Ингредиенты успешной стратегии

почему наличие продуманного стратегического плана не гарантирует успешного достижения целей организации

• Определение стратегии

• Уровни стратегии, задачи и процесс управления стратегией, факторы, влияющие на выбор стратегии

• Проверка качества стратегии

• Шокирующие факты

• Система управления внедрением, ключевые барьеры и сложности

• Корпоративная стратегия Метинвест

Содержание презентации

Тактика – искусство управления войсками в сражениях. Стратегия – искусство сражений для победы в войне

• Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом

• Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой долговременные и часто неотвратимые последствия. Это меняет потенциал компании, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий

Классика менеджмента - академические определения стратегии

Стратегия как …

• Тщательно разработанный план

• Прием для опережения конкурентов

• Определенные рамки действий

• Конкурентная позиция

• Перспектива, мировоззрение

Генри Минцберг

• Стратегия – набор уникальных действий, которые позволяют оторваться от конкурентов. Суть Стратегии – определить Чего Не Делать

• Создание уникальной стратегии заключается в умении сделать правильный стратегический выбор

• Базовые стратегии Портера (лидерство по затратам, дифференциация, нишевая стратегия)

Майкл Портер

Стратегическое планирование – оксиморон!

• Стратегия корректируется на динамику внешней среды, что исключает «советский подход» к долгосрочному планированию

• «Великие стратегические планы» на практике редко становятся реальностью, поскольку такое планирование имеет смысл лишь тогда, когда Стратег может предсказывать (или контролировать) будущее, рынки и множество внешних переменных факторов

• Как инновации и креативность, Стратегия не признает шаблонов. Формализованный стратегический план не поможет компании успешно маневрировать в текущей динамичной внешней среде

• Очевидно, что стратегия компании должна быть достаточно последовательной для достижения и удержания конкурентного преимущества при множестве вероятных сценариев событий. Это по умолчанию исключает использование жесткого долгосрочного плана

Стратегия компании - по существу – набор правил для принятия решений, которыми компания руководствуется в своей деятельности

• Под Стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развитие бизнеса, для достижения и удержания конкурентного преимущества посредством конфигурации ресурсов, в условиях динамично меняющейся внешней среды, для удовлетворения ожиданий ключевых стейкхолдеров

Уровни стратегии

Бизнес-стратегии

Функциональные стратегии

(R&D, производство, маркетинг, финансы, персонал, ...)

Операционные стратегии

(регионы, активы, подразделения по

функциональным областям)

Корпоративная стратегия

Задачи и процесс управления стратегией

Разработка стратегического

видения, фундаментальной

цели (миссии)

Стратегический анализ,

Постановка целей (средне-

и долгосрочных)

Формулировка стратегии для достижения

целей

Внедрение стратегии

Оценка результатов, инициация

корректировок стратегии

Пересмотреть при необходимости

Пересмотреть при необходимости

Улучшить/ скорректировать

Улучшить/ скорректировать

Возврат к задачам 1,2,3,4 при

необходимости

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5

Факторы, формирующие выбор стратегии

Внешние факторы

Внутренние факторы

Экономические, политические, социальные и

законодательные

Условия конкуренции и привлекательность

отрасли

Возможности и угрозы для компании

Совокупность факторов и суждений, которые определяют стратегическую позицию компании

Сильные и слабые стороны компании,

компетенции и ресурсы

Личные амбиции и философия бизнеса

ключевых руководителей

Единые ценности и корпоративная

культура компании

Проверка качества стратегии

• Эффективно ли разработанная стратегия задействует ключевые ресурсы и компетенции компании? С тем набором ресурсов, которые есть в наличии – позволяет ли выбранная стратегия оторваться от конкурентов? Возможно ли следовать этой стратегии более экономным способом?

• Достаточно ли у компании ресурсов для разработанной стратегии? Есть ли у компании деньги, время и талантливые менеджеры, чтобы реализовать все, что запланировано? Уверены ли мы, что ресурсы не распыляются напрасно?

• Устойчивы ли конкурентные преимущества компании? Насколько сложно конкурентам копировать наши действия? Если нет, какой приоритет в стратегии выделен инновациям и созданию новых рыночных возможностей?

• Хорошая стратегия существенно улучшает ключевые показатели деятельности компании. Можно ли так сказать о нашей стратегии? Стратегические изменения должны отразиться на прибыльности и укреплении рыночных позиций

• Реализуема ли стратегия вообще? Способна ли организация справиться с трансформацией? Способна ли управленческая команда демонстрировать лидерство в изменениях?

Шокирующие факты

• Только 10% компаний достигают стратегических целей или вообще реализуют задекларированные стратегии

• Более 80% руководителей уделяют стратегии не более 1 часа в неделю

• Не более 25% руководителей компаний имеют КПЭ привязанные к стратегии и долгосрочным целям компании

• 2/3 организаций не увязывают бюджеты со стратегическими целями и приоритетами

• Более 1/3 сотрудников полагают, что стратегические инициативы/ проекты не обеспечены квалифицированными менеджерами

• 15% сотрудников компаний считают, что стратегия компании неправильная

Ключ к успеху – эффективная система управления внедрением стратегии

Вектор развития Лидерство

• Видение, миссия,

стратегические цели

• Портфель ключевых

стратегических инициатив

• Достаточность ресурсов

• Реалистичный и

выполнимый план внедрения

• Постоянное вовлечение

руководства (видимое

лидерство)

• Коммуникация

• Современные подходы в

управлении

• Приверженность

корпоративным ценностями

Сотрудники Организация

• Ответственность за результаты

• Развитие компетенций

• Система мотивации

• Эффективные бизнес процессы

• Операционная модель

• Организационная структура

Мониторинг внешней

среды

Профессиональное управление проектами

Эффективное внедрение стратегии

Основные барьеры и причины неуспешного внедрения стратегии

• Менеджеры обычно умеют только планировать, а не внедрять решения

• Внедрение занимает больше времени, чем формулировка стратегии

• Внедрение требует вовлечения большего количества людей, чем, собственно, разработка стратегии

• Организация неспособна изменяться или преодолевать внутреннее сопротивление изменениям

• Низкий уровень коммуникаций и обмена информацией внутри организации

• Нечеткая постановка задач и ответственности за принятия решений

• Отсутствие методологии или модели управления портфелем стратегических инициатив

• Непонимание роли организационного дизайна в процессе исполнения стратегии

• Неадекватная система поощрений для достижения стратегических целей

• Недостаток финансовых ресурсов для выполнения стратегии

• Низкий уровень вовлечения высшего руководства в процесс внедрения стратегических инициатив

1. Исполнение корпоративной стратегии

2. Качество стратегии

3. Способность к инновациям

4. Способности компании привлекать талантливых сотрудников

5. Доля рынка

6. Качество компенсации менеджменту

7. Качество ключевых процессов

8. Лидерство в исследованиях

Что ценят инвесторы? 8 Measures that matter (E&Y)

Кратко о группе Метинвест (1/3)

• Вертикально интегрированная группа компаний от добычи сырья для выплавки стали до производства высококачественного металлопроката, с развитой глобальной сетью дистрибуции

• Один из крупнейших производителей стали и железной руды в СНГ, входит в топ-20 металлургических компаний и топ-10 производителей железной руды в мире

• Производственные активы расположены в Украине, США, Великобритании, Италии, Болгарии; общее количество сотрудников превышает 100 тыс.

• На долю компании приходится 6% ВВП, 13% экспорта, 9% налога на прибыль в Украине

Кратко о группе Метинвест (2/3) – География активов

Кратко о группе Метинвест (2/3) – География продаж

Стратегия в модели Metinvest Business Excellence

Видение

Факторы успеха

Стратегия

Непрерывное совершенствование

Корпоративная культура и ценности

Кем мы хотим стать

Чего мы должны достигнуть

Наш путь к видению

Как мы улучшаемся

Во что мы верим

Стратегия 2020: цели, задачи, показатели

Показатели и целевые параметры Стратегические задачи Цели Метинвеста

Стать предпочтительным поставщиком стальной

продукции для ключевых клиентов

Повысить продажи стальной продукции на

внутреннем и региональном рынках

Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых

материалах

Достигнуть уровня эффективности ведущих

мировых производителей стали

Обеспечить непрерывный процесс повышения

эффективности и снижения себестоимости

Сохранить конкурентное

преимущество в

производстве стали за

счет вертикальной

интеграции

Достичь уровня

лучших практик в

ведении бизнеса

Усилить позиции МИ

на стратегических

рынках

II

III

I

Увеличить объем продаж готовой стальной

продукции

Увеличить мощности по производству стали для

максимизации доб. стоимости запасов ЖРС

Внедрить передовые практики управления

компанией и достижения результатов

• Позиция на глобальной кривой себестоимости

производства стали (1я квартиль долгосрочно)

• Прибыльность в сравнении с основными конкурентами

(EBITDA $млн., маржа % )

• Себестоимость переработки стали ($/т, динамика

улучшений в % по сравнению с 2010 г.)

• Обеспеченность качественным коксующимся углем

(100%)

• Производство стали (млн. т.): 25+ млн.т. - к 2020 г.

• Общий экономический эффект от программы

непрерывных улучшений ($ млн. в год, до 2020 г.)

• Продажи готовой стальной продукции (% общей

выручки от продаж)

• Продажи на локальных и региональных рынках (% от

общей выручки от продаж)

• OTIF – "Своевременно и в полном объеме" (%)

• Международные награды за эффективность

управления бизнесом (EFQM Award)

Стратегические инициативы Стратегические задачи Цели Метинвеста

Стать предпочтительным поставщиком стальной

продукции для ключевых клиентов

Повысить продажи стальной продукции на

внутреннем и региональном рынках

Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых

материалах

Достигнуть уровня эффективности ведущих

мировых производителей стали

Обеспечить непрерывный процесс повышения

эффективности и снижения себестоимости

Сохранить конкурентное

преимущество в

производстве стали за

счет вертикальной

интеграции

Достичь уровня

лучших практик в

ведении бизнеса

Усилить позиции МИ

на стратегических

рынках

II

III

I

Увеличить объем продаж готовой стальной

продукции

Формирование единой корпоративной культуры

Внедрение SAP

Построение сильной дистрибуционной сети

Модернизация и расширение мощностей по прокату

Реализация эффективной стратегии обеспечения высококачественным

коксующимся углем

Разработка и внедрение программы бережливого производства (Lean)

Разработка технологической стратегии, включая оптимизацию качества

используемого сырья

Приобретение дополнительных мощностей по производству стали за счет

M&A или нового строительства

1

..

..

4

..

9

10

..

12

..

15

16

..

8

Увеличить мощности по производству стали для

максимизации доб. стоимости запасов ЖРС

Внедрить передовые практики управления

компанией и достижения результатов

..

..

Стратегия 2020: портфель стратегических инициатив

Система управления проектами

Организация и процессы

• Недостаточная согласованность между

дивизионами и функциями

• Необходимость улучшения контроля на

уровне управляющей компании

• Пересекающиеся работы и кросс-

функциональные инициативы

Управление изменениями

• Частая несогласованность между

инициативами и программой инвестиций

• Ряд инициатив, реализуемых

параллельно

• Необходимость улучшения

среднесрочного планирования

• Активная работа с потенциальными

проблемными зонами

Кадровые ресурсы

• Недостаток собственных экспертов и

управленческих навыков

• Необходимость увязки системы

мотивации к стратегическим

… актуальны и для

эффективности внедрения

стратегии Метинвест

Дирекция по стратегии оказывает

поддержку менеджменту в реализации

ключевых инициатив

Наблюдения

• Как свидетельствует практический опыт, все

успешные трансформационные проекты

осуществлялись при поддержке Проектного

офиса

• В большинстве примеров лучших практик

Проектный офис является основной движущей

силой реализации и централизованного

управления программой

В чем ценность Проектного офиса?

• ПО обеспечивает должную реализацию

согласованных инициатив

• ПО способствует трансформации компании в

более профессиональную организацию, путем

реализации последовательных процессов и

внедрения системы проверки качества

• ПО может - в зависимости от объема работ -

обеспечить поддержку рабочим командам и

внешнюю оценку (например, бенчмаркинг и

анализ рынка)

• 20 стратегических инициатив

• 25 капиталоемких проектов

• Большинство проектов

характеризуются наличием

параллельных и

взаимозависимых процессов и

решений

39244302-03-Deck-v9.ppt

© METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved

Steel (I): Capacity development

III IVIIIIIIIVII

2011

I

2015201420132012

• Implement effective capital construction processes

for strategic CAPEX projects

• Launch FEL process for major projects

• Expand project resources/capabilities

(Engineering, project management, contractors)

• Consider opportunities to buy or establish own

design office or construction organization

Opportunistic M&A in crude steel and rolling Ignatusha

Strategic initiatives/milestones

Develop technological strategy in order to adjust

and validate development program

Ignatusha

Establish efficient project management system capable

of processing $1.5B Capex program

Herman

Owner

Steel

40244302-03-Deck-v9.ppt

© METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved

Steel (II): Sales & Marketing development

20122011

IIIIIIIII

201520142013

IV IVIII

• Define & implement product management system

• Improve key account management system

• Establish system for regular customer surveys and

strengthen company-wide client-oriented approach

Develop effective PMD Process / ensure implementation

of product strategies

Strategic initiatives/milestones

Ignatusha

• Implement product strategies

• Finish development of product strategies

Nikolayenko

Develop distribution function (network coverage,

presence in target channels & effectiveness)

Nikolayenko

• Reorganization of sales function by product principle

• Establish stocks-holders and representative offices

in strategic markets

• Move further downstream in processing: rebar and plate

processing in metal centers, plate processing for windmills,

machine-builders, steel structures, wire, etc.

Owner

Reorganize Sales Function based on product principle,

and enforce customer-oriented approach

• Develop SMC network in Ukraine, Russia and SEE

Steel

41244302-03-Deck-v9.ppt

© METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved

Steel (III): Efficiency improvement

IVIIIII

20152014201320122011

I IVIIIIII

• Roll out lean practices across the assets

• Establish lean management system / vertical

OwnerStrategic initiatives/milestones

• Build world class repair management system

• Complete Rapair & Maintenance function reorganization (incl MMKI)

HermanImprove efficiency of M&R function

• Implement operational efficiency projects to improve energy consumption

• Improve efficiency by implementing modernization program

• Implement monitoring & management systems for energy

consumption at enterprises (including metrology)

• Organize work of energy efficiency committees (within PIP)

• Implement idle time recording system for basic equipment

• Centralize spair and maintenance parts production

division

Head of steelImplement Lean Enterprise approach

• Identification and implementation of process improvements

• Process improvements groups; definition of KPI & benchmarking

Tskitishvili (?)Launch Process Improvement Program

Herman

• Establish full-fledged equipment diagnostics function

Implement energy efficiency program

• Implement complete lean toolkit

• Realize pilot projects on implementing quick win lean practices

Steel

В течение 2011-2016 гг.

параллельно осуществляется

большое количество

капиталоемких проектов

Стандартные проблемы

масштабных трансформационных

программ …

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !

www.metinvestholding.com