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2. ADMINISTRACIN DE VENTAS Relaciones y sociedades con el
cliente Preliminares_Hair.indd iPreliminares_Hair.indd i 1/15/10
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4. ADMINISTRACIN DE VENTAS Relaciones y sociedades con el
cliente JOSEPH F. HAIR Kennesaw State University ROLPH E. ANDERSON
Drexel University RAJIV MEHTA New Jersey Institute of Technology
BARRY J. BABIN Louisiana Tech University Traduccin: GUADALUPE MEZA
STAINES Traductora profesional Revisin tcnica: MARIO DE LA GARZA G.
Departamento de Mercadotecnia Tecnolgico de Monterrey Campus Estado
de Mxico Preliminares_Hair.indd iiiPreliminares_Hair.indd iii
1/15/10 1:06:51 PM1/15/10 1:06:51 PM
5. Administracin de ventas Relaciones y sociedades con el
cliente Joseph F.Hair,Rolph E.Anderson, Rajiv Mehta y Barry
J.Babin. Presidente de Cengage Learning Latinoamrica: Javier
Arellano Gutirrez Director general Mxico y Centroamrica: Pedro
Turbay Garrido Director editorial Latinoamrica: Jos Toms Prez
Bonilla Director de produccin: Ral D.Zendejas Espejel Coordinadora
editorial: Mara Rosas Lpez Editor senior: Javier Reyes Martnez
Editora de produccin: Abril Vega Orozco Diseo de portada: IVOKAR
CREATIVA Imagen de portada: Dreamstime.com Yuri Arcurs Composicin
tipogrca: EDITEC S.A. de C.V. D.R.2010 por Cengage Learning
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Corporativo Santa Fe Av.Santa Fe nm.505,piso 12 Col.Cruz
Manca,Santa Fe C.P.05349,Mxico,D.F. Cengage Learning es una marca
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este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor,podr
ser reproducida, transmitida,almacenada o utilizada en cualquier
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internet, distribucin en redes de informacin o almacenamiento y
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el Captulo III,Artculo 27 de la Ley Federal del Derecho de
Autor,sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido
del libro Sales Management. Building Customer Relationships and
Partnerships.5e. Hair,Joseph F.; Rolph E.Anderson, Rajiv Mehta and
Barry J.Babin. Publicado en ingls por Houghton Mifin Company 2009
ISBN-13: 978-0-618-72101-6 ISBN-10: 0-618-72101-0 Datos para
catalogacin bibliogrca: Hair,Joseph F.; Rolph E.Anderson, Rajiv
Mehta y Barry J.Babin. Administracin de ventas. Relaciones y
sociedades con el cliente. ISBN-13: 978-607-481-429-3 ISBN-10:
607-481-429-5 Visite nuestro sitio web en:
http://latinoamerica.cengage.com Preliminares_Hair.indd
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6. Contenido breve PRIMERA PARTE Administracin de la fuerza de
ventas en el siglo 21 1 TERCERA PARTE Administracin y direccin de
las actividades de la fuerza de ventas 247 PARTE CUATRO Control y
evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas 387 Prefacio xv
Acerca de los autores xxiii CAPTULO 1 Introduccin a la
administracin de ventas y sus roles en evolucin 2 CAPTULO 2
Administracin de la tica en un entorno de ventas 28 CAPTULO 3
Administracin de las relaciones con el cliente y desarrollo de
sociedades 56 CAPTULO 4 El proceso de ventas 88 CAPTULO 5
Elaboracin de pronsticos y presupuestos de ventas 118 CAPTULO 6
Planeacin y organizacin de la fuerza de ventas 148 CAPTULO 7
Administracin del tiempo y del territorio 180 CAPTULO 8
Reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas 210 CAPTULO 9
Capacitacin de la fuerza de ventas 248 CAPTULO 10 Liderazgo de la
fuerza de ventas 282 CAPTULO 11 Motivacin de la fuerza de ventas
322 CAPTULO 12 Compensacin de la fuerza de ventas 356 CAPTULO 13
Anlisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas 388
CAPTULO 14 Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas 422 Notas
N1 Glosario G1 ndice analtico I1 ndice onomstico I13 SEGUNDA PARTE
Organizacin y desarrollo de la fuerza de ventas 117 v
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7. Preliminares_Hair.indd viPreliminares_Hair.indd vi 1/15/10
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8. vii Contenido RESUMEN 22 PREGUNTAS PARA REVISIN Y APLICACIN
23 USTED DECIDE 23 Ejercicio en Internet 23 Ejercicio de desempeo
de roles 23 Ejercicio 24 Dilema tico 24 CASO 1.1 Simpson Machine
Tool Company: Seminario de administracin de ventas 25 CASO 1.2
Centroid Computer Corporation: el nuevo gerente de ventas 26 C A P
T U L O 2 Administracin de la tica en un entorno de ventas 28 DESDE
EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Robert Perry,
vicepresidente de ventas, PokerTek Inc. 28 Qu es la tica en los
negocios? 29 La tica en los negocios, las ventas y la administracin
de ventas 30 El personal de ventas salva las fronteras 30
Vulnerabilidad del cliente 31 Aplicacin de los cdigos de tica en
las ventas profesionales 32 Tipos de cdigos de tica 33 Los cdigos
de tica afectan el comportamiento? 33 Filosofas ticas y juicios
morales 34 Idealismo 35 Relativismo 35 Teleologa 35 Juicios morales
36 Los miembros del personal de ventas son menos ticos que
cualquier otra persona? 36 Conductas potencialmente no ticas 36 Cmo
enfrentar el comportamiento no tico 38 Creacin de un clima de
trabajo tico 38 Polticas y reglas 39 Conanza y responsabilidad 39
Prefacio xv Acerca de los autores xxiii C A P T U L O 1 Introduccin
a la administracin de ventas y sus roles en evolucin 2 DESDE EL
INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Joel Hollenbeck,
vicepresidente y gerente de la Divisin Este, Houghton Mifin Company
2 Qu es la administracin de ventas? 3 Tipos, ttulos y niveles
jerrquicos de los gerentes de ventas 4 Responsabilidades y deberes
de los gerentes de ventas 4 Administracin de la fuerza de ventas en
el siglo 21 5 Organizacin y desarrollo de la fuerza de ventas 6
Administracin y direccin de las actividades de la fuerza de ventas
8 Control y evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas 9
Expansin de los roles de los gerentes de ventas 10 Administracin de
las relaciones con el cliente 10 Servir como consultores del
cliente 10 Administracin de la fuerza de ventas hbrida 11 Qu
cualidades son necesarias para ser gerente de ventas? 11 Integracin
de la administracin de ventas y la gerencia de marketing 11 La
fuerza de ventas de campo y el equipo de apoyo de marketing de las
ocinas corporativas 12 Comunicacin integrada de marketing 14
Monitoreo y adaptacin al macroentorno 15 Megatendencias que afectan
a la administracin de ventas 16 Qu tan bien se estn desempeando los
gerentes de ventas? 18 Seleccin ilgica de los gerentes de ventas 18
Capacitacin inadecuada en administracin de ventas 19 Falta de una
orientacin a largo plazo en las relaciones con el cliente 20 Mezcla
insuciente de conocimientos de ventas, marketing y nancieros 20
Desarrollo de gerentes de ventas para el nuevo milenio 20 PRIMERA
PARTE Administracin de la fuerza de ventas en el siglo 21 1
Preliminares_Hair.indd viiPreliminares_Hair.indd vii 1/15/10
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9. viii CONTENIDO CRM, lealtad del cliente y valor a lo largo
de la vida comercial del cliente 67 La lealtad del cliente 68
Clculo del valor de un cliente 68 Riesgos de la venta relacional 69
CRM y vender 70 CRM y ventas 70 El vendedor y la administracin de
los clientes 70 Portafolios de productos 72 Carteras de clientes 72
CRM y produccin 72 CRM y tecnologa 73 Tecnologas web y CRM 73
Soluciones integradas en la Web 74 Tecnologa y programas de CRM 74
Automatizacin de la fuerza de ventas 74 Hardware de CRM 76 Software
de CRM 77 xitos y fracasos de la CRM 78 RESUMEN 80 PREGUNTAS PARA
REVISIN Y APLICACIN 81 USTED DECIDE 82 Ejercicio en Internet 82
Ejercicio de desempeo de roles 82 Ejercicio 83 Dilema tico 83 CASO
3.1 Cosair Gas Distributors: problemas con la instalacin de un
sistema de CRM 83 CASO 3.2 TCs Bookings: cmo obtener lo mximo de un
sistema de CRM 84 C A P T U L O 4 El proceso de ventas 88 DESDE EL
INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Anne Hubbell en Kodak 88
Actualizacin de los roles del vendedor 89 Administracin de las
relaciones con el cliente 90 Oportunidades en la venta personal 91
Carreras para diferentes tipos de individuos 91 Todos venden algo
91 Lo que hace el vendedor: etapas del proceso de venta personal 92
Ciclo continuo o rueda del proceso de la venta personal (PSP) 92
Prospeccin y calicacin 93 Planeacin de la visita de ventas: enfoque
previo o acercamiento 93 Abordar al prospecto 96 Comportamiento de
los compaeros 39 nfasis de las ventas en las utilidades 39
Administracin del clima tico 40 Consideraciones legales en el
entorno de ventas 41 Regulacin federal 41 Discriminacin de precios
41 Regulacin internacional de las ventas 46 Venta personal 47
Regulacin estatal y local 47 La prctica de una buena tica entre la
fuerza de ventas 47 Comprensin de la tica 48 Medicin del clima tico
48 Dirigir mediante el ejemplo 49 Checklist de tica del gerente de
ventas 49 RESUMEN 50 PREGUNTAS PARA REVISIN Y APLICACIN 51 USTED
DECIDE 52 Ejercicio en Internet 52 Ejercicio de desempeo de roles
52 Ejercicio 53 Dilema tico 53 CASO 2.1 Billings Pharmaceuticals:
vulnerabilidad del cliente y equidad moral 53 CASO 2.2 J&R
Company: prcticas de venta no ticas 54 C A P T U L O 3
Administracin de las relaciones con el cliente y desarrollo de
sociedades 56 DESDE EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Julie
Wroblewski, de eFunds 56 Qu es CRM? 57 Orientacin de las relaciones
y CRM 58 Marketing de masas 59 Marketing diferenciado 59 Marketing
de nicho 59 Marketing de uno a uno 60 Cmo utilizar la informacin
para satisfacer las necesidades del cliente: el fundamento de la
CRM 60 Orientacin a la produccin frente a orientacin al marketing
61 CRM y negocios repetidos 62 Punto de vista transaccional 62
Venta relacional 63 Sociedades estratgicas 64 Mecanismos que
regulan los intercambios 66 Preliminares_Hair.indd
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10. CONTENIDO ix USTED DECIDE 112 Ejercicio en Internet 112
Ejercicio de desempeo de roles 113 Ejercicio 113 Dilema tico 113
CASO 4.1 Solex-Digital: estrategias ecaces de negociacin 114 CASO
4.2 Dasseaux Pharmaceuticals: venta relacional frente a venta
transaccional 114 Hacer la presentacin de ventas y la demostracin
98 Negociar la resistencia a la venta o las objeciones del
comprador 100 Conrmar y cerrar la venta 103 Hacer seguimiento y dar
servicio a la cuenta 106 Aplicacin de la CRM al proceso de venta
personal 108 Facultar a los vendedores para la CRM 108 Capacitacin
y recompensas de la CRM 110 RESUMEN 111 PREGUNTAS PARA REVISIN Y
APLICACIN 112 SEGUNDA PARTE Organizacin y desarrollo de la fuerza
de ventas 117 C A P T U L O 5 Elaboracin de pronsticos y
presupuestos de ventas 118 DESDE EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE
VENTAS Ewell Hopkins, socio principal, Morgan Holland & Company
118 La elaboracin de pronsticos de ventas y su relacin con la
planeacin operativa 119 Ventas y planeacin operativa (V y PO) 121
Estimacin de la demanda del consumidor 123 Estimacin de la demanda
industrial 123 Mtodos y tcnicas para la elaboracin de pronsticos
124 Tcnicas no cuantitativas de elaboracin de pronsticos 126
Tcnicas de elaboracin de pronsticos cuantitativos 129 Evaluacin de
los mtodos de elaboracin de pronsticos 136 Planeacin del
presupuesto de ventas 137 La funcin de planeacin 137 La funcin de
coordinacin 138 La funcin de control 138 Preparacin del presupuesto
anual de ventas 138 Paso 1: revisar y analizar la situacin 139 Paso
2: comunicar las metas y los objetivos de ventas 140 Paso 3:
identicar las oportunidades y los problemas especcos del mercado
140 Paso 4: desarrollar una asignacin preliminar de los recursos
140 Paso 5: preparar una presentacin del presupuesto 140 Paso 6:
implementar el presupuesto y proporcionar una retroalimentacin
peridica 140 RESUMEN 141 PREGUNTAS PARA REVISIN Y APLICACIN 142
USTED DECIDE 143 Ejercicio en Internet 143 Ejercicio de desempeo de
roles 143 Ejercicio 144 Dilema tico 144 CASO 5.1 AKAMAI
Corporation: desarrollo de pronsticos de ventas 144 CASO 5.2 Global
Container Corporation: elaboracin creativa del pronstico de ventas
146 C A P T U L O 6 Planeacin y organizacin de la fuerza de ventas
148 DESDE EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Nikki Verna de
Beiersdorf 148 Propsito y niveles de la planeacin organizacional
149 Por qu los gerentes de ventas deben planear? 149 Niveles de la
planeacin organizacional 150 Proceso de planeacin de la
administracin de ventas 151 Analizar la situacin 152 Establecer
metas y objetivos 153 Determinar el potencial de mercado y el
pronstico de ventas 154 Desarrollar estrategias 155 Asignar los
recursos y desarrollar los presupuestos 157 Implementar el plan 157
Evaluar y controlar 159 Causas de una planeacin no exitosa 160
Planeacin dialctica 160 Planeacin de contingencia 161 Organizacin
de la fuerza de ventas 161 Tipos de organizaciones 161 Tipos de
organizacin del departamento de ventas 163 Preliminares_Hair.indd
ixPreliminares_Hair.indd ix 1/15/10 1:06:52 PM1/15/10 1:06:52
PM
11. x CONTENIDO Administracin del tiempo para los gerentes de
ventas 202 RESUMEN 203 PREGUNTAS PARA REVISIN Y APLICACIN 204 USTED
DECIDE 204 Ejercicio en Internet 204 Ejercicio de desempeo de roles
204 Ejercicio 205 Dilema tico 205 CASO 7.1 Manufacturers Insurance
Group: desarrollo de territorios 205 CASO 7.2 Sales Tech, Inc.: cmo
enfrentar el crecimiento 206 C A P T U L O 8 Reclutamiento y
seleccin de la fuerza de ventas 210 DESDE EL INTERIOR DE LA
ADMINISTRACIN DE VENTAS Tere Blanca de Ulloa, de Codina Realty
Services 210 Importancia del reclutamiento y la seleccin 211 Qu es
el reclutamiento? 212 El proceso de reclutamiento 212 Anlisis de
puestos 213 Elaboracin de una descripcin de puestos 213 Desarrollo
de un conjunto de calicaciones para el puesto 214 Atraer a un grupo
de candidatos 217 Fuentes de personal de ventas 218 Personas al
interior de la empresa 218 Competidores 218 Empresas que no son
competidores 219 Instituciones educativas 219 Anuncios 220
Reclutamiento en lnea 220 Agencias de empleo y reclutadores
profesionales 221 Factores que se deben considerar en la evaluacin
de las fuentes 222 El proceso de seleccin de la fuerza de ventas
222 Evaluacin inicial 223 Vericacin de referencias 225 Entrevistas
de profundidad 227 Pruebas de empleo 231 Entrevistas de seguimiento
234 La seleccin 234 Socializacin de la fuerza de ventas 235
Socializacin inicial 238 Socializacin ampliada 239 Equipo de ventas
166 Directrices para desarrollar las organizaciones de ventas 167
Tamao de la fuerza de ventas 167 Desarrollo de una organizacin de
ventas de alta calidad 171 RESUMEN 172 PREGUNTAS PARA REVISIN Y
APLICACIN 173 USTED DECIDE 173 Ejercicio en Internet 173 Ejercicio
de desempeo de roles 173 Ejercicio 174 Dilema tico 174 CASO 6.1
PlayMart Toyz: desarrollo de una organizacin de ventas 174 CASO 6.2
Bebidas de jugos Wild Willie: planeacin para el crecimiento de las
ventas 177 C A P T U L O 7 Administracin del tiempo y del
territorio 180 DESDE EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Jean
Berdis de DHL 180 Mejoramiento de la productividad de las ventas
181 Establecimiento de territorios de ventas 182 Razones para los
territorios de ventas 182 Razones para no tener territorios de
ventas 184 CRM y territorios de ventas 184 Establecer los
territorios de ventas 184 Seleccin de una unidad geogrca de control
185 Cmo hacer un anlisis de cuenta 188 Desarrollo del anlisis de la
carga de trabajo de un vendedor 188 Combinacin de las unidades
geogrcas de control en los territorios de ventas 190 Asignacin del
personal de ventas a los territorios 190 Revisin de los territorios
de ventas 191 Seales que indican la necesidad de revisiones
territoriales 191 Impacto de la revisin de territorios sobre el
personal de ventas 192 Autoadministracin 193 Cmo pasa su tiempo el
personal de ventas 193 Nuevos roles del gerente de ventas 196
Revisiones del desempeo hechas por el cliente 197 Administracin del
tiempo y diseo de rutas 197 Administracin del tiempo del personal
de ventas 198 Diseo de rutas 201 Preliminares_Hair.indd
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12. CONTENIDO xi Dilema tico 243 CASO 8.1 Vector Marketing
Corporation: reclutamiento y seleccin de estudiantes universitarios
243 CASO 8.2 R3 Technology: mejoramiento del reclutamiento y la
seleccin 244 RESUMEN 240 PREGUNTAS PARA REVISIN Y APLICACIN 241
USTED DECIDE 241 Ejercicio en Internet 241 Ejercicio de desempeo de
roles 241 Ejercicio 242 C A P T U L O 9 Capacitacin de la fuerza de
ventas 248 DESDE EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Robert
Brodo, vicepresidente ejecutivo, Advantexe Learning Solutions 248
Importancia de la capacitacin en ventas 249 Benecios de la
capacitacin de la fuerza de ventas 250 Claves para el xito de la
capacitacin en ventas 250 Desarrollo e implementacin de la
capacitacin en ventas 251 Proceso de desarrollo de la capacitacin
en ventas 252 Realizar una evaluacin de las necesidades de
capacitacin 253 Determinar los objetivos de la capacitacin 254
Determinar el contenido del programa de capacitacin 255 Toma de
decisiones para llevar a cabo la capacitacin 258 Determinar la
responsabilidad de la capacitacin 259 Elegir entre capacitacin
grupal o individual 260 Seleccin de los mtodos de instruccin 260
Mtodos de capacitacin tradicionales 261 Mtodos de capacitacin
emergentes 263 Sede de la capacitacin 266 Oportunidad de los
programas de capacitacin 266 Preparacin, motivacin y coaching de
los participantes en programas de capacitacin 266 Preparacin de los
participantes para la capacitacin 267 Motivacin de los
participantes durante la capacitacin 267 Proporcionar un
reforzamiento posterior a la capacitacin 268 Evaluacin de los
programas de capacitacin 269 Programas de capacitacin continua 272
Capacitacin de actualizacin 272 Recapacitacin continua 273
Capacitacin gerencial 274 Retos de la capacitacin en ventas para
las empresas globales 274 RESUMEN 276 PREGUNTAS PARA REVISIN Y
APLICACIN 277 USTED DECIDE 277 Ejercicio en Internet 277 Ejercicio
de desempeo de roles 277 Ejercicio 278 Dilema tico 278 CASO 9.1
Hops Distributors, Inc.: Cmo lograr la combinacin correcta! 278
CASO 9.2 Midwest AutoParts, Inc.: el valor de la capacitacin en
ventas 279 C A P T U L O 10 Liderazgo de la fuerza de ventas 282
DESDE EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Jim Travis,
vicepresidente de ventas, Green Mountain Coffee Roasters 282
Fundamentos del liderazgo 284 Supervisin, administracin y liderazgo
284 Liderazgo y poder 285 Fuentes del poder de la posicin 286
Fuentes de poder personal 286 Implicaciones para la administracin
de ventas 286 Aplicacin de las teoras clsicas del liderazgo a la
administracin de ventas del siglo 21 287 Teora de los rasgos 287
Teora de los estilos conductuales 288 Teoras de la contingencia del
liderazgo 290 Aplicacin de las teoras contemporneas del liderazgo a
la administracin de ventas del siglo 21 299 Liderazgo
transformacional (o carismtico y visionario) 299 Liderazgo Pigmalin
302 Liderazgo y empowerment: cmo compartir el poder distributivo
mediante una administracin participativa 303 Otros aspectos
emergentes en el liderazgo de la fuerza de ventas en el siglo 21
306 TERCERA PARTE Administracin y direccin de las actividades de la
fuerza de ventas 247 Preliminares_Hair.indd
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PM
13. xii CONTENIDO Ejercicio de desempeo de roles 349 Ejercicio
349 Dilema tico 350 CASO 11.1 Schindler Pharmaceuticals: motivacin
de la fuerza de ventas 350 CASO 11.2 Sales Action Software, Inc.:
motivacin del personal de ventas en diferentes etapas de la carrera
352 C A P T U L O 12 Compensacin de la fuerza de ventas 356 DESDE
EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS J. B. Shireman,
vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing, New Belgium Brewery
356 Planes de compensacin de la fuerza de ventas 358 Sistemas de
compensacin de pago variable 360 Desarrollo del plan de compensacin
360 Elaborar las descripciones de puestos 361 Establecer objetivos
especcos 361 Determinacin de los niveles generales de compensacin
363 Desarrollo de la mezcla de compensacin 364 Prueba previa del
plan 367 Administracin del plan 367 Evaluacin del plan 368 Ventajas
y desventajas de los diferentes mtodos de compensacin 368 Sueldo
directo 368 Comisiones directas 370 Combinacin de planes de
compensacin 373 Tendencias en la compensacin de ventas 374
Compensacin por productividad y retencin 374 Inclusin de la
satisfaccin del cliente en el plan de compensacin 374 Compensacin
de ventas internacional 375 Comisiones para los gerentes de ventas
375 Cuentas de gastos y prestaciones o benecios adicionales 376
Reconocimiento de la importancia de los gastos de ventas 376 Diseo
del plan de gastos 376 Control de gastos mediante el reembolso 377
Cmo frenar los abusos en los planes de reembolso de gastos 379
Ajuste al incremento de los costos de vender 379 RESUMEN 379
PREGUNTAS PARA REVISIN Y APLICACIN 380 USTED DECIDE 380 Mentoring
306 Las mujeres como gerentes de ventas 308 Comunicacin 309
Escuchar 310 Comprender la comunicacin no verbal 312 Cmo derribar
las barreras a la comunicacin 312 RESUMEN 314 PREGUNTAS PARA
REVISIN Y APLICACIN 316 USTED DECIDE 313 Ejercicio en Internet 316
Ejercicio de desempeo de roles 316 Ejercicio 317 CASO 10.1 School
Suppliers, Inc. (SSI): dirigir a una fuerza de ventas diversa 317
CASO 10.2 hlins Chemicals: problemas de liderazgo y comunicacin 319
C A P T U L O 11 Motivacin de la fuerza de ventas 322 DESDE EL
INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Lance Perkins, de Sistemas
mdicos GE 322 Los fundamentos de la motivacin 323 Aplicacin de las
teoras contemporneas de la motivacin a la administracin de ventas
324 Teoras del contenido de la motivacin 324 Teoras del proceso de
la motivacin 326 Teora del reforzamiento de la motivacin 330 Uso de
recompensas y programas de incentivos para la motivacin de la
fuerza de ventas 330 Recompensas extrnsecas 331 Recompensas
intrnsecas 332 Estrategias y herramientas para la motivacin de la
fuerza de ventas 335 Concursos de ventas 335 Juntas de ventas 340
Perspectivas adicionales de la motivacin de la fuerza de ventas en
el siglo 21 343 Compromiso organizacional y laboral 343 Clima
organizacional 344 Orientacin al aprendizaje frente a orientacin al
desempeo 344 El ciclo de la carrera del personal de ventas 345
Empowerment y administracin participativa 347 RESUMEN 347 PREGUNTAS
PARA REVISIN Y APLICACIN 348 USTED DECIDE 349 Ejercicio en Internet
349 Preliminares_Hair.indd xiiPreliminares_Hair.indd xii 1/15/10
1:06:52 PM1/15/10 1:06:52 PM
14. CONTENIDO xiii CASO 12.1 Syntel, Inc.: el rol de la
compensacin en la rotacin del personal de ventas 382 CASO 12.2
Sun-Sweet Citrus Supply, Inc.: compensacin y gastos de ventas 384
Ejercicio en Internet 380 Ejercicio de desempeo de roles 381
Ejercicio 381 Dilema tico 382 C A P T U L O 13 Anlisis del volumen,
los costos y la rentabilidad de las ventas 388 DESDE EL INTERIOR DE
LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Mike Andrews, vicepresidente de ventas y
marketing de J. A. Riggs 388 Marco para realizar una auditora de la
organizacin de la fuerza de ventas 390 Anlisis del volumen, los
costos y la rentabilidad de las ventas 391 Anlisis del volumen de
ventas 392 Anlisis de la rentabilidad 399 Problemas subyacentes 412
Rendimiento sobre los activos administrados (ROAM) 412 Aumento de
la productividad de la fuerza de ventas y de las utilidades 414
RESUMEN 414 PREGUNTAS PARA REVISIN Y APLICACIN 415 USTED DECIDE 415
Ejercicio en Internet 415 Ejercicio de desempeo de roles 416
Ejercicio 416 Dilema tico 416 CASO 13.1 Fabrizia Pasta Company: el
valor de los informes nancieros 417 CASO 13.2 J.B.s Restaurant
Supply: cmo se emplean los datos de administracin de las relaciones
con el cliente para justicar el cambio 419 C A P T U L O 14
Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas 422 DESDE EL INTERIOR
DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Tom Cunningham, gerente de ventas
senior, Boeing Rotorcraft Systems 422 Evaluacin del desempeo de la
fuerza de ventas 423 Propsito de las evaluaciones de desempeo del
personal de ventas 423 Retos en las evaluaciones del desempeo del
personal de ventas 424 Oportunidad de las evaluaciones del desempeo
del personal de ventas 424 Un enfoque contemporneo para evaluar el
desempeo de la fuerza de ventas 425 Establecer las metas y los
objetivos de ventas 426 Desarrollar el plan de ventas 426
Establecer los estndares de desempeo de la fuerza de ventas 426
Asignar recursos y actividades de la fuerza de ventas 432 Medir el
desempeo de la fuerza de ventas en relacin con los estndares 441
Retroalimentacin y mejoramiento del desempeo de la fuerza de ventas
448 Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo del personal de
ventas 448 Mejoramiento del desempeo de la fuerza de ventas 450
Nuevas perspectivas en las evaluaciones del desempeo de la fuerza
de ventas en el siglo 21 452 Evaluaciones del desempeo de 360
grados 452 Evaluaciones del desempeo del equipo de ventas 453
Sistema de clasicacin de la revisin del desempeo 454 RESUMEN 454
PREGUNTAS PARA REVISIN Y APLICACIN 456 USTED DECIDE 457 Ejercicio
en Internet 457 Ejercicio de desempeo de roles 457 Ejercicio 457
Dilema tico 458 CASO 14.1 FUTSUCO Electronics: recompensando el
desempeo 458 CASO 14.2 Midwest Risk Management: sistemas de
evaluacin del desempeo 461 Notas N1 Glosario G1 ndice analtico I1
I1 ndice onomstico I13 PARTE CUATRO Control y evaluacin del
desempeo de la fuerza de ventas 387 Preliminares_Hair.indd
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16. xv E s una poca emocionante y plena de desafos para un
gerente de ventas, o para quien espera llegar a serlo! Los gerentes
y el personal de ventas estn enfrentando ms opor- tunidades y retos
que nunca. Ningn trabajo ser ms importante que el de ventas o el de
administracin de ventas en el esfuerzo por incrementar nuestra
competitividad global. Podemos decir, con toda seguridad, que el
xito de los gerentes y del personal de ventas afectar no slo sus
carreras, sino tambin el bienestar econmico de todos los pases. Los
gerentes de ventas desempean roles esenciales y de mltiples facetas
en la planeacin, organizacin, administracin, direccin y control de
los departamentos de ventas de sus organi- zaciones. Se puede decir
que son los nicos gerentes en la empresa directamente responsables
de la generacin de ingresos y utilidades. De hecho, la
responsabilidad del gerente de ventas en lo que concierne a
administrar a la fuerza de ventas y a su interaccin con los
clientes, quizs es la ms importante de todas las funciones, en
trminos de determinar el xito de la empresa. Los profesionales de
ventas exitosos debern adaptarse a varios desarrollos emergentes.
Tal vez los ms obvios que causan un impacto en la administracin,
tanto hoy como en el futuro cercano, son las innovaciones
tecnolgicas, en particular la tecnologa de informacin. Las ten-
dencias tecnolgicas que causan un impacto directo en los gerentes y
el personal de ventas incluyen los desarrollos relacionados con
Internet, que inuyen en la capacitacin, la comuni- cacin y las
interacciones con el cliente; la automatizacin de la fuerza de
ventas; las ocinas virtuales mviles; y los canales de venta
electrnicos. Otros desarrollos emergentes incluyen un mayor
conocimiento experto del comprador; las crecientes expectativas del
cliente, en particu- lar en lo que concierne a los estndares de
calidad en el servicio; la intensa competencia global, en especial
de China e India; y la auencia de las minoras hacia las carreras de
ventas. Las res- puestas apropiadas a estas tendencias se basarn en
una signicativa ampliacin del concepto de la administracin de
ventas. Los gerentes de ventas no encontrarn una zona de confort en
su conocimiento, experiencia o xito pasados. En vez de eso, para
mantenerse a la par con los extraordinarios cambios que nos
esperan, debern establecer un entorno de aprendizaje continuo para
ellos mismos y sus vende- dores. Habr una interaccin ms estrecha
entre las actividades de marketing y de ventas. Los gerentes de
ventas requerirn mayor conocimiento de las funciones estratgicas de
marketing y el equipo de marketing deber incluir cada vez ms las
perspectivas de ventas y de administracin de ventas en sus
actividades de planeacin. Los gerentes de ventas ms exitosos
desarrollarn y aplicarn los conceptos de marketing, los procesos de
planeacin estratgica, las tcnicas del anlisis nanciero, las
habilidades de motivacin y liderazgo, los mtodos efectivos de
comuni- cacin, las habilidades interpersonales y las aplicaciones
ms modernas de la tecnologa de informacin. Conamos en que este
libro ayudar a los gerentes de ventas actuales y futuros a
desempear sus obligaciones de forma ms ecaz y eciente.
Administracin de ventas. Relaciones y sociedades con el cliente
integra las ventas y su adminis- tracin, al tiempo que ilustra la
forma en la cual la organizacin de marketing debe funcionar como
equipo, trabajando con los clientes y otros grupos de inters para
desarrollar soluciones a los problemas y buscar oportunidades. El
nfasis es en la venta relacional, que trata de establecer
sociedades a largo plazo con los clientes, basadas en el
profesionalismo, la conanza, la calidad, el servicio y el respeto
mutuo. Se presta ms atencin a las ventas de negocio a negocio (B2B)
que a las de negocio a consumidor (B2C), debido a que la mayora de
quienes se gradan esta- rn vendiendo productos y servicios a las
empresas. Las discusiones y los ejemplos de los diversos Prefacio
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17. xvi PREFACIO conceptos, problemas y actividades de ventas
tratan de proporcionar un equilibrio apropiado entre los enfoques
terico, analtico y pragmtico, combinando las aplicaciones ms
progresis- tas del entorno del profesional de ventas, con los
ltimos hallazgos de la investigacin acad- mica. Con el n de
proporcionar tanto a profesores como a estudiantes un libro
actualizado y una serie completa de suplementos, entrevistamos a
catedrticos, estudiantes, vendedores y gerentes de ventas. Aun
cuando este es un texto diseado primordialmente para que se utilice
en institu- ciones de nivel superior y universidades, algunas
organizaciones profesionales tal vez desearn adoptarlo para
estudiantes que planean ingresar a carreras de ventas. Todos los
captulos del libro han sido sometidos a una prueba previa con
estudiantes universitarios y de posgrado en diversas universidades
y las mejoras sugeridas se incluyeron cuando se consider apropiado.
Organizacin del libro La meta general de este libro es ayudar a los
gerentes y al personal de ventas a prepararse para los aos
emocionantes y plenos de desafos que los esperan, de manera que la
transicin de la venta personal y la administracin de ventas a la
gerencia de marketing sea una progresin natural y no un paso
traumtico. Con este n, la obra est dividida en cuatro partes
principales, con catorce captulos. La primera parte ofrece una
perspectiva general y una integracin de la venta personal y la
administracin de ventas. El captulo 1 cubre el rol eclctico y en
expansin de los gerentes de ventas profesionales, que rpidamente se
estn convirtiendo en miembros respetados de la gerencia de
marketing y que cada vez ms estn adoptando una perspectiva
estratgica a largo plazo de sus organizaciones. El captulo 2 se
enfoca en los problemas legales y ticos que enfren- tan cada vez ms
los vendedores y los gerentes de ventas. Ofrece una perspectiva
general de los conceptos de tica en los negocios y de los conictos
a los que se enfrenta al responder al entorno siempre cambiante,
incluido el trato con la empresa, los compaeros de trabajo, los
clientes y otros grupos de inters. Por ltimo, se examina la
legislacin que afecta a las ventas y su admi- nistracin en
situaciones de ventas locales, estatales, federales, e
internacionales. El captulo 3 inicia con una discusin de las
diferentes formas en que las empresas tratan con los clientes, en
un esfuerzo para desarrollar relaciones con el cliente que
conduzcan a negocios repetidos. Des- pus, relacionamos la lealtad
del cliente con el valor del cliente a lo largo de su vida, con un
nfasis particular en la aplicacin de la administracin de las
relaciones con el cliente (CRM) y de otras tecnologas para mejorar
el proceso de ventas. El captulo 4 ofrece un anlisis completo y a
fondo del proceso de la venta personal y presenta una variedad de
tcnicas y ejemplos reales en torno a las formas de mejorar el
desempeo de las ventas. La segunda parte cubre la planeacin, la
organizacin y el desarrollo de la fuerza de ventas. El captulo 5 se
enfoca en la elaboracin de pronsticos y presupuestos de ventas. La
elabora- cin de pronsticos de ventas se considera el punto de
partida para toda la planeacin de ventas y de marketing, la
programacin de la produccin, las proyecciones del ujo de efectivo,
la pla- neacin nanciera y la elaboracin de presupuestos. Despus de
analizar los principales con- ceptos y mtodos de estimar la
demanda, se ejemplica la aplicacin de las tcnicas de elabora- cin
de pronsticos que se utilizan ms ampliamente. Por ltimo, se
analizan el propsito, los benecios y la preparacin de un
presupuesto anual de ventas. El captulo 6 explica la planea- cin y
la organizacin estratgica de ventas. La planeacin se representa
como una funcin bsica del gerente de ventas, debido a que crea el
marco de referencia esencial para la toma de decisiones de ventas.
Se ilustra el valor de un sistema de planeacin estratgica y tctica
y se Preliminares_Hair.indd xviPreliminares_Hair.indd xvi 1/15/10
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18. PREFACIO xvii explica paso a paso el proceso de planeacin
proactiva. Se resumen e ilustran varios enfoques alternos para
organizar a la fuerza de ventas, as como las tcnicas para
determinar el tamao ptimo de la misma. El captulo 7 presenta
enfoques alternos de la asignacin y administracin de los
territorios de ventas, a n de lograr los objetivos de ventas de
forma ecaz y eciente. Tambin resume los procedimientos para
establecer y revisar los territorios de ventas y el diseo de rutas
y la maximizacin del tiempo de ventas productivo. El captulo 8
explica el proceso de reclutamiento y seleccin de la fuerza de
ventas. Adems, se cubren las fuentes de buenos candidatos para
puestos en ventas, los derechos de quienes los solicitan, las
diferencias entre el anlisis y la descripcin de puestos y las
calicaciones bsicas necesarias para los pues- tos de ventas. Todo
esto va seguido de una descripcin de los procedimientos y las
herramientas que se utilizan para seleccionar a los mejores
solicitantes y de una explicacin de lo que buscan los gerentes de
ventas en las formas de solicitud y en las entrevistas. Se resumen
las considera- ciones legales concernientes a las entrevistas y las
pruebas, debido a que es un paso importante de la socializacin de
los nuevos candidatos. La tercera parte cubre la administracin y
direccin de las actividades de la fuerza de ventas. El captulo 9
presenta los muchos aspectos de la capacitacin y la recapacitacin
de los repre- sentantes de ventas. Los temas principales incluyen
quin es responsable de la capacitacin, el contenido de sus
programas, los enfoques de la misma, la evaluacin de la capacitacin
y la capacitacin continua y la recapacitacin, as como la
capacitacin de los ejecutivos. El captulo 10 estudia el tema
importante de dirigir a la fuerza de ventas. En primer lugar, se
consideran las diferencias esenciales entre liderazgo y
administracin y se identican las fuentes del poder del lder. Se
discuten las principales teoras clsicas y contemporneas del
liderazgo, incluido el con- cepto cada vez ms popular del
empowerment, que se puede utilizar para inuir en la fuerza de
ventas y dirigirla hacia el logro de las metas organizacionales y
de ventas. El captulo concluye con una discusin de la forma en que
los gerentes de ventas pueden utilizar la comunicacin, tanto verbal
como no verbal, para interactuar con los vendedores. El captulo 11
se enfoca en la motivacin de la fuerza de ventas. Describe las
diversas teoras de la motivacin y considera las recompensas, tanto
nancieras como no nancieras, que se pueden utilizar para
incrementar de forma ecaz el esfuerzo de los vendedores para lograr
las metas de ventas. Lo que tal vez es ms importante, demuestra por
qu los enfoques universales de la motivacin son inecaces y reco-
mienda formas nicas para la motivacin individual, mediante
incentivos basados en la etapa de la carrera de los vendedores. El
captulo 12 estudia los tipos principales de planes de com- pensacin
y cmo es necesario modicarlos conforme a las condiciones cambiantes
del mer- cado. Tambin se considera lo que se puede hacer para
retardar el incremento en los costos de ventas y se analizan formas
alternas para lograr el equilibrio ptimo de las visitas de venta
per- sonal y otros medios de administrar las relaciones con el
cliente. El captulo concluye con una discusin de los diferentes
enfoques para reembolsar los gastos de ventas en los que incurren
los representantes de ventas. La cuarta parte analiza el control y
la evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas. El captulo 13
demuestra la relacin entre volumen de ventas, costos y
rentabilidad. Se describen las fuentes de la informacin de ventas y
la recoleccin de datos de ventas. Despus se muestra el valor de la
cooperacin entre marketing y contabilidad, as como los
procedimientos para hacer anlisis de ventas, costos y rentabilidad.
Se examinan los mtodos de asignar los costos, as como el
rendimiento sobre los activos, en trminos de su inuencia sobre la
medicin de la pro- ductividad. El captulo 14 resume las tcnicas
para establecer estndares de desempeo para los vendedores y la
forma de medir objetivamente el desempeo real, incluido el tema de
las cuo- tas de ventas. Se discuten varias tcnicas de evaluacin del
desempeo y el valor de hacer audi- toras de la fuerza de ventas.
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19. xviii PREFACIO Objetivos y caractersticas Escribimos este
libro debido a nuestra idea de que el mercado requera un texto
completo y actualizado de administracin de ventas. Como resultado,
nuestra meta ha sido: Hacer hincapi en el rol de los gerentes de
ventas en el entorno difcil y altamente compe- titivo que enfrentan
hoy las empresas y que confrontarn en el futuro. Analizar las
fuerzas conductuales, tecnolgicas y administrativas clave y las
tendencias a largo plazo en el entorno de ventas. Subrayar la
creciente importancia de las consideraciones ticas para los
gerentes y el per- sonal de ventas. Hacer hincapi en las
importantes habilidades de anlisis, comunicacin, de relaciones y de
liderazgo que requieren hoy los gerentes de ventas. Ilustrar los
ltimos desarrollos e innovaciones de la tecnologa de informacin que
causan impacto en el trabajo de los gerentes de ventas, en
particular en las reas de reclutamiento, seleccin, capacitacin,
planeacin de la fuerza de ventas y elaboracin de pronsticos.
Enfatizar la importancia de desarrollar relaciones y sociedades a
largo plazo y de ganar- ganar con el cliente. Resumir las ms
recientes estadsticas y tendencias en la administracin de la fuerza
de ventas. Comunicar la necesidad de que los gerentes de ventas
aprendan las habilidades y perspec- tivas de marketing y nancieras,
a n de contribuir al desarrollo de una estrategia de marketing.
Para lograr estos objetivos, hemos incorporado varias
caractersticas innovadoras para ayu- dar a los profesores a lograr
los objetivos de aprendizaje: Ejemplos reales resumidos en los
cuadros de Administracin de ventas en accin. La tica en los
escenarios de la administracin de ventas. Ejercicios para ilustrar
y desarrollar las habilidades de administracin de ventas.
Ejercicios de desempeo de roles para facilitar la comprensin de los
desafos que pre- senta la administracin de ventas. Casos por
captulo de los principales expertos de la administracin de ventas,
a n de reforzar el material del mismo. Suplementos pedaggicos para
ayudar al estudiante a aprender y a los profesores a ense- ar,
tales como Instructors Resource Manual, Test Bank y PowerPoint
Slides, que no se encuentran en otros libros de administracin de
ventas. Un paquete efectivo de apoyos didcticos Nos sentimos
complacidos al proporcionar una serie muy amplia de suplementos que
ayudan a estudiantes y profesores. HM MarketingSPACETM Student
Website. Este sitio web incluye glosarios completos, por captulo,
ashcards y crucigramas para repasar los trminos clave y
autoevaluaciones ACE. HM MarketingSPACETM Instructor Website. Este
sitio web para el profesor ofrece versiones que se pueden descargar
del Instructors Resource Manual (en formato PDF), as como por
captulo (en formato MS Word) que se pueden editar o utilizar como
vienen. Tam- Preliminares_Hair.indd xviiiPreliminares_Hair.indd
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20. PREFACIO xix bin proporciona una serie de diapositivas en
Basic PowerPoint y en Premium Power- Point para cada captulo.
Adems, el sitio web incluye un contenido de Classroom Response
Systems, compendios muestra y la Gua de Video completa. Un
contenido de HM MarketingSPACETM para cursos Blackboard y WebCT que
permite la transferencia en lnea de un contenido especco del libro,
utilizando el sistema local de administracin de cursos de su
institucin. Instructors Resource Manual. Este recurso incluye, por
captulo, la lista de objetivos de aprendizaje, un resumen detallado
de conferencias y las respuestas sugeridas para todas las preguntas
del libro y las actividades de nal del captulo. Test Bank. Banco de
exmenes que incluye gran cantidad de preguntas tanto de opcin
mltiple orientadas a la aplicacin, de verdadero o falso y de
ensayo. HM Testing CD. La versin electrnica del Test Bank impreso,
HM Testing, habilitado por DiplomaTM , permite que los profesores
generen y editen fcilmente los exmenes. El pro- grama incluye una
caracterstica de examen en lnea que el profesor puede utilizar para
aplicar los exmenes por medio de la red de su rea local o de la
web. Tambin tiene una caracterstica de libreta de calicaciones que
permite al usuario preparar las clases, anotar las calicaciones de
los exmenes o tareas y hacer seguimiento de ellas, analizar las
cali- caciones y generar estadsticas grupales e individuales.
PowerPoint Slides. Estas diapositivas en PowerPoint en el sitio web
del instructor propor- cionan una herramienta ecaz de presentacin
para las conferencias. PowerPoint pro- porciona un resumen de cada
captulo, con cifras y tablas clave del texto, adems de vi- deos
breves incluidos en las diapositivas. Un programa Premium
PowerPoint incluye todas estas diapositivas, as como otras
adicionales con un contenido suplementario nico. DVD Program. Para
ilustrar los conceptos importantes, se proporciona un video de
ejem- plos reales de las principales organizaciones. Los segmentos
del video, con una duracin de 10 a 20 minutos, dejan tiempo para
una discusin en el aula. La Gua de Video propor- ciona sugerencias
de uso, objetivos de enseanza, una perspectiva general y problemas
para discusin de cada segmento de video. Agradecimientos Se
requieren considerables esfuerzos de muchas personas talentosas
para escribir un libro uni- versitario. Los autores reconocen con
gratitud las contribuciones que hicieron quienes ayuda- ron a
realizar Administracin de ventas. Relaciones y sociedades con el
cliente. En primer lugar, por su apoyo y aliento, quisiramos
agradecer a los decanos y miembros del consejo de nuestras
respectivas universidades, el Decano Tim Mescon, Kennesaw State
University, el Decano George Tsetsekos y la Directora del
Departamento de Marketing, Trina Larsen Andras, de Drexel Uni-
versity, al Decano Davis Hawk y la Decano Asociada Barbara Tedesco
de New Jersey Institute of Technology, y al Decano James Lumpkin de
Louisiana Tech University. En segundo, a varios colegas que han
contribuido de forma personal a nuestro desarrollo como profesores,
investiga- dores y autores, incluidos los siguientes profesionales:
Nabil Tamimi, Mark Somers, Bruce Kir- chhoff, Julia Callaway,
Jennifer Barr, Alan Dubinsky, Paul Christ, Jim Strong, Myroslaw
Kyj, Srini Swaminathan, Burt Brodo, Stan Kligman, Joe Rocereto,
Mary Schoemaker, Khalid Dubas, Frederick Hong-kit Yim y Barry
Dickinson. En tercero, estamos especialmente agradecidos con
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21. xx PREFACIO nuestros colegas de marketing, que
contribuyeron con el material de casos o leyeron las prime- ras
versiones del libro y ofrecieron sugerencias sinceras y
constructivas. Entre esas personas se encuentran: Sarah Baker
Andrus, Vector Marketing Corporation Charles Besio, Southern
Methodist University Jim Boles, Georgia State University Aberdeen
Leila Borders, University of New Orleans Ron Bush, University of
West Florida Jos Casal, New Jersey Institute of Technology Paul
Christ, West Chester University Mary Collins, Strayer University
Bobby Davis, Florida A&M University Bob Erffmeyer, University
of Wisconsin, Eau Claire Karen Flaherty, Oklahoma State University
Lucas Forbes, Western Kentucky University Susan Geringer,
California State University, Fresno Dan Goebel, Illinois State
University Rajesh Gulati, St. Cloud State University Christopher D.
Hopkins, Clemson University Mark Johlke, Bradley University Andrew
Klein, DeVry University Balaji Krishnan, University of Memphis Mark
Leach, Loyola Marymount University Terry Loe, Kennesaw State
University James Mullen, Villanova University Paul Myer, University
of Maine Frank Notturno, Madonna University Joseph Ouellette,
Bryant University Michael Pearson, Loyola University New Orleans
Ossi Pessama, Lule University of Technology, Sweden Kathrynn
Pounders, Louisiana State University Woodrow D. Richardson, Ball
State University K. Randall Russ, Belhaven College Dheeraj Sharma,
Ball State University C. David Shepherd, Georgia Southern
University G. David Shows, Louisiana Tech J. Gary Smith, Middle
Tennessee State University Michelle D. Steward, Wake Forest
University Jim Strong, California State UniversityDominguez Hills
Brian Tietje, California Polytechnic State University Mike Weber,
Mercer University Vicki West, Texas State University John Whelpley,
Vector Marketing Corporation Scott Widmier, Kennesaw State
University Mike Williams, Illinois State University Mike Wittmann,
University of Southern Mississippi Andy Wood, West Virginia
University Algunas personas de suma importancia para el inicio y la
conclusin del libro fueron los miembros del equipo de Cengage
Learning, quienes nos guiaron de forma diligente y creativa a lo
largo de las varias etapas de desarrollo. Entre ellos se encuentran
Lis Johnson, Mike Schenk, Joanne Dauksewicz y Nicole Mollica, as
como Deborah Thomashow y Annie Beck, que coordi-
Preliminares_Hair.indd xxPreliminares_Hair.indd xx 1/15/10 1:06:53
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22. PREFACIO xxi naron las actividades de produccin. Nuestro
agradecimiento especial tambin para Elisa Adams, que nos ayud en el
desarrollo del manuscrito y con muchos de los perles de apertura.
Por ltimo, queremos agradecer a nuestros alumnos, pasados,
presentes y futuros, que hacen que nuestras enseanzas y escritura
sean placenteras y signicativas. Joseph F. Hair, Jr. Rolph E.
Anderson Rajiv Mehta Barry L. Babin Preliminares_Hair.indd
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24. xxiii Acerca de los autores Joseph F. Hair, Ph.D. Joseph
Hair es profesor de Marketing en Kennesaw State Univer- sity. Antes
desempe el cargo de Copeland Endowed Chair of Entrepreneurship y
fue director del Entrepreneurship Institute, Louisiana State
University. Fue Miembro de la United States Steel Foundation en la
University of Florida, en Gainesville, en donde obtuvo su Doctorado
en Marketing en 1971. Ha publicado ms de 30 libros, entre ellos
Marketing y Marketing Essentials, ambas publicadas por Cengage
Learning (existen ediciones sudafricanas, en portugus, malasias,
australianas, y en espaol; Multivariate Data Analysis (este libro
se ha citado ms de 6500 veces, segn Google Scholar, enero de 2007);
Essentials of Business Research Methods; Research Methods for
Business; Marketing Research; Essen- tials of Marketing Research;
Sales Management; y Effective Selling, publicado por Cengage
Learning. Tambin ha publicado numerosos artculos en revistas profe-
sionales como Journal of Marketing Research, Journal of Academy of
Marketing Science, Journal of Business/Chicago, European Business
Review, Management Decision, Journal of Advertising Research,
Journal of Business Research, Journal or Marketing Theory and
Practice, World Journal of Tourism and Small Business Management,
European Business Review, Journal of Personal Selling and Sales
Management, Industrial Marketing Management, Management Decision,
Journal of Experimental Education, Business Horizons, Journal of
Retailing, Marketing Education Review, Journal of Marketing
Education, Managerial Planning, Medical and Marketing Media, Drugs
in Health Care, Multivariate Behavioral Research, Journal of
Medical and Pharmaceutical Marketing y otras. El Doctor Hair es
Miembro Distinguido de la Academy of Marketing Sciences, Society
for Marketing Advances y Southwestern Marketing Association. Tambin
ha colaborado como Pre- sidente de la Academy of Marketing
Sciences, Society for Marketing Advances, Southern Marke- ting
Association, Association for Healthcare Research, Southwestern
Marketing Association y American Institute for Decision Sciences,
Southeast Section y Presidente y Editor de Actas de Sesiones de
varias asociaciones eruditas. El Doctor Hair fue reconocido como
Marketer of the Year en 2007, por la Marketing Mana- gement
Association. En 2004, la Academy of Marketing Science le otorg el
Outstanding Mar- keting Teaching Excellence Award. Bajo su
liderazgo, el Entrepreneurship Institute de Louisiana State
University fue reconocido a nivel nacional por la Entrepreneurship
Magazine, como uno de Preliminares_Hair.indd
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25. xxiv ACERCA DE LOS AUTORES los 12 mejores programas en
Estados Unidos y Forbes Magazine/Princeton Review tambin lo calic
como el nmero 3 en Estados Unidos en 2003. Numerosas empresas de
una gran varie- dad de industrias, as como el Departamento de
Agricultura y el Departamento del Interior de Estados Unidos han
contratado al Doctor Hair como consultor, quien tambin ha
proporcio- nado un testimonio de experto, casi siempre en las reas
de marketing, espritu emprendedor y anlisis econmico y ha planeado
y presentado programas de capacitacin en desarrollo ejecu- tivo y
capacitacin gerencial. Por ltimo, a menudo es invitado para
impartir conferencias sobre tcnicas de investigacin, anlisis de
datos y problemas de marketing para organizaciones en Europa,
Australia y otros lugares. Rolph Anderson, Ph.D. Rolph Anderson es
Royal H. Gibson Sr. Chair Professor y ex Director del Departamento
de Marketing en Drexel University. Obtuvo su Doctorado en la
University of Florida y su Maestra en Administracin y la
Licenciatura en Artes en Michigan State University, donde fue
miembro del equipo de baloncesto de la universidad. Sus principales
reas de investigacin y publicacin son venta personal y
administracin de ventas, administracin de las relaciones con el
cliente y lealtad del cliente. Es autor o coautor de 22 libros,
entre ellos Multivariate Data Analysis, el libro ms referenciado en
el entorno del marketing acadmico. Las investigaciones del Doctor
Anderson han sido publicadas en las principales revistas en su rea,
incluidos artculos en Jour- nal of Marketing Research, Journal of
Marketing, Journal of Retai- ling, Journal of the Academy of
Marketing Science, Journal of Experimental Education, European
Journal of Marketing, Psychology & Marketing, Journal of Global
Marketing, Journal of Marketing Education, Journal of
Business-to-Business Marketing, Business Horizons, Journal of
Managerial Issues, Industrial Marketing Issues, Industrial
Marketing Management, Journal of Business & Industrial
Marketing, Journal of Personal Selling & Sales Management y
otras. Su artculo clsico en Journal of Marketing Research, titulado
Consumer Dissatisfaction: The Effect of Disconr- med Expectations
on Perceived Product Performance, fue uno de los artculos pioneros
en el estudio de la satisfaccin del cliente. En 1988 gan el premio
nacional Mu Kappa Tau por el mejor artculo publicado en el Journal
of Personal Selling & Sales Management. Los estudiantes de
Lebow College of Business, de Drexel, lo eligieron dos veces para
recibir el Faculty Apprecia- tion Award y es miembro distinguido
del Center for Teaching Excellence. En 1995 recibi el Excellence in
Reviewing Award para el Journal of Personal Selling & Sales
Management. En 1998 recibi el premio inaugural Excellence in Sales
Scholarship de la Association Sales Spe- cial Interest Group de la
American Marketing Association. Obtuvo el premio Research Achie-
vement de LeBow College of Business de Drexel en 2000-2001 y por
Academic Leadership in Textbook Publishing en 2003. El Doctor
Anderson ha colaborado en varias organizaciones profesionales,
incluidos cargos como Presidente, Southeast Institute for Decision
Sciences (IDS); Secretario y Miembro del Consejo de la Academy of
Marketing Science; vicepresidente y Miembro del Consejo de la Ame-
rican Marketing Association (Captulo Filadela): Consejero Nacional,
Institute for Decision Sciences; Consejo de Administracin,
Northeast IDS; y Co-Presidente del Consejo de Adminis- tracin de la
Conferencia nmero 61 de la American Marketing Association. Colabora
en los Preliminares_Hair.indd xxivPreliminares_Hair.indd xxiv
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26. ACERCA DE LOS AUTORES xxv Consejos Editoriales de seis
revistas acadmicas y en el Faculty Advisory Board del Fisher Insti-
tute for Professional Selling. Antes de ingresar al entorno
acadmico, el Doctor Anderson ocup cargos gerenciales y de ventas en
tres empresas Fortune 500. Es consultor de negocios y del gobierno,
adems de Capi- tn retirado del Cuerpo de Suministros de la Marina
de Estados Unidos. Junto con su esposa Sallie son padres de dos
hijos, Rachel y Stuart, que actualmente son estudiantes
universitarios. El bosquejo biogrco del Profesor Anderson aparece
en Whos Who in American Education, Whos Who in Finance and Industry
y Whos Who in America. Rajiv Mehta, Ph.D. Rajiv Mehta es Profesor
Asociado de Marketing en New Jersey Institute of Technology. Antes
colabor en Loyola University New Orleans. Obtuvo su Doctorado en
Drexel University en 1994. Es coautor de Personal Selling: Building
Customer Relation- ships and Partnerships con Rolph Anderson y Alan
Dubinsky. Las investigaciones del Doctor Mehta han sido publicadas
en las principales revistas acadmicas y se han presentado en
conferen- cias nacionales e internacionales. Se enfocan en las reas
de ven- tas y administracin de ventas, canales de marketing y
marketing global, han sido publicadas en Journal of Business
Research, Indus- trial Marketing Management, Journal of Personal
Selling and Sales Management, Business Horizons, European Journal
of Marketing, International Marketing Review, Journal of Business
to Business Marketing, Journal of Business and Industrial
Marketing, Journal of Marketing Channels, Journal of Global
Marketing, International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management, Journal of Managerial Issues, Journal of
Services Marketing, Management Bibliographies and Reviews, Journal
of Shopping Center Research y otras. En 2001 fue coautor del
artculo Leadership and Cooperation in Marketing Channels: A
Comparative Empirical Analysis of the United States, Finland and
Poland, que obtuvo el pre- mio a la excelencia como ensayo
sobresaliente en International Marketing Review. Tambin obtuvo el
Stanley Hollander Best Retail Research Paper Award por otro artculo
en el que fue coautor, titulado Leadeship Styles, Culture, and
Cooperation in Global Marketing Channels, que se public en el
Journal of Shopping Center Research. En el New Jersey Institute of
Technology, sus contribuciones a la enseanza fueron reconoci- das
por los ex alumnos cuando le otorgaron el premio Robert W. Van
Houten, a la Excelencia en la Enseanza en 2005. Tambin recibi el
University Award for Excellence en la Category of Tea- ching in
Upper Division Undergraduate Instruction en 2004. Cuando estuvo en
Loyola Univer- sity, Nueva Orleans, su Colegio de Administracin de
Empresas lo eligi durante tres aos con- secutivos para recibir el
premio Excellence in Research. Antes de ingresar al medio acadmico,
el Doctor Mehta trabaj en ventas y marketing para un importante
fabricante internacional de cuerdas y cables de acero.
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27. xxvi ACERCA DE LOS AUTORES Barry J. Babin, Ph.D. Barry
Babin es el Max P. Watson, Jr. Professor y Jefe del Departa- mento
de Marketing y Anlisis en Louisiana Tech University. Obtuvo su
Doctorado y Licenciatura en Ciencias en Louisiana State University
y su Maestra en Administracin en University of Central Florida.
Antes colabor como Presidente del Departa- mento de Administracin y
Marketing en la University of Southern Mississippi. Las
investigaciones del Doctor Babin han sido publicadas en ms de 70
revistas acadmicas y profesionales, incluidos artculos en Journal
of Marketing, Journal of Retailing, Journal of Consumer Research,
Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of Business
Research, Journal of Retailing and Consumer Services, Research in
Marketing, Journal of International Consumer Marke- ting, Journal
of Services Marketing, Journal of Marketing Theory and Practice y
Journal of Consu- mer Behavior. Es coautor de Exploring Marketing
Research, y Essentials of Marketing Research, con el nado Bill
Zikmund (ambos publicados por Cengage Learning; The Essentials of
Business Research, con J. Hair, A. Money y P. Samouel; y del
frecuentemente citado Multivariate Data Analysis, con J. Hair, R.
Anderson, R. Tatham y W. Black. El Doctor Babin ha colaborado como
Presidente, Vicepresidente y Presidente de Programas de The Society
for Marketing Advances, as como Editor Asociado de Marketing del
Journal of Business Research desde 1999. En tres ocasiones le
otorgaron el USM Louis K. Brandt for Outs- tanding Faculty Research
y el Omerre DeSerres Award for Outstanding Research in Retailing,
adems de muchas otras distinciones. Antes de ingresar al entorno
acadmico, el Doctor Babin fue auditor de sistemas y especica-
ciones de armas para una Agencia de Contratos de Auditora de la
Defensa en Orlando, Florida y Gerente de Operaciones en Kean, en
Baton Rouge, Louisiana. Tambin fue representante de ventas de
Ruello and Associates y desempe puestos de administracin y compras
al menudeo en Armel, Inc. Preliminares_Hair.indd
xxviPreliminares_Hair.indd xxvi 1/15/10 1:06:53 PM1/15/10 1:06:53
PM
28. Administracin de la fuerza de ventas en el siglo 21 C A P T
U L O 1 Introduccin a la administracin de ventas y sus roles en
evolucin C A P T U L O 2 Administracin de la tica en un entorno de
ventas C A P T U L O 3 Administracin de las relaciones con el
cliente y desarrollo de sociedades C A P T U L O 4 El proceso de
ventas P R I M E R A P A R T E 1 01_Hair.indd 101_Hair.indd 1
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29. 2 Introduccin a la administracin de ventas y sus roles en
evolucin OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este
captulo, usted podr: 1 Resumir las responsabilidades bsicas y los
roles en evolucin de la administracin de ventas. 2 Demostrar de qu
forma los gerentes de ventas pueden integrar mejor sus roles con la
gerencia de marketing. 3 Identicar y prepararse para las
megatendencias que afectarn su futuro en la administracin de
ventas. 4 Evaluar los criterios de seleccin para la administracin
de ventas y compararlas con sus competencias actuales y
potenciales. 5 Analizar la forma en la que el puesto del gerente de
ventas se est ampliando y qu signicar eso para su carrera. C A P T
U L O 1 DESDE EL INTERIOR DE LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Joel
Hollenbeck, vicepresidente y gerente de la Divisin Este, Houghton
Mifin Company Joel Hollenbeck disfruta ponindose diferentes
sombreros. El vicepresidente y gerente Divisin Este de Houghton
Mifin Company, una controla a 52 representantes de ventas y a seis
gerentes de a los clientes a lo largo de la Costa Este. Algunos de
los roles que son los de terapeuta, capacitador, analista de
ventas, motivador y capacitador. La mejor parte del trabajo para l?
Motivar y retar a las personas, todas ellas con puntos fuertes y
dbiles y hacerlas cruzar la lnea arma. se es el acerca de la
estrategia llegan a su realizacin en las ventas que cumplen con la
cuota. Con un grado de maestra en gestin, al principio Hollenbeck
no pensaba en s mismo como gerente de ventas. Pero se sinti
intrigado por los retos del proceso de contratacin y reclutamiento
y por lo que l llama la prueba mxima, la oportunidad de hacerse
cargo de un recin contratado y modelarlo hasta convertirlo en un
exitoso representante de ventas. Es como ver cuando alguien se
grada, dice de ese orgulloso logro gerencial. El espritu del
trabajo en equipo en las ventas fue otro poderoso atractivo de una
carrera en ventas, como tambin lo fue la oportunidad de desarrollar
habilidades tanto de trabajo en equipo como de liderazgo cuando se
administra a un grupo de ocho o nueve personas hacia una meta comn.
Su satisfaccin al organizar sus esfuerzos, presupuestar los
recursos del grupo, establecer metas, seleccionar a los nuevos
contratados y evaluar el desempeo de cada representante fueron
experiencias que motivaron a Hollenbeck para aspirar a un nivel de
responsabilidad ms alto como gerente de ventas. Tambin lo
prepararon para enfrentarse a ello con xito. 01_Hair.indd
201_Hair.indd 2 1/14/10 1:34:22 PM1/14/10 1:34:22 PM de la
editorial ubicada en Boston, distrito a medida que visitan desempea
Hollenbeck diferentes nal al terminar momento graticante en que
todo el arduo trabajo y las discusiones el ao,
30. Hollenbeck menciona: nalmente el trabajo es una cuestin de
comunicacin. La comunicacin constituye 75 por ciento de lo que
hago. La comunicacin continua con los representantes y los
clientes, el coaching, resolver problemas, guiar, motivar,
persuadir, todava es lo ms importante de sus tareas cotidianas.
Otra gran responsabilidad es escuchar, atender las quejas,
preocupaciones, preguntas, sugerencias, problemas, reportes y
retroalimentacin de cualquier clase. En ocasiones incluso se entera
de buenas noticias y se las transmite al resto del equipo. Mirando
en retrospectiva su educacin, Hollenbeck no se arrepiente de sus
antecedentes en artes liberales, que lo prepararon de forma
adecuada para trabajar en la industria de la publicidad. Quiz me
habra beneciado si hubiera tomado algunos cursos de negocios ms,
reconoce, pero tambin otorga el crdito a su aprendizaje en el
puesto por proporcionarle las habilidades en anlisis y elaboracin
de pronsticos de las que ahora depende cada da. El anlisis y la
elaboracin de pronsticos son habilidades que se pueden ensear arma.
Son los medios gracias a los cuales usted obtiene mejor informacin
para su personal, de manera que todos puedan desempear su trabajo.
Aun cuando hay muchas habilidades que se pueden aprender, las
caractersticas que Hollenbeck cree que debe poseer un buen gerente
de ventas son: el impulso competitivo, buenas habilidades de
comunicacin, disposicin para ser un jugador del equipo y la empata
y los conocimientos prcticos, que distinguen a un buen coach. Cmo
se siente acerca de su carrera como gerente de ventas? Por el
momento, Hollenbeck dice, No me puedo imaginar haciendo otra cosa.
Qu es la administracin de ventas? Qu momento tan emocionante es
ser, o llegar a ser, gerente de ventas! Hoy, la administracin de
ventas es una de las ms desaantes, verstiles y satisfactorias de
todas las carreras posibles. Muy pocos trabajos son ms cruciales
para el xito nal de un negocio que la administracin de ventas,
debido a que modela y determina casi todas las interacciones de la
empresa con los clien- tes.1 Los gerentes de ventas son
profesionales de marketing muy respetados, que supervisan a la
fuerza de ventas, es decir, a los productores directos de los
ingresos, que son quienes determinan la salud nanciera de sus
organizaciones. Al trabajar juntos, los vendedores y los gerentes
de ventas generan ingresos directos para sus organizaciones a
medida que llevan a cabo las estrate- gias de marketing de su
empresa en sus interacciones cotidianas con los clientes. En el
Dictionary of Marketing Terms (www.marketingpower.com), la American
Marketing Association (AMA) dene la administracin de ventas como la
planeacin, la direccin y el control de las actividades del personal
de ventas de una unidad de negocios, incluye el recluta- miento,
seleccin, capacitacin, equipamiento, asignacin, determinacin de
rutas, supervisin, remuneracin y motivacin; segn como dichas tareas
se aplican a la fuerza de ventas. Sin embargo, esta denicin no
capta los roles en expansin y de ritmo rpido de la administracin de
ventas para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la
empresa. En los mercados alta- mente competitivos de la actualidad,
los gerentes de ventas estn probando toda clase de nuevas ideas,
canales de ventas y tecnologas para desarrollar relaciones a largo
plazo que sean mutua- mente rentables con los clientes. Al mismo
tiempo, las innovaciones tecnolgicas, el comporta- miento dinmico
del comprador y la creatividad gerencial estn cambiando de forma
drstica la forma en la cual los gerentes de ventas comprenden su
puesto, se preparan para l y lo desempe- an.2 Las oportunidades y
los retos que esperan a los gerentes de ventas parecen ser
imponentes! CAPTULO 1 Introduccin a la administracin de ventas y
sus roles en evolucin 3 01_Hair.indd 301_Hair.indd 3 1/14/10
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31. 4 PRIMERA PARTE Administracin de la fuerza de ventas en el
siglo 21 Tipos, ttulos y niveles jerrquicos de los gerentes de
ventas Dependiendo de la naturaleza de la organizacin y de su
losofa de administracin, los tipos y ttulos de la administracin de
ventas pueden variar ampliamente. En algunas organizaciones, el
gerente de ventas puede ser poco ms que un supervisor de la fuerza
de ventas, una especie de sper vendedor que muestra a los
vendedores cmo desempear mejor su trabajo.3 En otras
organizaciones, el gerente de ventas es tambin el gerente de
marketing en todo menos en el nombre. La mayora de los puestos de
gerente de ventas tiene cabida entre estos dos extremos. En un
estudio se pregunt a los gerentes de ventas, Si usted pudiera
utilizar el trmino gerente de ventas, qu podra utilizar para
describir mejor el puesto que desempea? Se asig- naron varios
ttulos, como gerente de cuenta, solucionador de problemas, gerente
de canal, gerente de negocios, lder del equipo, psiclogo del grupo,
coordinador de recursos, administra- dor del departamento de
ventas, gerente de cambio, director de ingresos, gerente de
contactos, especialista en desarrollo del personal,
capacitador/coach y gerente de relaciones con el cliente.4
Obviamente, los gerentes de ventas se perciben como si usaran
muchos sombreros y lo hicieran todo, desde el liderazgo y el
coaching tradicionales de la fuerza de ventas, hasta asumir nuevos
roles en la administracin del canal de ventas y la administracin de
las relaciones con el cliente. Muchas de las organizaciones sin nes
de lucro tambin emplean a vendedores, no importa cul sea el ttulo
de su puesto, para generar ingresos y/o alcanzar las metas
organizacionales, de manera que tambin necesitan personas para
desempear los tipos de actividades del gerente de ventas. Por
ejemplo, los reclutadores para todos los servicios militares
voluntarios, los recau- dadores de fondos para los partidos
polticos, los funcionarios de desarrollo institucional y los
representantes de admisin a las universidades estn dedicados todos
a varias formas de ven- tas. De manera que no es de sorprender que
los conceptos y las tcnicas de la administracin de ventas apliquen
tanto a las organizaciones no comerciales como a las que s lo son.
Hay varios ttulos y niveles jerrquicos de gerentes de ventas en las
diversas organizaciones. En la tabla 1.1 (en la siguiente pgina) se
muestran los ttulos tpicos de la posicin y las respon- sabilidades
de los gerentes de ventas en las organizaciones de negocios.
Responsabilidades y deberes de los gerentes de ventas Aun cuando
los roles de los gerentes de ventas estn en constante evolucin como
respuesta a las condiciones cambiantes del mercado, todava se
centran en las responsabilidades y deberes tradicionales de la
administracin de ventas. En esencia, a los gerentes de ventas les
pagan para que planeen, dirijan y controlen las actividades del
personal de ventas de sus organizaciones. Desempean esas
responsabilidades y deberes dentro del marco de referencia ms
amplio de los objetivos organizacionales, las estrategias de
marketing y los mercados meta. Al mismo tiempo, deben monitorear
continuamente y ajustarse a los varios factores cambiantes del
macroentorno (tecnolgicos, competitivos, econmicos, legales,
culturales y ticos) y de los grupos de inters de la empresa
(empleados, proveedores, comunidad nanciera, medios de comunicacin,
accio- nistas, grupos de inters especial, gobiernos y pblico en
general). En breve, los gerentes de ventas hoy tienen un trabajo
eclctico y que cada vez plantea ms desafos: requiere exibilidad,
adaptabilidad y un aprendizaje continuo. Se analizarn las
responsabilidades y deberes de los gerentes de ventas
contemporneos. Para facilitar nuestra exposicin, la gura 1.1 (en la
pgina 6) presenta un marco de referencia conceptual general para la
toma de decisiones de la adminis- tracin de ventas e indica el
captulo en el libro donde se menciona cada componente.
Administracin de ventas Funcin de planeacin, direccin y control de
las actividades del personal de ventas de una unidad de negocios,
incluye el reclutamiento, seleccin, capacitacin, equipamiento,
asignacin, determinacin de rutas, supervisin, remuneracin y
motivacin segn como dichas tareas se aplican a la fuerza de ventas.
Macroentorno Amplios factores incontrolables, como tecnologa,
competencia, economa, leyes, cultura y tica, que cambian
continuamente y a los cuales los gerentes de ventas deben adaptarse
en la supervisin de la fuerza de ventas. Grupos de inters Empleados
de la empresa, proveedores, comunidad nanciera, medios de
comunicacin, grupos de inters especial, gobiernos y pblico en
general, todos los cuales tienen un inters, y con frecuencia una
opinin sobre las actividades de la fuerza de ventas. 01_Hair.indd
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32. CAPTULO 1 Introduccin a la administracin de ventas y sus
roles en evolucin 5 Administracin de la fuerza de ventas en el
siglo 21 Los captulos uno al cuatro lo ayudarn a comprender el rol
general de los gerentes de ventas (captulo 1) y de los vendedores
(captulo 4) mientras que de forma profesional y tica (captulo 2)
desarrollan relaciones con el cliente y las sociedades (captulo 3).
Las responsabilidades y deberes especcos de la administracin de
ventas se abordan en los captulos 5 al 14, pero en este punto se
ofrece una breve perspectiva general para ayudarle a anticipar y
apreciar lo que le espera ms adelante. Vicepresidente de ventas Es
el ejecutivo de ventas en el nivel ms alto que, dependiendo de la
organizacin de la empresa, se reporta con el vicepresidente de
marketing o con el presidente de la empresa. El vicepresidente de
ventas por lo general est involucrado en la planeacin a largo plazo
del nivel superior para la empresa y es directamente responsable de
la estrategia de ventas. En las empresas donde no hay un
vicepresidente de marketing, el vicepresidente de ventas es
responsable de todas las actividades de marketing. Gerente nacional
de ventas Esta posicin proporciona el enlace entre las decisiones
en el nivel ms alto de la empresa sobre la estrategia general y los
gerentes de ventas de lneas responsables de llevar a cabo los
planes de ventas en sus respectivas regiones. Al participar en la
planeacin tanto estratgica como tctica, el gerente nacional de
ventas proporciona una direccin general a la fuerza de ventas y les
presenta las decisiones a nivel superior sobre las operaciones de
ventas a los gerentes de ventas regionales. Gerente de ventas
regional, de divisin o de zona Como lo indica el ttulo, estos
gerentes son responsables de las actividades de venta de lnea para
las subdivisiones sucesivamente ms pequeas de las operaciones de
ventas de la empresa. Empezando con la subdivisin ms pequea, los
gerentes de ventas de zona se reportan con los gerentes de ventas
de divisin, quienes a su vez se reportan con los gerentes de ventas
regionales. Gerente de ventas de distrito, de sucursal, o de campo
Son los gerentes de ventas de lnea del primer nivel, responsables
del manejo de las actividades cotidianas de los vendedores. Por lo
comn (pero no siempre), los ttulos de distrito, de sucursal y de
campo indican responsabilidades territoriales sucesivamente ms
reducidas. Supervisor de ventas Este vendedor ms experimentado est
a cargo de proporcionar gua y consejos generales a unos pocos
vendedores en una sucursal o territorio de campo determinados.
Gerente nacional de cuenta (GCN), gerente de cuenta clave (GCC),
ejecutivo de cuenta senior Son vendedores por lo comn con ms
antigedad y de un alto desempeo; son responsables de manejar a uno
o pocos clientes importantes, como las grandes cadenas minoristas
nacionales (Sears, K-Mart, J.C. Penney o Wal-Mart). Representante
de marketing, representante de ventas, gerente de cuenta, Ingeniero
de ventas, vendedor Estos son slo algunos ttulos para los
vendedores de primera lnea, segn los utilizan varias empresas que
venden productos o servicios de consumo, o industriales. Asistente
del gerente de ventas, analista de ventas, gerente de capacitacin
en ventas Estos ttulos son representativos de las muchas posiciones
de ventas necesarias para apoyar las funciones de ventas de lnea.
Los miembros de este personal funcionan en todos los niveles en la
organizacin de ventas, desde la matriz corporativa hasta la ocina
de la sucursal ms pequea. Muchos tienen ttulos impresionantes, como
vicepresidente corporativo de ventas o asistente del gerente
nacional de ventas y, sin embargo, no tienen autoridad
administrativa en la lnea de ventas. Por lo comn, los miembros del
personal en estas posiciones ayudan a desempear varias funciones
relacionadas en distintos niveles en la organizacin de ventas
(planeacin, promocin, reclutamiento, capacitacin y anlisis). Los
miembros del personal de ventas a menudo tienen oportunidades para
cambiar a posiciones en la administracin de lnea. TABLA 1.1
Jerarquas de la administracin de ventas: ttulos y responsabilidades
01_Hair.indd 501_Hair.indd 5 1/14/10 1:34:23 PM1/14/10 1:34:23
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33. 6 PRIMERA PARTE Administracin de la fuerza de ventas en el
siglo 21 Organizacin y desarrollo de la fuerza de ventas La
elaboracin de pronsticos y presupuestos de ventas (captulo 5) son
las piedras angulares que respaldan virtualmente todas las
decisiones y actividades de la administracin de ventas. Los
gerentes de ventas deben estimar el potencial de mercado para su
industria y el potencial de ven- tas para su empresa antes de
desarrollar un pronstico de ventas nal en el cual deben basar su
planeacin operativa y la elaboracin del presupuesto para sus
fuerzas de ventas. Los gerentes de ventas bien informados emplean
enfoques cuantitativos y cualitativos y estudian las similitu- des
y las diferencias entre las dos series de resultados antes de
decidir acerca del pronstico de ventas nal. Se necesitan fondos
para implementar cualquier plan de ventas, de manera que la
preparacin de un presupuesto de ventas realista es esencial. Un
presupuesto de ventas es simple- mente un plan nanciero de los
gastos necesarios para lograr las metas y los objetivos de ventas
de la organizacin. El propsito del presupuesto de ventas es
asegurarse de que los recursos organizacionales se asignen en la
forma ms eciente y ecaz a lo largo del periodo del plan. La
elaboracin de un pronstico y un presupuesto de ventas son cruciales
para el xito de cual- quier organizacin. La planeacin y organizacin
de la fuerza de ventas (captulo 6) son funciones esenciales de los
gerentes de ventas, debido a que proporcionan pautas y direccin
para la mayora de las otras decisiones y actividades de ventas.
Como planicadores, los gerentes de ventas deben determi- nar metas
y objetivos de ventas, establecer polticas y procedimientos de
ventas, idear estrate- gias y tcticas para la fuerza de ventas e
implementar controles para asegurarse de que se logren las metas y
los objetivos. La planeacin requiere que los gerentes de ventas
anticipen los posi- bles resultados y las futuras implicaciones de
las decisiones actuales de manera que, en muchas FIGURA 1.1
Responsabilidades y deberes de los gerentes de ventas: un marco
conceptual. Parte III Administracin y direccin de las actividades
de la fuerza de ventas Parte 1 Administracin de la fuerza de ventas
en el siglo 21 Introduccin a la administracin de ventas y sus roles
en evolucin (Captulo 1) Elaboracin de pronsticos y presupuestos de
ventas (Captulo 5) Administracin de la tica en un entorno de ventas
(Captulo 2) Administracin de las relaciones con el cliente y
desarrollo de sociedades (Captulo 3) Planeacin y organizacin de la
fuerza de ventas (Captulo 6) Administracin del tiempo y del
territorio (Captulo 7) Liderazgo de la fuerza de ventas (Captulo
10) Motivacin de la fuerza de ventas (Captulo 11) El proceso de
ventas (Captulo 4) Reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas
(Captulo 8) Compensacin de la fuerza de ventas (Captulo 12)
Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas (Captulo 14)
Capacitacin de la fuerza de ventas (Captulo 9) Anlisis del volumen,
los costos y la rentabilidad de las ventas (Captulo13) Parte II
Organizacin y desarrollo de la fuerza de ventas Parte IV Control y
evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas Toma de decisiones de
la administracin de ventas 01_Hair.indd 601_Hair.indd 6 1/14/10
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34. CAPTULO 1 Introduccin a la administracin de ventas y sus
roles en evolucin 7 formas, la planeacin es un intento para
administrar el futuro. Como organizadores, los geren- tes de ventas
deben determinar el nmero ptimo de vendedores que es necesario
contratar y la mejor forma de estructurar la fuerza de ventas
(geogrcamente, por producto, por tipo de cliente, o por alguna
combinacin de estos factores). La determinacin del nmero apropiado
de vendedores y de la forma de organizarlos afecta a varias reas de
decisin de la administra- cin de ventas, como descripciones de
puestos, mtodos de compensacin, pronsticos de ven- tas,
presupuestos, asignaciones del territorio, supervisin, motivacin y
evaluacin del desem- peo de la fuerza de ventas. En algunas
empresas, el gerente de ventas tambin debe decidir si debe
sustituir a los agentes de los fabricantes independientes (que slo
reciben una comisin) por algunos o incluso a todos los miembros de
la fuerza de ventas directa. Tal vez ser necesario hacer algunos
ajustes en el volumen de la fuerza de ventas, as como en la
estructura, en res- puesta a los cambios en la estrategia de
marketing o a las uctuaciones de variables incontrola- bles en el
entorno de marketing. En todos los casos, el propsito dominante al
seleccionar una estructura organizacional de ventas particular y su
volumen debe ser optimizar el logro de los objetivos y las metas
organizacionales. Las estrategias de administracin del tiempo y del
territorio (captulo 7) ayudan a los gerentes de ventas a determinar
qu cuentas deben visitar sus vendedores, cundo y con qu frecuencia.
Para asignar los esfuerzos de ventas de forma efectiva, el gerente
de ventas debe primero desig- nar los territorios de ventas. Un
territorio de ventas es un segmento de mercado o un grupo de
clientes actuales y potenciales que por lo comn comparten algunas
caractersticas comunes pertinentes para el comportamiento de
compra. Los territorios se deben comparar con base en el potencial
de ventas, que a su vez decide las cuotas de ventas individuales
(las metas motivacio- nales asignadas a la fuerza de ventas como un
todo y a los vendedores en lo individual). Una vez que se han
determinado los territorios, la gerencia puede disear un patrn
formal de rutas que debern seguir los vendedores cuando visiten a
los clientes. Algunos gerentes de ventas pree- ren que los
vendedores asuman la responsabilidad de una programacin eciente y
que ellos Debido a que el trabajo del gerente de ventas es tan
eclctico, es crucial que est capacitado para una variedad de
actividades tales como elaboracin de pronsticos y del presupuesto,
liderazgo, motivacin, compensacin y evaluacin del desempeo,
habilidades esenciales para una administracin de ventas exitosa.
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35. 8 PRIMERA PARTE Administracin de la fuerza de ventas en el
siglo 21 mismos planeen sus rutas, pero en cualquier caso se debe
llevar a cabo un plan predeterminado. Muy pocos vendedores utilizan
de forma ptima su recurso ms valioso: el tiempo. Por consi-
guiente, una de las actividades ms importantes de los gerentes de
ventas es capacitar una y otra vez a sus vendedores en tcnicas para
mejorar la administracin de su tiempo y de su territorio. El
reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas (captulo 8) incluye
identicar las fuentes de reclutas de ventas potenciales, los mtodos
para llegar a ellos y las estrategias para atraerlos con el n de
que soliciten un puesto en ventas. Una vez que se ha contratado a
los solicitantes, el gerente de ventas debe idear un sistema para
evaluar a los solicitantes contra los requerimientos
predeterminados del puesto. Esto implica un anlisis de las
numerosas herramientas y tcnicas disponibles para procesar a los
solicitantes. Por ltimo, se debe tomar la decisin de seleccionar o
rechazar a cada solicitante. Es necesario asimilar o mezclar poco a
poco a los nuevos vende- dores en la organizacin de ventas. En el
proceso de asimilacin estn incluidas una explicacin de las
responsabilidades del puesto y las expectativas administrativas, la
presentacin con los compaeros de trabajo y el apoyo al nuevo
vendedor a medida que se ajusta social y psicolgi- camente a la
organizacin y, en ocasiones, tambin a la comunidad. Administracin y
direccin de las actividades de la fuerza de ventas Por tradicin, la
capacitacin de la fuerza de ventas (captulo 9) se ha enfocado
principalmente en las tcnicas de venta. Pero hoy los clientes estn
mejor informados que antes, la competencia es ms intensa y los
clientes exigen ms servicio, de manera que las empresas
progresistas han intensicado la capacitacin de su fuerza de ventas
y estn utilizando los ltimos adelantos en las telecomunicaciones
con el n de mejorar el aprendizaje y proporcionar una prctica de
ven- tas del mundo real. Los gerentes de ventas tambin estn
tratando de ampliar las perspectivas de sus vendedores al combinar
los conceptos de ventas, marketing y nanzas en la capacitacin en
ventas. Esta capacitacin de base ms amplia no slo ayuda a los
vendedores a ver en qu forma sus puestos tienen cabida en la
organizacin general, sino que tambin los prepara para las futuras
responsabilidades cuando tal vez los promuevan a gerentes de ventas
o de marketing, o quizs a la larga para la alta gerencia. En
cualquier momento en que se promueve a un vende- dor a gerente de
ventas o que le asignan responsabilidades signicativamente ms
amplias o diferentes, es una buena idea considerar una capacitacin
adicional. Al disear un programa de capacitacin, el gerente de
ventas debe responder a varias preguntas: Quin debe recibir la ca-
pacitacin? En dnde, cundo y cmo se debe lograr la capacitacin? Qu
se debe ensear? Los programas de capacitacin en ventas deben tratar
de ayudar a los vendedores a incrementar continuamente sus
conocimientos, habilidades de ventas y su comprensin del cliente,
al mismo tiempo que refuerzan sus buenas actitudes acerca de s
mismos y de sus puestos, empresas y clientes. Se podra pensar en el
liderazgo de la fuerza de ventas (captulo 10) como el proceso
emocio- nal de ejercer una inuencia psicolgica, social e
inspiradora sobre los vendedores individuales y la fuerza de ventas
colectivamente hacia el logro de los objetivos, las metas y los
valores orga- nizacionales. Hoy, en los mercados muy competitivos,
las organizaciones se han vuelto ms pla- nas y esbeltas,
requiriendo por consiguiente mayores habilidades de liderazgo en
todos los nive- les de la organizacin. La supervisin, la
administracin y el liderazgo son conceptos que estn relacionados,
pero que son muy diferentes. La supervisin implica desempear tareas
que tie- nen relacin con el monitoreo de las actividades de trabajo
cotidianas de los subordinados. La administracin es principalmente
un proceso aprendido mediante el cual se gua a los subordi- nados
por medio de responsabilidades prescritas formalmente hacia el
logro de las metas orga- nizacionales. En contraste, el liderazgo
es ms bien un proceso emocional que trata de inspirar a los
vendedores hacia mayores logros, proporcionando una visin positiva
del futuro. Se explo- rarn varias teoras, conceptos y enfoques
diferentes para un liderazgo efectivo de la fuerza de ventas. Al
gerente de ventas le corresponde elegir los ms apropiados en
cualquier situacin determinada. 01_Hair.indd 801_Hair.indd 8
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36. CAPTULO 1 Introduccin a la administracin de ventas y sus
roles en evolucin 9 La motivacin de la fuerza de ventas (captulo
11) aborda el conjunto de procesos dinmicos interpersonales que
estimulan la iniciacin, direccin, intensidad y pertinencia de las
conductas relacionadas con el trabajo de los vendedores hacia el
logro de las metas y los objetivos organi- zacionales. Son varias
las teoras de la motivacin que ofrecen explicaciones intuitivamente
atractivas, pero un tanto diferentes, acerca de la razn por la cual
los vendedores ejercen altos niveles de esfuerzo bajo diversas
circunstancias con el n de alcanzar las metas personales y
organizacionales. Analizamos tres tipos de teoras (orientadas al
contenido, el proceso y el refuerzo) como muy pertinentes para los
gerentes de ventas. Dependiendo de la situacin y de la composicin
de la fuerza de ventas, los gerentes de ventas debern ejercer sus
criterios individuales al decidir cul es el enfoque de motivacin
que aplica mejor. La compensacin de la fuerza de ventas (captulo
12) es ampliamente reconocida como la forma ms importante y menos
ambigua para motivar el desempeo de los vendedores. Se puede
considerar como todos los pagos monetarios y los benecios
utilizados para remunerar a los vendedores. El plan de compensacin
de la fuerza de ventas es el timn que permite que la gerencia inuya
directamente en el desempeo del vendedor y debe reejar las metas de
la empresa. Aun cuando existe una variedad de formas de compensar a
los vendedores, la mayo- ra de las empresas utiliza tres mtodos
principales: 1) sueldo directo, una cantidad ja de dinero a
intervalos especcos, por ejemplo semanales o mensuales; 2) comisin
directa, una cantidad que vara con los resultados, por lo comn las
ventas o las utilidades; y 3) una combinacin, una mezcla de sueldo
y comisin. Adems del sueldo y las comisiones, la compensacin
nanciera tambin debe incluir el reembolso de los gastos de ventas y
transportacin. Los incentivos no nancieros pueden incluir la
utilizacin de un automvil de la empresa, de espacio de ocina, apoyo
secretarial y benecios especiales de la empresa como seguro de
vida, plan de retiro y cuidado de la salud. Los planes de
compensacin de la fuerza de ventas se deben revisar y recon-
siderar con frecuencia, cuando sea apropiado, con el n de
asegurarse de que sigan siendo efec- tivos. Control y evaluacin del
desempeo de la fuerza de ventas El anlisis del volumen, los costos
y la rentabilidad de las ventas (captulo 13) es esencial para ase-
gurar la meta de utilidades de la organizacin, es decir, mejorar la
rentabilidad. Los gerentes de ventas deben analizar las relaciones
del volumen de ventas, los costos y las utilidades por lneas de
producto, territorios, clientes y vendedores, as como entre las
funciones de ventas y mar- keting. Estos anlisis tratan de
identicar las unidades de ventas no rentables, de manera que los
gerentes puedan emprender una accin correctiva oportuna con el n de
asignar mejor las actividades de la fuerza de ventas y mejorar la
rentabilidad. La evaluacin del