OCÉANOSAZULES

Pascual Parada TorralbaCurso:Dirección estratégica y comunicación

Marketing estratégico y operativo

La dirección estratégica se compone de cinco pasos y los explicaremos uno a uno. Estos son:

Misión

Análisis

Formulación

Implementación

Evaluación de la estrategia.

Marketing estratégico

Marketing operativo

Herramienta estratégica deOcéanos Azules

En esta sesión introducimos el concepto de estrategia de océano azul, un concepto acuñado por Kim y Mauborgne en su libro “La estrategia del océano azul”, que vendió millones de ejemplares.

Problemática actual

Industrias muy saturadas

Alta complejidad competitiva

Poco margen para la innovación en estos mercados

Muy difícil la diferenciación de la marca y nuestro producto, independientemente del ciclo económico

Escaso aporte de valor real al mercado

Problemática actualLA ESENCIA DE LA COMPETITIVAD ES LA

¡¡CREACIÓN DE VALOR!!

Fundamentos de Océanos Azules

La única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar hacerlo. (Nos olvidamos de la competencia, que era justo lo que decía Porter)

En la actualidad, las industrias nunca permanecen estáticas, sino que por el contrario, están en continua evolución.

Se ha subestimado la capacidad de crear nuevos mercados

Fundamentos

La estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a través de la diferenciación, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos. De esta forma, a través de la diferenciación, estaremos creando un océano azul, es decir, un espacio donde nuestra competencia sea más baja.

Por el contrario, un océano rojo, es una industria o sector con alto índice de competencia entre las empresas.

Equilibrio entre océanos

Entrevista

Océano rojo y azul

OCÉANO ROJO OCÉANO AZUL

Competir en el espacio existente del mercado.

Crear un espacio sin Competencia en el mercado.

Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda importancia.

Explotar la demanda existente en el mercado.

Crear y capturar nueva demanda.

Elegir entre la disyuntiva de valor o costo.

Romper la disyuntiva de valor o costo.

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo Costo

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Océano rojo y azul

El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí.

Pasos para visualizar una estrategia de Océanos Azules

Analiza los factores clave de la industria con el lienzo estratégico

Compara tu negocio con el de tus competidores

Analiza dónde crees que necesitas cambiar tu estrategia

DESPERTAR12EXPLORACIÓN

3FERIA4COMUNICACIÓN

Sal a la calle y explora las seis vías para crear océanos azules vistas antes

Observa las ventajas claras de las alternativas de los productos y servicios

Observa como la gente utiliza, o no utiliza, tus productos

Crea tu esquema de las 4 acciones

Obtén retroalimentación sobre otras estrategias posibles de los clientes de tus competidores y los no clientes

Haz una comparación del negocio antes y después y comunícalo de tal forma que cualquier empleado de la empresa pueda entenderla

DESPERTARLienzo estratégico

Colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relación a esto invierte

Ejemplo: en la industria del vino los factores considerados claves para la promoción de un vino son: el precio por botella

la comunicación del producto

añejamiento del producto,

prestigio de un bodeguero y su legado,

la complejidad y sofisticación del sabor del vino

rango de vinos orientado a cubrir los diferentes tipos de cepas y preferencias de los consumidores

DESPERTARLienzo estratégico

Lienzo estratégico de factores relevantes de un sector

EXPLORACIÓN6 vías

Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos.

EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS1

EXPLORACIÓN6 vías

Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.

EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOSDE CADA SECTOR2

EXPLORACIÓN6 vías

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.

EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES3

Novo Nordisk, compañía danesa, centró su atención en los líderes de opinión o sea, los médicos. Sus esfuerzos se encaminaron a producir una insulina más pura, pues ese era el parámetro de la industria.

Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un océano azul , enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos. Así en 1985 creó el NovoPen.

EXPLORACIÓN6 vías

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos.

Ejemplo: salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el coche afectan al valor percibido de una noche de cine.

Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.

EXPLORAR LA OFERTA COMPLEMENTARIADE PRODUCTOS Y SERVICIOS4

EXPLORACIÓN6 vías

Algunas industrias compiten principalmente en base en el precio y la función de ese producto

Otras industrias compiten principalmente en base en los sentimientos de carencia o necesidad

EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONALPARA LOS COMPRADORES5

atractivo es racional.

atractivo es emocional.

Dos ejemplos son, el de Swatch, compañía que transformó la industria funcional de los relojes en la emoción de la moda. Y el de Body Shop que transformó la industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática.

EXPLORACIÓN6 vías

La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos

Habrá que buscar vuestro Business Moment

EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO6

Apple observó el crecimiento de la actividad de compartir ilícitamente archivos de música. En 2003 se intercambiaban más de dos millones de archivos ilegales mensualmente. En lugar de pagar 19 dólares en promedio por un disco.

EXPLORACIÓNEsquema 4 acciones

¿Cómo encontrar estos espacios? Esta herramienta propone lo que se denomina “esquema de las cuatro acciones”.

Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica estratégica de un sector y el modelo de negocio establecido:

De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?

¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?

¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?

¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

EXPLORACIÓNEsquema 4 acciones

Otro ejemplo

Nueva curva de valor

EXPLORACIÓN Esquema 4 acciones– Cirque du Soleil

EXPLORACIÓN Curva de valor – Cirque du Soleil

EXPLORACIÓN Curva de valor – Cirque du Soleil

EXPLORACIÓN Curva de valor – Cirque du Soleil

Incremento en ventas del Cirque du SoleilComparadas con el sector

TRABAJO

Realiza el análisis de los océanos azules del siguiente caso: Una microempresa de tu ciudad formada por 5 trabajadores dedicada a la

elaboración y venta de productos de repostería creativa ha conseguido en los 2 últimos años una clientela fija.

Se financia a través de pequeños créditos y de la propia financiación de los 2 socios que la fundaron (la edad media de los socios es de 45 años)

Entre sus elementos más valorados por los clientes están su especial trato y cercanía, así como la creatividad de sus diseños y sabores

La intención de los dos socios es crecer a nivel nacional a través de un sistema de franquicias motivados por el éxito de estos dos años.

SE PIDE:

Esquema de las 4 acciones

Las 6 vías de exploración

Secuencia estratégica correcta

¿Ofrece tu idea una utilidad brillante para el comprador?

SI

SI

SI

NOreplantear

NOreplantear

NOreplantear

Idea de océano azul

comercialmente viable¿Es su precio

asequible para la mayoría de los compradores?

¿La relación coste/rentabilidad está equilibrada?

¿Se han resuelto las posibles barreras para la adopción?

Quiero una demanda más alta

Ninguna empresa está dispuesta a salir más allá de los océanos rojos sólo para caer en un charco.

La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando?

CLIENTES NO CLIENTESX Debemos mirar a los no clientes y en lugar de concentrarnos en las

diferencias entre ellos, debemos aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común

Niveles de los NO clientes

nivel de no clientes

Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquéllas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado.

nivel de no clientes

En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.

nivel de no clientes

Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.

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Niveles de los NO clientes

El sector del golf en EU luchaba por conseguir una participación mayor en los clientes existentes. Callaway capturó un océano azul creando una nueva demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO habían elegido el golf como su deporte.

La mayoría de los NO CLIENTES pensaban que era muy difícil golpear una pelota de golf, qué era un deporte que exige mucha concentración y coordinación, en definitiva, que requería larga práctica y que eso NO era divertido.

La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande, con el cual era mucho más fácil golpear la pelota. Con ello no sólo convirtió a los no clientes en clientes , sino que complació a los clientes existentes.

Principales barreras a superar

Barrera de la percepción

La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas.

Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes más descontentos.

Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente a los clientes insatisfechos.

Barrera de los recursos

Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. Por otro lado, las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño.

¿Cuáles son la zonas frías y calientes de nuestra empresa?

¿Cuáles son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeño?

¿Cuáles actividades tienen el impacto más grande sobre el desempeño pero carecen de recursos?

Barreras de agencia o políticas

¿Quiénes son mis demonios?

¿Quiénes lucharán en mi contra?

¿Quiénes serán los más afectados por mi futura estrategia de océano azul?

¿Quiénes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldarán espontáneamente?

¿Quiénes serán los más beneficiados por el cambio estratégico?

No luches en solitario. Busca que la voz más fuerte resonante pelee a tu lado. Identifica a sus detractores y tus seguidores, olvídate de los del medio, y trata de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.