5. Tema

Introduktion til Mintzberg

Rundt om Mintzberg

• Maskiningenør fra Montreal.

• Født 1939.

• Hjemmeside: henrymintzberg.com.

• 1975: Begyndte litteraturstudier om struktur.

• 1979: Samlede studiet i akademisk udgivelse.

• 1980: Skrev artiklen til Management Science.

• 1983: Udgav bogen ”Structure in Fives”.

Organisationer som…

Lukkede systemer:

• Organisationens dele søges

optimeret ifht. hinanden,

uafhængigt af omverden

• Interne kriterier

Åbne systemer:

• Organisering afhænger af

omverden

• Contingency-/situations-bestemte

faktorer

• Eksterne forhold

F.eks. Taylor (1916);Weber (2003);Roethlisberger & Dickson (1939).

Sensemaking-teori Nogle af kulturperspektiverneAktørnetværks-teori

Mintzbergs syntese

Lukkede systemer:• Organisationens dele søges

optimeret ifht. hinanden, uafhængigt af omverden

• Interne kriterier

Åbne systemer:• Organisering afhænger af

omverden• Contingency-/situations-bestemte

faktorer

• Eksterne forhold

Konfigurationer:• 5 typer af interne

konfigurationer er stabile. • Passer til særlige typer

eksterne forhold.

Definition af organisationsstruktur

“Organizational structuring, of course, focusses on the division of labour of an

organizational mission into a number of distinct tasks, and then the coordination

of all these tasks to accomplish that mission in a unified way” (Mintzberg 1980, s.

324).

Grundlæggende spænding i strukturen ifølge Mintzberg

Gevinsterne ved specialisering

Omkostningerne ved koordination

Mintzbergs analytiske grundsten

• 5 dele af organisationen

• 5 koordineringsmekanismer

• Situationsfaktorer

• 5 typer organisationsstruktur

• Designparametre (strukturelementer)

5 dele af organisationen

5 dele af organisationen

Blå: stab

Grøn: linje

Teknostruktur:Tilrettelægger/ analyserer arbejdsprocesserne i den operative kerne:

• Formulerer bl.a. retningslinjer for arbejdsprocesserne i den operative kerne.

• Laver bl.a. analyser som basis for formuleringen af retningslinjer.

Støttestruktur:Støtter:

• Udfører opgaver som støtter produktionen i operativ kerne, uden at være en del af den.

Teknostruktur >< Støttestruktur

Koordineringsmekanismer

5 koordineringsmekanismer

Direkte tilsyn: Chefen fortæller løbende medarbejderne, hvad de skal gøre.Gensidig tilpasning: Medarbejderne afpasser løbende deres adfærd efter hinanden.

Standardisering:

• af arbejdsopgaver: regler, skriftlige rutiner og procedurer.

• af resultater: mål, evalueringskriterier etc.

• af færdigheder: træning, ofte forud for ansættelsen

5 koordineringsmekanismer

5 koordineringsmekanismer

Direkte overvågning Gensidig tilpasning3 typer standardisering

Standardisering affærdigheder

Standardisering afarbejdsprocesser

Standardisering afresultat

Mintzberg 1980

Situationsfaktorer

Situationsfaktorer

• Alder

• Størrelse

• Teknisk system

• Omgivelser

– Stabile/dynamiske?

– Simple/komplekse?

• Magt; ekstern kontrol.

5 typer organisationsstrukturer

5 koordineringsmekanismer, 5 strukturer og 5 eksempler

5 koordineringsmekanismer

Direkte overvågningSimpel strukturLille nystartet virksomhed

Gensidig tilpasningAdhocratiProjektgrupper

3 typer standardisering

Standardisering affærdighederProfessionelt bureaukratiHospital/uddannelses-institution

Standardisering afarbejdsprocesserMaskinbureaukratiMasseproduktion

Standardisering afresultatDivisionaliseretKonglomerat (forskellige markeder)

(Mintzberg 1980)

Idealtyper

• Strukturerne genfindes ikke i ren form i virkeligheden.

• Typerne af strukturer er sproglige redskaber til at lave analyser med.• Mintzberg siger altså ikke, at det er et ideal, at organisationens struktur er

identisk med en af modellerne.

Den simple struktur

Magtfuld del af organisationen:• Strategisk apeksKoordinerings mekanisme: • Direkte overvågning

CentraliseretSituationsfaktorer:• Lille, ung• Entrepreneurvirksomhed/ start-up• Dynamisk omverden eller krise

Simpel struktur:Lille nyt designfirma

• Direkte overvågning

• Strategisk apeks

• Centraliseret

Chef/ejer/designer

Syerske Syerske Marketing/ økonomi

Passer til: Lille, ny. Kan håndtere omskiftelige omgivelser og kriser.

Maskinbureaukratiet

Magtfuld del af organisationen:• Teknostruktur (og strategisk apeks)Koordinerings mekanisme: • Standardiserede arbejdsgange

Begrænset horisontal decentraliseringSituationsfaktorer:• Stor, gammel• Masseproduktion• Stabil omverden

Maskinbureaukrati:McDonalds

• Standardiserede arbejdsprocesser

• Teknostruktur• Begrænset horisontal

decentralisering

Passer til: Stor, gammel organisation. Masseproduktion. Stabil omverden.

Det professionelle bureaukrati

Magtfuld del af organisationen:• Professionelle operators

Koordinerings mekanisme:

• Standardisering af færdigheder

Decentraliseret

Specialiseret, men ikke formaliseretSituationsfaktorer:• Alder og str. varierer• Kompleks, men stabil omverden

Det professionelle bureaukrati:Et hospital

• Standardiserede færdigheder

• Operativkernen• Vertikal og horisontal

decentralisering

Passer til: Alder og størrelse kan variere, kompleks men stabil omverden.

Den divisionaliserede form

Magtfuld del af organisationen:• MellemlederneKoordinerings mekanisme:• Standardisering af resultat

Begrænset vertikal decentralisering

Formaliseret inden for divisionerneSituationsfaktorer:• Meget stor, gammel• Simpel og stabil omverden• Diversificerede markeder

Den divisionaliserede formThomson Reuters

• Standardiseret resultat

• Mellemlederne

• Begrænset vertikal decentralisering

Thomson Reuters

Financial & Risk

Legal Thomson Scientific

Tax & Accounting

Passer til: Meget stor og gammel. Diversificerede markeder.

Adhocrati

Magtfuld del af organisationen:• Operativt adhocrati: Eksperterne i operativ kerne• Administrativt adhocrati: StøttefunktionenKoordinerings mekanisme: • Gensidig tilpasningSelektiv decentralisering:• Små fleksible projektenhederOrganisk, ikke formaliseretSituationsfaktorer:• Ung, variende størrelse• Kompleks dynamisk omverden• Teknisk kompliceret produktion

AdhocratiAttractor

• Gensidig tilpasning

• Selektiv decentralisering

Passer til: kompleks og dynamisk omverden. Teknisk kompliceret produktion.

2 mellemledere

Ca. 50 konsulenter

Overblik over de 5 typer organisationsstrukturStruktur Primær

koordinerings-mekanisme

Dominerende del af organisationen

Type decentralisering

Simpel struktur Direkte overvågning

Strategisk apeks Vertikal og horisontal centralisering

Maskinbureaukrati Standardisering af arbejdsprocesser

Teknostruktur Begrænset horisontal decentralisering

Professionelt bureaukrati

Standardisering af færdigheder

Operative kerne Vertikal og horisontal decentralisering

Divisionaliseret form

Standardisering af resultat

Mellemledere Begrænset vertikal decentralisering

Adocrati Gensidig tilpasning -* Selektiv decentralisering

*) I administrative adhocratier er støttefunktionen central, i operative adhocratier er den operative kerne central.

Mintzberg om konfigurationerne af struktur”It is clear that each configuration is a simplification, understating the true

complexity of all but the simplest organizational structures. In that sense, every

sentence in our description of the configurations has been an overstatement

(including this one!)” (Mintzberg 1980, s. 338).

En 6. organisationsdel?

• Produktionskernen

• Strategisk apeks

• Mellemlederstruktur

• Teknostruktur

• Støttefunktion

• Ideologi?

The missionary configuration

• Dominerende del af organisationen: ideologi

• Koordinering af aktiviteter igennem standardisering af normer

• F.eks. en religiøs bevægelse

En 6. koordineringsmekanisme? En 7.?

• Gensidig tilpasning

• Direkte supervision

• Standardisering

– af arbejdet

– af output

– af færdigheder

– af normer?

• Koordinerende artefakter (Schmidt & Wagner 2003)

Koordinerende artefakter

En genstand (et artefakt)

bidrager til at koordinere

medlemmernes aktiviteter.

Schmidt & Wagner (2003)

Designparametre

• Job specialization (antal opgaver og kontrol over opgaverne)• Behaviour formalization (bureaukratisk >< organisk)• Training & indoctrination• Unit Grouping (Hvad er org. opdelt efter, f.eks. market / function)• Unit Size (span of control)• Planning and Control Systems (production >< performance control)• Liaison Devises (hvor formaliseret er kontakten mellem enheder)• Decentralization:

– Vertical (fra topledelsen ned til mellemledere).– Horisontal (fra ledelse og ud til andre medarbejdere).– Selective (forskellige beslutninger delegeret til forskellige steder).– Parallel (flere beslutninger delegeret til ét sted).

Designparametre

Mintzbergs pointer

• Forbedre organisationsdesignet via strategiske ledelsestiltag.• Strukturen løser nogle problemer og skaber samtidigt andre, som ledelsen

løbende må håndtere.• Kig efter dårlige fit indbyrdes mellem organisation og situationsfaktorer og

designparametre.

• Følg ikke nødvendigvis haute structure.

Refleksioner over 2 hypoteser:Mintzberg (1980) og Knudsen & Vikkelsø (2014)

Hypotese 1:Situationsbestemt teori (contingency) • Ikke ét organisationsdesign som er optimalt for alle organisationer. Det

optimale afhænger af situationen, dvs. organisationens omgivelser og teknologi.

• Visse organisationsstrukturer er mere levedygtige i bestemte situationer.

• Situation => organisationsdesign.

Hypotese 2:Konfigurationsteori

• Særlige kombinationer af organisationens interne dele (konfiguration) passer sammen.

• Visse konfigurationer er mere stabile end andre.

• Konfiguration => organisationsdesign.

Organisationsstruktur bør være formet af både situation og konfigurationSituation:• Visse organisationsstrukturer er mere

levedygtige i bestemte situationer.Konfiguration:• Visse konfigurationer er mere stabile end

andre.• Udvikler organisationsstrukturen sig

evolutionært eller i kvantespring?

Knudsen & Vikkelsø (2014); Mintzberg (1980)

Både situation og konfiguration

Situation:

• Visse organisationsstrukturer er mere levedygtige i bestemte situationer.

Konfiguration:

• Visse konfigurationer af designparametre er mere stabile end andre.

Designparametre Situationsfaktorer