لدراســـة المدخلالادارة

الستراتيجيــة

مفهوم الادارة الستراتيجية •

وتطورها.

أهمية ومزايا الادارة الستراتيجية.•

الكفاءة والفعالية وعلتقتهما •

بالستراتيجية.

التفكير البتكارى ومهارات التفكير •

الستراتيجي.

ـ نظم المعلومات الستراتيجية.

ـ التحديات التي تواجه الادارة

الستراتيجية.

ـ مستويات الادارة الستراتيجية.

ـ عمليات إادارة الستراتيجية.

مفهوم الادارة الستراتيجية : ًل : مفهوم الادارة وتطورها أو

الستراتيجيةالعملية الخاصة بإادارة مهنة التنظيم من حيث تحديد يرى البعض أن الادارة الستراتيجية تمثل :يرى البعض أن الادارة الستراتيجية تمثل :

رسالة المنظمة وغاياتها وإادارة علتقاتها التنظيمية والبيئة ، خاصة مع الرطراف المؤثرة والمتأثرة

، والمقومات Stakeholdersبنشاط المنظمة الساسية التى تواجهها فى بيئتها الداخلية والخارجية

) ومن ثم فالادارة الستراتيجية تهتم بصورة جوهرية بتصرفات وممارسات الادارة العليا والتى

يمكن ترجمتها فى صورة عملية متتابعة

ممارسة عملية الادارة الستراتيجية للادارة العليا

تقويم ورتقاب

ةالستراتيجي

ة

تقويم ورتقاب

ةالستراتيجي

ة

تطبي ق

الستراتيجية

تطبي ق

الستراتيجية

صياغةالستراتيجي

ة

صياغةالستراتيجي

ة

تحديد الرؤية والرسال

ة والغايا

ت

تحديد الرؤية والرسال

ة والغايا

ت

يناء الهداف

التنظيمية

يناء الهداف

التنظيمية

إلى الستراتيجية Thomasويشير توماس النشطة والخطط التى تقرها (على أنها :

المنظمة على المدى البعيد بما يضمن إلتقاء أهداف المنظمة مع رسالتها ، وإلتقاء رسالة

المنظمة مع البيئة المحيطة بها بطريقة ، )فعالة وذات كفاءة عالية فى نفس الوتقت

وبناء على ما سبق يقرر أن الادارة الستراتيجية تمثل العملية المستخدمة

لتطوير وتنقية وتطبيق القرارات بما يحقق النتائج المرجوة.

Stricland واستركلند Thompsonأما تومبسون فيعرفا الادارة الستراتيجية بأنها : (رسم التجاه

المستقبلى للمنظمة وبيان غاياتها على المدى البعيد ، واختبار النمط الستراتيجى الملئم لتحقيق

ذلك فى ضوء العوامل والمتغيرات البيئية اداخليا الذى يعد أحد روااد الفكر Ansoff أما أنسوف وخارجيا ثم تنفيذ الستراتيجية وتقويمها).الادارى وأشهر الكتاب فى مجال الادارة

الستراتيجية فيعرف الستراتيجية فى مجال منظمات العمال على أنها :( تصور المنظمة عن

العلتقة المتوتقعة بينها وبين بيئتها بحيث يوضح هذا التصور نوع العمليات التى يجب القيام بها على

المدى البعيد ، والمدى الذى يجب أن تذهب إليه المنظمة والغايات التى يجب أن تحققها ).

الستراتيجية على Chandlerفى حين يعرف شاندلر أنها : ( تحديد المنظمة لغراضها وأهدافها الرئيسة

وغاياتها على المدى البعيد وتبنى أادوار عمل معينه ، وتحديد وتخصيص المواراد المطلوبة لتحقيق هذه

إذا تفحصنا غالبية التعريفات السابقة وغيرها فى مجال الغراض والغايات ).الادارة الستراتيجية يمكننا القول أن الادارة الستراتيجية

تصور الرؤى المستقبلية للمنظمة، ورسم تعنى : ( رسالتها وتحديد غاياتها على المدى البعيد ، وتحديد أبعااد

العلتقات المتوتقعة بينها وبين بيئتها بما يسهم فى بيان الفرص والمخارطر المحيطة بها ، ونقاط القوة والضعف

المميزة لها ، وذلك بهدف اتخاذ القرارات الستراتيجية المؤثرة على المدى البعيد ومراجعتها وتقويمها ).

ومن التعريف السابق يمكننا الوتقوف على العناصر التالية :

ضرورة وضوح التصور والرؤية المستقبلية .1

للمنظمة.

بيان أهمية رسالة المنظمة..2

التركيز على ضرورة وضوح الغايات .3

والهداف.

أن التحام المنظمة ببيئتها يعد أمرا مهما..4

تهتم الستراتيجية بتحديد وتخصيص .5

المواراد المتاحة.

اتخاذ القرارات الستراتيجية المؤثرة على .6

المدى البعيد.

الهتمام بتصرفات وممارسات الادارة .7

العليا.

ثانيا :تطور مفهوم الادارة الستراتيجيةتشمل هذه المرحلة ما بذل من محاولت فى المرحلة الولى : التوجه بالتخطيط رطويل المدى

الفترة السابقة على الستينيات من هذا القرن ، إذ كان التركيز على إتخاذ القرارات ذات التأثير الواسع

فى حياة المنظمات، وبالتالى تمثلت الجهواد الستراتيجية فى العمل على تحقيق النمو

الداخلى ، أو إنتاج إستراتيجية لتنويع المنتجات ، أو إستراتيجية للتخفيض وتقليص حجم العمليات، أو

التركيز السوتقى ، أو النتشار من خلل خفض السعار .

المرحلة الثانية : التوجه التستراتيجى المحدودركزت هذه المرحلة على النطل ق من التخطيط

طويل المدى إلى التخطيط التستراتيجى وظهور ما

يسمى بإتستراتيجية الدارة وما يلزمها من خطوات

تتطلب وضع الغايات والهداف والقيام بعمليات

التحليل التستراتيجى والتنبؤ ، والختيار

التستراتيجى لنتهاز الفرص وتجنب المخاطر،

والتطبيق التستراتيجى مع الرقابة على تلك

الخطوات وتقييمها.

المرحلة الثالثة : التوجه البيئى

اهتم الكتاب والممارتسين خل ل هذه الفترة بدراتسة وتحليل العوامل البيئية للتعرف على مدى تأثيرها

على أنشطة ومهام المنظمات حيث لوحظ أن متغيرات البيئة أصبحت معقدة وغير مستقرة ،

وتغلغل الهتمام إلى ما وراء الموردين والمنافسين ، فتركزت دائرة الضوء على دراتسة العوامل البيئية

الداخلية والخارجية نتيجة تعدد الشركات وكبر حجمها وزيادة المناداة بتدعيم الدور الجتماعى فى

المنظمات ، وبروز أثر الثقافة التنظيمية فى نجاح المنظمة ويمكننا أن نطلق على هذه المرحلة

( الفترة الزاهية ) لدراتسات الدارة التستراتيجية.

تعد هذه المرحلة من أعقد المراحل ، وتمثل المرحلة المرحلة الرابعة : التوجه التستراتيجى المتكامل :المعاصرة ، والمتوقع أن تسود خل ل الفترات المستقبلية لمواجهة تحديات القرن الحادى والعشرين ، ويمكننا أن

نطلق على هذه المرحلة ( الفترة الساطعة ) فى دراتسات وممارتسات الدارة التستراتيجية ، ومن أهم

البعاد المميزة لهذه المرحلة :ـ إن التستراتيجية تمثل ذلك التصور العام الذى تحب أن تكون عليه

المنظمة وتسعى لتحقيقه .ـ إن التجاه المعاصر يركز على مقومات مبدأ التستراتيجية دون الدخو ل

ف ًل فى بيان خطوات التستراتيجية. تفصيـ إن التستراتيجية الدارية وتسيلة تحقيق تماتسك التنظيم داخليا وتحديد

وجهته خارجيا.ـ تزايد أهمية التحليل والتنبؤ التستراتيجى للوقوف على عناصر القوة

والضعف وأبعاد الفرص والمخاطر .ـ تؤثر نوعية المنظمة وأنشطتها الحالية والمتوقعة على عمليات

التخطيط التستراتيجى.

- وضوح الرؤية المستقبلية واتخاذ القرارات 1أهمية الدارة التستراتيجية لمنظمات العما ل :التستراتيجية.

- التفاعل البيئى على المدى البعيد.2- تحقيق النتائج القتصادية والمالية 3

المرضية.- تدعيم المركز التنافسى.4- القدرة على إحداث التغيير.5- تخصيص الموارد والمكانات بطريقة 6

فعالة.

على الرغم من ارتباط مفهومى الكفاءة والفعالية ، الكفاءة والفعالية وعلقـتهما بالتستراتيجية :إل أن هناك فروقا هامة بينهما، فالمنظمات يمكن

أن تكون فعالة ولكنها غير كفء ، كما يمكن أن تتمتع بقدر كبير من الكفاءة فى حين تكون غير

فعالة. الى : الطريقة القتصادية Efficiencyتشير الكفاءة •

التى يتم بها إنجاز العمليات المتعلقة بالهداف وعادة ما يعبر عنها من خل ل النسبة بين المخرجات /

المدخلت. الى : قدرة Effectivenessبينما تشير الفعالية •المنظمة على تحقيق أهدافها، بحيث يتم الهتمام

برعاية مصالح كافة الطراف ذات العلقة بالمنظمة ( مثل الملك ، العاملين ، الدارة ، المتعاملين ،

الموردين... وغيرهم ) بحيث توضع الهداف الصحيحة والمناتسبة لتحقيق وإشباع حاجات كل منهم

بين الكفء والفعا ل على النحو التالى : W. Riddinولقد فر ق

الكــــفء الفعــــا ل- يعمل الشياء بطريقة

صحيحة.- يفكر ويعمل الشياء

الصحيحة.- يحل المشاكل التى

تعترض طريقة - يبتكر بدائل خلقة لحل

المشاكل- يحافظ على الموارد

والدوات.- يستخدم الموارد المتاحة

بأقصى مثالية.- يتبع النظام والمنهج

الموضوع.- يحصل على النتائج.

- يعمل على تقليل التكاليف.

- يعمل على زيادة الرباح.

ولهذا يبنى مفهوم الفعالية أتساتسـا على Do Rightفعل الشياء الصحيحة

Things تلك التى تبنى على أهداف واضحة ، وموضوعية ، وعادلة ، بينما تشـــير الكفاءة الى فعل الشــياء

أى Do Things Rightبطريقة صحيحة تهتم بالطريقة التى يتم التستعانة بها

لتحقيق الهداف.

التفكير البتكارى ومهارات التفكير التستراتيجي

ف ًل : التفكير البتكارى Crative Thinkingأو

يعرف التفكير البتكارى على أنه :( يتمثل التفكير البتكارى فى قدرة الفرد

على النتاج إنتاجا يتميز بأكبر قدر من الطلقة الفكرية والمرونة التلقائية

والصالة وبالتداعيات البعيدة كاتستجابة لمشكلة أو موقف مثير)

ويلحظ من هذا التعريف أنه قد اشتمل على مكونات : وتتمثل فى القدرة على اتستدعاء أكبر الطلقة الفكريةـ أربعة أتساتسية لعملية البتكار هى :

عدد ممكن من الفكار المناتسبة لموقف معين خل ل فترة قصيرة نسبيا.

: وتشير الى القدرة على إنتاج اتستجابات ـ المرونة التلقائيةتتسم بالتنوع فى التجاهات ، وإمكانية التحو ل من

اتجاه الى آخر . : وتمثل القدرة على إنتاج أفكار جديدة عن ما الصالةـ

هو معتاد ومألوف من الفكار والطر ق والتساليب . : وتتمثل فى مدى القدرة القدرة على التداعى البعيدـ

على إنتاج اتستجابات عميقة الثر بعيدة كل البعد عما تألفه المجموعة التى ينتمى إليها المفكر.

التستعداد لتقبل وامتصاص مخاطر •ومن أهم خصائص مديرى العما ل ذوى السمات البتكارية والبداعية ما يلى :مرؤوتسيهم.

التستعداد لتبنى الفكار غير المدروتسة جيدا.• التستعداد لتجاهل تسياتسات المنظمة.• القدرة على إصدار قرارات تسريعة.• ارتفاع مهارة النصات الفعا ل.• عدم تصيد أخطاء المرؤوس أو التشهير به.• البتعاد عن الحقد وتفضيل المصلحة •

ويتميز المدير البتكارى عند تناوله لتشخيص المشكلت وتحليلها العامة.بالتعمق والنظرة الثاقبة ، ولذا نجد أنه فى تسلوكه البتكارى لتشخيص وحل المشكلت واتخاذ القرارات يمر بعدة مراحل

يمكن ذكرها على النحو التالى :

التهيؤ والتستعداد النفسى لمعمال الفكر.• ملظحظة وجود صعوبات أو تسلبيات معينة.• وجود الحاجة الى ظحل المشكلة.• تركيز الجهود المتاظحة وتنظيم معملية التستفادة منها.• تحليل المشكلة الى معواملها المختلفة والتفكير •

المتعمق فيها. جمع البيانات والمعلومات المتاظحة المسامعدة فى •

إجراء معمليات التفكير وضع ظحلول كثيرة ومتنومعة وأصيلة وملمئمة.• تحليل نقدى موضومعى للحلول المقترظحة.• اختيار أظحد الحلول والتركيز معليه.• التحقق من الحل.• تنفيذ الحل وإيضاح النتامئج المترتبة معليه.• إظهار قيمة العمل للخرين.• المتابعة والتقويم المستمر.•

يشير التفكير التستراتيجي إلى توافر القدرات Strategic Thinking ثانيا : التفكير التستراتيجيوالمهارات الضرورية لقيام الفرد بالتصرفات

التستراتيجية وممارتسة مهام الدارة التستراتيجية بحيث يمد صاظحبه بالقدرة معلى فحص وتحليل معناصر البيئة المختلفة ، والقيام بإجراء التنبؤات

المستقبلية الدقيقة ، مع إمكانية صياغة التستراتيجيات واتخاذ القرارات المتكيفة فى ظروف التطبيق والقدرة معلى كسب معظم

المواقف التنافسية ، بالضافة الى إدراك البعاد الحرجة والمحورية فى ظحياة المنظمة والتستفادة

من مواردها النادرة.

القدرة معلى بناء الغايات والهداف..1ومن أهم خصامئص الفراد ذوى التفكير التستراتيجى ما يلى : البصيرة النافذة والفراتسة فى وزن المور..2التستشعار البيئى..3 مهارة تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها..4 مهارة الختيار التستراتيجي..5 مهارة تحديد الموارد والمكانات المتاظحة .6

واتستخدامها بكفاءة. التجاوب الجتمامعى بين المنظمة وبيئتها .7

المحيطة. مواكبة معولمة الفكر الدارى..8 القدرة معلى اتخاذ القرارات التستراتيجية..9

( أ ) القرارات التستراتيجية :

المركزية فى المستويات العليا. .1 يعد القرار التستراتيجى قرارا ظحتميا..2 تتميز القرارات التستراتيجية بعدم التكرار..3قرارات قليلة نسبيا فى معددها..4 قرارات تتعلق بالمدى الطويل..5 قرارات تتعلق بالمنظمة ككل ..6قرارات تهتم بتنظيم العلقة بين المنظمة .7

وبيئتها الخارجية.

تتعلق ببيان التخصيص المناتسب للموارد معلى .1( ب ) القرارات التشغيلية :العمليات.

توضح مستويات المخرجات التي تعمل المنظمة معلى .2إنتاجها .

تعمل معلى ترشيد النفقات والتكاليف التى تتحملها .3المنظمة فى تسبيل معملياتها النتاجية .

تتخذ بصورة لمركزية ، ظحيث يتم اتخاذها معلى مستوى .4الدارات والقسام التشغيلية.

تتعلق بالمدى القصير ، فغالبا ما تكون هذه القرارات .5شهرية أو أتسبومعية أو ظحتى يومية.

تتخذ بصورة متكررة لضمان انتظام تسير العمليات .6النتاجية.

نظم المعلومات التستراتيجيةتلعب المعلومات دورا أتساتسيا فى جميع مراظحل إدارة

التستراتيجية وخاصة معند وضع الهداف وصياغة التستراتيجية ، فالمعلومات المرتبطة بنتامئج تحليل معناصر

البيئة الداخلية - للوقوف معلى مجالت القوة والضعف التنظيمى - ، الى جانب المعلومات الخاصة بنتامئج تحليل

معوامل البيئة الخارجية - بهدف تحديد ملمح الفرص والمخاطر المتاظحة أمام المنظمة - ، تمد إتستراتيجيو

المنظمة وتدمعم جهودهم فى وضع الهداف وصياغة التستراتيجيات. إضافة الى ذلك فإن نظم المعلومات بالغة

الهمية لتطبيق التستراتيجية ومراجعتها والرقابة معليها.

تمد نظم المعلومات المنظمة بالمدخلت المعلوماتية المطلوبة لتخاذ القرارات

التستراتيجية ، فأى قرار ، وخاصة القرار التستراتيجى يمكن أن ننعته بالفعالية تبعا

إن نظام المعلومات التستراتيجى يجب أن يتسم لمدى امعتماده معلى بيانات ومعلومات دقيقة.بالدقة والتوقيت الصحيح ، والرتباط الوثيق

بالموضوع ظحتى يمكن إتخاذ القرارات التستراتيجية بما يصون الموارد النادرة ويحافظ

معلى الموارد البشرية المتاظحة ويحقق فعالية التنظيم معلى المدى البعيد.

التحديات التى تواجه الدارة التستراتيجية- زيادة معدلت التغير . 1- شدة المنافسة .2- معولمة الدارة فكرا وتطبيقا . 3- التغيرات التكنولوجية . 4- تغير طبيعة قوى العمل . 5- معجز الموارد المتاظحة وندرتها .6- التحول من الفكر الصنامعى تجاه الفكر 7

المجتمعى :- معدم اتستقرار السوق والوضاع القتصادية : 8- زيادة دور جمامعات الضغط ( جمامعات التقويم ) 9

- تعقد بيئة الدارة التستراتيجية : 10

لمواجهة هذه التحديات يصبح معلى إدارة المنظمات مرامعاة العديد من النقاط ظحتى يمكنها إدارة إتستراتيجياتها بكفاءة ، من بين هذه النقاط :

( أ ) إمعداد تسيناريوهات بديلة للتغيرات المستقبلية المحتملة.(ب) تجهيز إتستراتيجيات موقفية تناتسب ظروف التطبيق

المتغيرة.(جـ) صياغة إتستراتيجيات من أجل مواجهة الوضاع المتعلقة

بمواجهة المنافسين.( د ) الظحتفاظ إلى أبعد الحدود بالصورة المرنة لمواجهة كافة

الظحتمالت.(هـ) التركيز معلى العملء وما يمكن للمنظمة أن تمارتسه

لتقديم خدمة أفضل.( و ) مرامعاة الموارد التى تساند تطبيق التستراتيجيات.

عُيعنى بفحص ( ز ) الهتمام بالتفكير التستراتيجى الذى وتحليل معناصر البيئة المختلفة .

Strategic(ح) يجب التركيز معلى المدمعمات التستراتيجية

Imperatives والتى من بينها البداع والجودة ، وتسرمعة التستجابة ، والمرونة ، واتستمرارية التنمية والتطوير.

مستويات الدارة التستراتيجية توجد ثلثة مستويات للدارة التستراتيجية ــ

بحسب أكثر التقسيمات شيومعا ــ لكل منها مكانتها

وتسماتها والدور المخطط لكل منها ، والمختصين

بوضعها وتتمثل هذه المستويات فى : مستوى المنظمة ككل.•

مستوى المعمال ( القطامعات ).•

مستوى الوظامئف.•

: Corporate Strategy إستراتيجية المنظمة(1) تمثل الستراتيجية الرئيسة على مستوى

المنظمة ككل ، إذ تهتم بمجموعة منتجات

المنظمة بشكل عام ، وبالصورة العامة

للمنظمة فى البيئة إضافة الى اهتمامها

بالمركز التنافسى للمنظمة وتحديد حصتها

التسويقية بجانب دورها فى تنقية

الستراتيجيات الفرعية ومحاولة التنسيق فيما

بينها.

:Business Strategy ) إستراتيجية وحدات العمال2(

تركز إستراتيجيات العمال على بيان سبل المنظمة فى التنافس وتحقيق مكانة معينة فى أحد مجالت العمال المحددة ، وقطاع معين ، أو سوق معين ، أو منتجات معينة ، وهنا نجد أن نطاق الستراتيجية أكثر تركيزا

وأقل مدى من إستراتيجية المنظمة ككل .

تهتم إستراتيجيات الوظائف بمجال وظيفى Functional Strategy ) إستراتيجية الوظائف3(

محدد يعمل على تنظيم استغلل مورد معين

بالمنظمة مادى كان أو بشرى ، ويقل نطاقها

الى ما بعد إستراتيجية العمال فنجد

الهتمام بتحليل أحد عناصر البيئة الداخلية

لتحديد مجالت ونقاط القوى والضعف ،

ويزداد التنسيق والتكامل بين النشطة داخل

الوظيفة الواحدة.

عمليات إدارة الستراتيجية :Strategy Formulation المرحلة الولى : صياغة الستراتيجية

تعنى عملية صياغة الستراتيجية وضع وتحديد غايات •المنظمة وأهدافها الرئيسية وذلك فى ضوء الرؤية

، وبعد وضوح وتحديد رسالة Visionالمستقبلية الشاملة . ومن خلل توجيه البحث Mission Statementالمنظمة

لتحديد وتحليل العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة External & Internal Analysis والستفادة من نقاط ،

القوة ، وتقليص أثر نقاط الضعف ، هذا الى جانب مراعاة الفرص والمميزات بالبيئة الخارجية مع تلفى وتقليل أثر

المعوقات والمخاطر. هذا كما تحتوى عملية صياغة الستراتيجية على تحديد الستراتيجيات البديلة ، ثم اختيار

البديل الستراتيجى المناسب .

من أكثر المراحل صعوبة فى الدارة • Strategy Implementation المرحلة الثانية : تطبيق الستراتيجية

الستراتيجية ، إذ تشتمل على تهيئة المناخ

التنظيمى ، ووضع الخطط والسياسات ونظم

العمل ، وتخصيص الموارد ، وبناء الهيكل

التنظيمى المناسب ، وإعداد وتنمية القوى

البشرية ، وتنمية القيادات الدارية ، هذا الى

جانب بعض النشطة المتعلقة بإعادة

صياغة الجهود التسويقية، والتمويلية...

وغيرها.

تتمثل الخطوة الخيرة من خطوات الدارة Strategy Evaluationمراجعة وتقويم الستراتيجيةالمرحلة الثالثة :

الستراتيجية فى مراجعة وتقويم الستراتيجية

، ويجب مراعاة أن الستراتيجية توضع

لمواجهة وتعديل وتطوير المستقبل ، ذلك

الذى يتميز بوجود عوامل داخلية وخارجية

تتغير باستمرار. وهناك ثلثة أنشطة رئيسة

أ -مراجعة العوامل الداخلية والخارجية. ب - قياس الداء. ج - اتخاذ الجراءات التصحيحية.لتقييم الستراتيجية هى :

عمليات الدارة الستراتيجية

( والمخاطر ( الفرص الخارجية يئة ب ل ا

والضعف ( ) القوة الداخلية يئة ب ل ا

تقييم الستراتيج

ية

تقييم الستراتيج

ية

تطبيق الستراتي

جية

تطبيق الستراتي

جية

صياغةالستراتيجي

ة

صياغةالستراتيجي

ة

نخلص مما أن الستراتيجية تهتم وتبحث عن التصور الذى يجب أن سبق إلى:

تكون عليه المنظمة فى المستقبل ، فى حين يهتم التخطيط بالطرق والوسائل المتبعة ، وأن هناك عدة

أبعاد رئيسة يجب مراعاتها قبل التفكير فى وضع الستراتيجية يتمثل أهمها فى التعرف على مكونات

الموقف الحالى للمنظمة ، ودراسة الموارد والمكانات المادية والبشرية للمنظمة، ودراسة البيئة الخارجية بجميع

متغيراتها اليجابية والسلبية ، المحفزة والمعوقة ، كما يجب الهتمام بدراسة قيم الدارة وأخلقياتها، هذا الى جانب بحث مدى التزام المنظمة بمسئوليتها الجتماعية.

المراحل التفصيلية للدارة الستراتيجية

البدائل الستراتيجية

( البقاء على الوضع الحالى - التوسع

- النكماش )

اختيار الستراتيجية المناسبةاتخاذ القرار بتطبيق الستراتيجية المختارة

عوامل اقتصادية

العوامل الجتماعية

السياسية والتشريعية

التكنولوجيا

الهيئة الدارية

الموارد البشرية

الستثمار/التسويق

النتاج

رسالة / غايات / أهداف

المنظمةقوة فرص

S O

W ضعف Tمخاطر

التقييمالداخل

ى

التقييمالخارج

ى

القيمالميول

المعتقدات

التجاهات

القيم

الميول

المعتقدا

ت

التجاها

تمتابعة ورقابة وتقييم

الستراتيجية