JUEVES, 29 JULIO 2010

LA CONTRA

Y o enseño a ser emprendedoren Silicon Valley...

¿Sólo allí?Silicon Valley no es un lugarfísico. Para nosotros, en Stan-ford, Silicon es un lugarmen-

tal: una manera de pensar, de vivir...¿Qué le distingue?

No es una identidad, sino una mezcla. Notiene ninguna denominación de origen; nose puede decir sin equivocarse que SiliconValley sea un lugar americano o california-no. En realidad, el espíritu de Silicon es tancaliforniano como indio o asiático, y me re-fiero a todas las variedades y diversidad deAsia... Todos hemos contribuido a crearlo.

Laboriosos asiáticos.Y buenos estudiantes, pero también hemostenido en Silicon europeos innovadores quenos han aportado su visión: han venido detodas partes y se han quedado unidos poruna manera de trabajar y de emprender.

Un melting pot. ¿Qué más?Meritocracia. Yo mismo soy hijo de un mo-desto empleado de una telefónica y eso noha impedido quemedieran todas las oportu-nidades –empezando por una carrera en laUniversidad de California en Berkeley– siera capaz de aprovecharlas. Ahora intentodar oportunidades a otros en Stanford.

Nadie es más que nadie si no hace másque nadie.No eres por tu origen, sino por tu ambición:tú eres todo lo que seas capaz de hacer... Loque distingue a SiliconValley de otras cultu-ras meritocráticas es que esa ambición dehacer incluye el derecho a equivocarte.

En eso sí que son originales.En Silicon Valley los emprendedores ha-blan de sus fracasos tanto comode sus acier-tos, porque saben que están relacionados yque no hay unos sin otros. Y están orgullo-sos de haber sabido fracasar para acertar.

¿Por qué?Porque el éxito forma parte del fracaso, delmismomodo que el niño que no se cae nun-ca no aprende a andar. Lo único que exigi-mos es ética en el fracaso. Es decir, que teequivoques es tan honorable como queaciertes, pero en ambos casos sin faltar a laética. El único fracaso no es ganar o perderdinero, sino engañar a los demás.

Puedes perder dinero, pero no robarlo.Hay culturas que no saben diferenciar bienuna cosa de otra. En Silicon es habitual quequiebre tu empresa, pero en Japón, porejemplo, un empresario que cae en banca-rrota tiene que cambiar hasta de apellido.

Tiene que suicidarse socialmente.Y en EE.UU. el culto al éxito venía acompa-

ñadohasta ahora de la ridiculización del fra-caso. Esmérito de la cultura Silicon rehabili-tar el fracaso hasta el punto de pedir: “¡Equi-vocaos, por favor: sólo fracasando podréistriunfar algún día!”.

También han tenido triunfadores.De cada 21 empresas que se inician, 20 fa-llan tarde o temprano, pero la que quedacrea economías de escala y crece lo suficien-te como para generar la riqueza y el empleoque justifiquen todos los desvelos y pérdi-das de las otras 20, que, además, son fraca-sos que siempre enseñan algo.

¿Cómo enseña a fracasar?Gran pregunta. Empezamos ya el primerdía: les llevo a mis estudiantes los curricu-lum que enviaron para ingresar en Stanfordy les digo: “Aquí sólo habéis puesto los éxi-tos. Ahora escribidme todos vuestros fraca-sos en la vida y qué os enseñó cada uno”.

Gran ejercicio.Y después los comentamos. Así generamosempatía y empezamos a transformarnos degrupo de personas en equipo de emprende-dores; porque el trabajo en equipo es el otrogran secreto de Silicon Valley.

Le creo, pero también es obvio quepractican el culto a la personalidad.Tiene usted razón. Steve Jobs, por ejemplo:no paramos de alabarlo como si él solito hu-biera creado Apple. Y hemos creado unstar-system con todos los emprendedoresestrella de Silicon: Google, Yahoo... Pero to-dos sabemos que él sólo es la bandera de unéxito que tiene muchos padres. Otra premi-sa de Silicon es aprender a detectar los vien-tos para navegar a su favor.

¿En qué sentido?Fui del equipo fundador de Symantec. Enprincipio sólo queríamos crear bases de da-tos con una empresa pequeña y eficaz, peroel viento tecnológico soplaba a favor y em-pezamos accidentalmente a tratar virus in-formáticos, que, al convertirse en amenaza,acabaron siendo nuestra principal ocupa-ción: nos convirtieron en multinacional.

¿Qué viento sopla ahora?El de las energías renovables, sin duda. EnStanford les dedicamos hoy cien veces másinversión e investigación que hace tan sólodiez años. Y ese es ahora nuestro viento: enSilicon vivimos instalados en el cambio, por-que en el cambio está la oportunidad.

Me alegra que le alegre.Esuna enormeoportunidad que está desple-gándose ahora ante nuestros ojos: nada seráigual cuando acabemos con la era del petró-leo y vivamos ya en la era de las renovables.Eso es lo que le decía cuando hablaba delviento a favor: ese es el viento que ahora so-pla y hay que emprender con él.

Debede ver ustedmuchosplanes dene-gocio sobre renovables.Los planes de negocio no son una fórmulamágica, sino sólo un punto de partida: nun-ca llevan al éxito ni al fracaso. Son sólo unmodo de empezar: hay que ir adaptándolosa las circunstancias.

LLUÍS AMIGUET

KIM MANRESA

“¡Equivocaos,por favor: sóloasípodréisacertaralgúndía!”

VÍCTOR-M. AMELA IMA SANCHÍS LLUÍS AMIGUET

Tengo 57 años: ya sé que parezco más joven; también parecía más viejo cuando pesaba 20 ki-los más. Nací en Atlanta: mi padre era telefonista, pero Stanford me dio una oportunidad. Ca-sado, sin hijos: mis estudiantes son mis niños. Enseñar es tan divertido que debería ser ilegal

Silicon Valley ha sabidorehabilitar el fracasocomo parte del éxito.Quien no se equivocanunca es porque tampo-co arriesga nunca, perotampoco progresa. Sili-con Valley no hace másque imitar la evoluciónde las especies, que, co-mo demostró Darwin,prueban suerte al mutarsu genética al azar: si lamutación es un fracaso–las más de las veces–,la abandonan, y si es unéxito –las menos–, la in-corporan a su herenciagenética. Del mismo mo-do, el método científico,definido por Popper, es,en esencia, prueba-error-prueba-acierto.Pero nuestra culturaaún penaliza más el ries-go tentativo del empren-dedor que la comodidadaborregada de quiennunca arriesga y por tan-to nunca se equivoca.

Acertar fracasando

TomByers, formador de emprendedores en laUniversidad de Stanford; colabora con el Iese

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