7. factores a tener en cuenta en la gestion de stocks e inventarios

F a c t o r e s a t e n e r e n c u e n t a

Gestión de STOCKS e

INVENTARIO

Es necesario formularse dos preguntas básicas a la hora de gestionar los stocks:

o  ¿cuánto pedir?

o  ¿cuándo pedir?

Factores a tener en cuenta en la gestión de inventarios

El stock no es siempre el mismo, sino que va cambiando en función de las ventas y las compras o adquisición de nuevas existencias.

Para estudiar esa variación se parte de un nivel de stock dado en un momento del tiempo.

Ese nivel de stock incluye lo que hemos llamado stock de ciclo, además del stock de seguridad previamente establecido.

Cuando comienzan las ventas, el nivel de stock disminuye diariamente.

Lo normal es que esta disminución de los stocks no se realice de forma constante, es decir, no venderemos la misma cantidad todos los días, con lo cual la curva tendrá forma de escalera

La pregunta necesaria que surge es:

¿cuándo realizaremos el próximo pedido a nuestros proveedores para no quedarnos sin stock?

Como hemos visto, el momento de hacer un pedido es aquél en el que el nivel de stock llega al llamado punto de pedido (PP).

¿Y qué cantidad es la que debemos de pedir?

La del lote de pedido, que se representa por una Q.

Una vez que hacemos el pedido, hay un plazo de entrega, que es el tiempo que pasa desde que el pedido está hecho hasta que nos sirven la mercancía.

Durante ese periodo nuestros clientes nos siguen haciendo pedidos, y, por tanto , e l n ive l s tock s igue descendiendo.

Cuando los artículos llegan al almacén, el nivel de stock debe subir lo suficiente para alcanzar de nuevo un nivel óptimo, que debe coincidir al menos con la suma del stock de seguridad más el stock de ciclo.

Para conseguir una respuesta adecuada, a la primera pregunta inicial, atenderemos al cálculo del lote económico.

Para responder a la segunda pregunta, será necesario determinar: o  la demanda, o  el plazo de aprovisionamiento, o  el stock de seguridad y o  el punto de pedido.


La cantidad a almacenar de cada artículo dependerá de la demanda del mismo, es decir, de la cantidad de mercancías que poseemos en stock ha de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.


A)  Demanda B) Costes C) Plazo de entrega Por ejemplo, la cantidad de refrescos de cola a

almacenar por una cafetería va a ser muy distinta a la cantidad de refresco de naranja, pues este último tiene una demanda muy inferior.

¿Qué se entiende por demanda en la gestión de stocks?

Se identifica por demanda de un artículo a la cantidad vendida del mismo, es decir,

demanda = ventas.

Sin embargo en la gestión de stocks no podemos tener en cuenta la cantidad vendida de un artículo como demanda del mismo, sino que tenemos que ir un poco más lejos.


A) Demanda B) Costes C) Plazo de entrega

Demanda, desde esta última perspectiva, es la cantidad solicitada por nuestros clientes de un artículo.

Cantidad que no tiene por qué coincidir necesariamente con las ventas del mismo

Ej.: una tienda de ropa que no mantiene ningún stock de zapatillas de deporte talla 42.

El propietario de la tienda no venderá este artículo, pero seguramente si tenga demanda del mismo, es decir, si le sea solicitado por sus clientes.



Para decidir qué artículos hay que tener almacenados sería interesante tener en cuenta la cantidad solicitada por los clientes de estas zapatillas y no la vendida.

Pero para adecuar el stock a las necesidades de nuestros clientes no basta con saber qué cantidad va a ser demandada sino cuándo se va a producir, es decir, su variación con el tiempo.

De este modo, se podrá hablar de dos tipos de demanda: creciente y decreciente, estable y estacional.



Para llevar a cabo un auténtico proceso de gestión de stocks, hemos de optimizar los costes, satisfaciendo las necesidades de los clientes con el mínimo coste.

Entenderemos, por coste, el sacrificio realizado a la hora de gestionar.

Sacrificio que no coincide necesariamente con el desembolso económico efectuado, esa cantidad de dinero que sale de la tesorería.



Al analizar los costes de una mercancía que se encuentra en una estantería del almacén, esta, no ha nacido allí, sino que procede de una compra o de la fabricación propia.

Habremos soportado una serie de costes para que esa mercancía llegue hasta su actual ubicación.

Estos costes que se producen al traer la mercancía son los conocidos pos “costes de aprovisionamiento”.



Mientras se encuentra quieta en el almacén, la mercancía esta generando

los “costes de mantenimiento”.

Hay que pagar el alquiler del almacén o, al menos, no podremos ocupar con otra mercancía el espacio que ocupa.

Por último, el hecho de no tener mercancía también es un coste, puesto que perdemos la posibilidad de obtener el beneficio de su venta, estos son los “costes de rotura de stock”.



Recapitulando, los costes de la gestión de stock son:

o  El coste de traer la mercancía o coste de aprovisionamiento.

o  El coste de tener la mercancía o coste de mantenimiento.

o  No tener stock también es un coste, el coste de rotura de stock.



Cada vez que nos aprovisionamos (adquirimos de un proveedor o solicitamos de producción) con un artículo se nos generan una serie de costes como:

o  el transporte de la mercancía, o  trámites administrativos en la confección

del pedido, o  recepción de la mercancía, o  descarga, o  Comprobaciones o  pago de la factura

Cuantos más pedidos hagamos a lo largo de un año, mas costes de aprovisionamiento.

Habitualmente, la unidad de medida para la cuantificación de este coste es la de euro/pedido.


A) Demanda B) Costes -  De

aprovisionamiento

-  De mantenimiento

-  De rotura de stock

A) Plazo de entrega

De este modo se estipula en las empresas que cada vez que realizamos un pedido a un proveedor nos cuesta “x” euros.

Por ejemplo, cada vez que la tienda de deportes se abastece de zapatillas, cada pedido tiene un coste de 600 euros, que es lo que cobra el transportista o la empresa productora/distribuidora por llevarlo a la tienda (independientemente de la cantidad de zapatillas que se compren).


A) Demanda B)  Costes -  De

aprovisionamiento -  De mantenimiento -  De rotura de stock A) Plazo de entrega

Un artículo, mientras permanece quieto en el almacén genera una serie de coste de distinta índole. 1.- Costes de espacio Es decir, lo que cuesta la superficie destinada al almacén. Si el edificio es alquilado, habría que tener en cuenta el coste por metro cuadrado destinado al almacén. Si por el contrario es de nuestra propiedad, se tiene en cuenta la amortización anual del edificio. Además hay que tener en cuenta los costes de operación del local (luz, teléfono, etc.).



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2.- Costes de servicios de inventario

Los seguros de la mercancía almacenada, tasas municipales, etc.

3.- Costes de riesgo de inventario

En este apartado tendremos en cuenta las mermas, roturas, extravíos, etc.

No sólo es importante el valor del producto, sino también el coste de volver a fabricar o pedir al suministrador.




4.- Costes de capital

Son los costes que provienen por el hecho de tener dinero quieto en el almacén.

Debemos contemplar las siguientes opciones:

ü  El stock esta financiado por un préstamo a un banco. Tendríamos en cuenta los intereses que pagamos a la entidad financiera, ya que se produce ese coste por el hecho de almacenar.

S i no tuv ié ramos mercanc ía almacenada, no tendríamos por qué pagar intereses.




ü  Los proveedores nos dejan mercancía para almacenar pero por ello nos suben un tanto por ciento mas el precio del artículo.

“En este caso deberíamos contemplar como coste de capital ese suplemento”.

ü  Los proveedores nos dejan mercancía para almacenar en ´depósito, sin recargo alguno.

Esta es la mejor opción a la hora de gestionar un stock, porque el coste de capital seria nulo.



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ü  El stock es pagado con dinero propio de la empresa, sin recurrir a financiación de bancos o proveedores.

El coste a contemplar es el denominado coste de oportunidad.

Si el empresario tuviera el dinero en un banco cobrarla a final de año una cierta cantidad en concepto de intereses o podría vender otros productos que le generarían un beneficio.

Pero al tenerlo en stock esta perdiendo la oportunidad de ganar ese dinero.



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Son los costes más intangibles, es decir, los menos medibles.

Pueden tener dos naturalezas:

1.- Costes de pérdida de ventas

El coste, sería en principio, igual a la cantidad de dinero que se ha dejado de ingresar si se hubiera vendido el artículo.

Pero lo menos cuantificable es la cantidad de dinero futura que se dejará de ingresar tanto por este cliente como por la mala imagen que puede crear en el resto de clientes.



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2.- Costes de retardo

Estos costes aparecen cuando la entrega puede ser diferida y eso, si el cliente admite una entrega más tarde del momento del requerimiento, cosa poco frecuente; lo normal es que lo solicite a la competencia.

Las prisas por entregar el material lo antes posible conllevan un mayor coste de personal: horas extras.

Mayores costes de ventas y oficinas, manipulación, etc.



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P o r p l a z o d e e n t r e g a o d e reaprovisionamiento se conoce al periodo de tiempo necesario que transcurre desde que se detecta una necesidad de material y este está en nuestro almacén disponible.

Si el plazo de reaprovisionamiento es muy largo, el stock a almacenar será mucho mayor si el mismo artículo pudiera estar disponible en un breve espacio de tiempo.

Normalmente se comete el error de c o n t e m p l a r c o m o p l a z o d e reaprovisionamiento el tiempo que tarda el proveedor en fabricar el suministro.



aprovisionamiento




Los plazos a tener en cuenta en el periodo de reaprovisionamiento son:

ü  Tiempo de trabajos administrativos para lanzamiento de la orden de pedido.

ü  Tiempo de tránsito hasta el proveedor.

ü  Tiempo de reacción y fabricación del proveedor.

ü  Tiempo de tránsito (transporte) desde el fabricante a nuestro almacenaje.

ü  Tiempo de disponibilidad mientras que se realiza el control de calidad, recuento y se sitúa en su sitio.



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Fuente: Actividades Administrativas Comerciales, Adams

Desde el punto de vista de la gestión de los stocks del día a día tenemos los siguientes tipos:

• Stock óptimo. • Stock cero. . • Stock físico. • Stock neto. • Stock disponible.

• Stock óptimo. Es el que compatibiliza una adecuada atención a la demanda y una rentabilidad maximizada teniendo en cuenta los costes de almacenaje.

• Stock cero. Este tipo de stock se identifica con el sistema de producción Just in Time (JIT) o «justo a tiempo», que consiste en trabajar bajo demanda, es decir, sólo se producirá cuando sea necesario para atender una demanda concreta. Por ejemplo, las empresas fabricantes de automóviles tienden a un stock cero.

• Stock físico. Es la cantidad de artículo disponible en un momento determinado en el almacén. Nunca puede ser negativo.

• Stock neto. Es el stock físico menos la demanda no satisfecha. Esta cantidad sí puede ser negativa.

• Stock disponible. Es el stock físico, más los pedidos en curso del artículo a los proveedores, menos la demanda insatisfecha

Dos empresas, una de Lebeña y otra de Ibio, comercializan el mismo tipo de producto: Cecina (Carne curada de vacuno) . Los precios de venta son los mismos para las dos (30 €) y ambas han comprado a 20 €; venden lo mismo al mes (10 cecinas). El coste de almacenaje supone un 10 % del valor del stock medio. La empresa de Lebeña tiene un stock medio de 400 cecinas, mientras que la Ibio, de 240.

Suponiendo que las dos dan el mismo nivel de servicio. ¿cuál obtiene más beneficios anuales y cuál tiene mejor gestión de stock? Calculemos el beneficio que obtendría las empresas

Beneficio bruto anual: Beneficio unitario = Precio de venta – Coste =

30 – 20 = 10 €

Beneficio mensual = Beneficio unitario x Ventas mensuales =

10 x 10 = 100

Beneficio bruto anual = Beneficio mensual x 12 =

100 x 12 = 1200 €

Coste de almacenaje: Valor del stock medio = Stock medio x Coste unitario =

400 x 20 = 8000 240 x 20 = 4800

Coste de almacenaje = 10% Valor del stock medio =

10% 8000 = 800 10% 4800 = 480

Beneficio neto = Beneficio bruto – Coste almacenaje =

1200 – 800 = 400 1200 – 480 = 720

Fuente: Gestion de Stocks McGraw Hill

Education

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