственные активы расположены в Украине, США, Великобритании, Италии, Болгарии; общее количество сотрудников превышает 100 тыс.
• На долю компании приходится 6% ВВП, 13% экспорта, 9% налога на прибыль в Украине
Кратко о группе Метинвест (2/3) – География активов
Кратко о группе Метинвест (2/3) – География продаж
Стратегия в модели Metinvest Business Excellence
Видение
Факторы успеха
Стратегия
Непрерывное совершенствование
Корпоративная культура и ценности
Кем мы хотим стать
Чего мы должны достигнуть
Наш путь к видению
Как мы улучшаемся
Во что мы верим
Стратегия 2020: цели, задачи, показатели
Показатели и целевые параметры Стратегические задачи Цели Метинвеста
Стать предпочтительным поставщиком стальной
продукции для ключевых клиентов
Повысить продажи стальной продукции на
внутреннем и региональном рынках
Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых
материалах
Достигнуть уровня эффективности ведущих
мировых производителей стали
Обеспечить непрерывный процесс повышения
эффективности и снижения себестоимости
Сохранить конкурентное
преимущество в
производстве стали за
счет вертикальной
интеграции
Достичь уровня
лучших практик в
ведении бизнеса
Усилить позиции МИ
на стратегических
рынках
II
III
I
Увеличить объем продаж готовой стальной
продукции
Увеличить мощности по производству стали для
максимизации доб. стоимости запасов ЖРС
Внедрить передовые практики управления
компанией и достижения результатов
• Позиция на глобальной кривой себестоимости
производства стали (1я квартиль долгосрочно)
• Прибыльность в сравнении с основными конкурентами
(EBITDA $млн., маржа % )
• Себестоимость переработки стали ($/т, динамика
улучшений в % по сравнению с 2010 г.)
• Обеспеченность качественным коксующимся углем
(100%)
• Производство стали (млн. т.): 25+ млн.т. - к 2020 г.
• Общий экономический эффект от программы
непрерывных улучшений ($ млн. в год, до 2020 г.)
• Продажи готовой стальной продукции (% общей
выручки от продаж)
• Продажи на локальных и региональных рынках (% от
общей выручки от продаж)
• OTIF – "Своевременно и в полном объеме" (%)
• Международные награды за эффективность
управления бизнесом (EFQM Award)
Стратегические инициативы Стратегические задачи Цели Метинвеста
Стать предпочтительным поставщиком стальной
продукции для ключевых клиентов
Повысить продажи стальной продукции на
внутреннем и региональном рынках
Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых
материалах
Достигнуть уровня эффективности ведущих
мировых производителей стали
Обеспечить непрерывный процесс повышения
эффективности и снижения себестоимости
Сохранить конкурентное
преимущество в
производстве стали за
счет вертикальной
интеграции
Достичь уровня
лучших практик в
ведении бизнеса
Усилить позиции МИ
на стратегических
рынках
II
III
I
Увеличить объем продаж готовой стальной
продукции
Формирование единой корпоративной культуры
Внедрение SAP
Построение сильной дистрибуционной сети
Модернизация и расширение мощностей по прокату
Реализация эффективной стратегии обеспечения высококачественным
коксующимся углем
Разработка и внедрение программы бережливого производства (Lean)
Разработка технологической стратегии, включая оптимизацию качества
используемого сырья
Приобретение дополнительных мощностей по производству стали за счет
M&A или нового строительства
1
..
..
4
..
9
10
..
12
..
15
16
..
8
Увеличить мощности по производству стали для
максимизации доб. стоимости запасов ЖРС
Внедрить передовые практики управления
компанией и достижения результатов
..
..
Стратегия 2020: портфель стратегических инициатив
Система управления проектами
Организация и процессы
• Недостаточная согласованность между
дивизионами и функциями
• Необходимость улучшения контроля на
уровне управляющей компании
• Пересекающиеся работы и кросс-
функциональные инициативы
Управление изменениями
• Частая несогласованность между
инициативами и программой инвестиций
• Ряд инициатив, реализуемых
параллельно
• Необходимость улучшения
среднесрочного планирования
• Активная работа с потенциальными
проблемными зонами
Кадровые ресурсы
• Недостаток собственных экспертов и
управленческих навыков
• Необходимость увязки системы
мотивации к стратегическим
… актуальны и для
эффективности внедрения
стратегии Метинвест
Дирекция по стратегии оказывает
поддержку менеджменту в реализации
ключевых инициатив
Наблюдения
• Как свидетельствует практический опыт, все
успешные трансформационные проекты
осуществлялись при поддержке Проектного
офиса
• В большинстве примеров лучших практик
Проектный офис является основной движущей
силой реализации и централизованного
управления программой
В чем ценность Проектного офиса?
• ПО обеспечивает должную реализацию
согласованных инициатив
• ПО способствует трансформации компании в
более профессиональную организацию, путем
реализации последовательных процессов и
внедрения системы проверки качества
• ПО может - в зависимости от объема работ -
обеспечить поддержку рабочим командам и
внешнюю оценку (например, бенчмаркинг и
анализ рынка)
• 20 стратегических инициатив
• 25 капиталоемких проектов
• Большинство проектов
характеризуются наличием
параллельных и
взаимозависимых процессов и
решений
39244302-03-Deck-v9.ppt
© METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved
Steel (I): Capacity development
III IVIIIIIIIVII
2011
I
2015201420132012
• Implement effective capital construction processes
for strategic CAPEX projects
• Launch FEL process for major projects
• Expand project resources/capabilities
(Engineering, project management, contractors)
• Consider opportunities to buy or establish own
design office or construction organization
Opportunistic M&A in crude steel and rolling Ignatusha
Strategic initiatives/milestones
Develop technological strategy in order to adjust
and validate development program
Ignatusha
Establish efficient project management system capable
of processing $1.5B Capex program
Herman
Owner
Steel
40244302-03-Deck-v9.ppt
© METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved
Steel (II): Sales & Marketing development
20122011
IIIIIIIII
201520142013
IV IVIII
• Define & implement product management system
• Improve key account management system
• Establish system for regular customer surveys and
strengthen company-wide client-oriented approach
Develop effective PMD Process / ensure implementation
of product strategies
Strategic initiatives/milestones
Ignatusha
• Implement product strategies
• Finish development of product strategies
Nikolayenko
Develop distribution function (network coverage,
presence in target channels & effectiveness)
Nikolayenko
• Reorganization of sales function by product principle
• Establish stocks-holders and representative offices
in strategic markets
• Move further downstream in processing: rebar and plate
processing in metal centers, plate processing for windmills,
machine-builders, steel structures, wire, etc.
Owner
Reorganize Sales Function based on product principle,
and enforce customer-oriented approach
• Develop SMC network in Ukraine, Russia and SEE
Steel
41244302-03-Deck-v9.ppt
© METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved
Steel (III): Efficiency improvement
IVIIIII
20152014201320122011
I IVIIIIII
• Roll out lean practices across the assets
• Establish lean management system / vertical
OwnerStrategic initiatives/milestones
• Build world class repair management system
• Complete Rapair & Maintenance function reorganization (incl MMKI)
HermanImprove efficiency of M&R function
• Implement operational efficiency projects to improve energy consumption
• Improve efficiency by implementing modernization program
• Implement monitoring & management systems for energy
consumption at enterprises (including metrology)
• Organize work of energy efficiency committees (within PIP)
• Implement idle time recording system for basic equipment
• Centralize spair and maintenance parts production
division
Head of steelImplement Lean Enterprise approach
• Identification and implementation of process improvements
• Process improvements groups; definition of KPI & benchmarking
Tskitishvili (?)Launch Process Improvement Program
Herman
• Establish full-fledged equipment diagnostics function
Implement energy efficiency program
• Implement complete lean toolkit
• Realize pilot projects on implementing quick win lean practices
Steel
В течение 2011-2016 гг.
параллельно осуществляется
большое количество
капиталоемких проектов
Стандартные проблемы
масштабных трансформационных
программ …
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !
www.metinvestholding.com