23
مير التنظيالتطوي التغيير ومير التنظيالتطوي التغيير و

\التغيير والتطوير التنظيمي

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: \التغيير والتطوير التنظيمي

التنظيمي والتطوير التنظيمي التغيير والتطوير التغيير

Page 2: \التغيير والتطوير التنظيمي

التنظيمي والتطوير التنظيمي التغيير والتطوير التغيير

. الطراونه / حسين د . اعداد الطراونه / حسين د اعداد

Page 3: \التغيير والتطوير التنظيمي

:-:-محتوجيات الجيجازمحتوجيات الجيجازتعريف التغيير والتطوير التنظيمي .تعريف التغيير والتطوير التنظيمي .

خصائص ادارة التغيير والتطوير التنظيمي . خصائص ادارة التغيير والتطوير التنظيمي . اسباب التغيير والتطوير التنظيمي .اسباب التغيير والتطوير التنظيمي .

اهداف برامج التغيير والتطوير التنظيمي . اهداف برامج التغيير والتطوير التنظيمي . انواع التغيير والتطوير التنظيمي . انواع التغيير والتطوير التنظيمي .

خطوات التغيير والتطوير التنظيمي .خطوات التغيير والتطوير التنظيمي .استراتيجيات التغيير والتطوير التنظيمي .استراتيجيات التغيير والتطوير التنظيمي .

مقاومة التغيير والتطوير التنظيمي .مقاومة التغيير والتطوير التنظيمي .استراتيجيات التعامل مع مقاومة التغيير التنظيمي . استراتيجيات التعامل مع مقاومة التغيير التنظيمي .

عوامل نجاح برامج التغيير والتطوير عوامل نجاح برامج التغيير والتطوير التنظيمي .........................................................التنظيمي .........................................................

........

Page 4: \التغيير والتطوير التنظيمي

تعريف التغيير والتطوير التنظيمي تعريف التغيير والتطوير التنظيمي التنظيممي* * التنظيمميالتغييمر تغالتغييمر عمن عبارة همو ” تغ عمن عبارة همو ” ومقصود يي موجمه ومقصود يمر موجمه يمر

الداخلي _) المبيئي التكيمف لتحقيمق يسمعى وواع ٍ الداخلي وهادف _) المبيئي التكيمف لتحقيمق يسمعى وواع ٍ وهادف والخارجي ) بما يضمن النتقال الى حالة تنظيمية اكثر قدرة والخارجي ) بما يضمن النتقال الى حالة تنظيمية اكثر قدرة

على حل المشكلت ” . على حل المشكلت ” . علمى انمه مجهود طويل المدى علمى انمه مجهود طويل المدى التغييمر التنظيمميالتغييمر التنظيممي* كمما يعرف * كمما يعرف

لتحسين قدرة المنظمة على حل المشاكل ، وتجديد عملياتها لتحسين قدرة المنظمة على حل المشاكل ، وتجديد عملياتها علمى ان يتمم ذلمك ممن خلل احداث تطويمر شاممل في المناخ علمى ان يتمم ذلمك ممن خلل احداث تطويمر شاممل في المناخ فعالية زيادة علمى خاص تركيمز ممع ، المنظممة فمي فعالية السمائد زيادة علمى خاص تركيمز ممع ، المنظممة فمي السمائد في خمبير او مسمتشار بمسماعدة وذلمك فيهما العممل في جماعات خمبير او مسمتشار بمسماعدة وذلمك فيهما العممل جماعات التغيير الذي يقوم بإقناع اعضاء المنظمة بل لفكار الجديدة . التغيير الذي يقوم بإقناع اعضاء المنظمة بل لفكار الجديدة .

امما امما* التنظيمميالتطويمرالتطويمر * التنظيممي نوع محدد ” بأنمه فيعرفمه نوع محدد ” بأنمه فيعرفمه من من نسمبي ًا نسمبي ًا لمه ، والهادف المى مساعدة افراد المنظمات لمه ، والهادف المى مساعدة افراد المنظمات التغييمر المخطمطالتغييمر المخطمط

في القيام بالمهام المطلوبة منهم بصورة افضل ” في القيام بالمهام المطلوبة منهم بصورة افضل ”

Page 5: \التغيير والتطوير التنظيمي

بأنها ” عملية مخططة ومقصودة وتهدف الى بأنها ” عملية مخططة ومقصودة وتهدف الى التنظيميالتنظيمي التطويرالتطويرتعرف الدهان عملية تعرف الدهان عملية •البيئيمة وكذلمك تحسمين قدرتهما علمى حل المتغيرات التكيمف ممع المنظممة ممن البيئيمة وكذلمك تحسمين قدرتهما علمى حل تمكيمن المتغيرات التكيمف ممع المنظممة ممن تمكيمن ، المدخلت ومتغيرات النشطة والعمليات بإحداث علمى متغيرات المدخلت ومتغيرات النشطة والعمليات ، مشكلتهما وذلمك بإحداث علمى متغيرات مشكلتهما وذلمك

..ويتم هذا بموجب استخدام مبادئ العلوم السلوكية ويتم هذا بموجب استخدام مبادئ العلوم السلوكية

ويرى ويرى التنظيميالتنظيمي التطويرالتطوير و والتغيير التنظيميالتغيير التنظيميوأورد محمد حسن العديد من تعار يف وأورد محمد حسن العديد من تعار يف • : انها نواحمي الهداف ممن حيمث المفهوميمن ممن : انهما ” تعطمي معانمي متماثلمة لكل انها نواحمي الهداف ممن حيمث المفهوميمن ممن انهما ” تعطمي معانمي متماثلمة لكل تهدف الى زيادة وتحسين كفاءة وفعالية المنظمة وتحقيق بيئة صحية فيها وتحسين تهدف الى زيادة وتحسين كفاءة وفعالية المنظمة وتحقيق بيئة صحية فيها وتحسين

مقدرة المنظمة على حل المشاكل والتجديد الذاتي ومواجهة المتطلبات البيئية . مقدرة المنظمة على حل المشاكل والتجديد الذاتي ومواجهة المتطلبات البيئية .

* وكذلك فرق بين التغيير التنظيمي والتغير التنظيمي ، فالتغير التنظيمي ” هو ظاهرة * وكذلك فرق بين التغيير التنظيمي والتغير التنظيمي ، فالتغير التنظيمي ” هو ظاهرة طبيعية ومستمرة في حياة المنظمات وتحدث دون تخطيط مسبق فهي تلقائية قد تنجم طبيعية ومستمرة في حياة المنظمات وتحدث دون تخطيط مسبق فهي تلقائية قد تنجم تحت تأثير التغيرات البيئية او المناخية ذات الصلة بمداخلت المنظمة او بعملياتها او تحت تأثير التغيرات البيئية او المناخية ذات الصلة بمداخلت المنظمة او بعملياتها او

بمخرجاتها . اما التغيير التنظيمي فهو موجه وهادف الى تحقيق التكيف البيئيبمخرجاتها . اما التغيير التنظيمي فهو موجه وهادف الى تحقيق التكيف البيئي( الداخلمي والخارجمي ) بمما يضممن التحول الى حالمة تنظيميمة اكثمر قدرة علمى حل ( الداخلمي والخارجمي ) بمما يضممن التحول الى حالمة تنظيميمة اكثمر قدرة علمى حل اما الخارجيمة المنظممة بيئمة فمي الواسمع بالمنظور التغييمر تمم ربمط وبذلمك اما المشاكمل الخارجيمة المنظممة بيئمة فمي الواسمع بالمنظور التغييمر تمم ربمط وبذلمك المشاكمل

.. للمنظمة للمنظمة التغيير فقد تم ربطه بالمنظور الضيق في البيئة الداخليةالتغيير فقد تم ربطه بالمنظور الضيق في البيئة الداخلية

Page 6: \التغيير والتطوير التنظيمي

خصائص ادارة التغيير والتطوير التنظيمي خصائص ادارة التغيير والتطوير التنظيمي - الستهدافية- الستهدافية11

التغيير حركة تفاعل ذكي ل يحدث عشوايا او ارتجاليا بل في اطار التغيير حركة تفاعل ذكي ل يحدث عشوايا او ارتجاليا بل في اطار حركة منظمة تتجه الى غاية مرجوة وأهداف محددة . ومن هنا فان حركة منظمة تتجه الى غاية مرجوة وأهداف محددة . ومن هنا فان

ادارة التغيير تتجه الى تحقيق هدف وتسعى الى غاية معلومة وموافق ادارة التغيير تتجه الى تحقيق هدف وتسعى الى غاية معلومة وموافق عليها ومقبولة من قوى التغيير . عليها ومقبولة من قوى التغيير .

- الواقعية - الواقعية 22

يجب ان ترتبط ادارة التغيير بالواقع العلمي الذي تعيشه المنظمه وان يتم يجب ان ترتبط ادارة التغيير بالواقع العلمي الذي تعيشه المنظمه وان يتم في ايطار امكانياتها ومواردها وظروفها التي تمر بها . في ايطار امكانياتها ومواردها وظروفها التي تمر بها .

- التوافقية - التوافقية 33

يجب ان يكون هناك قدر مناسب من التوافق بين عملية التغيير وبين يجب ان يكون هناك قدر مناسب من التوافق بين عملية التغيير وبين رغبات واحتياجات وتطلعات القوى المختلفة لعملية التغيير . رغبات واحتياجات وتطلعات القوى المختلفة لعملية التغيير .

Page 7: \التغيير والتطوير التنظيمي

- الفاعلية - الفاعلية 44يتعين ان تكون ادارة التغيير فعالة أي تملك القدرة على الحركة بحرية مناسبة وتملك يتعين ان تكون ادارة التغيير فعالة أي تملك القدرة على الحركة بحرية مناسبة وتملك والوحدات الظنظمة ففي الفعفل قوى وتوجيفه الرخريفن علفى التأثيفر علفى والوحدات القدرة الظنظمة ففي الفعفل قوى وتوجيفه الرخريفن علفى التأثيفر علفى القدرة

الدارية المستهدف تغييرها . الدارية المستهدف تغييرها . تحتاج ادارة التغيير الى التفاعل اليجابي والسبيل الوحيد لتحقيق ذلك تحتاج ادارة التغيير الى التفاعل اليجابي والسبيل الوحيد لتحقيق ذلك - المشاركة- المشاركة55

قادة مع وتتفاعفل بالتغييفر تتأثفر التفي والرطراف للقوى الواعيفة المشاركفة قادة هفو مع وتتفاعفل بالتغييفر تتأثفر التفي والرطراف للقوى الواعيفة المشاركفة هفو التغيير .التغيير .

- الشرعية - الشرعية 66يجب ان يتم التغيير في ايطار الشرعية القاظنوظنية والرخلقية في ان واحد ولما كان يجب ان يتم التغيير في ايطار الشرعية القاظنوظنية والرخلقية في ان واحد ولما كان ل ًل ل او يتعين فاظنفه التغييفر اتجاهات يتعارض مفع قفد المنظمفة ففي القائفم ل ًل ل القاظنون او يتعين فاظنفه التغييفر اتجاهات يتعارض مفع قفد المنظمفة ففي القائفم القاظنون تعديل وتغيير القاظنون قبل اجراء التغيير من اجل الحفاظ على الشرعية القاظنوظنية . تعديل وتغيير القاظنون قبل اجراء التغيير من اجل الحفاظ على الشرعية القاظنوظنية .

- اللصل ح - اللصل ح 77حتى تنجح ادارة التغيير يجب ان تتصف باللصل ح بمعنى اظنها يجب ان تسعى ظنحو حتى تنجح ادارة التغيير يجب ان تتصف باللصل ح بمعنى اظنها يجب ان تسعى ظنحو الصل ح ما هو قائم من عيوب ومعالجة ما هو موجود من ارختللت في المنظمة . الصل ح ما هو قائم من عيوب ومعالجة ما هو موجود من ارختللت في المنظمة .

- الرشد - الرشد 88هو لصفة لمزمة لكل عمل اداري وبصفة رخالصة في ادارة التغيير هو لصفة لمزمة لكل عمل اداري وبصفة رخالصة في ادارة التغيير

Page 8: \التغيير والتطوير التنظيمي

- القدرة على التطوير والبتكار - القدرة على التطوير والبتكار 99

وهي رخالصية عملية لمزمة لدارة التغيير فالتغيير يتعين ان يعمل وهي رخالصية عملية لمزمة لدارة التغيير فالتغيير يتعين ان يعمل على ايجاد تطويرية افضل مما هو قائم او مستخدم حاليا فالتغيير على ايجاد تطويرية افضل مما هو قائم او مستخدم حاليا فالتغيير

يعمل ظنحو الرتقاء والتقدم وإل فقد مضموظنه . يعمل ظنحو الرتقاء والتقدم وإل فقد مضموظنه .

- القدرة على التكيف السريع مع الحداث - القدرة على التكيف السريع مع الحداث 1010

ان ادارة التغيير تهتم اهتمامل ًا قويا بالقدرة على التكيف السريع مع ان ادارة التغيير تهتم اهتمامل ًا قويا بالقدرة على التكيف السريع مع الحداث ومن هنا فإظنها ل تتفاعل مع الحداث فقط ، ولكنها ايضل ًا الحداث ومن هنا فإظنها ل تتفاعل مع الحداث فقط ، ولكنها ايضل ًا تتوافق وتتكيف معها وتحاول السيطرة عليها والتحكم في اتجاهها تتوافق وتتكيف معها وتحاول السيطرة عليها والتحكم في اتجاهها ومسارها بل وقد تقود وتصنع الحداث بذاتها للبقاء على حيوية ومسارها بل وقد تقود وتصنع الحداث بذاتها للبقاء على حيوية

وفاعلية وفاعلية المنظمة ..............................................................المنظمة ..............................................................

..... .....

Page 9: \التغيير والتطوير التنظيمي

اسباب التغيير والتطوير التنظيمي اسباب التغيير والتطوير التنظيمي *اهم اسباب التغيير والتطوير : *اهم اسباب التغيير والتطوير :

- الحفاظ على الحيوية الفاعلة - الحفاظ على الحيوية الفاعلة 11فالتغيير يؤدي الى اظنتعاش المال والى سيادة رو ح التفاؤل ومن ثم تظهر فالتغيير يؤدي الى اظنتعاش المال والى سيادة رو ح التفاؤل ومن ثم تظهر ويزداد والقتراحات الراء وتظهر والجماعيفة الفرديفة ويزداد المبادرات والقتراحات الراء وتظهر والجماعيفة الفرديفة المبادرات تختفي رو ح ثفم ومفن اليجابيفة المشاركفة بأهميفة وجدوى تختفي رو ح الحسفاس ثفم ومفن اليجابيفة المشاركفة بأهميفة وجدوى الحسفاس اللمبالة والسلبية الناجمة عن الثبات والستقرار الممتد لفترة رطويلة اللمبالة والسلبية الناجمة عن الثبات والستقرار الممتد لفترة رطويلة

من الزمن . من الزمن . - تنمية القدرة على البتكار- تنمية القدرة على البتكار22

التغيير يحتاج دائمل ًا الى جهد للتعامل معه سواء التعامل اليجابي بالتكيف التغيير يحتاج دائمل ًا الى جهد للتعامل معه سواء التعامل اليجابي بالتكيف ايجاد التعامفل يتطلب النوعيفن مفن بالرففض وكل السفلبي التعامفل ايجاد او التعامفل يتطلب النوعيفن مفن بالرففض وكل السفلبي التعامفل او وسائل وأدوات ورطرق مبتكرة ومن ثم يعمل التغيير على تنمية القدرة وسائل وأدوات ورطرق مبتكرة ومن ثم يعمل التغيير على تنمية القدرة

على البتكار في الساليب وفي الشكل وفي المضمون . على البتكار في الساليب وفي الشكل وفي المضمون .

Page 10: \التغيير والتطوير التنظيمي

- اثارة الرغبة في التطوير والتحسين والرتقاء - اثارة الرغبة في التطوير والتحسين والرتقاء 33ظنحو والحاففز الدواففع وتنميفة الرغبات وإثارة المطالفب تفجيفر علفى التغييفر ظنحو يعمفل والحاففز الدواففع وتنميفة الرغبات وإثارة المطالفب تفجيفر علفى التغييفر يعمفل

الرتقاء والتقدم وتحسين وضع الفراد المادي والمعنوي من رخلل التي : الرتقاء والتقدم وتحسين وضع الفراد المادي والمعنوي من رخلل التي : أ. عمليات اللصل ح والمعالجة للعيوب والرخطاء التي حدثت والمشاكل التي ظنجمت أ. عمليات اللصل ح والمعالجة للعيوب والرخطاء التي حدثت والمشاكل التي ظنجمت

عنها .عنها .اسفتهلكت وألصفبحت غير التفي القوى الظنتاجيفة التجديفد والحلل محفل اسفتهلكت وألصفبحت غير ب. عمليات التفي القوى الظنتاجيفة التجديفد والحلل محفل ب. عمليات

قادرة على الظنتاج او العمل . قادرة على الظنتاج او العمل . ج. التطوير الشامل والمتكامل الذي يقوم على تطبيق اساليب اظنتاج جديد تعتمد على ج. التطوير الشامل والمتكامل الذي يقوم على تطبيق اساليب اظنتاج جديد تعتمد على

تكنولوجيا جديدة . تكنولوجيا جديدة . - التوافق مع متغيرات الحياة - التوافق مع متغيرات الحياة 44

الحياة ومفع ما التكيفف والتواففق مفع متغيرات القدرة علفى التغييفر علفى مزيادة الحياة ومفع ما يعمفل التكيفف والتواففق مفع متغيرات القدرة علفى التغييفر علفى مزيادة يعمفل تواجهه المنظمات من ظروف مختلفة . تواجهه المنظمات من ظروف مختلفة .

- مزيادة مستوى الداء - مزيادة مستوى الداء 55يعمل التغيير على الولصول الى اعلى درجه من الداء التنفيذي والممارسة التشغيلية يعمل التغيير على الولصول الى اعلى درجه من الداء التنفيذي والممارسة التشغيلية

من رخلل : من رخلل : أ. اكتشاف ظنقاط الضعف والثغرات التي ادت الى اظنخفاض الداء مثل : السراف ، أ. اكتشاف ظنقاط الضعف والثغرات التي ادت الى اظنخفاض الداء مثل : السراف ،

والفاقد والتالف والضائع ............الخ ومعالجتها .والفاقد والتالف والضائع ............الخ ومعالجتها .ب. معرفة ظنقاط القوة وتأكيدها مثل : عمليات الحفز ، وتحسين مناخ العمل ، ومزيادة ب. معرفة ظنقاط القوة وتأكيدها مثل : عمليات الحفز ، وتحسين مناخ العمل ، ومزيادة

الرغبة في التفاعل اليجابي مع العاملين .الرغبة في التفاعل اليجابي مع العاملين .

Page 11: \التغيير والتطوير التنظيمي

اهداف برامج التغيير والتطوير التنظيمي اهداف برامج التغيير والتطوير التنظيمي - مزيادة مقدرة المنظمة على التعامل والتكيف مع البيئة المحيط بها وتحسين قدرتها - مزيادة مقدرة المنظمة على التعامل والتكيف مع البيئة المحيط بها وتحسين قدرتها 11

على البقاء والنمو . على البقاء والنمو . - مزيادة مقدرة المنظمة على التعاون بين مختلف المجموعات المتخصصة من اجل - مزيادة مقدرة المنظمة على التعاون بين مختلف المجموعات المتخصصة من اجل 22

اظنجامز الهداف العامة للمنظمة . اظنجامز الهداف العامة للمنظمة . - مساعدة الفراد على تشخيص مشكلتهم لحداث التغيير والتطوير المطلوب . - مساعدة الفراد على تشخيص مشكلتهم لحداث التغيير والتطوير المطلوب . 33- تشجيع الفراد العاملين على تحقيق الهداف التنظيمية وتحقيق الرضى الوظيفي - تشجيع الفراد العاملين على تحقيق الهداف التنظيمية وتحقيق الرضى الوظيفي 44

لهم . لهم . - الكشف عن الصراع بهدف ادارته وتوجيهه بشكل يخدم المنظمة . - الكشف عن الصراع بهدف ادارته وتوجيهه بشكل يخدم المنظمة . 55- بناء جو من الثقة بين العاملين .- بناء جو من الثقة بين العاملين .66الدارة 77 اساليب مفن بدل بالهداف الدارة اسفلوب اتباع مفن المديريفن تمكيفن الدارة - اساليب مفن بدل بالهداف الدارة اسفلوب اتباع مفن المديريفن تمكيفن -

التقليدية .التقليدية .وظنتائج 88 عمليات عفن المعلومات مفن رخلل المشاكفل حفل علفى المنظمفة مسفاعد وظنتائج - عمليات عفن المعلومات مفن رخلل المشاكفل حفل علفى المنظمفة مسفاعد -

المنظمفة ...............................................................................المنظمفة ...............................................................................................

Page 12: \التغيير والتطوير التنظيمي

انواع التغيير والتطوير التنظيمي:انواع التغيير والتطوير التنظيمي:يتطلب بنجاح عملية التغيير فهما لطبيعة التغيير وأنواعه ، فهنالك عدة انواع من التغيير يتطلب بنجاح عملية التغيير فهما لطبيعة التغيير وأنواعه ، فهنالك عدة انواع من التغيير

حسب المعيار المستخدم في التصنيف.حسب المعيار المستخدم في التصنيف.- التغيير الشامل والتغيير الجزئي- التغيير الشامل والتغيير الجزئي11

التغييير الجزئي الذي التغييير معيارا لتسيتطعنا ان نمييز بيين اذا اعتمدنيا درجية شمول التغييير الجزئي الذي التغييير معيارا لتسيتطعنا ان نمييز بيين اذا اعتمدنيا درجية شمول يقتصر على جانب واحد او قطاع واحد كتغيير الل ت والجهزة ، والتغيير الشامل الذي يقتصر على جانب واحد او قطاع واحد كتغيير الل ت والجهزة ، والتغيير الشامل الذي التغيير فيي المنظمية، والخطورة فيي والمجال ت الجوانيب او معظيم كافية التغيير يشتميل عليى فيي المنظمية، والخطورة فيي والمجال ت الجوانيب او معظيم كافية يشتميل عليى الجزئي انه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن في المؤتسسة بحيث تكون بعض الجوانب الجزئي انه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن في المؤتسسة بحيث تكون بعض الجوانب متطورة والرخرى مختلفة مما يقلل من فاعلية التغيير . فعلى تسبيل المثال يحتاج تغيير متطورة والرخرى مختلفة مما يقلل من فاعلية التغيير . فعلى تسبيل المثال يحتاج تغيير أدوا ت النتاج الى تغيير في عمليا ت النتاج وأتساليب التسويق وتدريب العاملين وغير أدوا ت النتاج الى تغيير في عمليا ت النتاج وأتساليب التسويق وتدريب العاملين وغير

ذلك.ذلك.- التغيير المادي والتغيير المعنوي- التغيير المادي والتغيير المعنوي22

اذا ارخذنا موضوع التغيير اتساتسا لمكن التمييز بين التغيير المادي ( مثل التغيير الهيكلي اذا ارخذنا موضوع التغيير اتساتسا لمكن التمييز بين التغيير المادي ( مثل التغيير الهيكلي والتكنولوجي ) والتغيير المعنوي ( النفسي ولجتماعي ) . فعلى تسبيل المثال قد نجد ان والتكنولوجي ) والتغيير المعنوي ( النفسي ولجتماعي ) . فعلى تسبيل المثال قد نجد ان العامليين وأتساليب انماط تسيلوك لديهيا معدا ت وأجهزة حديثية ولكين المؤتسيسا ت العامليين وأتساليب بعيض انماط تسيلوك لديهيا معدا ت وأجهزة حديثية ولكين المؤتسيسا ت بعيض

العمل فيها تقليدية , وهذا النوع من التغيير شكلي وتسطحي وغير فعال.العمل فيها تقليدية , وهذا النوع من التغيير شكلي وتسطحي وغير فعال.- التغيير السريع والتغيير التدريجي.- التغيير السريع والتغيير التدريجي.33

والتغيير البطييء التغييير يشميل وهيو ، التغييير حسيب تسيرعته لنواع ارخير تقسييم والتغيير يوجيد البطييء التغييير يشميل وهيو ، التغييير حسيب تسيرعته لنواع ارخير تقسييم يوجيد السريع . وعلى الرغم من ان التغيير التدريجي البطيء يكون عادة اكثر رتسورخا من السريع . وعلى الرغم من ان التغيير التدريجي البطيء يكون عادة اكثر رتسورخا من التغييير السريع المفاجئ ، ال ان ارختيار السرعة المناتسبة لحداث التغييير يعتميد على التغييير السريع المفاجئ ، ال ان ارختيار السرعة المناتسبة لحداث التغييير يعتميد على

طبيعة الظرف ...............................................................................طبيعة الظرف ...............................................................................

Page 13: \التغيير والتطوير التنظيمي

خطوات التغيير والتطوير التنظيمي.خطوات التغيير والتطوير التنظيمي.يقترح الدرة نموذجا لخدخال تغيير مخطط له في المنظمات يتكون من الخطوات والمراحل يقترح الدرة نموذجا لخدخال تغيير مخطط له في المنظمات يتكون من الخطوات والمراحل

التالية:التالية:- معرفة مصاخدر التغيير.- معرفة مصاخدر التغيير.11

هيكل ففي يحدث الذي كالتغييفر الخارجيفة المنظمفة بيئفة التغييفر مصفدر يكون قفد وهنفا هيكل ففي يحدث الذي كالتغييفر الخارجيفة المنظمفة بيئفة التغييفر مصفدر يكون قفد وهنفا السوق ، والتغييرات التكنولوجية ، والتغييرات السياسية او القانونية وقد يكون مصدر السوق ، والتغييرات التكنولوجية ، والتغييرات السياسية او القانونية وقد يكون مصدر التغيير هيكل المنظمة وعلقات السلطة ولتصال .وكذلك قد يكون مصدر التغيير المناخ التغيير هيكل المنظمة وعلقات السلطة ولتصال .وكذلك قد يكون مصدر التغيير المناخ وإحساس شعور ففي المتمثفل العام الجفو التنظيمفي بالمناخ ونقصفد السفائد وإحساس التنظيمفي شعور ففي المتمثفل العام الجفو التنظيمفي بالمناخ ونقصفد السفائد التنظيمفي

العاملين بإنسانية وخدفء او بروخدة وتعقيد المور في المنظمة.العاملين بإنسانية وخدفء او بروخدة وتعقيد المور في المنظمة.- تقدير الحاجة الى التغيير .- تقدير الحاجة الى التغيير .22

وذلك من خلل تحديد الفجوة الفاصلة بين موقع المنظمة الن وبين ماتريد تحقيقه.وذلك من خلل تحديد الفجوة الفاصلة بين موقع المنظمة الن وبين ماتريد تحقيقه.- تشخيص مشكلت المنظمة.- تشخيص مشكلت المنظمة.33

والمشاكفل قفد تتعلفق بأسفاليب العمفل ، التكنولوجيفا المسفتخدمة ، نسبة الغياب ، او خدوران والمشاكفل قفد تتعلفق بأسفاليب العمفل ، التكنولوجيفا المسفتخدمة ، نسبة الغياب ، او خدوران العمل وغيرها من المشاكل.العمل وغيرها من المشاكل.

- التغلب على مقاومة التغيير..- التغلب على مقاومة التغيير..44والمقاومة لها اسباب منها الخوف من الخسارة الماخدية او المعنوية ، سوء فهم اثار التغيير والمقاومة لها اسباب منها الخوف من الخسارة الماخدية او المعنوية ، سوء فهم اثار التغيير ، متطلبات تطويفر علقات وأنماط سلوكية جديدة ، احساسا العامليفن انهفم استغلوا او ، متطلبات تطويفر علقات وأنماط سلوكية جديدة ، احساسا العامليفن انهفم استغلوا او اجبروا على التغيير ، التعوخد على تأخدية العمل بطريقة معينة ، الرغبة في الستقرار اجبروا على التغيير ، التعوخد على تأخدية العمل بطريقة معينة ، الرغبة في الستقرار

والخوف من مخالفة معايير تفرضها الجماعة غير الرسمية.والخوف من مخالفة معايير تفرضها الجماعة غير الرسمية.

Page 14: \التغيير والتطوير التنظيمي

خطوات التغيير والتطوير التنظيمي.خطوات التغيير والتطوير التنظيمي.- تخطيط الجهوخد اللمزمة للتغيير.- تخطيط الجهوخد اللمزمة للتغيير.55

ويكون ذلك من خل ل توضيح اهداف التغيير بشكل دقيق يمكن قياسه.ويكون ذلك من خل ل توضيح اهداف التغيير بشكل دقيق يمكن قياسه.

- وضع استراتيجيات التغيير.- وضع استراتيجيات التغيير.66

ويجب الخذ بعين التعتبار العناصر التي قد تتأثر بها اجزاء المنظمة ويجب الخذ بعين التعتبار العناصر التي قد تتأثر بها اجزاء المنظمة وصف وإتعادة الوظائئف تصئميم اتعادة ) التنظيمئي الهيكئل وصف وهئي وإتعادة الوظائئف تصئميم اتعادة ) التنظيمئي الهيكئل وهئي الهيكل تغييئئر ، والمسئئؤوليات الصئئليحيات تغييئئر ، الهيكل التعما ل تغييئئر ، والمسئئؤوليات الصئئليحيات تغييئئر ، التعما ل اللت تغيير ، التنتاج اسئاليب تعديئل ) التكنولوجيئا ، ( اللت التنظيمئي تغيير ، التنتاج اسئاليب تعديئل ) التكنولوجيئا ، ( التنظيمئي والجهزة ، إدخا ل التممة للمنظمة ) ، القوى البشرية ( التدريب اثناء والجهزة ، إدخا ل التممة للمنظمة ) ، القوى البشرية ( التدريب اثناء العمل ، تندوات تدريبية للقادة الداريين ، تنمية فرق العمل ، توظيف العمل ، تندوات تدريبية للقادة الداريين ، تنمية فرق العمل ، توظيف

جديد).جديد).

- تنفيذ الخطة خلل مدة معينة.- تنفيذ الخطة خلل مدة معينة.77

والضعف 88 القوة نواحفففي ومعرففففة الخطفففة تنفيفففذ متابعفففة والضعف - القوة نواحفففي ومعرففففة الخطفففة تنفيفففذ متابعفففة -فيها ........................................................................فيها ........................................................................

....

Page 15: \التغيير والتطوير التنظيمي

استراتيجيات التغيير والتطوير التنظيمياستراتيجيات التغيير والتطوير التنظيميهناك عدة استراتيجيات للتغيير الموجه من اهمها:هناك عدة استراتيجيات للتغيير الموجه من اهمها:

إستراتيجية العقلنية الميدانية. إستراتيجية العقلنية الميدانية.--11تقوم تعلى افتراض ان العدو الرئيسي للتغيير هو الجهل تقوم تعلى افتراض ان العدو الرئيسي للتغيير هو الجهل وهذهوهذه

للتعليم تنظئئر فإتنهئئا وبالتالئئي ، والخرافات الوتعئئي للتعليم وتعدم تنظئئر فإتنهئئا وبالتالئئي ، والخرافات الوتعئئي وتعدم والبحوث العلمية والدراسات تعلى اتنها العامل الرئيسي الذي والبحوث العلمية والدراسات تعلى اتنها العامل الرئيسي الذي يقوم تعليه التغيير ،فالتعليم وسيلة لنشر المعرفة العلمية ، لذلك يقوم تعليه التغيير ،فالتعليم وسيلة لنشر المعرفة العلمية ، لذلك تقوم المنظمات بتصئميم برامئج تدريبيئة تركئز بشكئل رئيسي تقوم المنظمات بتصئميم برامئج تدريبيئة تركئز بشكئل رئيسي البعثات تشجيع وكذلئك بالمعلومات المتدربيئن تزويئد البعثات تعلئى تشجيع وكذلئك بالمعلومات المتدربيئن تزويئد تعلئى

الدراسية والبحوث والدراسات العلمية.الدراسية والبحوث والدراسات العلمية.

Page 16: \التغيير والتطوير التنظيمي

إستراتيجية التثقيف والتوعية الموجهة. إستراتيجية التثقيف والتوعية الموجهة.--22 تفترض هذه الستراتيجية ان الحاجز الرئيسي امام التغيير ليس نقص المعلومات او عدم تفترض هذه الستراتيجية ان الحاجز الرئيسي امام التغيير ليس نقص المعلومات او عدم توافرها ، بل عدم اقتناع الشخاص او المنظمات بضرورة التغيير او عدم رغبتهم فيه توافرها ، بل عدم اقتناع الشخاص او المنظمات بضرورة التغيير او عدم رغبتهم فيه او خوفهم منه . فقد يكون في التغيير تهديد لمصالح بعض الشخاص او تضارب مع او خوفهم منه . فقد يكون في التغيير تهديد لمصالح بعض الشخاص او تضارب مع

قيمهم ومعتقداتهم وبالتالي فإنهم يقاومونه ول يقبلونه.قيمهم ومعتقداتهم وبالتالي فإنهم يقاومونه ول يقبلونه.عفن طريق المقاومفة هذه علفى يتغلفب ان التغييفر احداث ففي يرغفب الذي القائفد عفن طريق ويحاول المقاومفة هذه علفى يتغلفب ان التغييفر احداث ففي يرغفب الذي القائفد ويحاول التوعية والتثقيف وإمزالة المخاوف وتنمية الولء للتغيير المنوي احداثه، بحيث يصبح التوعية والتثقيف وإمزالة المخاوف وتنمية الولء للتغيير المنوي احداثه، بحيث يصبح للتغييفر وراغفبين فيفه بدل مفن ان يكونوا رافضيفن ومقاوميفن لفه . ومن للتغييفر وراغفبين فيفه بدل مفن ان يكونوا رافضيفن ومقاوميفن لفه . ومن الناس قابليفن الناس قابليفن

الساليب المستخدمة في ذلك التدريب والذي يهدف الى تغيير اتجاهات الفرخد ومواقفه.الساليب المستخدمة في ذلك التدريب والذي يهدف الى تغيير اتجاهات الفرخد ومواقفه. استراتيجية القوة القسرية. استراتيجية القوة القسرية.--33وفقا لهذه الستراتيجية ، فغنه يتم استخدام كافة الساليب والوسائل في ايحداث التغيير ، وفقا لهذه الستراتيجية ، فغنه يتم استخدام كافة الساليب والوسائل في ايحداث التغيير ،

المقاومة اشكا ل كافئة تعلئى التغلئب ويتئم ، بالقوة المعنيئة الجهات تعلئى يفرض المقاومة فالتغييئر اشكا ل كافئة تعلئى التغلئب ويتئم ، بالقوة المعنيئة الجهات تعلئى يفرض فالتغييئر قد تكون يقاوم . وهذه السئتراتيجية لكئل مئن يخالئف او العقوبات والجزاءات قد تكون باسئتخدام يقاوم . وهذه السئتراتيجية لكئل مئن يخالئف او العقوبات والجزاءات باسئتخدام فعالة في بعض الحالت الطارئة ولكنها غير فعالة في المدى البعيد لتنها لتضمن ولء فعالة في بعض الحالت الطارئة ولكنها غير فعالة في المدى البعيد لتنها لتضمن ولء

الفراد ودتعمهم للتغيير.الفراد ودتعمهم للتغيير.وتعلى الرغم من اتنه لتوجد استراتيجية وايحدة مثلى يمكن استخدامها ليحداث التغيير بفاتعلية وتعلى الرغم من اتنه لتوجد استراتيجية وايحدة مثلى يمكن استخدامها ليحداث التغيير بفاتعلية الستراتيجية بيئن المزج ان إل ، ذلئك تحدد التئي هئي والظروف الموقئف الستراتيجية لئن طبيعئة بيئن المزج ان إل ، ذلئك تحدد التئي هئي والظروف الموقئف لئن طبيعئة الولى (الستراتيجية العقلتنية الميداتنية ) والثاتنية ( استراتيجية التثقيف والتوتعية الموجهة الولى (الستراتيجية العقلتنية الميداتنية ) والثاتنية ( استراتيجية التثقيف والتوتعية الموجهة ) قد يكون هو المثل , وهذا ليعني تعدم استخدام الستراتيجية الثالثة ( القوة والقسرية ) ) قد يكون هو المثل , وهذا ليعني تعدم استخدام الستراتيجية الثالثة ( القوة والقسرية )

فهنالك ظروف تستدتعي ضرورة استخدام القوة للتغلب تعلى مقاومة التغيير فهنالك ظروف تستدتعي ضرورة استخدام القوة للتغلب تعلى مقاومة التغيير .......................................................................................... ..........................................................................................

Page 17: \التغيير والتطوير التنظيمي

والتطوير لتغيير ا والتطوير مقاومة لتغيير ا مقاومةلتنظيمي لتنظيميا ا

له المتثا ل او تعدم التغييئر الفراد تعئن امتناع التغييئر مقاومئة له تعنئي المتثا ل او تعدم التغييئر الفراد تعئن امتناع التغييئر مقاومئة تعنئي بالدرجة المناسبة والركون الى المحافظة تعلى الوضع القائم . وفي هذا بالدرجة المناسبة والركون الى المحافظة تعلى الوضع القائم . وفي هذا المساق يقو ل التعرجي ان المقاومة قد تأخذ شكل اخر وذلك بأن يقوم المساق يقو ل التعرجي ان المقاومة قد تأخذ شكل اخر وذلك بأن يقوم وهذه ، التغيير لعمليات مناهضئئة او مناقضئئة بإجراءات وهذه الفراد ، التغيير لعمليات مناهضئئة او مناقضئئة بإجراءات الفراد وتمثل . ايجابيئة بئل اليحوا ل اغلئب فئي سئلبية لتكون قئد وتمثل المقاومئة . ايجابيئة بئل اليحوا ل اغلئب فئي سئلبية لتكون قئد المقاومئة ايجابية المقاومة تعندما يكون التغيير المقترح سلبيا بمعنى ان الفوائد ايجابية المقاومة تعندما يكون التغيير المقترح سلبيا بمعنى ان الفوائد المتحققة منه اقل من التكاليف المدفوتعة وتعدم المتثا ل له يصب في المتحققة منه اقل من التكاليف المدفوتعة وتعدم المتثا ل له يصب في تنتائج تكون تعندمئا تتئم فإتنهئا المقاومئة سئلبية امئا . الدارة تنتائج مصئلحة تكون تعندمئا تتئم فإتنهئا المقاومئة سئلبية امئا . الدارة مصئلحة مقارتنة كئبيرا والمنظمئة الموظئف تعلئى ومردودهئا ايجابيئة مقارتنة التغييئر كئبيرا والمنظمئة الموظئف تعلئى ومردودهئا ايجابيئة التغييئر الصفة تأخئذ فقئد ، اخرى ابعاد ايضئا التغييئر ولمقاومئة . الصفة بتكاليفهئا تأخئذ فقئد ، اخرى ابعاد ايضئا التغييئر ولمقاومئة . بتكاليفهئا

الفردية او الجماتعية وقد تكون شكل سري او ظاهري .الفردية او الجماتعية وقد تكون شكل سري او ظاهري .

Page 18: \التغيير والتطوير التنظيمي

ومن الساليب الشائعة لمقاومة التغير مايليومن الساليب الشائعة لمقاومة التغير مايلي- الرتياح للمألوف والخوف من المجهو ل :- الرتياح للمألوف والخوف من المجهو ل :11

يميل الناس تعادة الى يحب المحافظة تعلى المور المألوفة لتنهم يشعرون يميل الناس تعادة الى يحب المحافظة تعلى المور المألوفة لتنهم يشعرون بالرضا والرتياح ويخشون التغيير لما يجلبه من اوضاع جديدة غير بالرضا والرتياح ويخشون التغيير لما يجلبه من اوضاع جديدة غير

مألوفة.مألوفة.

- العادات: - العادات: 22

الفرد يكون تعادات وأتنماط سلوك المختلفئة تعلئى ان التعلئم الفرد يكون تعادات وأتنماط سلوك تد ل تنظريات المختلفئة تعلئى ان التعلئم تد ل تنظريات تحد طريقة تصرفه وكيفية استجابته للمواقف ، ويشعر الفرد بالرتياح تحد طريقة تصرفه وكيفية استجابته للمواقف ، ويشعر الفرد بالرتياح لها لتنه ليكون مضطرا للتفكير في كل موقف جديد بطريقة جذرية بل لها لتنه ليكون مضطرا للتفكير في كل موقف جديد بطريقة جذرية بل

يصبح روتينيا ومبرمجا الى يحد ما.يصبح روتينيا ومبرمجا الى يحد ما.

- سوء الدراك : - سوء الدراك : 33

ان تعدم القدرة تعلى أدارك تنوايحي الضعف والقصور في الوضع الحالي ان تعدم القدرة تعلى أدارك تنوايحي الضعف والقصور في الوضع الحالي الجديد الوضئع ومزايئا القوة إدراك جواتنئب تعلئى القدرة الجديد وكذلئك تعدم الوضئع ومزايئا القوة إدراك جواتنئب تعلئى القدرة وكذلئك تعدم

يشكل تعائقا كبيرا في وجه التغيير.يشكل تعائقا كبيرا في وجه التغيير.

Page 19: \التغيير والتطوير التنظيمي

- المصالح المكتسبة:- المصالح المكتسبة:44

ترتبط مصالح الفرد أحيانا ارتباطا وثيقا بالوضع القائم مما يجعله يقاوم ترتبط مصالح الفرد أحيانا ارتباطا وثيقا بالوضع القائم مما يجعله يقاوم أي تغيير او تعديل عليه ل ن ذلك يعني خسارة شخصية له كضياع أي تغيير او تعديل عليه ل ن ذلك يعني خسارة شخصية له كضياع

نفوذه او مركزه او إلحاق خسارة مالية او معنوية به.نفوذه او مركزه او إلحاق خسارة مالية او معنوية به.

- النتماءات الخارجية:- النتماءات الخارجية:55

تنشا مقاومة التغيير أحيانا عندما يشعر الفرد او الجماعة ا ن تقاليد تنشا مقاومة التغيير أحيانا عندما يشعر الفرد او الجماعة ا ن تقاليد ومعايير جماعة صديقة مهددة بسبب التغيير الجديد المفاجئ . فعلى ومعايير جماعة صديقة مهددة بسبب التغيير الجديد المفاجئ . فعلى

سبيل المثال اقد تكو ن للمرء علاقات ودية ووطيدة مع أفراد وجماعات سبيل المثال اقد تكو ن للمرء علاقات ودية ووطيدة مع أفراد وجماعات معينة. وفي حالة إدخال التغيير فقد يصيب هؤلء الفراد الجماعات معينة. وفي حالة إدخال التغيير فقد يصيب هؤلء الفراد الجماعات

الصديقة ضرر. ومن هنا يخلق عند الفرد نوع من التضارب بين الصديقة ضرر. ومن هنا يخلق عند الفرد نوع من التضارب بين مصلحة المنظمة التي يعمل فيها والتي سيكو ن التغيير مفيدا لها وبين مصلحة المنظمة التي يعمل فيها والتي سيكو ن التغيير مفيدا لها وبين

مصلحة الجماعة الصديقة التي سيكو ن التغيير ضارا بها . وهذا يسبب مصلحة الجماعة الصديقة التي سيكو ن التغيير ضارا بها . وهذا يسبب مشكلة التزام وولء بالنسبة مشكلة التزام وولء بالنسبة

للموظف ...................................................................للموظف ................................................................... ...... ......

Page 20: \التغيير والتطوير التنظيمي

. لتغيير ا مقاومة يا .مزا لتغيير ا مقاومة يا مزا رغم انه ينظر الى مقاومة التغيير والتطوير على انها سلبية إل ا ن لها رغم انه ينظر الى مقاومة التغيير والتطوير على انها سلبية إل ا ن لها

نواحي ايجابية فتؤدي الى مايلي:نواحي ايجابية فتؤدي الى مايلي:

- تؤدي مقاومة التغيير الى إجبار إدارة المنظمة على توضيح اهداف - تؤدي مقاومة التغيير الى إجبار إدارة المنظمة على توضيح اهداف 11التغيير ووسائله وآثاره بشكل افضل.التغيير ووسائله وآثاره بشكل افضل.

- تكشف مقاومة التغيير في المنظمة عن عدم فعالية عمليات التصال - تكشف مقاومة التغيير في المنظمة عن عدم فعالية عمليات التصال 22وعن عدم توافر النقل الجيد للمعلومات.وعن عدم توافر النقل الجيد للمعلومات.

- إ ن حالة الخوف من التغيير ومشاعر القلق التي يعاني منها الفراد - إ ن حالة الخوف من التغيير ومشاعر القلق التي يعاني منها الفراد 33العاملو ن تدفع إدارة المنظمة الى تحليل أدق للنتائج المحتملة للتغيير العاملو ن تدفع إدارة المنظمة الى تحليل أدق للنتائج المحتملة للتغيير

سواء المباشرة او غير المباشرة.سواء المباشرة او غير المباشرة.

- تكشف مقاومة التغيير النقاب من نقاط الضغط في عملية معالجة - تكشف مقاومة التغيير النقاب من نقاط الضغط في عملية معالجة 44المشكلت واتخاذ القارات في المشكلت واتخاذ القارات في

المنظمة ....................................................................المنظمة .................................................................... . .

Page 21: \التغيير والتطوير التنظيمي

استراتيجيات المنظمات في التعامل مع مقاومة التغييراستراتيجيات المنظمات في التعامل مع مقاومة التغيير

هناك ست طرق للتعامل مع مقاومة التغيير.هناك ست طرق للتعامل مع مقاومة التغيير. -التعليم والتصال: -التعليم والتصال:11

على والواقوف للتغييير الحاجية رؤيية عليى العامليين تسياعد السيتراتيجية هذه على والواقوف للتغييير الحاجية رؤيية عليى العامليين تسياعد السيتراتيجية هذه منطقة. واقد تتخذ عدة اشكال منها المنااقشة الفردية ، العرض للمجوعات ، او منطقة. واقد تتخذ عدة اشكال منها المنااقشة الفردية ، العرض للمجوعات ، او مذكرات وتقارير . ويتم اللجوء الى هذه الطريقة في حالة اقصور المعلومات مذكرات وتقارير . ويتم اللجوء الى هذه الطريقة في حالة اقصور المعلومات المنشورة عن للمعلومات الخاطيئ او المشوه التحلييل اة التغييير المنشورة عن المتوفرة عين للمعلومات الخاطيئ او المشوه التحلييل اة التغييير المتوفرة عين عملية التغيير . ومن ابرز ايجابيات هذه الطريقة انه عند ااقتناع العاملين بهذه عملية التغيير . ومن ابرز ايجابيات هذه الطريقة انه عند ااقتناع العاملين بهذه انها عليهيا يعاب بينميا ، التغييير تطيبيق فيي عمليية سييساهمو ن ، انها المعلومات عليهيا يعاب بينميا ، التغييير تطيبيق فيي عمليية سييساهمو ن ، المعلومات

تستغرق واقتا طويل وبشكل خاص عندما يكو ن عدد المعنيين بالتغيير كبيرا.تستغرق واقتا طويل وبشكل خاص عندما يكو ن عدد المعنيين بالتغيير كبيرا.- المشاركة والدندماج:- المشاركة والدندماج:22

اكدت البحاث والدراسات ا ن المشاركة في برامج التغيير من اقبل الفراد تؤدي اكدت البحاث والدراسات ا ن المشاركة في برامج التغيير من اقبل الفراد تؤدي الفراد يكو ن عندما الطريقية هذه وتسيتخدم . بالتنفييذ واللتزام الطاعية الفراد اليى يكو ن عندما الطريقية هذه وتسيتخدم . بالتنفييذ واللتزام الطاعية اليى العاملين او المتأثرين بالتغيير يمتلكو ن القدرة العالية على مقاومته . ومن ابرز العاملين او المتأثرين بالتغيير يمتلكو ن القدرة العالية على مقاومته . ومن ابرز ايجابيات هذه الطريقة يتمثل في ا ن المشاركين سيلتزمو ن بتطبيق التغيير . اما ايجابيات هذه الطريقة يتمثل في ا ن المشاركين سيلتزمو ن بتطبيق التغيير . اما

سلبياتها فهي انها تستغرق واقتا اطول.سلبياتها فهي انها تستغرق واقتا اطول.

Page 22: \التغيير والتطوير التنظيمي

- التسهيل والدعم:- التسهيل والدعم:33تقوم هذه الطريقة على تدريب العاملين على مهارات جديدة ، وتقديم الدعم اللزم تقوم هذه الطريقة على تدريب العاملين على مهارات جديدة ، وتقديم الدعم اللزم

لهم وإعطائهم فترة راحة بعد التغيير ، وايجابيات هذه الطريقة انه ليوجد طريقة لهم وإعطائهم فترة راحة بعد التغيير ، وايجابيات هذه الطريقة انه ليوجد طريقة اخرى افضل منها ، اما سلبياتها فهي تتطلب واقتا طويل ، بالضافة اى تكلفتها اخرى افضل منها ، اما سلبياتها فهي تتطلب واقتا طويل ، بالضافة اى تكلفتها

العالية.العالية.- التفاوض والتفاق:- التفاوض والتفاق:44تستخدم هذه الطريقة عند وجود جهة تتضرر بشكل كبير وواضح من عملية التغيير تستخدم هذه الطريقة عند وجود جهة تتضرر بشكل كبير وواضح من عملية التغيير

، وبنفس الواقت تمتلك الجهة القدرة على مقاومة التغيير كإعطاء النقابة معدل اجر ، وبنفس الواقت تمتلك الجهة القدرة على مقاومة التغيير كإعطاء النقابة معدل اجر تغيير عليى الموافقية مقابيل المنظمية فيي العامليين الفراد مين لمنتسيبيها تغيير أعليى عليى الموافقية مقابيل المنظمية فيي العامليين الفراد مين لمنتسيبيها أعليى تعليمات العمل. وايجابياتها انها سريعة نوعا ما وغير مكلفة . اما سلبياتها فإنها اقد تعليمات العمل. وايجابياتها انها سريعة نوعا ما وغير مكلفة . اما سلبياتها فإنها اقد

تؤدي الى حودث مشاكل في المستقبل اذا شعر العاملو ن انهم اقد استغلوا.تؤدي الى حودث مشاكل في المستقبل اذا شعر العاملو ن انهم اقد استغلوا.- الستغلل واختيار العضاء - الستغلل واختيار العضاء 55

وبموجب هذه الطريقة يوضع العضو المختار من اقبل الفراد العاملين في مواقع هام وبموجب هذه الطريقة يوضع العضو المختار من اقبل الفراد العاملين في مواقع هام في عملية تصميم التغيير بهدف ضما ن مصاداقته على عملية التغيير . في عملية تصميم التغيير بهدف ضما ن مصاداقته على عملية التغيير .

- الكراه الظاهر وغير الظاهر:- الكراه الظاهر وغير الظاهر:66علنا او سيرا فيهددو ن التغييير اقبول عليى العاملو ن يجيبر الطريقية هذه علنا وبموجيب او سيرا فيهددو ن التغييير اقبول عليى العاملو ن يجيبر الطريقية هذه وبموجيب

بفقدا ن وظائفهم او بحرمانهم من التراقيه ، او الفصل او النقل . ويتم اللجوء الى بفقدا ن وظائفهم او بحرمانهم من التراقيه ، او الفصل او النقل . ويتم اللجوء الى هذه الطريقة في حالة كو ن السرعة ذات اهمية بالغة ،وأيضا ندما يمتلك منشئ هذه الطريقة في حالة كو ن السرعة ذات اهمية بالغة ،وأيضا ندما يمتلك منشئ التغيير اقوة كبيرة , واهم ايجابياتها امها سريعة ولها المقدرة على التغلب على أي التغيير اقوة كبيرة , واهم ايجابياتها امها سريعة ولها المقدرة على التغلب على أي منها السيلبيات مين الطريقية هذه لتخليو الواقيت نفيس وفيي . المقاومية مين منها نوع السيلبيات مين الطريقية هذه لتخليو الواقيت نفيس وفيي . المقاومية مين نوع

خطورة استمرار استياء العاملين من منشئي التغيير . خطورة استمرار استياء العاملين من منشئي التغيير .

Page 23: \التغيير والتطوير التنظيمي

عوامل دنجاح برامج التغيير والتطوير التنظيمي عوامل دنجاح برامج التغيير والتطوير التنظيمي - دعم وتأييد القادة الداريين لجهود التغيير مما يضمن له الستمرارية وتحقيق - دعم وتأييد القادة الداريين لجهود التغيير مما يضمن له الستمرارية وتحقيق 11

النتائج . النتائج . - توافر المناخ العام الذي يقبل التغيير ول يعارضه - توافر المناخ العام الذي يقبل التغيير ول يعارضه 22- وجود خيبراء او وكلء تغيير يمتلكو ن مهارات فكرية وإنسانية وفنيية ترتبط - وجود خيبراء او وكلء تغيير يمتلكو ن مهارات فكرية وإنسانية وفنيية ترتبط 33

بالتغيير .بالتغيير .له 44 والتخطييط اهدافيه رسيم فيي سييتأثرو ن الذيين والجماعات الفراد اشراك له - والتخطييط اهدافيه رسيم فيي سييتأثرو ن الذيين والجماعات الفراد اشراك -

وتنفيذه .وتنفيذه .- شرح وتوضيح دوافع وأسباب التغيير للفراد العاملين - شرح وتوضيح دوافع وأسباب التغيير للفراد العاملين 55- بيا ن الفوائد المادية والمعنوية التي ستترتب على عملية اللتغيير للفراد - بيا ن الفوائد المادية والمعنوية التي ستترتب على عملية اللتغيير للفراد 66- عدم اغفال دور غير الرسمية لما لها من تأثير على سلوك الفرد- عدم اغفال دور غير الرسمية لما لها من تأثير على سلوك الفرد77- معرفة مصادر التغيير وتشخيص المشاكل التنظيمية بأسلوب علمي - معرفة مصادر التغيير وتشخيص المشاكل التنظيمية بأسلوب علمي 88- تشخيص عوامل مقاومة التغيير ومركزه - تشخيص عوامل مقاومة التغيير ومركزه 99

على 1010 وتسياعده للتغييير تهييئ التيي والفنيية والماديية البشريية الموارد توفير على وتسياعده للتغييير تهييئ التيي والفنيية والماديية البشريية الموارد توفير ................................................................................ ................................................................................تنفيذه تنفيذه

......