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E-Book elaborado pelo Portal PROFIGESTÃO tratando do assunto liderança e motivação dos Líderes nas organizações
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E-BOOK:“Liderança, Atitude e Comportamento Gerencial”
O Objetivo Desse E-BOOK é Fornecer Informações Sobre os Estilos de Liderança
nas Empresas, a Fim de Se Obter Resultados Através dos Funcionários
Motivados
Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Alguns Jornais no RJ, autor de Vários Livros Sobre Estratégias de Marketing, Técnicas de Vendas e
Comportamento Gerencial.Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de
Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços.
Elaborou o curso de "Gestão Empresarial" e atualmente ministra palestras e treinamentos "In Company" nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas
de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos.Graduado em Administração de Empresas, Especialista em Marketing e Gestão
Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado Globalizado e Complementação Pedagógica.
Contatos: [email protected] (21) 2233-1762 / (21) 9348-4170 / Site: www.profigestaoblog.wordpress.com www.facebook.com/juliocesar.s.santos / Twitter: http://twitter.com/profi59
JULIO CESAR S. SANTOS
Este e-book é a terceira edição de uma série editada pelo Portal “Profissionais em Gestão” com objetivo de qualificar o leitor referente ao
tema da LIDERANÇA EMPRESARIAL.Ele foi desenvolvido por JULIO CESAR S.
SANTOS, idealizador e editor de conteúdo do Portal PROFIGESTÃO, profissional apaixonado
por Gestão de Empresas e Pessoas, onde através deste material apresenta de forma simples as questões da LIDERANÇA e da
MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL.Este e-book não pode ser vendido ou distribuído por terceiros a não ser pelo seu autor ou fontes
autorizadas pelo mesmo.
Para uma melhor compreensão do seu conteúdo dividimos esse E-Book em quatro (4) partes. A
primeira delas é uma introdução ao assunto, onde nós tentamos oferecer aos leitores uma visão geral
do que é um líder – ontem e hoje.Na segunda etapa dessa livro abordamos alguns conceitos sobre liderança, apresentando três (3)
tipos de líderes que foram identificados nas organizações.
A motivação dos funcionários nas empresas e o seu próprio desenvolvimento profissional é o assunto
abordado na terceira parte desse E-Book.Finalmente, na quarta etapa apresentamos os tipos
de comportamentos gerenciais estudados por estudiosos do assunto. Nesse capítulo veremos uma classificação que permite verificar certas
fantasias que as pessoas possuem a respeito do seu comportamento e do outro.
I. INTRODUÇÃO
O mundo de hoje está mudando de forma extraordinária, pois
antigamente as mudanças levavam décadas para
acontecer e, hoje, estão acontecendo em meses – às
vezes até em dias. Dessa forma, o líder
moderno é muito diferente do líder tradicional, uma vez
que hoje, ele deve atuar mais como um sábio do que um técnico, acompanhando de perto todas as mudanças
Antigamente o bom líder era aquele que sabia mandar, embora, hoje ele deva saber
compartilhar informações e investir nas pessoas, para que elas deem o melhor de si
Quando falamos sobre líder, estamos nos referindo a qualquer pessoa de qualquer
idade, que atue na vida desta maneira. Pode ser uma criança liderando seus amigos na brincadeira; um adolescente liderando sua
"tribo"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando seu time; um gerente
liderando seus colaboradores.....
Liderar é uma forma de agir, uma maneira de
ser. Não é algo somente de fora, somente para outros, para pessoas famosas. É uma parte
natural da vida.Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar
outros a ajudá-lo a realizar estas
possibilidades. Ser um líder significa desenvolver
completamente competência e talento
internos
Uma grande parte dos problemas humanos dentro das empresas se
deve à dificuldade de compreender o que as pessoas perseguem. De um
modo geral, tem-se procurado compreender os porquês da conduta humana e, nesse afã, criam-se novas
técnicas de trabalho as quais vêm sendo aplicadas junto a executivos,
gerentes e supervisoresVários cientistas do comportamento humano vêm
chamando a atenção dos Gestores para a necessidade de um tipo de atuação mais autêntica junto às
pessoas, a fim de que elas possam livremente traçar seus destinos e
equacionar objetivos pessoais, diante dos objetivos impostos pela
organização
Uma empresa moderna se vê obrigada a gastar tempo e
dinheiro no desenvolvimento de seus executivos e, nas condições cada vez mais
competitivas, o desenvolvimento dos líderes
deixou de ser um luxo para se tornar uma necessidade de
sobrevivência e um requisito indispensável ao crescimento
II. Conceitos e Estilos de Liderança
Para muitos, o líder é alguém um pouco mais dotado que as pessoas comuns,
alguém que atrai as pessoas a si através do “carisma”, um indivíduo que os outros
desejam seguir e lhes inspira confiança, respeito e lealdade
Para alguns autores a Liderança seria a tomada de iniciativas que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada
para a solução de problemas mútuos
Para outros, a Liderança seria o processo de influir nas atividades do
grupo com vistas ao estabelecimento e ao alcance de suas metas
Um Estudioso do Assunto Classificou os Líderes Empresariais
Nas Seguintes Categorias:
1. Líderes Autocráticos:
Eles Adotam Comportamento Um Comportamento “Militar”
Raramente conseguem o melhor desempenho da sua
equipe, porque as pessoas não gostam da forma como são
tratadas por eles. No entanto, eles sempre conseguem
alcançar as metas
Não Consideram as Sugestões dos Seus Colaboradores Porque Acreditam Que Não Aprenderão
Nada Com Eles
2. Líderes Democráticos
A Maioria Dos Funcionários Prefere Trabalhar Com Esse
“TIPO” de Líder.
Eles Aceitam e Ouvem a Opinião dos Membros da Sua Equipe e, Às Vezes, Colocam
Suas Ideias em Prática
No Entanto, os Líderes Democráticos Precisam de Mais
Tempo Para Resolver os Problemas do Grupo e, às Vezes,
Eles Não Cumprem as Metas
3. Líderes Liberais
Dão Tanta Liberdade Quanto Possível, aos Membros da
Sua Equipe
Possuem Confiança na
Capacidade de Julgamento de
Seus Colaboradores
Mas Só Funcionam Bem Com Equipes Já
Treinadas e Motivadas, Pois Não São Capazes
de Cobrar Resultados de Seus Membros
A despeito de qualquer ponto de vista, esses
conceitos encerram 2 (dois) elementos em comum:
A) Liderança é a relação entre as pessoas, em que a influência e o poder estão distribuídos de
forma desigual, porém legítima; e
B) Não pode haver líderes isoladosE o que dizer dos líderes nas atuais
organizações? Pode-se dizer que os líderes eficazes desempenham muitos papéis,
atuando às vezes como modelos a serem imitados por seus colaboradores e, em
outras ocasiões, coordenando seus movimentos no trabalho, ou resolvendo
seus problemas
Outras vezes, eles atuam promovendo o
crescimento e o desenvolvimento
profissional de seus subordinados, mas
principalmente motivando-os a conseguirem um
desempenho superior. Os lideres das modernas organizações respeitam
as características comportamentais de
seus liderados e constantemente os
motiva a se desenvolverem
profissionalmente
III. A Motivação e o Desenvolvimento Profissional
Um dos assuntos mais abordados e discutidos em análises organizacionais é a Teoria da Motivação.
Buscando reforço na pirâmide das necessidades de Maslow – ou na filosofia humanística de Elton Mayo – todos procuram entender que fatores
conduzem os funcionários a uma maior produtividade, motivada ao prazer de fazer bem
feitoApesar de incontáveis pesquisas sobre motivação, nada existe de
concreto até hoje sobre fórmulas mágicas que transformem o indivíduo apático num diligente executor de ordens ou num alegre
cumpridor do dever
Sabe-se apenas que a motivação não é um impulso condicionado por elementos externos, os quais agindo
como fortificantes, possam provocar o impulso da dinâmica nos indivíduos
De acordo com Frederick Herzberg, o que motiva as pessoas é a possibilidade de crescer no emprego, de ser promovido. Ele acredita que os elogios ao trabalho bem feito e uma simpatia
básica pelo trabalho em si, são fatores de motivação
adicionaisMas, sua teoria é apoiada na premiação e, por causa disso,
outros autores acham que esses prêmios não conduzem as pessoas
à motivação. Fazem apenas com que as pessoas se movam, pois se as premiações deixarem de existir as pessoas voltarão ao estado de
apatia
Para MURRAY, por exemplo, um motivo termina ao ser
atingido um objetivo, ou ser obtida uma recompensa,
pois o objetivo (ou a recompensa) apresenta
certo efeito redutor sobre o motivo e o motivo deixa de
orientar o objetivo (ou recompensa) por um
período de tempo
Diante desses argumentos, BERGAMINI concluiu que o
fenômeno só se apresenta de dentro para fora; e explicou:
“se quisermos que alguém faça determinada coisa, ela somente o fará de forma motivada, se conseguir ver nessa atividade uma possibilidade de atingir uma expectativa interna. Por
exemplo, o levantar cedo e fazer ginástica por si mesmo não atrai, a
não ser aquelas pessoas que prezam sua saúde física e almejam ter uma
vida mais longa. Pode-se verificar que, embora seja humanamente legítimo esse desejo, nem todas as pessoas se
mostram dispostas a esse tipo de atividade”
No Brasil, as organizações possuem uma estrutura e
um “modus operandi” ultrapassados, indo contra
as características comportamentais dos
indivíduos, como seres humanos que querem
normalmente trabalhar motivados e fazer do seu
trabalho uma fonte de satisfação, não uma
circunstância frustradora. Para tratarmos
adequadamente desse assunto, veremos no
capítulo a seguir os vários estilos de comportamento
gerencial
IV. Tipos de Comportamentos Gerenciais
A preocupação em classificar os
diferentes estilos de comportamento
gerencial ocorreu em função da
necessidade de compreender-se os
diferentes estilos da chefia. Especialistas em Desenvolvimento Organizacional vêm pesquisando formas para discriminar as diferenças entre as
pessoas em seu trabalho
Todos têm evitado rotular os estilos gerenciais em extremos opostos. Ou seja,
estilo autocrático, democrático, participativo, centrado na produção,
centrado nas pessoas, Teoria X, Teoria Y e outros
É interessante notar como as teorias que observaremos a seguir têm sido úteis para
descrever o comportamento dos indivíduos no trabalho. A
classificação que veremos abaixo permite verificar certas
fantasias que as pessoas possuem a respeito do seu comportamento e do outro
Os Quatro Tipos de LIKERT
Para exemplificar esses tipos de classificações, LIKERT se
aproveitou das características operacionais
relacionadas às atitudes para com os outros membros da
organização
Rígido: Atitudes subservientes em
relação aos supervisores e hostilidades para com
eles. Hostilidade em relação aos colegas do
mesmo nível hierárquico e desprezo pelos
subordinados. Desconfiança geral
Benevolente: atitudes subservientes em relação aos superiores;
competição por status, resultando em hostilidades no relacionamento
com os colegas do mesmo nível hierárquico. Condescendência em
relação aos funcionários da organização indistintamente.
Deliberativo: atitudes cooperativas em relação aos funcionários da organização, indistintamente. Pode haver certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos
subordinadosGrupal: atitudes favoráveis e cooperativas,
prevalecendo em todos os setores da organização. Observa-se mútua confiança e lealdade entre os
funcionários em geralA Teoria 3D de REDDIN
O trabalho desse analista é considerado muito rico e completo, não somente pela abrangência das características de cada estilo gerencial, como
também por introduzir novos conceitos em programas de desenvolvimento de recursos
humanos, os quais se tornaram pontos chaves para o atingimento da eficácia gerencial
Em certo trecho do trabalho,
REDDIN afirma que “o Gerente
eficaz precisa ter três habilidades:
sensibilidade situacional,
flexibilidade de estilos e gestão
situacional
A aquisição dessas três habilidades é geralmente denominada de “experiência”.
Alguns Gerentes jovens possuem essas habilidades em alto grau, enquanto muitos velhos gerentes mal conseguem adquiri-las,
mesmo em pequeno grau
Veremos abaixo a classificação dos estilos gerenciais de REDDIN:
Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e alta orientação para relações, numa situação onde
tal comportamento é adequado, sendo por isso mais eficaz. É percebido como uma boa força motivadora
e um gerente que estabelece altos padrões de desempenho. Trata cada um de forma diferente e
prefere dirigir através de equipes
EXECUTIVO:
TRANSIGENTE: Utiliza alta orientação tanto para tarefas como para relações, numa situação onde se exige uma alta orientação somente para uma ou outra, ou não exige alta orientação nem para tarefas nem para relações, sendo por isso, menos eficaz. É percebido como débil tomador de decisões e alguém muito influenciado palas pressões, evitando ou minimizando os problemas imediatos, em vez de maximizar a produção em longo prazo
Autocrata Benevolente: Utiliza alta orientação para
tarefas e baixa para relações, numa situação onde tal
comportamento é inadequado, sendo por isso mais eficiente. É percebido
como alguém que sabe o que quer e como conseguir, sem
criar ressentimentos
Desertor : Utiliza baixa orientação para tarefas e baixa para relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado e por isso é menos eficaz. É percebido como não-comprometido e passivo (ou negativo)
Utiliza alta orientação para tarefas e baixa para relações, numa
situação onde tal comportamento é inadequado, sendo por isso
menos eficiente. É percebido como carente de confiança nos outros,
desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata
Autocrata Benevolente:
PROMOTOR: Utiliza baixa orientação para tarefas e alta para relações,
numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo
por isso mais eficaz. É percebido como tendo confiança implícita nas
pessoas e está interessado em desenvolvê-los como indivíduos
MISSIONÁRIO: Utiliza baixa orientação para tarefas e alta
para relações, onde tal comportamento é inadequado, sendo por isso menos eficaz. É percebido basicamente como
interessado na harmonia
BUROCRATA: Utiliza baixa orientação para tarefas e alta para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo por isso mais eficaz. É
percebido como escrupuloso e está interessado, acima de tudo,
nas regras e procedimentos
O programa de desenvolvimento gerencial desses dois autores coloca os participantes de acordo com suas
próprias maneiras de ser, possibilitando conhecerem seus
próprios estilos e estabelecendo um planejamento estratégico interessante
ao indivíduo, de acordo com o cargo que ocupaOs estilos gerenciais são classificados desde o
menor esforço para realizar uma tarefa até o equilíbrio entre a necessidade de o Gerente
alcançar resultados e a manutenção da satisfação em níveis aceitáveis
Gerência 1,1: O esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para
garantir um lugar na organização
O Grid Gerencial de Blake & Mouton
Gerência 1,9: a atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm de manter boas relações,
gera um clima agradável na organização e no
andamento do trabalho
Gerência 9,1: a eficiência operacional resulta da
organização das condições de trabalho, de tal forma que o
elemento humano interfira em grau mínimo
Gerência 9,9: os resultados provêm do empenho pessoal. A interdependência através de um “interesse
comum” pelos objetivos da organização produz a relação de confiança e respeito
Gerência 5,5: o desempenho organizacional adequado é
possível, mediante o equilíbrio entre a necessidade de alcançar resultados e a
manutenção da satisfação do pessoal em nível aceitável
O PERFIL DIÁRIO DE MACCOBY
O grande mérito desse discípulo de Erich Fromm, é que ele não partiu de esquemas pré-fixados para
depois encaixar os estilos gerenciais. Ele se baseou na observação real das suas características de
personalidades ou, mais concretamente, nos seus comportamentos do dia a dia
Pessoa que gosta de estar com o pé na terra e possui filosofia de vida conservadora. Dentro da organização mantém a ordem das coisas, integrando diretrizes e
normas, trabalhando sobre mapas e estatísticas. Toma decisões supondo serem lógicas e justas, perante as
demais pessoas. Tipo previdente, só afirma algo quando tem absoluta certeza e apresenta tranquilidade,
demonstrando muita estabilidade dentro da organização
O ARTESÃO
O LUTADOR DAS SELVAS
Possui os traços comportamentais de um
construtor de impérios, que rompe com as práticas tradicionais, atuando
frequentemente pela força. Não é raro demonstrar atitude impetuosa, podendo massacrar
os opositores e dominar seus subordinados com mãos firmes. Tem como meta a aquisição do poder e visa
abertamente o lucro. Não raro, mostra-se desconfiado,
podendo agir como sádico. Dificilmente coopera com seus
colegas de trabalho
HOMEM DE EMPRESA
É aquele que tipicamente a faz sua carreira, embora não enfrente maiores riscos.
Geralmente não tem autoridade, mostrando desprendimento e
determinação em galgar cargos mais elevados. São pessoas que
“acreditam muito” na organização e “vestem a
camisa”; mas, no fundo são inseguros e preocupados em
saber “como vão indo”. Aceitam trabalhos burocráticos e se
submetem para fazerem jus a postos mais altos. Podem colocar
seu trabalho antes da vida familiar e se conformam com
gerências intermediárias. Eles se reconhecem não suficientemente
agressivos, sem energia para tomarem decisões que lhes garantam cargos máximos
O JOGADOR
É aquele que não apenas gosta de mudanças, mas também de influenciar os demais nesse
processo. Aprecia a novidade e assume riscos calculados ao experimentar novos métodos e
técnicas. É cooperador, mas também competitivo; desprendido e jovial, mas também impelido ao sucesso; um jogador de equipe, mas um super
astro. É um líder de grupo, mas quase sempre um rebelde contra a hierarquia burocrática; justo e desprovido de preconceitos, mas desdenhoso
quanto à fraqueza. Possui energia bastante para competir, não porque deseje construir um império (nem por questão de riqueza), mas em função da
fama e da glória, do regozijo de chefiar sua equipe e obter vitórias. Seu principal objetivo é ser reconhecido como vitorioso e o seu maior
temor é ser rotulado como perdedor
O JOGADOR CRIATIVO
Possui características mais abrangentes, tendo um estilo mais complexo que os anteriores. Bem dotado, possui uma mistura de traços, sendo essa riqueza de
aspectos lhe oferece flexibilidade e capacidade de adaptação aos ambientes em constante mutação.
Transparece grande energia e entusiasmo pelo trabalho, sendo capaz de mover os outros até
ultrapassarem os próprios limites. É um idealista, mas astuto e pragmático; cooperativo, mas
altamente competitivo; entusiasta, mas desprendido; diligente, mas exaustivo; diplomático, mas
intranquilo; energético, mas sôfrego. Sério por um lado, mas também jovial e divertido por outro;
sempre com expressão brincalhona
OS QUATRO ESTILOS LIFO’sO programa LIFO (Life
Orientation) é fruto do trabalho dos Drs. Stuart Atkins e Alan
Katcher, pesquisando executivos de várias empresas do mundo. Para eles não existem estilos
ideais, ou pessoas cujo comportamento possa ser
considerado perfeito, tendo em vista as demandas do cargo que
exercem
Esses autores propõem que os traços da diferença individual de personalidade de uma pessoa sejam o seu reduto básico de forças pessoais : “é o impacto que seu
comportamento causa no ambiente que determinará se ela (a pessoa) está se utilizando dessas características de
maneira produtiva ou improdutiva”
Eles dividiram os estilos gerenciais em quatro (4), embora considerem situações em que o líder normalmente é exposto
Estilo “Dá e Apoia”:
Está orientado pelo enfoque idealista,
tendo expectativa de altos padrões de
desempenho. Para a empresa, assume pessoalmente seu
sucesso e seus problemas,
“vestindo a camisa” e dando o melhor de
si, honesta e sinceramente.
Exerce um tipo de chefia cooperativa,
onde os subordinados
participam das decisões
Em Desempenho Positivo: Procura não desapontar quanto à
responsabilidades, tentando aprimorar seu desempenho sistematicamente. Promove
recursos para aqueles os que o cercam, formando talentos dentro da empresa e, nas horas difíceis.
pode-se contar com seu apoioEm Queda de Desempenho:
Preocupa-se excessivamente com o seu desenvolvimento, se sentindo
culpado com insucesso daqueles que não pode ajudar. Concede demais para não o confundirem com “não cooperador” e é incapaz de dizer
“não” Filosofia de Vida: “se sou consciencioso e provo meu valor através do meu
desempenho, não tenho necessidade de alardear o fato só para ser reconhecido”
Estilo “Toma e Controla”
Atém-se a objetivos e metas, movendo-se mais rápido que a
média das pessoas, a fim de aproveitar
todas as oportunidades para
seu objetivo. Move-se com extrema
agilidade, respondendo bem às
pressões e conseguindo
trabalhar em várias atividades
simultaneamente, possuindo chefia
diretiva
Em desempenho produtivo: Lidera e dirige com grande facilidade,
assumindo a direção nos relacionamentos e toma decisões
rapidamente. Está aberto às inovações e gosta de atuar independente, embora dê
liberdade de atuação aos outros.Em queda de desempenho: Torna-se coercitivo por forçar sua chefia diretiva e é impulsivo quando não pondera ao agir. Não pede opinião
e passa por cima da dos outros. Desperdiça recursos e processos, dando a impressão de arrogância
Filosofia de Vida: “Se quer que as coisas aconteçam, não
espere que caiam do céu, faça acontecerem”
Atém-se a coisas concretas, analisando pela
lógica e decidindo com provas. Suas medidas
propostas são de excelente qualidade, mas seu ritmo
de trabalho é lento porque prefere a qualidade, em
vez da qualidade de trabalho. É justo e objetivo
Estilo “Mantém e Conserva”
Em desempenho produtivo: É “pé no chão”; examina os assuntos profundamente, descobrindo
aspectos que a maioria não vê. Não toma decisões “no calor da discussão” e evita perdas
desnecessárias para a organização
Em queda de desempenho: É distante das pessoas, frio e
ausente. Pensa tanto nos assuntos desenvolvendo análises que, quando toma uma decisão, a oportunidade já passou. Não
estimula a mudança, apegando-se ao antigo e evidenciando rigidez
Filosofia de Vida: “Devo preservar cuidadosamente aquilo que já consegui e construir o futuro em cima do passado”
Estilo “Adapta e Negocia”
Norteia seu comportamento adotando os referenciais do
grupo social e por isso valoriza a convivência harmônica,
quando é aceito pelo grupo. Coloca-se no lugar do outro
com facilidade e compreende suas razões, tornando-se
popular. Como chefe possui espírito de equipe, ao liderar
com entusiasmo seus subordinados
Em desempenho produtivo: Possui habilidade social ao resolver
dificuldades. É otimista e acredita que seus esforços darão resultados.
Tem ótimo senso de humor e excelente tato, suficiente para
recuar diante das razões dos outros. É o tipo “que se dá bem com
qualquer um”Em queda de desempenho : Usa o enfoque pessoal, o que o torna
inconveniente sem perceber. Não trata os problemas seriamente,
utilizando-se de atitudes infantis com brincadeiras descabidas. Não
tem opinião firme e está disposto a abrir mão de suas convicções para
não enfrentar atritos
Filosofia de Vida: “Para se conseguir alguma coisa é necessário ir ao encontro das expectativas e desejos dos outros”
Atkins e Katcher se baseiam no fato de as pessoas não possuírem um único estilo, mas sim que apresentam os 4 (quatro)
estilos ao mesmo tempo. A diferença é a ordem na qual esses 4 comportamentos aparecem. E essa ordem é decorrente da
intensidade com a qual cada tipo de estilo é usado. “Cada pessoa possui determinado conjunto de estilos próprios sob condições
habituais, podendo apresentar já, um outro conjunto de estilos diferentes em
situações de pressão e luta, o que não leva necessariamente a um desempenho
improdutivo”
A Liderança Situacional de Hersey
& Blanchard
Esses autores também não consideram que exista um estilo de liderança “melhor”; pois, para eles tudo depende da situação
que se está vivenciando num determinado
momento. Eles descrevem os 4
(quatro) estilos básicos que o líder deve exibir, tendo em vista o nível de maturidade de seus
subordinados
“À medida que seu grupo é imaturo e se torna negligente com suas tarefas, o líder deve dar mais ênfase ao seu
comportamento de trabalho e menos ao comportamento de relacionamentos. Posteriormente, quando senti-los amadurecidos deve enfatizar mais o relacionamento e
menos o trabalho. E, finalmente, quando já souberem se conduzir, não haverá necessidade de estimular nem o
relacionamento nem o trabalho, podendo o líder adotar um estilo baixo, tanto para um como para outro parâmetro”
Hersey & Blanchard acreditam que, não somente o líder tem a capacidade de mudar o estilo conforme a
maturidade do grupo, como também seu pessoal mudará seu comportamento em função do tipo de liderança
exercida. Consequentemente, uma forte orientação para o trabalho e baixa para o relacionamento, determinará um
tipo de atitude dura que fará amadurecer o grupoEste, por sua vez, deverá amadurecer em resposta ao complemento do líder, quando será mais indicado uma maior orientação para o relacionamento; ou
melhor, uma ação menos diretiva e assim por diante. Caso o grupo regrida em sua maturidade, o chefe também deverá regredir seu estilo, voltando a
adotar uma conduta que já tenha exibido antes
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