Управление проектами

1

Управление Проектами

Калинин Михаил Александрович

«Видишь, Пух? А ты, Пятачок? Сначала Ум, а затем Тяжкий Труд.

Смотрите! Вот – способ построить дом», - сказал Иа-Иа гордо.

2

3

4

5

6

7

8

9

10 10

31% проектов завершаются провалом 53% проектов завершаются с

перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза только 16% проектов укладываются в срок

и бюджет

данные консалтинговой компании Standish Group

О Грустном

Выступающий

Заметки для презентации

Уникальность – Проекты предназначены для получения определенного результата в определенный период времени и в рамках установленного бюджета. Они не опираются на функциональную структуру организации. Каждый проект уникален – ни один не является копией предыдущих. Проект – это процесс создания определенных результатов. Проект можно рассматривать как целостный процесс, необходимый для создания нового продукта, нового завода, новой системы или других определенных заранее результатов. Часто создаваемому продукту уделяется больше внимания чем процессу его создания. И продукт, и процесс его создания (т.е. проект) требуют эффективного управления. Результат – четкая и конкретная цель. Жизненный цикл. Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точку, привязанную к временной шкале. В своем развитии проект проходит несколько фаз. Ограниченные ресурсы Наличие лица, ответственного за проект – руководителя проекта и команды проекта.

11

12

13

14

15

Тройное ограничение

© 3M 2008. All

Спонсор проекта определяет важность каждого из ограничений для конкретного проекта – определяет компромиссы

ОБЛАСТЬ ПРОЕКТА



Purpose: Triple Constraint definition Key Point: As project scope increases, time and resources needed to complete the project also increase. If the project cycle time is to be reduced, generally the resources will have to be increased and the scope may need to be reduced at the same time. Triple Constraint Definition: The triple constraint is defined as scope, time and resources, each representing the side of a triangle, as shown in the diagram. Scope: The amount of work needed to be performed to deliver the desired project results. Time: The duration of time it will take to complete the defined scope. Resources: The money and effort expended on people (labor), services, and products (e.g., purchased materials, equipment, software, etc.). Leveraging the triple constraint by determining a distinct priority of the components, and managing the project to that prioritization, can enhance the chances for project success. Prioritizing the Triple Constraint: At the beginning of a project, ask your project champion to prioritize the triple constraint components. Frequently, they will say, "They are ALL important." They are, indeed, all important, but they should not be treated equally! Undoubtedly one of the elements of the triple constraint IS more important than the others. For example, is the end date non-moveable due to other business commitments, regulatory considerations or mandatory stipulations? Or, is the budget fixed and your project absolutely cannot exceed the approved budget level? Or, is scope critical because you are attempting to obtain a competitive edge and your company wants to be the first in the marketplace with a given product? Find out from your sponsor which element of the triple constraint is most important and why, which is second most important and, finally, which is least important. � --------------------------- Instructor Notes: Understand that if reduce timing and keep resources and scope, then there is more risk as not able to do as much. Triple constraint also discussed in problemation and portfolio management modules.

16

Другие возможные риски проекта

© 3M 2008. All

Instrument Calibration Intervals Prep for Calibration Recall for Calibration Procure Instrument

C u s

t o m

e r

S e

r v i c

e

P i c

k u p

/

D e l

i v e

r y

C a

l L a

b T

e c h

E

n d U

s e r

M

e t r

o l o

g i s t

/

L e a

d P

e r s o

n S

y s t e

m s

E

C C

Identify Need Procure

Instrument

Establish Records

to maintain

instrument

Enter in to Met/

Track

In itial Calibration

Recommend

calibration interval

Met/Track Record

Return/use

Instrument

Recall from Met/

Track

Generate

“instruments due”

report

Schedule

Calibration

Select

Procedure

Pickup Instrument

(if done in 216)

Stabilize

Instrument

Assign Technician

(or self assigned)

Select Calibration

Standards

:

Люди Технология

Процессы



Purpose: Other Constraints Key Point: Another triple constraint often goes unnoticed or unmanaged: the constraints of "people, processes, and technology.” When technology is not they. We need to invest in all three to ensure project success. “People” not only refers to investing in leadership training for project managers, but also to having an organizational structure that is aligned for performance and not set based on job title. It is also important to consider team development needs and set up a process to avoid or handle conflict. Team members’ cultural backgrounds may also influence team dynamics, communication style, and knowledge diversity of the team. Business processes may have an influence in the project strategy and how long certain tasks may take. Processes are critical, but some things cannot be viewed as processes, such as leadership and stakeholder management. Processes alone, without the “technology” to make them efficient, can also be a burden. Consider the technology elements that can be used to maximize project efficiency. Next time you're analyzing the success or failure of your project, consider the impact that people, processes, and technology had on the results.

17

18

19

20

21

В чем заключается роль менеджера проекта ? Менеджер проекта обеспечивает руководство командой

по использованию инструментов, процессов и методологии управления проектами.

Оказывает влияние и обеспечивает контроль над ходом проекта.

Обеспечивает выполнение заданий за счет использования знаний и опыта людей, проявляя при этом лидерские качества.

Управляет планом проекта: – Обеспечивает наличие прописанного плана проекта. – Обеспечивает регулярность проведения собраний

команды проекта. – Использует соответствующие проекту инструменты

управления.

© 3M 2008. All



Purpose: Definitions and outcomes of a project Key Point: Often, team members do not report directly to the team leader, so it is important to develop other ways to influence people. The project manager knows and understands the role project management plays in shortening project cycle times. ________________________________________________________________ Instructor Notes: Discussion points: If you have a project management expert on your team, consider leveraging this person’s skills to help with the project management tools. Communication is a big part of the project leader’s job. How will you best communicate with the team and stakeholders?

22 22

Жесткие и Мягкие Составляющие Проекта

Жесткие составляющие – Техзадание (качество) – График – Бюджет

Мягкие составляющие – Команда проекта – Стилистика управления – Баланс интересов стейкхолдеров

23 23

Содержание Проекта Цели проекта и продукта Требования к продукту или услуге и их

характеристики Критерии приемки продукта Границы проекта Ограничения проекта Допущения проекта Первоначальная организация проекта Первоначально сформулированные риски Контрольные события, расписания Исходная структура декомпозици работ (WBS) Смета расходов с указанием порядка величин

24 24

Доля Затрат Времени на Планирование

Планирование

Реализация

Сначала думаем, Затем делаем

Источник: CBSD, курс «Руководство проектами».

25 25

Основные Фазы Проекта 1. Ориентация Определите цели Подготовьте декларацию Определите рубежи и результаты Соотношение затрат и выгод Определите подразделения, участвующие в проекте Обсудите первый вариант WBS

2. Развертывание работ Сформируйте рабочую группу Укажите цели, задачи, ответственных Разработайте график Гантта Распределите ресурсы и график Определите критические области Внесите уточнения в график

4. Завершение работ Внимание к личным отношениям Уточните ожидания заказчиков Соответствие вклада и вознаграждения Подготовка документации к отчету Выразите признательность, банкет

3. Реализация (основная фаза) Разработайте систему отчетов Вносите изменения в график Анализ хода выполнения проекта Выявите способы оптимизации работ над подобными проектами в будущем

26 26

Структурное Руководство - Этапы Проекта

1. Наглядное представление цели, представьте приз 2. Разработка списка задач, которые должны быть

выполнены 3. Должен быть только один лидер 4. Закрепление людей за задачами 5. Расчет резервов, выработка запасных позиций 6. Использование подходящего стиля руководства 7. Знание того, что происходит 8. Информирование исполнителей о том, что

происходит 9. Приз

Большинство проектных катастроф может быть предсказано намного раньше, чем они случаются.

27 27

Этап 1. Наглядное Представление Цели - Приз Этап четко определяет цель

• Наглядная формулировка

• Письменная фиксация

Запуск двух процессов: - сужение определения цели - процесс планирования

Что представляет собой завершение проекта?

Видение для всей команды проекта, что «втягивает» других в Вашу мечту

!!! Цель Требует Контроля Изменений

Неполное понимание целей является важнейшей проблемой в любом

техническом проекте (Билл Гейтс)

28 28

Разработка Блок-схемы Проекта…

Опишите результаты проекта (Видение проекта) Обсудите основные блоки намеченного проекта Составьте несколько вариантов визуальной

(блочной) схемы работ с указанием Начала, Окончания работ, основных элементов и взаимосвязей

Презентуйте друг другу варианты Блок-схемы Внесите изменения в схему по итогам обсуждения

29 29

Этап 2. Структура и Список Работ Работы бывают

• последовательными • параллельными • составными

Записав даже 1-2 работы, Вы уже двигаетесь вперед. Придет время, когда придется прогнозировать остаток проекта.

План становится компасом – при достижении очередного горизонта Вы проверяете лежащие впереди земли, а затем

устремляетесь к новому горизонту. Запишите последовательность событий, которые должны

произойти для того, чтобы задача была выполнена. Задачи разбиваются на подзадачи.

30 30

Уроки проектного менеджмента

31 31

Этап 2. Контрольные вопросы

Требуемые ресурсы Компетенции персонала Четкие этапы (вехи) Графики и сметы есть и обоснованны Ваши прогнозы явно указаны Четко указано, как проект зависит от тех вещей,

которые Вам неподвластны Явно указано кто и за что отвечает Области высокого риска хотя бы обозначены Приемлемый уровень подробности – 1 человеко-

день

Источник: Фергус О’Коннэл, Серебряная Пуля

32 32

Этап 3. Один Руководитель – Лицензия на Отстрел

Должен Быть Один Руководитель с Правом Решающего Голоса!

Станиславский и Немирович-Данченко Ильф и Петров

Братья Стругацкие Бонни и Клайд

Тарапунька и Штепсель

Для каждой конкретной части проекта должен быть определен один человек, отвечающий за нее своей

филейной частью. Остерегайтесь организационных схем! Они создают

иллюзию ответственности, загляните ЗА СХЕМЫ, ИЗУЧИТЕ ОРГСТРУКТУРУ!

33 33

Руководство Проектом

Планирование проекта, в т.ч. графики, обновление файлов

Совещания по проекту для учета продвижения и выработки целей

Отчетность по проекту Ежедневное распределение работ Кадровые вопросы проекта, в т.ч. утверждение и оценка Решение повседневных задач и проблем Связь со всеми поставщиками как внутренними, так и

внешними Связь с взаимодействующими/подчиненными проектами Связь с руководством Связь с заказчиком Контроль качества Управление структурой

34 34

Этап 4. Распределение Задач по Людям 1. Проект – паззл, элементов столько, сколько людей 2. Против каждой задачи должно стоять имя

• Избегать безличных обозначений • Даже в случае организации - субподрядчика

3. Принять во внимание другие занятия людей • Использовать учетный лист для каждого • Отпуск, болезни и праздники – тоже занятость

4. Максимизировать силы команды, которую Вы получили (минимизируйте «риск от дурака» в команде)

5. 6-8% трудозатрат в проекте приходятся на руководство проектом (см.следующий слайд)

6. Плоские и иерархические структуры внутри проекта

35

36 36

Этап 5. Допуск на Ошибки. Практикум

Знайте, что ожидает заказчик. Проверьте и найдите, чем его можно задобрить в критической ситуации.

Определите, в чем можно превысить ожидания заказчика.

Встройте в график ряд демонстраций, чтобы заказчик мог потрогать результаты проекта руками на ранней стадии, а Вы убедились в том, что правильно прочли его ожидания.

Указание цены первого этапа Демонстрация Обратного отсчета

времени Завышение оценки Буквоедство с контролем изменений Сообщите – ЭТО НЕВОЗМОЖНО !

Практические приемы

37 37

Этап 5. Допуск на Ошибки. Практикум

Не делайте заказчику неприятных сюрпризов. Заказчик может многое простить, если обращаться с ним, как с умным.

Некоторые вещи не имеют допуска на ошибки. Знайте такие задачи и добейтесь их нормального выполнения.

Отступление на запасную позицию не обязательно должно быть позором.

38 38

Разработка Графика Гантта Проекта…

Перечислите все возможные работы внутри проекта.

Выложите работы на временную линейку, обращая внимание на ресурсы, необходимые для их выполнения.

Свяжите в цепочки взаимосвязанные работы. Обозначьте события, которые могут

обозначать завершение работ и их цепочек. Наметьте ответственных за выполнение

отдельных работ. Продумайте и обсудите критические работы и

цепочки работ, возможные резервы и альтернативные действия.

Поздравляю, Вы получили первый вариант графика Гантта.

39 39

Варианты Работы в Проекте

Воодушевление Разочарование Паника Поиск

виновных Наказание невиновных Награждение непричастных

Вариант 1 Вариант 2

Источник: CBSD, курс «Руководство проектами».

Определение целей и задач

Формирование команды

Притирка характеров Выработка норм Слаженная работа Грусть при расставании

40 40

Роли Участника Проектной Команды Ориентированные на выполнение задач команды Определяет проблемы: определение общих задач

команды. Ищет информацию: запрашивает информацию о

задачах команды и методиках их исполнения, разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел

41 41

Роли Участника Проектной Команды Ориентированные на создание / поддержание работы

команды Координирует: поясняет утверждения и показывает

их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает команде придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы команды.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

42 42

Роли в Команде по М.Белбину (1) Председатель (ПР) - организует, координирует и

контролирует деятельность группы. определяет цели группы и проблемы, распределяет задачи и обязанности, поощряет членов группы

Фабрика идей (ФИ) - предлагает идеи и стратегии для достижения целей, обозначенных командой. Требует творчества и воображения

Монитор – Оценщик (МО) - анализ идей и предложений, оценка выполнимости и ценности. способность конструктивно показывать слабые стороны предложений.

Работник компании (РА) - практическое приложение и применение концепций и планов. Практичность, настойчивость

Работник команды (РК) - поддержание командного духа. Улучшение коммуникаций через личную поддержку и теплоту к членам команды, преодоление трений и разрешение конфликтов.

43 43

Роли в Команде по М.Белбину (1) Исследователь ресурсов (ИР) - исследование

окружающего мира, поиск идей, информации и ресурсов. Развитие контактов, координация и проведение переговоров с другими группами и людьми.

Завершитель (ЗВ) - гарантирует, что усилия команды находятся на соответствующем уровне стандартов и ошибки и упущения не будут сделаны. Поиск мелких ошибок и поддержание атмосферы срочности в команде. “Добавляет последний штрих” и “наводит лоск”.

Формирователь (ФР) - ставит все под сомнение, спорит и выражает несогласие. Мотивирован на достижение результата, экстраверт, нетерпелив, быстро расстраивается. Проницательный человек, в особенности когда проигрывает. Ему нужна победа. Часто является неформальным лидером.

44

К хорошим менеджерам

приходит Дед Мороз.

А к плохим – Дед лайн!

45 45

Этап 7. Трекинг Проекта, План – Пульт ДУ

Рабочий день Трафика

Проверить текущее состояние проекта – Завершающиеся задачи (галочки) – Запускаемые задачи (где люди?) – Находятся в работе (проверить?) – Сгенерированные дополнительные операции и

мероприятия Заглянуть в будущее (пакет с сюрпризами)

– Добавить все доступные подробности • Изменений нет • Изменения дают исправимый сбой

(принимаем меры) • Непоправимый срыв графика

– Ждем, что рассосется – Каемся перед начальством

46 46

Контроль Выполнения Задач Формулировка задания Определение формы отчета о выполнении решения

(критерия выполнения решения) Определение ответственного за выполнение решения Определение начального и конечного сроков

исполнения решения Определение промежуточных контрольных сроков Определение контролера наличия результата

(секретарь) и контроля качества результата (руководитель)

По результатам контроля принимаются новые решения, которые расшифровывают, уточняют или отменяют ранее принятое решение

• Заносятся в виде подзадачи • Оформляются в виде визы «выполнено» • Оформляются в виде визы «отменить»

Контрольный срок нового решения становится контрольным сроком базового решения

47 47 Самохин Михаил

Положительные и Отрицательные Знаки Люди получают удовольствие Отклики из независимых источников Сокращается количество внешних

вмешательств Разговоры о жизни после проекта Полное согласие относительно цели Финансовая успешность проекта Сотрудники сами учатся (компетенции)

Промежуточные этапы не выполняются Фраза: «все под контролем» Плохое настроение, текучесть кадров,

высокая заболеваемость Затягивание работ Ошибки и кризисы, сверхурочные Слухи и пересуды

48 48

Этап 8. Управление Коммуникациями Отчеты о состоянии работ (люди – мыслящие

создания!!!) Внешний мир должен быть проинформирован о

подъемах и спадах в проекте • Остановить движение информации наружу • Если это невозможно – разбавить

информацию для ослабления эффекта • Передать таким образом, чтобы

минимизировать ее эффект на внешний мир

Существуют два типа отчетов: Сочинения (типа «Как я провел лето») Клинические отчеты – неумолимы в рамках

того, что они отражают

49 49

Структура Регулярного Отчета Проекта Уровень 1: Проект в графике (да или нет) Уровень 2: Информация верхнего уровня о

• функциональность (ссылки на журнал регистрации изменений и протоколы)

• соблюдение сроков • трудозатраты • качество • общее заключение о состоянии здоровья

проекта – риски, проблемы вне Вашего контроля, принятые для предупреждения неприятностей меры

Уровень 3: сочинение – описание текущих событий и комментарии на персональной основе (каждый почувствует, что он нужен)

Уровень 4: полная картина – копии Ганттов

50 50

Этап 9. Приз Вы завершили работу, где планировали, или

достигнутая цель отлична от предполагаемой? Где она изменилась? Знали ли Вы, что она изменяется? Задокументируйте

• Что было сделано правильно, а что нет (особенно в отношении людей)

• Какие ошибки • Что можно было сделать лучше • Что бы Вы сделали иначе • Какие сюрпризы, что Вы не предвидели • Пришлось ли тратить резерв на ошибки • Пришлось ли отходить на запасные позиции • Какие уроки можно почерпнуть на будущее

51 51

Закрытие Проекта

Когда проект завершен, надо: Рассчитать фактическую выработку Внести фактические данные по

накладным, общим, административным и пр. затратам Подготовить финальные отчеты Поместить проект в архив для

использования его при выполнении будущих контрактов

Источник: Процесс управления проектом, Разан Шульт

52 52

Несколько Практических Советов Разработайте план управления проектом с

изложением того, как управление проектами будет реализовано и использовано в вашем конкретном проекте. Обеспечьте участие в разработке плана руководителей команды проекта

Примите все необходимые меры по обеспечению старта проекта, подготовьте соответствующие основополагающие документы (цели, содержание и границы проекта, зависимости и допущения, организационная структура, план-график работ, объемы затрат, требования к обеспечению качества и риски должны быть четко определены)

Не допускайте излишней спешки. Провал планирования есть планирование провала! Залог успеха - систематическое планирование и своевременная инициация работ проекта.

53 53

Несколько Практических Советов Держите под контролем все изменения, вносимые в

согласованные документы и возникающие проблемы.

Планируйте меры по организации взаимодействия со всеми заинтересованными лицами. Направляйте клиентам и высшим руководителям своевременные и честные отчеты о ходе выполнения проекта.

Заручитесь поддержкой высшего руководства организации.

Управляйте план-графиком работ по реализации проекта; сорвать график работ - потерять деньги. Подготовьте добротные оценки затрат и сроков выполнения.

Всегда выполняйте анализ рисков и намечайте планы действий на случай непредвиденных ситуаций.

54 54

Несколько Практических Советов Требуйте регулярного (еженедельного или

ежемесячного) предоставления отчетов менеджером проектов. В них следует включать ежемесячные сводки затрат, анализ отклонений, а также "планы нормализации положения"

Пригласите на работу по крайней мере одного опытного менеджера проектов.

Разрабатывайте и внедряйте в масштабах всего предприятия универсальные, стандартизованные правила, процедуры и инструментальные средства управления проектами.

Добейтесь, чтобы планирование и управление проектами осуществлялось в соответствии со стандартами компании.

Education

Управление проектами