Aula 11 de 20

Santarém – Tapajós – Brasil

22 de Outubro de 2012

Fernando Monteiro D’Andreadodandre2@gmail.com

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Tema: Resolução Estruturada de problemas Data: 8 de Outubro de 2012 Principais pontos:

Decisão Decisão Racional nas empresas – a importância dos fatos; Planejamento e a importância do Controle para um processo bem

planejado; Planejamento Proativo; Planejamento Reativo; Como planejar?

Análise do Cenário atual; Definição dos Objetivos e Estratégias; Implementação das Estratégias definidas; Monitoramento e controle;

Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro D’Andrea 2Segunda-feira, 22/10/2012

Introdução ao estudo da Qualidade;

Foco no Cliente - a busca de Resultados;

Organização de processos: uso racional de recursos;

Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da primeira vez;

Housekeeping – 5s;

Sistema da Qualidade nas empresas;

Resolução estruturada de problemas;

Dominando o processo;

As normas da Qualidade;

A Qualidade de Vida no Trabalho – contexto histórico;

Conceitos e modelos de QVT;

A Excelência na gestão das empresas;

Estudaremos

Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro D’Andrea 3Segunda-feira, 22/10/2012

Aula de hoje

Dominando o Processo

Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro D’Andrea 4Segunda-feira, 22/10/2012

Para qualquer organização que deseja implementar Qualidade existem pontos essenciais, em especial podem-se destacar: Padronização e Controle;

O supra citado Controle exige o uso de indicadores de desempenho (institucional e de processo) nos quais basear toda e qualquer tomada de decisão, este só pode ser feito se houver um padrão do contrário corre-se o risco de medir coisas diferentes

todo o tempo o que não levará a lugar nenhum; Vimos ainda que em organizações que primam pela

Qualidade as decisões devem ser baseadas em fatos; Os gestores, portanto, precisam de um “painel de

instrumento”, que reúne um conjunto de indicadores monitorando o desempenho e indicando se a organização está respondendo às expectativas ou não;

Introdução (1)

5

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define

o que não se entende, não há sucesso no que não se

gerencia.”Deming

Para que o “painel de instrumentos” funcione é necessário, portanto, que a organização já esteja implementando processos de desenvolvimento e implantação de Qualidade; Novamente: sem padrão nada se pode medir;

Cada organização precisa de indicadores específicos, estes serão desenvolvidos a partir do levantamento das ações necessárias para alcançar os objetivos da organização, não surgem “ao acaso”; Deve-se atentar ainda às exigências dos diversos

interessados, pois elas dão informações relevantes sobre o que cada um espera da organização como um todo;

Introdução (2)

6

Indicador é toda e qualquer representação quantificável das características de produtos e processos; Como vimos, são essenciais na melhoria da qualidade

e desempenho de um produto, serviço ou processo; São a base da tomada de decisão factual; Proporcionam evidência aos gestores;

Critérios para a criação de indicadores: Importância; Simplicidade Clareza; Abrangência Rastreabilidade

Indicador, o que é, afinal? (1)

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Acessibilidade; Comparabilidade,; Estabilidade; Velocidade de disponibilidade; Baixo custo

Deve-se definir o indicador e dele será derivada uma ou várias metas: Valores pretendidos aos indicadores em determinadas condições; Têm que estar em linha com a estratégia da organização como um

todo; Estrategicamente as metas são dadas de forma genérica, à medida

que vão se aproximando dos níveis mais baixos se tornam mais palpáveis, mais realistas e portanto mais fáceis de quantificar (eficácia x eficiência);

Uma meta estratégica, ao ser tratada, dá origem a várias metas nos níveis inferiores: “O desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para

qualquer tipo de indicador” Takashina, 99; O agrupamento percorrerá o caminho inverso do desdobramento e

busca medir o resultado dos valores obtidos num contexto global; O acompanhamentos dos indicadores pode se dar por comparações

(benchmarking) interno ou externo, buscando sempre relações de causa e efeito dentro de cada indicador;

Indicador, o que é, afinal? (2)

8

Apesar de dever ser quantificável um indicador pode ser: Quantitativo (mede em números) são mais

facilmente analisados e, em geral, menos dispendiosos – tempo e quantidade produzidos;

Qualitativo (mede em palavras) são mais complexos de analisar devido a subjetividade e mais caros pois, em geral, exigem pesquisa com pessoas - questionários;

Por fim Indicadores são modos de representação de características e propriedades de uma dada realidade;Ou ainda: “É uma característica específica que

reflete um aspecto da realidade observada”;

Indicador, o que é, afinal? (3)

9

Existem duas utilidades básicas para os indicadores de desempenho: Indicadores de resultado: Associados aos objetivos globais da organização;

Indicadores de desempenho: Avaliam se as ações e atividades em curso estão

conduzindo as organizações aos resultados traçados no planejamento estratégico;

Permitem avaliar a tendência e a convergência das ações em relação aos resultados globais esperados;

São fundamentais no processo decisório pois fornecem os fatos que serão usados para reorientar a organização na direção da consecução de seus objetivos estratégicos;

Geralmente estão ligados diretamente aos KPI (KeyProcess Indicators) / Fatores Críticos de Sucesso

Utilidade dos Indicadores (1)

10

Utilidade dos Indicadores (2)

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Objetivos / Resultados

Globais

Indicador de

Resultados

KPI

Indicador de Desempenho

Medido por

Medido por

Leva a

Indica

Para se identificar um KPI deve-se: Ter clareza sobre quais são os objetivos da empresa; Conhecer os processos à fundo; Ter processos controlados e padronizados; Identificar os processos mais importantes para chegar

aos objetivos empresariais: Deve-se atentar ao fato de que, muitas vezes, as

organizações são incapazes de identificar quais os processos mais importantes;

É necessário identificar parâmetros antes de estabelecer metas, através de: Benchmark; Informações históricas da empresa e do mercado em

geral; Premissas e Restrições da organização;

KPI’s Como chegar até eles? (1)

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As metas dos diferentes KPI devem ser difíceis de ser atingidas; A identificação dos principais parâmetros,

variáveis e efeitos desejados nos processos deve ser feita à priori; Para definir os KPI’s devem-se usar algumas das

técnicas de identificação conhecidas, como: Diagramas de Pareto; Diagramas de Ishikawa; Histogramas; Brainstorming; Dentre outros;

KPI’s Como chegar até eles? (2)

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Numa empresa: o percentual de faturamento proveniente de consumidores que estão retornando;

Numa escola primária: o percentual de alunos que termina a primeira série alfabetizado;

Numa Universidade de Administração: o percentual de alunos que empreendem durante ou depois da faculdade; Ou o percentual de alunos matriculados pagantes;

SAC de uma tranportadora: qual o percentual de resoluçãode problemas em menos de 12 horas;

Para uma ONG: o número de pessoas atendidas emdeterminado período;

Numa telefônica: o churn-rate percentual mensal; Para a polícia: redução do número de crimes;

Ou número de criminosos tirados das ruas (mortos oupresos);

Alguns exemplos clássicos de KPI’s (1)

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KPI’s são definidos de acordo com a estratégia da

organização, assim a definição deles pode parecer, às vezes, um pouco “duras”;

Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito à disponibilidade para venda;

Lead Time - Tempo de Duração de um processo; Setup Time: tempo de preparação para prestar um

serviço específico; OTIF (On Time in Full) - No tempo e completo,

conceito de Logística aplicado à distribuição de produtos;

Stock Out: número de vezes ou dias que determinado item controlado no estoque chega ao saldo zero e portanto vendas são perdidas;

MTBF: Mean Time Between Failure – Tempo Médio Entre Falha;

Alguns exemplos clássicos de KPI’s (2)

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Market Share: fatia de mercado que um determinado produto possui em um período;

Homem/hora: número de unidades produzidas/clientes atendidos por cada unidade de mão de obra

Ociosidade: percentual do tempo que deveria ser trabalhado e no qual uma máquina, equipe, pessoa, etc. ficam parados.

Giro de Estoque: Consumo(Saídas) / Saldo Médio de estoque – indica o tempo médio entre a entrada e a saída de determinado produto do processo;

Percentual de Perda/refugo: percentual de peças/atendimentos que não são considerádos coerentescom o padrão e que, portanto, não chegam ao mercado;

Tempo médio de reparo; Tempo de demora para responder à um pedido (ordem de

serviço) de um consumidor;

Alguns exemplos clássicos de KPI’s (3)

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Os Indicadores-chave de desempenho tem algumas características essenciais:Refletem os objetivos da organização (sua

missão) e são derivados deles; São chaves para o sucesso de qualquer

organização;Devem ser mensuráveis (qualitativa ou

quantitativamente): Algo como “atender mais consumidores” ou

“ser a empresa mais popular” de nada adianta; Deve-se quantificar e controlar para

acompanhar a evolução;

KPI’s: características (1)

17

Os KPI’s são em geral são perenes e não devem sofrem modificações constantes;

Intervalos de médio-longo prazos para a modificação são aceitáveis (variam de acordo com a indústria, mas geralmente devem durar, no mínimo, um ano);

Cada um dos KPI’s tem que ter a descrição certa

Se o KPI for: “aumentar em 20% as vendas” esses 20% se referem à que? Ao volume total? Ao número de clientes? Ao faturamento?;

KPI’s: características (2)

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O BSC é uma metodologia de gestão de desempenho desenvolvida no início da década de 90 nos EUA; “Indicadores Balanceados de Desempenho”;

Busca definir a estratégia empresarial à ser adotada, do modelo de gestão, da gestão dos serviços e da gestão da Qualidade através do uso de indicadores de desempenho, os KPI’s; Inicialmente foi apresentado como um

modelo de avaliação de performance, mas evoluiu e hoje é visto como uma metodologia de gestão estratégica;

Balanced Scorecard – BSC (1)

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Existem 4 perspectivas básicas nos BSC:

Financeira;

Clientes;

Processos Internos;

Aprendizado e Crescimento;

Inicialmente foi apresentado como um modelo de avaliação de performance, mas evoluiu e hoje é visto como uma metodologia de gestão estratégica;

Balanced Scorecard – BSC (2)

20

Busca alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa através de:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: Deve-se definir o mapa estratégico através de uma

sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcardajuda a esclarecer as ações a empreender;

Contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização;

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos: Os trabalhadores serão mais propensos ao esforço

quanto mais conhecerem as intenções estratégicas da empresa e se observarem nelas;

Objetivos do BSC (1)

21

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: Metas desafiantes, definir processos internos, planejar o

desempenho financeiro e o crescimento. É importante medir bem como aumentar da sua capacitação e competências;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico -permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões: Perspectiva Financeira – Como os acionistas nos vêem? Perspectiva de Clientes – Como os clientes nos vêem? Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser

excelentes? Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como

melhorar e criar valor?

Objetivos do BSC (2)

22

Objetivos do BSC (3)

Aprendizado e Crescimento

Para alcançar a visão como sustentar a habilidade de

mudar e progredir?

FinanceiroPara ter sucesso financeiro como aparecer para os

investidores?

Processos Internos

Para satisfazer os clientes quais processos são os mais

importantes?

ClientePara alcançar a visão como os

clientes devem nos ver?

Visão e Estratégia

Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico: aquilo que deve ser alcançado por ser crítico para o sucesso;

Indicador (PI): Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo; Ser claro e confiável; Fácil de obter; Coerente com a Missão da organização; Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão; Ter a sua unidade de medida identificada; Ter um responsável;

Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários; Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se

alcançar os objetivos;

Componentes do BSC

24

Modelo de BSC

25

Meta atingida ou superada

Entre a Meta e o número anterior

Constante ou abaixo do anterior

Painel de Acompanhamento de Indicadores de Desempenho

KPI Financeiros

KPI Aprendizagem

KPI Cliente

KPI Proc. Intenos

unidade Período

1 2 3 4 5 6 7 8

B B B B B B B B

A A A A A A A AFaturamento

Lucro

Part. em treinamentos

Melhorias sugeridas

Reclamaççoes

Top of Mind

R$

R$

% empregados

Nro/pessoa

B B B B B B B B

A A A A A A A A

Part. Em treinamentos

.....

+25%

3 primeiros

unidades

...

Próxima Aula: 12 de 20

Dia 29 de Outubro de 2012, Segunda

Normas da Qualidade

Bibliografia (1)

Livros e Aulas CARPINETTI, MIGUEL, GEROLAMO. Gestão da

Qualidade - ISSO 9001:2008. São Paulo: Atlas, 2010.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 2011.

TAKASHINA, NEWTON TADACHI . Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

EQUIPE GRIFO. Iniciando os conceitos da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1998.

BRUM, ALESSANDRO. Notas de Aula. Como, 2007.

Bibliografia (2)

Websiteshttp://www.unifae.br/publicacoes/pdf/IIseminario/sistemas/sis

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wnloads/indicadoresdedesempenho.pdfhttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/ba/Gestao

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se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores-estrategicos/20915/

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Bibliografia (2)

Websites

http://pt.wikipedia.org/wiki/KPI

http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores-estrategicos/20915/

http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp

http://www.balancedscorecard.org/