Abordagem Comportamental

Aula 07 - Abordagem Comportamental Teoria Geral da Administração

1 Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA.

Curso: Bacharelado em Administração de Empresas Disciplina: Teoria Geral da Administração

AULA 7 – ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

OBJETIVO

Identificar as origens e pressupostos da Abordagem Comportamental, bem como compreender as características das teorias que a integram.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Neusa Maria Francisco Mendel Mestre em Administração de

Empresas MAN/FACE/PUCRS

[email protected]

André Hartmann Duhá Mestre em Administração de

Empresas MAN/FACE/PUCRS

[email protected]

Modificado por prof. Sedinei José Nardelli Beber

Doutor em Eng. De Produção [email protected]

1. INTRODUÇÃO

As origens da Abordagem Comportamental da Administração são

decorrentes dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,

ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a

divulgação do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e,

posteriormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de

grupo (The Human Group), culminando com a publicação do livro de Herbert

Simon (Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo. As

raízes profundas dessa nova Abordagem podem ser localizadas muito mais

adiante, como veremos a seguir. Todavia, é a partir da década de 1950 que se

desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova concepção de

administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma




nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas

organizações.

A Abordagem Comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do

comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e

flexíveis para aos problemas organizacionais. Esta Abordagem originou-se das

ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia

organizacional.

É com a Abordagem Comportamental que a preocupação com a estrutura

se desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica

organizacional, isto é, com o comportamento organizacional. Verifica-se a

ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas

dentro de um contexto organizacional.

Esta Abordagem trouxe um novo direcionamento às teorias da

administração através de uma maior valorização do comportamento do indivíduo

e uma redução nas posturas normativas e descritivas adotadas nas teorias

existentes: Teoria Clássica, Teoria da Burocracia e a Teoria das Relações

Humanas. Esta Abordagem prioriza uma orientação mais psicológica com foco

no ajustamento pessoal do trabalhador na organização e nos efeitos dos

relacionamentos intragrupais e estilos de liderança. Considera importante a

busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais

(CHIAVENATO, 2003).

2. TEORIA COMPORTAMENTAL

Abordagem Comportamental contempla duas teorias: a Teoria

Comportamental da Administração e a Teoria do Desenvolvimento (D.O.), as

quais são abordadas nesta aula.

A Teoria Comportamental, também chamada de Teoria Behaviorista da

Administração, veio indicar uma nova direção e um novo enfoque dentro da




teoria administrativa: a Abordagem das ciências do comportamento, o abandono

das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de

posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas

dentro de um contexto organizacional amplo (CHIAVENATO, 2003).

Esta teoria subsidiou-se das descobertas do movimento behaviorista, que

surgiu como evolução de uma dissidência da Escola das Relações Humanas, a

qual recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma

intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que nem sempre os

funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou

essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova

teoria administrativa.

A Teoria Comportamental da Administração foi influenciada pelo

desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência,

como a Antropologia, a Psicologia e a Sociologia. Adotando e adaptando para a

Administração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências,

propunha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para

agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações

específicas do indivíduo no trabalho.

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental

se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar

como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação

humana, o que se trata a seguir.

2.1 Proposições sobre motivação humana

Os autores behavioristas verificaram que o administrador deve conhecer

as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano

e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade

de vida dentro das organizações. Destacam-se aqui dois estudos: a Hierarquia

das necessidades de Maslow e a Teoria de Herzberg.




2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow (2000), um psicólogo e consultor americano, apresenta uma

teoria de motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão

organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de

influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma

pirâmide apresentada na Figura 1.

Figura 1: Hierarquia das necessidades, segundo Maslow Fonte: MASLOW (2000)

As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as

necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo

sexual.

As necessidades de segurança constituem o segundo nível de

necessidades humanas. É a necessidade de segurança ou de estabilidade, a

busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Proteção

contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo são fatores que

impulsionam a busca de satisfação neste nível.

As necessidades sociais surgem no comportamento, quando as

necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram

Auto- Realização

Estima

1.1.1.1.1 Sociais

Segurança

Fisiológicas




relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de

associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca

de amizade, de afeto e amor. Relacionamento, aceitação, afeição, amizade,

compreensão, consideração são fatores para a busca de satisfação neste nível.

As necessidades de estima são as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação,

autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de

prestígio, e de consideração. Orgulho, auto-respeito, progresso, confiança,

necessidades de status, reconhecimento são exemplos do que se obtém

quando este nível de necessidades é atendido.

As necessidades de auto-realização são as necessidades humanas

mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada

pessoa para realizar o seu próprio potencial e de continuamente

autodesenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso

de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Auto-realização, autodesenvolvimento e auto-satisfação podem ser obtidas

neste nível.

As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as

necessidades primárias porque se referem à própria sobrevivência do indivíduo,

enquanto as demais necessidades, que estão na parte superior da hierarquia,

são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do

indivíduo sob o ponto de vista psicológico e social. São as necessidades que

motivam o comportamento, dando-lhe direção e conteúdo.

2.1.2 A Teoria de Herzberg

Outra teoria da motivação humana foi formulada por Herzberg. Para ele

existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas:

fatores higiênicos e fatores motivacionais, conforme apresentados na Figura 2.




FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes)

FATORES HIGIÊNICOS (Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao

seu cargo)

Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à

sua empresa) 1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho

2. Realização 2. Administração da empresa 3. Reconhecimento 3. Salário

4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais

Figura 2. Fatores motivacionais e fatores higiênicos – Herzberg Fonte: CHIAVENATO (2003)

Os fatores motivacionais e higiênicos apresentados na Figura 2 são

independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela

satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos

fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação

profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional.

A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:

• a satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou

satisfacientes: o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do

cargo desempenhado pala pessoa.

• a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou

insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos,

supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

2.2 Estilos de Administração

A Teoria Comportamental apresenta estilos de administração que estão à

disposição do administrador. A administração das organizações em geral está

fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem,

dentro delas, o comportamento das pessoas. No entanto, os estilos de

administração dependem substancialmente das convicções que os




administradores têm a respeito do comportamento dentro da organização. Essas

convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas

também a maneira pela qual se divide o trabalho se planeja e organiza as

atividades. Destaca-se aqui os estudos de McGregor e Likert.

2.2.1 Teoria X e Y - McGregor

McGregor (1973), um dos famosos autores behavioristas da

Administração, comparou dois estilos opostos e antagônicos de administração:

de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente

mecanicista e pragmática (a qual deu o nome de Teoria X) e, de outro, um estilo

baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a

qual foi denominada de Teoria Y), conforme apresentado na Figura 3.

A Teoria X se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o

comportamento humano, como, por exemplo: o homem é indolente e preguiçoso

por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambição, não gosta de assumir

responsabilidades. O homem é egocêntrico. A sua própria natureza o leva a

resistir às mudanças. A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e

autodisciplina.

Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza

humana, a Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático

e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e

padrões previamente planejados.

Em oposição à Teoria X, McGregor (1973) formula a Teoria Y, na qual

administrar é um processo para criar oportunidades e liberar potenciais levando

ao autodesenvolvimento das pessoas. A Teoria Y contempla um estilo de

administração aberto, dinâmico e democrático.

Teoria X Teoria Y

As Pessoas: • são preguiçosas e indolentes.

As Pessoas: • são esforçadas e gostam de ter o que




• evitam o trabalho. • evitam a responsabilidade, a fim de se

sentirem mais seguras. • precisam ser controladas e dirigidas. • são ingênuas e sem iniciativa.

fazer. • procuram e aceitam responsabilidades e

desafios. • podem ser automotivadas e

autodirigidas. • são criativas e competentes. • o trabalho é uma atividade tão natural

como brincar e descansar.

Figura 3: A teoria X e a Teoria Y Fonte: McGregor (1973)

2.2.2 Sistemas de Administração de Likert

Likert (1961, apud CHAMBEL e CURRAL, 1998) considerou que as

características organizacionais, particularmente as suas práticas de gestão, a

sua estrutura e o seu estilo de liderança, eram determinantes das atitudes, das

motivações e das decisões dos seus membros.

Likert (1979) propõe uma classificação de sistemas de Administração, definindo

quatro diferentes perfis organizacionais: autoritário coercitivo, autoritário

benevolente, consultivo e participativo.

O autoritário coercitivo é um sistema administrativo autocrático e forte,

coercitivo e fortemente arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre

dentro da organização. As decisões são centralizadas na cúpula da

organização. Existe um ambiente de desconfiança entre os subordinados e

pouca comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos.

O autoritário benevolente é um sistema onde as decisões são

centralizadas na cúpula da organização, permitindo uma diminuta delegação

quanto às decisões de pequeno porte e de caráter rotineiro e repetitivo.

Prevalece o aspecto centralizador. Existe um clima de confiança

condescendente, onde há pouca comunicação, castigos potenciais e pouca

interação humana.




O consultivo trata de um sistema mais participativo. O processo

decisório neste sistema é do tipo participativo e consultivo. Participativo porque

as decisões específicas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos, que

devem se orientar pelas políticas e diretrizes de nível institucional. Consultivo

porque a opinião e pontos de vista dos níveis inferiores são considerados na

definição das políticas e diretrizes que os afetam.

O participativo é o sistema administrativo democrático por excelência. É

o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert (1979). As decisões

são totalmente delegadas aos níveis organizacionais. Apenas em ocasiões de

emergência os altos escalões assumem decisivamente, porém sujeitando-se à

ratificação explícita dos grupos envolvidos.

Os estilos decisórios apresentados descrevem de uma forma objetiva

vários comportamentos que são percebidos junto aos decisores. Cabe ainda

investigar a existência de outros estilos decisórios possíveis, considerando-se

que o estilo de cada decisor resulta da influência de diversas variáveis, entre

elas - provavelmente - a cultura e a experiência do indivíduo.

2.3 Processo Decisório

A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema

complexo de decisões, onde todos, independentemente do nível hierárquico,

estão sempre tomando decisões.

Para os behavioristas a organização é um sistema de decisões onde

cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre

alternativas mais ou menos racionais, de acordo com sua personalidade,

motivações e atitudes. A pessoa decide em função de sua percepção das

situações.

A teoria da decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base

para explicar o comportamento humano nas organizações.




Decisão é o processo de análise e escolha, dentre várias alternativas

disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.

Existem, no mínimo, seis elementos comuns a toda decisão: decisor,

objetivos, preferências, estratégia, situação e resultado. A figura a seguir detalha

o significado destes elementos.

Para um indivíduo seguir um curso de ação ele deve abandonar outros

cursos alternativos. Há sempre um processo de seleção. O tomador de decisão

ELEMENTOS DA DECISÃO

Decisor

Preferências

Situação

Resultado

Estratégia

É a pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas.

São os objetivos que o decisor pretende alcançar.

É o curso de ação que o decisor escolhe para melhor atingir seus objetivos (depende dos recursos)

São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão.

É a conseqüência de uma dada estratégia utilizada.




escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado fim; a decisão é,

portanto, considerada racional.

Trata-se de uma racionalidade limitada já que as pessoas tomam

decisões racionais (adequação dos meios aos fins) apenas em relação aos

aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.

A situação normalmente envolve outros aspectos existentes que não são

percebidos ou reconhecidos pelas pessoas. Esses aspectos não interferem nas

suas decisões.

2.3.1 Etapas do processo decisório (conceito)

As etapas do processo decisório são as seguintes:

1. Percepção da situação.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha da alternativa mais adequada.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do

processo; no entanto, nem sempre essas etapas são seguidas à risca, em face

da exigência de solução imediata (pressão para solução imediata).

2.4 Críticas à Teoria Comportamental

Essa teoria marca a transferência da ênfase na estrutura para a ênfase

nas pessoas. Em alguns momentos essa teoria exagera em determinados

aspectos, conforme segue

1) Excesso de ênfase nas pessoas;




2) Abordagem mais descritiva e menos prescritiva;

3) Reformulação da filosofia administrativa.

4) Dimensões bipolares:

4.1) análise teórica x análise empírica;

4.2) análise macro e micro;

4.3) organização formal x informal;

4.4) análise cognitiva e afetiva.

5) Relatividade das teorias de motivação.

6) Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7) Análise Organizacional a partir do comportamento.

8) Visão tendenciosa.

3. A TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL -

DO

É uma teoria aberta, democrática e participativa, voltada mais para a

administração de pessoas do que dos recursos técnicos. É voltada para a

ciência do comportamento.

Surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem,

da organização e do ambiente e para facilitar o crescimento e desenvolvimento

das organizações.

O DO originou-se da percepção de que as mudanças não viriam apenas

através de treinamento do indivíduo ou do grupo, mas através da implantação

de um programa que fosse coerente e provocasse mudanças em toda a

organização, estabelecendo motivações para que os objetivos do indivíduo

fossem ao encontro dos objetivos da organização. Iniciam-se as primeiras

pesquisas sobre o comportamento do grupo e publica-se um livro com o

resultado das pesquisas e as possibilidades de aplicabilidade. Leland Bradford

foi o coordenador dessa pesquisa e precursor do DO.




No DO há quatro variáveis básicas que são o ambiente, a organização, o

grupo e o indivíduo; e a interdependência desses quatro elementos é que

permite o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais

(CHIAVENATO, 2003).

A organização atua dentro de um meio ambiente e sua existência vai

depender da maneira como ela se relaciona com esse meio, e a tarefa básica

do DO é transformar as organizações mecanicistas em organizações orgânicas.

No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da

Teoria Comportamental a caminho da Abordagem sistêmica. Não se trata de

uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um intenso movimento

congregando diversos autores no sentido de aplicar as ciências do

comportamento - principalmente a Teoria Comportamental - na Administração.

3.1 Proposições da Teoria do Desenvolvimento Organizacional

O DO é uma mudança organizacional planejada, onde o objetivo principal

é mudar a cultura da organização, visando melhorar sua capacidade de

confrontar-se com o ambiente externo e incrementar sua forma de resolver

problemas. É realizado em longo prazo, com o apoio da direção da empresa e

de um consultor interno e externo.

O Desenvolvimento Organizacional busca alternativas para melhorar os

processos de resolução de problemas organizacionais, através de adaptações e

mudanças na forma do gerenciamento; administração participativa

compartilhada com os funcionários, dando-lhes a liberdade de atuação e

participação nas decisões. Para que os problemas sejam diagnosticados, faz-se

necessária a elaboração de uma pesquisa interna, visando obterem dados que

possam auxiliar na forma de resolução do problema.

3.1.1 Clima Organizacional




Para Sbragia (1983), o clima organizacional é o elo conceitual entre o

nível individual e o nível organizacional, o qual expressa a compatibilidade ou

congruência das expectativas, valores e interesses individuais com as

necessidades, valores e diretrizes formais da Organização.

Segundo Chiavenato (1999), este conceito envolve uma visão mais ampla

e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada

pelos membros da organização e que influencia no seu comportamento. Refere-

se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio

organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus

participantes.

Clima Organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros

de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade

aparente da organização, tais como: política de recursos humanos, modelo de

gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional

e a identificação com a empresa (CODA, 1993).

3.1.2 Cultura Organizacional

Denomina-se cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada

organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional se

baseia em um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma

aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada

organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas

sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou

externas.

Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.196), a “Cultura

Organizacional é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se

desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus membros”.




Edgar Schein, consagrado autor no estudo da cultura organizacional,

afirma que cultura organizacional

é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas (SCHEIN 1984 apud FREITAS 1991, p.7).

Segundo Schein (1984 apud FREITAS, 1991), existem três níveis de

cultura: artefatos visíveis, dos valores e dos pressupostos básicos.

Nível dos artefatos visíveis refere-se ao ambiente construído da

organização e sua tecnologia, arquitetura, layout, a maneira das pessoas se

vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos (normas,

mapas).

Nível dos valores, determinam o comportamento das pessoas,

expressam o que estas manifestam ser, a razão de seu comportamento, o que

grande parte das vezes são idealizações ou racionalizações;

Nível dos pressupostos básicos determinam como os membros de um

grupo percebem, pensam e sentem. Para Schein (1984), citado por Freitas

(1991), os pressupostos básicos são a essência da cultura formando em seu

conjunto um paradigma cultural, enquanto valores e artefatos seriam

manifestações desta essência. A cultura refere-se a um sistema de significados

partilhados entre os membros de uma organização, o que distingue uma

organização de outras.

3.1.2.1 Elementos da cultura organizacional




Descrever os elementos que compõem a cultura organizacional, seu

funcionamento e em que condições ocorrem, é uma maneira de dar-lhe uma

face mais concreta. Os elementos fornecem uma interpretação e dão mais

significado para os comportamentos das pessoas e da organização frente aos

pressupostos confirmados daquele ambiente. São eles: valores; crenças e

pressupostos; ritos e valores; rituais; histórias; mitos; heróis; e símbolos.

Para Deal e Kennedy (1982), citados por Freitas (1991, p.14), valores

são

as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. [...] Os valores representam a essência da filosofia da organização para o atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.

Os valores podem representar fonte de sucesso para a organização, na

medida em que focalizam interesses comuns, e direcionam sentimentos de

motivação e comprometimento das pessoas para com a organização. São,

portanto, elementos de notável importância na administração das estratégias da

empresa, pois permitem a manutenção da coesão corporativa em torno de

objetivos comuns, identificados e conhecidos por toda organização.

Crenças e Pressupostos para Freitas (1991) termos são utilizados como

sinônimo em algumas circunstâncias e que representam aquilo que é

considerado como verdade inquestionável dentro da organização. Argumenta

que os pressupostos são à base da cultura, pois pertencem ao nível menos

consciente das pessoas, e cuja modificação será resultante das experiências

bem-sucedidas do grupo na formação de um novo paradigma.

Para Wagner e Hollenbek (1999), as cerimônias constituem-se de

eventos especiais onde os membros da organização celebram os símbolos da

cultura. As cerimônias são importantes formas de reforçar normas e valores




culturais, já que inspiram as pessoas a utilizar os valores que a organização

apóia.

Os ritos, segundo (FREITAS, 1991; WAGNER e HOLLENBEK, 1999),

são atividades cerimoniais que têm como objetivo a comunicação de idéias,

atender a determinados propósitos, ou ambos simultaneamente. Para estes

autores, os diferentes tipos de ritos podem ser classificados em: Ritos de

Passagem, Ritos de Degradação, Ritos de Reforço, Ritos de Renovação, Ritos

de Redução de Conflitos e Ritos de Integração.

Os rituais, de acordo com Robbins (1999, p.383), são “seqüências

repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores-chave da

organização, que objetivos são mais importantes, que pessoas são importantes

e quais são sacrificáveis”. Wagner e Hollenbeck (1999) lembram que rituais são

eventos cerimoniais que reforçam normas e valores básicos da organização.

Salientam que rituais como cafés da manhã reforçam relações e contribuem

para uma maior sinergia no ambiente de trabalho.

De acordo com Wagner e Hollenbeck (1999, p.369), “as histórias são

relatos de eventos passados que servem como lembretes de valores culturais”.

São úteis na transmissão de mensagens que têm a função de informar fatos

passados ocorridos, a fim de melhorar o entendimento que as pessoas têm do

momento presente.

Os mitos desempenham um papel semelhante ao das histórias sem, no

entanto, serem baseados em fatos reais. Wagner e Hollenbeck (1999) salientam

que os mitos fornecem uma explicação imaginária, mas provável, para eventos

que poderiam ser considerados um mistério absoluto. Estes relatos podem focar

acontecimentos ocorridos com os fundadores, as origens ou a história da

empresa.

Os heróis personificam os valores culturais manifestos da empresa e se

constituem num marco referencial, um guia do comportamento para a




organização. De acordo com Daft (1999), os heróis posam como modelos da

cultura, pois são vistos como cumpridores das normas e valores da organização.

Os símbolos atuam como elementos concretos que disseminam os

padrões culturais de comportamento e de valores que uma organização prestigia

e apóia. Os símbolos podem ser objetos, ações ou eventos para os quais os

membros da empresa atribuem significados. Neste caso, logotipos, marcas ou

bandeiras são símbolos altamente significativos (WAGNER e HOLLENBECK,

1999).

3.2 Processo e Técnicas de DO

Para Lawrence e Lorsch (1973), que desenvolveram um modelo para

Desenvolvimento Organizacional, o processo de diagnóstico e ação está

baseado em 4 fases que formam um ciclo: diagnóstico (situação real – situação

desejada), planejamento da ação (métodos de mudança, seqüência),

implementação e "follow-up", avaliação, conforme ilustrado na figura a seguir.

Figura 4: Fases do processo de desenvolvimento organizacional Fonte: Lawrence e Lorsch (1973)

As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia de pessoas, as

relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações

entre grupos ou a eficácia da organização.




3.2.1 Técnicas de Intervenção para Indivíduos – Treinamento da

Sensitividade

É destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relações

sociais e tem como objetivo o autoconhecimento e conhecimento do impacto

que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas, bem como o aperfeiçoamento

da comunicação interpessoal através da eliminação de suas barreiras.

O resultado será maior criatividade, confiança, sensitividade às

influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho, e

melhoria na competência individual e interpessoal, diminuição da ansiedade e

redução do conflito intergrupal.

3.2.2 Técnicas de Intervenção para Duas ou Mais Pessoas

A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e visa melhorar

as relações interpessoais. É destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa

as transações e o conteúdo das comunicações entre as pessoas, e busca fazer

com que as pessoas reconheçam o contexto de suas comunicações para torná-

las mais naturais e razoáveis.

Muitas organizações têm utilizado a AT para melhorar as relações entre

seu pessoal e os clientes, visando relacionamentos construtivos e positivos,

identificando situações com que cada indivíduo se defronta no seu cotidiano,

buscando um bom relacionamento humano.

3.2.3 Técnicas de Intervenção para Equipes ou Grupos

A Consultoria de Procedimentos compreende a consultoria de

procedimentos e desenvolvimento de equipes coordenadas por um consultor

interno ou externo, o qual promove intervenção nas equipes para torná-las mais

sensíveis aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos. O




consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a

dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo ou equipe.

O Desenvolvimento de equipes é uma técnica de alteração

Comportamental, na qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se

sob a coordenação de um consultor e criticam-se mutuamente procurando um

ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando

barreiras interpessoais. A idéia básica é construir equipes através da abertura

de mentalidade e de ação das pessoas

3.2.4 Técnicas de Intervenção para Relações Intergrupais

A reunião de confrontação é uma técnica de alteração Comportamental a

partir da atuação de um consultor interno ou externo, como moderador. Dois

grupos em conflito participam da reunião de confrontação, que dura um dia,

cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro,

apresentando os resultados dessa avaliação posteriormente. O objetivo é

melhorar a saúde da organização, a comunicação e a relação entre diferentes

departamentos ou áreas.

3.2.5 Técnicas de Intervenção para a Organização como um Todo

Quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, mais aumenta a

possibilidade de organizar os dados e agir criativamente, proporcionando

aprendizagem de dados a respeito da própria pessoa, dos outros, dos

processos grupais ou da dinâmica de toda a organização.

Parte do levantamento de dados obtidos através de entrevistas ou

questionários organizacionais, como moral, sistema de recompensas, estilo

administrativo, comunicações, liderança, processo de tomada de decisões,

relacionamento interpessoal, etc., permitindo que as pessoas possam

determinar por si próprias quais ações tomar para resolver problemas da

organização.




3.3 Críticas à Teoria do DO

As principais críticas ao DO são: aspecto mágico do DO, imprecisão no

campo do DO, ênfase na Educação “emocional” e aplicações distorcidas do DO.

Quanto ao aspecto mágico do DO, envolve características criadas a

partir de quatro mitos:

• disciplina de DO: visão do DO como disciplina delimitada,

independente.

• variáveis não pesquisáveis: parece haver resistência à pesquisa

dentro do DO, com o pressuposto de que os programas do DO são

difíceis de pesquisar, e que a pesquisa interfere no processo do DO.

• novidade: noção de que o DO é um conjunto de novas técnicas que

facilitam a mudança. Entretanto os métodos do DO são antigos, embora

catalogados como novos.

• eficácia aumentada: defensores do DO afirmam que suas técnicas

aumentam a capacidade da organização, embora alguns resultados

sejam discutíveis.

Em relação à imprecisão no campo do DO, o desenvolvimento de

diversas formas para aumentar a interação faz nascer o DO, o qual se torna um

código para designar atividades oriundas de tendências, dentro de uma nova

Abordagem de educação e treinamento. É essa imprecisão no campo do DO

que dificulta sua definição. Segundo o DO, as necessidades da organização é a

adaptabilidade de suas unidades e indivíduos frente às mudanças ambientais

para aumentar a produtividade. De outro lado, o indivíduo sofre dentro da

organização um grande sentimento de alienação e falta de identidade. O DO

procura intermediar e fazer os indivíduos terem suas necessidades atendidas.

Dentro desse panorama, o campo do DO dificilmente poderá ser definido.

Quanto à ênfase na educação "emocional", o DO focaliza o

treinamento no relacionamento interpessoal. Não se preocupando com as

atividades administrativas, se preocupa com as técnicas de relação humana.




Porém, ao se dar ênfase nesse treinamento, o DO corre o perigo de se afastar

dos objetivos da organização.

No que se refere a aplicações distorcidas do DO em muitos casos, o

DO tem sido usado como instrumento para assegurar objetivos, e sua utilização

decorre do efeito demonstração, visando mais à legitimação externa do que a

interna da organização. Entretanto, os métodos do DO não são novos ou

cientificamente válidos. Apesar de tudo isso, o DO apresenta-se como melhor

opção humanista de Abordagem da teoria administrativa.

4. REFERÊNCIAS

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Education

Abordagem Comportamental