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第九章

敏捷的組織Organizational Agility

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本章大綱

快速回應的組織策略與組織的敏捷度組織的規模與敏捷顧客與回應型的組織技術與敏捷的組織關於敏捷組織的最終想法

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1. 為什麼快速回應對組織來說很重要。2. 有機式組織結構的優點。3. 公司要如何兼具大型與小型組織的優點。4. 可以改善組織回應性的策略與組織動態性的概

念。5. 公司要如何兼具大型與小型組織的需求。6. 公司如何視不同類型的技術來架構組織。

學習目標

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快速回應的組織 回應− 迅速、機敏和適應需求改變之能力

伯恩斯 (Burns) 及史托克 (Stalker)− 機械式組織 (mechanistic organization) ：一種組織型

態，尋求內部效率極大化− 有機化組織 (organic organization) ：一種組織型態，

強調彈性並具應變能力• 員工工作時較像隊友，而非接受老闆命令的下屬• 脫離了傳統的官僚形態• 回應快速變遷的競爭需要與市場實際的狀況

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有機化組織的要素

高度重視專家的意見員工工作上

較依據判斷，而非規則

因為變革的需求加重員工的

責任

有機化結構

經由建議與資訊而生的溝通

員工相互依賴，且重視非正式的關係

致力於組織目標

以分權化且不正式的方式制定決策

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組織圖上呈現誰是主管Leers

( 執行長)

Stern( 特別副執行長 )

HuttleAtkinsKibler

FiolaMullerJulesBakerDavenThomasZanado

O’Hara( 特別副執行長 )

BlairStewartRuiz

Calder( 特別副執行長 )

HarrisBensonFlemingChurchMartinLeeWilsonSwinneyCarlsonHobermanFiola

Long( 特別副執行長 )

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消息網路呈現出知識的流向Church

Swinney

Lee

Fiola

Wilson

Carlson

Hoberman

Harris

Calder ( 特別副執行長 )

Fleming

Martin

Benson

Blair

Ruiz

O’Hara ( 特別副執行長 )

Stewart

Leers( 執行長 )

Atkins

Stern ( 特別副執行長 )

Huttle

Kibler

BakerJules Zanado

Daven

Thomas

Long ( 特別副執行長 )

Muller

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策略與組織的敏捷度組織周遭的核心能力−核心能力的來源可以是品質與創新−公司可以視為能力的組合−公司以其核心優勢和專業知識作為競爭的基礎

• 核心能力：一種知識、專業和技巧的能力，讓公司成為領導者

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策略與組織的敏捷度−用核心能力增公司競爭力的管理者，需集中焦點

在以下議題• 確認既有的核心能力• 取得或建構未來極具重要性的核心能力• 持續投資於競爭力相關資源上，以確保公司具國際級

水準且優於競爭者• 擴大核心能力以開發未來市場的新應用與新機會核心

能力型組織

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策略與組織的敏捷度 ( 續 )

策略聯盟 (Strategic alliances)−獨立組織之間產生的一種正式關係，以共同追

求一致目標為目的−個別組織：

• 分享管理職權• 形成社交聯繫• 接受共同所有權

−可能導致額外、非預期的機會−管理者必須培養與發展合夥的人際關係

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如何從「我」變成「我們」

最佳策略聯盟的

特性

整合 互相依賴

資訊 投資

制度化 重要性

誠實 個別優秀

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策略與組織的敏捷度 ( 續 )

學習型組織−一種組織技能，專精於創造、取得與轉移知識−修正其行為以反應新知識與洞察力−學習型組織的特徵

• 必須訓練員工的思考並注意細節• 員工能不斷地尋找新知識、擴展範疇和機會 • 員工能仔細地審視成功與失敗之處• 標竿學習並實踐組織的最佳企業實務• 員工在整個組織中能分享觀念

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策略與組織的敏捷度 ( 續 )

高度涉入型組織−高階管理者要確保企業方向的共識

• 由公司較低階層中尋求意見• 促進參與制定決策的技術• 持續地回饋參與者• 一種建立在顧客、產品或服務之間的扁平、分權式

結構

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組織的規模與敏捷大型組織案例−大型組織可以帶來規模經濟，也就是低生產成本−較低營運成本、較容易取得資金以及較大的採購力−規模可創造範疇經濟 (Economies of scope) ：某

產品使用過的原料與製程用於製造另一相關的產品

大型組織之缺點−規模不經濟或大型會付出代價

• 行政管理的困擾影響效率

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組織的規模與敏捷 ( 續 )

小型組織之案例−較小型的公司可以：

•快速轉型•提供高品質商品和服務給目標利基市場•可激發員工更高的參與率

− 今日，保持彈性與回應才有超額報酬

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組織的規模與敏捷 ( 續 )

結合大型與小型組織的優點−小就是美，因為其有不受束縛的精力和速度−大規模提供了市場力量−挑戰就是結合大型與小型組織各自的優點

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最適規模的組織 ( 續 )

精簡人力 (Downsizing)− 計畫性刪減職位或工作− 一般精簡方法包括減少功能、層級或單位− 最適人力 (Rightsizing) ：成功達成公司最有效執行業務之最適人力規模

− 生存者症候群 (Survivor’s syndrome) ：在精簡之後留任的員工變得失去了生產力及士氣

• 掙扎於更繁重的工作負擔• 懷疑下位被解聘的會是誰• 試圖了解如何能存活• 變成心胸狹窄並且只對自己感興趣

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緩和精簡所帶來的痛苦

正面的實務

謹慎選取要刪除的職位

持續與員工溝通 照料失去工作的人

訓練員工能夠 應付新狀況

強調正面的未來汲員工所扮演

的角色辨識並保護

有才能的員工

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顧客與回應型組織 客戶關係管理 (CRM)− 策略三角 (strategic triangle) ：管理者要平衡此三角的

要素

顧客

競爭者公司

價值 價值

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顧客與回應型組織 ( 續 )

−客戶關係管理 (CRM) ：多面向的程序，為了得知客戶需求與購買模式，而創造與客戶雙向的交易

−傳統式的想法：客戶想要高品質或低成本• 第一流水準的公司知道顧客想要的所有一切

−持續改善：持續改善以達到並維持競爭優勢−顧客：指出下一個程序，或工作將移往何處

• 強調相關功能間相互依賴的想法

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顧客與回應型組織 ( 續 )

全面品質管理 (TQM)−全面品質管理 (TQM) ：改善品質和顧客滿意

度的綜合方式• 其特徵是強大的內部和外部客戶導向• 涉及跨部門的員工，以改善企業所有的層面• 需要整合機制，使群體共同解決問題、資訊分享與跨企業功能之合作

−馬康包立茲國家品質獎：針對達到品質卓越的美國公司所頒發的獎項

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戴明 (W. Edward Deming ) 的「十四點原則」1. 創造長久性目標：以長期改善取代短期獲利2. 接受新哲理：不容許工作上拖延或錯誤3. 中止過度依賴大量品檢：在生產過程中就建立品質管理 4. 中止只仰仗售價低來獲取生意：建立長期商業關係 5. 經常性及永久的改善生產與服務：在各個階段 6. 設置訓練與再訓練：不斷地更新作法和想法 7. 設置領導機制：提供加強效率所需的資源 8. 驅走恐懼：員工相信指出問題或尋求協助是安全的 9. 破除部門間的藩籬：加強團隊工作精神 10. 去除口號、訓示與隨意設定的目標：提供方法，而非雜音11. 取消數字配額：與持續改善的理念相反 12. 移除障礙，以技藝為榮：容許自律與自發性 13. 創設大規模的教育與在訓練計畫：員工是資產，不是商品14. 以行動完成轉型：提供增強品質的有利環境

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馬康包立茲國家品質獎的評審準則

人力資源之發展與管理製程品質的管理

領導

品質卓越

資訊與分析

顧客焦點與滿意度

品質和營運的結果

策略性品質規劃

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顧客與回應型組織 ( 續 )

ISO 9000 ：由國際標準組織下的委員會所發展出的一系列品質標準−企圖改善所有企業的全面品質−公司以符合這些標準做為其經商資格的證明書

組織再造 (Reengineering) ：改革重要的組織制度與程序−以組織應該如何運作之願景為基礎−以革命的方式徹底檢修營運作業

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技術與敏捷的組織 技術 (Technology)− 在新產品、程序或服務上，系統化應用科學知識− 將資源 ( 投入 ) 轉換成產品 ( 產出 ) 的方法、過程、系統與技能

技術結構的類型− 小批量技術 (Small batch technologies) ：少量生產

產品或服務• 工作間 (job shops)

• 傾向於有機化結構– 很少規則及正式的程序– 分權決策

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技術與敏捷的組織 ( 續 )

−大批量技術 (Large batch technologies) ：大量生產產品和服務

• 結構具有機械式的傾向– 許多規則與正式的程序– 集權式決策與較大的管理幅度– 溝通較正式

−連續生產技術：高度自動化連續生產的流程• 結構變得更有機化

– 監督與管控需求較低– 較不正式的溝通

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技術與敏捷的組織 ( 續 )

彈性製造 (Flexible manufacturing) 的組織 −同時兼具大量與高度多樣化的產品−大量客製化 (Mass customization) ：產品用標準

化、大量生產以期降低成本，但是又要做到多樣化、個別客戶化

• 相關獨立的營運單位之動態網路• 模組 (module) ：由單位所執行之特定程序或任務

– 某些模組是由外部供應商或委外執行– 不同的模組結合起來，共同做出產品或提供服務– 指示模組的組合以配合獨特之顧客要求

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技術與敏捷的組織 ( 續 )

−電腦整合製造 (CIM) ：應用電腦輔助設計 (computer-aided design) 和電腦輔助製造 (computer-aided manufacturing) ，以排序與最佳化一連串的生產流程

• 將一大群的電腦化生產的努力連結在一起• 團隊成員可以在遠處透過網路一起工作• 能夠提供較大的控制與製程的預測，並降低浪費、加速生產時間與更高的品質

• 需要優質的策略與能勝任的員工

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技術與敏捷的組織 ( 續 )

彈性製造的組織 ( 續 )−彈性工廠 (Flexible factories) ：與傳統工廠不

同• 有較短的生產過程，且有多種不同的產品• 依產品來組織成工作單元或團隊• 使用當地或分權式排程

−精緻製造 (Lean manufacturing) ：以消除生產過程中不必要的步驟、和持續努力改善，以致力達成最高可能產量、全面品質及成本效益

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有效能精簡製造之條件

精簡製造的

有效營運

員工接受廣泛的訓練

和供應商發展長期關係

工作由團隊或核心單元組成

直線員工間以非正式

和水平的形式溝通

產品設計同步發展 設備為一般用途

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技術與敏捷的組織 ( 續 )

速度型的組織：時間基礎的競爭 (TBC)− 時間逐漸成為關鍵競爭優勢，足以區別市場的領導者

與跟隨者− TBC ：以減少運送產品或服務所花的時間總量為策略

目標− 後勤 (Logistics) ：將資源移入組織 (往內 ) ，並把組

織產品外移• 將正確數量在正確的時間下，將所需產品運送達正確的地點• 組織技術架構的延伸• 經由卡車、火車、飛機和船，移動大量的零件、物料和產品

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技術與敏捷的組織 ( 續 )

−及時生產 (JIT) ：要求次組件與零件以很小的批量製造之制度，只運送所需的數量到生產流程的下一個階段

• 經由全面性的作業和改善物料，以消除浪費，是整個公司遵循的哲學

– 去除過多的存貨– 降低成本

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在 JIT 中包含的生產概念

及時生產

減少浪費

製造附加價值 員工的參與

完美的品質

發現並預防問題 降低循環次數

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技術與敏捷的組織 ( 續 )

−同步工程 (Simultaneous engineering) ：一種設計的方式，持續結合所有相關的功能，用最大的努力，目標在生產符合顧客需求的高品質產品

• 與老式的任務依序指派到各功能部門之發展過程不同

• 由設計程序的開始點，就結合所有功能部門的議題與願景，同時也將顧客和供應商包括在內

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關於敏捷組織的最終想法當組織致力於增大其回應能力時，他們也

必須平衡對效率與效能的要求成功的組織都不會一成不變，對環境的變

化敏感而且能快速、有效的回應經理人設計組織系統和結構，以利他們不

時地專注於超越客戶期望，並且持續不斷地改善品質