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IBHES-INSTITUTO BELO HORIZONTE DE ENSINO SUPERIOR

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADASTrabalho Integrado de Administração

BELO HORIZONTE 2011

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Autores:

Alessandra Damarys B. Miranda........................................................01500001460Aline Rafaela S. Souza.......................................................................01500001326Amanda Pereira Shceffler...................................................................01500001416Andrea F. Soares de Oliveira..............................................................01500001380Gustavo Souza....................................................................................01500001467Harlley Alves Curty..............................................................................01500001437Izabella Rabelo Moreto........................................................................01500001277Izabelly Fernanda de M. Araujo...........................................................01500001484Jessica Luiza de Andrade...................................................................02440000350Laene Oliveira S. Martins....................................................................01500001246Sabrina Barbosa da Silva....................................................................01500001379

ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA

Programa de Iniciação às Práticas Administrativas Trabalho apresentado como exigência para a avaliação do primeiro semestre, do curso de Administração da IBHES Instituto Belo Horizonte de Ensino Superior, sob orientação do professor Jailton de Souza.

BELO HORIZONTE 2011

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente ao Professor Jaílton Souza, pela sua dedicação

orientação e supervisão que nos proporcionou diretrizes sólidas para o bom

desenvolvimento do nosso trabalho e aprendizagem. A Instituição IBHES, pelos

ensinamentos necessários para a evolução intelectual e profissional dos autores.

Ao SR. Harlley Curty e Áureo Curty Junior, diretores da empresa Eletro Ferragens

Prisma Ltda., pela colaboração, compreensão e apoio dado a todos integrantes

desta equipe para o sucesso da pesquisa acadêmica realizada. E aos nossos

colegas de trabalho que se empenharam de forma ímpar, tornando o trabalho

profissional, acrescentando muito para o Desenvolvimento prático de todos.

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SUMÁRIOINTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1 ............................................................................................................. 6

HISTÓRIA DA EMPRESA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA ........................ 6

CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 8

EMPRESA FAMILIAR ............................................................................................... 8

2.1 SETORES ...................................................................................................... 9

2.2 AS VANTAGENS ............................................................................................ 9

2.3 AS DESVANTAGENS ................................................................................... 12

2.4 CICLOS DE VIDA DA EMPRESA FAMILIAR POR PETER LEACH ............. 14

CAPÍTULO 3 ........................................................................................................... 15

O DESEMPENHO DO COMÉRICO DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO ............. 15

3.1 Região Sudeste – O maior volume ................................................................ 17

3.2 Região Sul – Maior concorrência ................................................................... 18

3.3 Região Norte e Nordeste – Mercado potencial no segmento de baixa renda

.............................................................................................................................. 18

3.4 Região Centro Oeste – Mercado promissor .................................................. 19

CAPÍTULO 4 ........................................................................................................... 20

DEFINIÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................ 20

4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................... 21

4.3 PERSPECTIVAS DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA

CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................................ 24

GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................... 26

5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO ................................................................... 28

5.1.1 Liderança e comunicação nas organizações e projetos ........................ 28

5.1.2 Liderança e organizações como redes de comunicação ou rede de

conversações .................................................................................................... 29

CAPÍTULO 6 ........................................................................................................... 31

CONTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................................... 31

6.6 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido representa os valores que os

sócios têm na empresa em um determinado momento. .................................... 33

6.12.1 Modelo de DRE e Balanço Patrimonial ................................................. 36

Observações e Sugestões de melhorias ................................................................ 39

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 41

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INTRODUÇÃO

O setor da construção é de grande importância para o desenvolvimento

para um país, tanto do ponto de vista econômico como social. No Brasil a

importância desse setor para a economia pode ser mensurada por sua

participação no PIB (Produto Interno Bruto) nacional: 13,7% das riquezas geradas

no país provem do setor de construção.

De um modo geral, a cadeia produtiva para a produção pode ser

segmentada em quatro principais grupos: indústria de produção de bens, indústria

da construção, comércio de materiais de construção e serviços especializados.

Dentro dessa cadeia, o comercio de matérias de construção representa 14% do

total, contribuindo com 1,9% do PIB nacional.

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CAPÍTULO 1

HISTÓRIA DA EMPRESA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA

O Sr. Valdeir Oliveira Magalhães, no ano de 1994, quando tinha apenas 17

anos, precisou comprar alguns materiais de construção a pedido do seu pai que

possuía um lote na região da Pampulha, bairro Copacabana. Ele começou a fazer

alguns orçamentos nos depósitos de material de construção da região e percebeu

que às vezes a distância entre um depósito e outro era de até 2 km. Foi então que

o Sr. Valdeir teve a idéia de abrir uma loja na região, facilitando assim a vida das

pessoas que estavam construindo naquela região, e que também poderia ter a

chance de pagar sua faculdade, já que tinha acabado de passar no vestibular da

PUC. A loja Eletro Ferragens Prisma Ltda., foi fundada e registrada na junta

comercial de Belo Horizonte, no dia 10 de março de 1995. E assim começou essa

história de sucesso que além de pagar a faculdade de Ciências Contábeis, o Sr.

Valdeir conseguiu ampliar os negócios, vendendo mercadorias para toda a região

e algumas construtoras que tinham empreendimentos na região. Em 1999 a

Eletro ferragens Prisma, passou de uma única e pequenina loja para outras duas

lojas maiores, no mesmo ponto, e em 2003 já do outro lado da rua, passou para

quatro lojas amplas, com muito espaço para estoque de mercadorias e exposição

de produtos.

Em 2005 o Sr. Valdeir recebeu uma proposta de sociedade para abrir uma

construtora juntamente com outro empresário dono de uma das construtoras que

compravam na “Prisma”, ele aceitou, e os dois começaram a construir prédios por

toda a região de Belo Horizonte.

Em 2007 o Gerente Funcional que trabalhava na Eletro Ferragens Prisma

recebeu uma proposta de trabalho que aumentaria seu salário em mais de 100%

e pediu demissão. Logo após esse período, vieram algumas dificuldades para o

Sr. Valdeir, que não conseguia substituir o antigo gerente, assim à loja acabou

tomando mais do seu tempo. Como o retorno financeiro da loja era menor do que

o da construtora, o Sr. Valdeir passava a maior parte do seu tempo a serviço da

construtora, e a loja ficou sem supervisão, chegando ao ponto de alguns

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funcionários, furtarem mercadorias e dinheiro da loja. Devido a essa situação o

Sr. Valdeir achou por melhor opção, vender a loja e ficar somente com a

construtora.

Em outubro de 2008, mais precisamente no dia 13, Entra o Sr. Harlley

Álvares Curty, que veio do ramo da tecnologia, mais precisamente da informática

e segurança eletrônica, se tornando o novo dono da loja Eletro Ferragens Prisma,

juntamente com seu irmão e hoje sócio Áureo Curty Junior. Os dois então

assumiram a direção da loja reorganizando todo o processo, trazendo novas

idéias, e conceitos, que eles trouxeram do ramo da tecnologia. Funcionários

foram substituídos, novos fornecedores contratados, foram feitas alterações no

layout da loja e exposição dos produtos. Foi feito também um trabalho de resgate

de clientes perdidos no período de dificuldades da gestão anterior, atingindo

desde clientes de balcão até as construtoras que não estavam mais sendo

atendidas.

Quando a nova gestão assumiu a direção da loja, o faturamento havia

caído em torno de 80%, se comparado aos melhores tempos de venda da loja.

Hoje meados de 2011 essa diferença é de aproximadamente 40%, se comparado

aos mesmos períodos de anos passados. Olhando por esse ângulo, ainda há

muito trabalho a ser feito, mas por outro lado a nova gestão esta se saindo muito

bem, alcançando suas metas e objetivos propostos. Segundo os novos

administradores, os próximos objetivos a serem alcançados, são os de, em 2013

atingirem a melhor marca da antiga gestão, e em 2016 já estarem com mais duas

lojas atendendo toda grande BH.

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CAPÍTULO 2

EMPRESA FAMILIAR

A Empresa Familiar faz parte de um mercado atraente que está em busca de

maximização de resultados e lucros. Cerca de 75% das empresas existentes no

mercado são empresas familiares.

Empresa Familiar é aquela influenciada por uma família ou por uma relação

familiar (Leach 1998: 25). Para entendermos melhor, a família pode controlar as

operações da empresa ou por possuir mais de 50% de ações com direito de voto,

ou por ter membros ocupando um número significativo de altas posições na

administração. Mas também não se deve desconsiderar uma situação menos

óbvia, em que as operações da empresa são afetadas por uma relação familiar.

Empreendimentos em que, parentesco de pai e filho, irmão e irmã, cunhados,

primos, e assim por diante tem importante impacto no futuro da empresa. O papel

da família na empresa familiar precisa ser mais bem entendido para maximizar as

forças das empresas familiares e controlar ou eliminar suas fraquezas. De acordo

com o professor do Instituto Suíço – Joaquim Schwass, "as famílias querem

evolução e os administradores querem revolução", e afirma: "os administradores

só dispõe de uma pequena janela de oportunidade para maximizar sua própria

renda”. E isto só pode ser conseguido fazendo com que a empresa cresça

rapidamente. “Mas a perspectiva de uma empresa familiar não é apenas para os

próximos cinco anos, mas para duas ou três gerações”.

(Bernhoeft, artigo: 2004).

2.1 SETORESA empresa familiar é atuante em vários segmentos, como:

- Agricultura;

- Comercio varejista;

- Hotelaria;

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- Publicidade;

- Restaurante entre outros.

Por exemplo: as maiorias das cadeias hoteleiras ainda são de propriedade

familiar.

Normalmente, empresas familiares são relativamente bem sucedidas como

fornecedoras de empresas maiores, que apreciam e valorizam a presença do

proprietário. Assim muitas são distribuidoras e indústrias.

2.2 AS VANTAGENS Pessoas que implantam um negócio podem ficar muito entusiasmadas com

ele, afinal de contas, é criação delas e, para muitos desses empreendedores, a

empresa é sua vida. Sentem que têm responsabilidade familiar de se esforçarem

juntos e, desde que não haja conflitos, todos se dedicam e se empenham para o

sucesso da empresa.

Talvez, o contrário do que se dedicariam a um emprego normal. Todos

contribuem para um propósito em comum: o sucesso da empresa. As empresas

familiares têm, em geral, formas particulares de fazer as coisas, conhecimentos

estes, não possuídos por seus concorrentes. Normalmente, os Chefes de família

influenciam seus filhos a se associarem à empresa.

Muitos vão estudar em outros países ou até trabalharem em outras empresas

familiares para compreender melhor sua Administração. Na empresa familiar,

flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro, resumem-se em inserir na empresa o

trabalho e o tempo necessário para realização das atividades, além de fazerem

retiradas em dinheiro quando existe algum recurso para isso.

Portanto, empenhar-se em realizar trabalho e gastar o tempo para desenvolver

a empresa, é a essência da visão gerencial da empresa familiar.

Esta mesma flexibilidade se aplica ao dinheiro e então temos uma importante

distinção entre famílias com empresas e as que não a têm. Na maioria das vezes,

as famílias têm uma determinada renda proveniente de salários pagos por um

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empregador, e as únicas decisões tomadas pela família referem-se em como

gastar essa renda. Para as famílias com empresas, porém, a renda não é um

elemento fixo, elas precisam decidir quanto dinheiro podem seguramente retirar

da empresa para suas próprias necessidades, mas, ao mesmo tempo,

preservando a flexibilidade financeira da empresa e de seus investimentos.

A flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro leva, mais uma vez, a uma

vantagem competitiva para as empresas familiares, que podem facilmente, se

adaptar a qualquer tipo de mudança. Se por exemplo, a empresa precisa mudar

para um novo produto a fim de aproveitar a tendência do mercado, a decisão

raramente envolverá prolongadas discussões numa hierarquia de comitês, e suas

implementações serão igualmente rápidas.

Para muitas empresas esse procedimento, por incrível que pareça é

impossível, mas é típica e flexível para muitas empresas familiares. O

planejamento estratégico reduz riscos, possibilita à empresa lidar de maneira

mais eficaz com acontecimentos imprevistos e é também a marca registrada de

muitas novas ousadias comerciais bem sucedidas e de sobrevivência a longo

prazo. Quando se pensa a respeito, se há em nossa economia alguma entidade

capaz de igualar a filosofia que os japoneses introduziram no mundo dos

negócios nos últimos 15 anos, é a das empresas familiares. O capitalista que quer

ganho imediato não pode fazê-lo, e nem as empresas de capital aberto porque

estão preocupadas com lucros trimestrais ou semestrais. A empresa de

propriedade familiar privada é a única entidade que verdadeiramente pode se

construir para um longo percurso completa o Dr. Peter Davis, da Wharton

Business School (LEACH, Peter. 1998: 27).

Empresas familiares tendem, por uma variedade de razões, serem

estruturas estáveis. Geralmente as pessoas que trabalham em uma empresa

familiar, exercem as funções há muitos anos e se empenham para o sucesso da

empresa. Contudo, um ambiente muito estável pode tornar-se introvertido, em

que a atitude é “fazemos dessa maneira porque sempre o fizemos assim”, e

ninguém pensa a respeito de mudanças e nem se preocupam em verificar se,

fazer diferente poderia significar fazê-lo mais eficientemente.

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Num negócio de controle familiar as responsabilidades estão em geral muito bem

definidas e o processo de tomar decisões é restrito a uma ou duas pessoas. Em

muitos casos, isso significa que se você quiser que a empresa faça alguma coisa,

basta ir ao patrão e este dirá “sim” ou “não”.

Contraste este, muito diferente de uma empresa aberta, que envolverá

diretoria, consultores contábeis, financeiros e jurídicos para decidir tal mudança.

Mas se, nesse caso, muita coisa dependia da rapidez com que uma decisão podia

ser tomada e implementada, então a empresa familiar iria decididamente levar

vantagem.

A confiabilidade, o orgulho e o empenho são características marcantes pela

qual as empresas familiares estabelecem estruturas mais sólidas e confiáveis, e

perceptíveis com as necessidades do mercado. Muitos clientes preferem fazer

negócios com uma empresa há muito tempo estabelecida, e tendem a se

relacionar com uma administração e uma equipe que não esteja constantemente

trocando de cargo ou sendo substituída por gente de fora. Além disso, o empenho

numa empresa familiar está sob a forma de um padrão de serviços onde a

atenção aos clientes geralmente é muito maior e mais amistosa.

Em 1992, realizou–se na Inglaterra um estudo para testar se fatores como

empenho, estabilidade, flexibilidade, planejamento de longo prazo e assim por

diante realmente eram fatores geradores de lucros comerciais tangíveis. Em

outras palavras: será que as empresas familiares têm realmente vantagens sobre

os concorrentes não familiares?

Os resultados do estudo mostraram que, 1 libra investida no FT All Share

Index (índice médio da bolsa) ao final de 1970 teria crescido para 8,72 a 31 de

dezembro de 1991. Em contraste, 1 libra investida no Family Business Index teria

crescido para 11,11 – um desempenho maior em quase 30% dessas empresas

familiares. No período completo de 21 anos de estudo o crescimento composto no

Family Business Index totalizou uns 12,15%, em confronto com os 10,85% para o

índice médio. Através dessa pesquisa, confirmamos que a empresa familiar tem

um desempenho melhor no mercado.

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2.3 AS DESVANTAGENS

Assim como possuem vantagens imensamente valiosas, as empresas familiares

também estão propensas a algumas desvantagens. Muitos problemas decorrem

dos conflitos que podem surgir entre valores familiares e empresariais.

Vejamos alguns deles:

• Rigidez

• Desafios à empresa

• Sucessão

• Questões emocionais

• Liderança e legitimidade

Começamos citando o exemplo do filho de um fundador de uma cadeia de lojas

de artigos masculinos: ele foi criado dentro da empresa e aprendeu tudo com o

seu pai. Quando chegou sua vez de administrar a empresa, ele manteve a

mesma política que seu pai utilizara por toda a vida. As expectativas dos clientes

mudaram mas empresa não respondeu e acabou fracassando.

Segundo Bernhoeft (artigo: 2004) uma das dificuldades que os executivos não

familiares têm apresentado para obter sucesso na gestão de empresas familiares

é que sua visão de curto prazo e busca de resultados imediatos para pressionar

e receber "bônus" - contrasta fortemente com a visão de médio e longo prazo dos

grupos controladores. Pelo menos esta foi uma das conclusões do IMD

(International Institute for Anagement Development) escola suíça de

administração – sobre como os executivos podem obter sucesso em uma

empresa familiar. Administrar transições representa outro grande desafio para

empresas familiares – podendo com freqüência ser o “vai ou racha” para uma

empresa familiar.

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Em resumo, o desafio é tipificado por uma situação em que o fundador está

envelhecendo e seu filho, o provável herdeiro, está convencido de que as coisas

precisam mudar. Isso pode ser desastroso, causando enorme incerteza na

equipe, nos fornecedores e nos clientes. Assim, administrar transições é um

desafio para a empresa e, devido à perspectiva de possível conflito e transtorno

infra-familiar, é uma questão muito maior para uma empresa familiar que para

outros tipos de empresa. O processo de sucessão está repleto de dificuldades.

Quando falamos em mudanças na empresa familiar, precisamos nos preocupar

com as questões administrativas e emocionais que precisam ser resolvidas ao

mesmo tempo. De acordo com Peter Leach (1998: 36), escolher um sucessor

pode significar uma escolha entre filhos e filhas que, até então, tinham todos suas

próprias ambições secretas de sucessão quando o pai se afastasse.

O pai por sua vez, está preocupado com a forma pela qual vai escolher o seu

sucessor. A sucessão representa uma transição importante, para o destino da

empresa dependendo do sucesso com que for negociada. O domínio familiar é

baseado na emoção, enfatizando cuidado e lealdade, enquanto o dos negócios é

baseado em tarefas, com ênfase em desempenho e resultados. A empresa

familiar é uma fusão dessas duas poderosas instituições e, embora forneça o

potencial para um desempenho superior, não é de surpreender que também

possa levar a sérias dificuldades. Como por exemplo, o diretor de marketing não

confia em seu irmão que é o diretor financeiro, porque ele costumava, quando

criança, roubar seus brinquedos. Isso num contexto comercial é irracional e

inadequado.

Para ter sucesso em uma empresa familiar, o executivo deve conseguir um bom

equilíbrio entre sua "suposta" racionalidade e as questões emocionais com as

quais vai se deparar. Evidentemente ele disporá de uma visão mais isenta além

da liberdade de fazer movimentos mais bruscos com pessoas e posições que a

própria família tem dificuldades, completa Bernhoeft (artigo: 2004).

Uma desvantagem final das empresas familiares é a liderança, ou melhor, a

ausência dela, em situações em que não há na organização ninguém em

condições de assumi-la.

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Uma fraqueza comum nas empresas familiares é a grande relutância em atribuir o

poder.

2.4 CICLOS DE VIDA DA EMPRESA FAMILIAR POR PETER LEACH

A motivação dos dirigentes de uma empresa familiar é o forte desejo de protegê-

las. Podemos citar algumas considerações:

1. Manter a empresa em mãos da família é uma maneira eficaz de proteger a

riqueza e segurança a longo prazo.

2. Existe a preocupação da empresa ser administrada por membros que não

sejam da família em que enfraqueçam esta união.

3. A empresa é vista como guardiã de valores familiares.

4. Desfazer-se da empresa pode por em risco a vida de colaboradores que

durante muito tempo, trabalharam para ela lealmente.

5. A empresa pode ser vista como um monumento ao fundador ou à família. Algo

a ser passado e preservado por gerações seguintes.

Assim, a sobrevivência da empresa familiar entre gerações seguintes é

freqüentemente um fator mais poderoso do que o ganho financeiro imediato que

poderia ser obtido com a venda. Essa transição é ao mesmo tempo, um processo

que envolve as mudanças mais significativas que ocorrem na relação da família

com a empresa, cada geração ameaçando com seus próprios desafios o objetivo

de perpetuar a empresa.

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CAPÍTULO 3

O DESEMPENHO DO COMÉRICO DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

Segundo pesquisa do IBOPE publicada em seu site com data de 28/01/2011,

impulsionado pelo bom desempenho do setor imobiliário ocorrido nos últimos

anos, o faturamento do varejo de material de construção também tem

apresentado resultados acima da média. Entre 2003 e 2008, este setor do varejo

cresceu 117%, ficando acima tanto do crescimento nominal do PIB (78% no

mesmo período) quanto do crescimento total do varejo (106% entre 2003 e 2008).

Em 2011, a estimativa feita pelo IBOPE INTELIGÊNCIA é que o setor irá disputar

um mercado potencial de R$ 76,4 bilhões.

O potencial de consumo estimado para o varejo de material de construção tem

como origem famílias de diferentes padrões econômicos. O segmento de maior

peso e que deverá gerar o maior volume de consumo e vendas são as famílias de

classe B. As famílias deste perfil econômico têm renda média mensal de

aproximadamente R$ 7.500 por mês e representam 23,5% do total de domicílios

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urbanos em todo o país. A estimativa é que este grupo seja responsável por 43%

do faturamento do setor, o que representa em valores financeiros R$ 33 bilhões

no ano.

Para atender este mercado potencial, o varejo de material de construção conta

atualmente com 135 mil estabelecimentos comerciais, a maior parte (68%) são

pequenos estabelecimentos com quatro funcionários ou menos, o que mostra o

quão pulverizado ainda é este setor.

3.1 Região Sudeste – O maior volume

A maior parte do mercado varejista de material de construção encontra-se

na região sudeste. Os quatro estados que compõem esta região

concentram 54,5% do potencial de consumo e 48% dos estabelecimentos

comerciais. E, além de ser um mercado de volume, este é também um

mercado qualificado, a renda média das famílias na região sudeste é 23%

17

superior a média nacional. Não por acaso, é nesta região que estão

instaladas a maior parte das lojas no formato “Home Center” existentes no

pais.

3.2 Região Sul – Maior concorrência

A região sul apresenta um potencial de consumo para material de

construção da ordem de R$ 13,1 bilhões que é disputado por 27 mil

estabelecimentos comerciais. Trata-se de uma região de forte

concorrência, o que pode ser comprovado pela produtividade do mercado:

R$ 480 mil para cada estabelecimento comercial, valor que está 15%

abaixo da média nacional que é de R$ 567 mil para cada estabelecimento.

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3.3 Região Norte e Nordeste – Mercado potencial no segmento de baixa renda

As regiões norte e nordeste contam com uma população de 70 milhões de

habitantes (36% da população total do país), mas apenas 20% do potencial

de consumo de material de construção esta localizado nestas duas regiões.

Este é um mercado em desenvolvimento, com muito espaço para

crescimento, mas que ainda apresenta maior oportunidade para os

produtos que têm como foco o consumidor de baixa renda. Não por acaso,

o número de pequenas lojas de material de construção é

proporcionalmente maior nesta região (72%) do que o observado no total

do país 68%).

3.4 Região Centro Oeste – Mercado promissor

Sob vários aspectos a região Centro Oeste pode ser considerada um

mercado promissor para o setor de material de construção:

1. O perfil de renda da população é o segundo mais alto do Brasil;

2. A região apresenta a maior taxa de crescimento de novos domicílios em

todo o país;

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3. É um mercado de média concorrência, a relação entre demanda e oferta

está próxima da média nacional.

Porém, do ponto de vista de volume, a região Centro oeste ainda é um

mercado de pequeno porte, apenas 8% do potencial de consumo para

material de construção do país provém desta região. Mesmo assim, de olho

no futuro, grandes redes como a francesa Leroy Merlin já se instalaram na

região e o esperado é que outras empresas do setor façam o mesmo.

CAPÍTULO 4

DEFINIÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Tecnologia da Informação (TI) é o termo usado para o conjunto dos

conhecimentos que se aplicam na utilização da informática envolvendo-a na

20

estratégia da empresa para obter vantagem competitiva. Segundo Laurindo

(1995) o termo trata das relações complexas entre sistemas de informação, o uso

e inovação de hardware, sistemas de automação, software, serviços e usuários.

Scheer et. al. (2001) mencionam as aplicações da TI abrangem as atividades da

sociedade, onde a interação do cidadão com o meio ambiente passa a ser

intensivamente mediada por computação e comunicação das informações. TI

pode contribuir para a solução de problemas empresariais, gerando informação

efetivamente oportuna ou conhecimento e tendo como objetivos o auxilio aos

processos de tomada de decisão da empresa, determinar fatores diferenciais de

negócio e proporcionar lucratividade e competitividade (Rezende et.al, 2000).

4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

A indústria da Construção Civil apesar de ser constituída de uma gama

heterogênea de atividades que vão desde o tipo fabril (edificações) até as

terciárias de prestação de serviços (consultoria e projetos) e quase

financeiras (incorporações) possuem automatização com características

semelhantes. De forma geral vários autores de diversos países e

segmentos da Construção Civil estimaram que com o uso de TI pode-se

reduzir 30% do custo de projetos, (Micali, 2000). O mesmo autor destaca

que uma grande vantagem do uso da TI é na integração dos diversos

agentes da Construção Civil.

O setor tem sido forçado a inovar devido à globalização e à grande

competitividade, apesar de ainda haver grande atraso tecnológico em

relação a outras indústrias, decorrente principalmente do conservadorismo

e da lentidão em que ocorrem as mudanças na Construção Civil. Outro

problema na introdução de TI na Construção Civil segundo Toledo et. al.

(2000) é que os riscos em inovações tecnológicas são grandes

comparados com outros setores, principalmente pelo fato que eles são

patrocinados pelo consumidor final, que terá que incentivar e ter um

comprometimento com a inovação.

Em Villagarcia et. al. (1999) a Tecnologia da Informação é classificada em

3 três categorias:

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• Comunicações: abrangendo redes de computadores, correio eletrônico,

telecomunicações...

• Acessibilidade aos dados: abrangendo Eletronic Data Interchange (EDI),

Computer Aided Design (CAD)...

• Sistemas comuns de processamento de dados: abrangendo sistemas

especialistas, conferencia eletrônica...

Para Love et. al. (1998), os impactos da TI na indústria da Construção Civil,

dependendo da estratégia da empresa, pode:

• aumentar a centralização do gerenciamento da empresa porque aumenta

a capacidade do processamento de informações de gerentes, permitido

então centralizar mais decisões;

• aumentar a descentralização porque reduz o custo de comunicação e

coordenação, enquanto permite decisões serem compartilhadas;

• diminuir a hierarquia organizacional da empresa automatizando algumas

funções da empresa e facilitando a comunicação entre os níveis;

• permitir aumentar a profundidade das hierarquias da empresa pela

redução das demoras e distorções proporcionadas pelo fluxo de

informações entre os níveis;

• ocasionar grande melhoria na coleta, armazenamento, análise e

transmissão da informação.

4.2 MUDANÇAS NO PROCESSO DE PROJETO DA CONSTRUÇÃO CIVIL COM O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A divisão clássica do projeto em etapas seqüenciais com níveis de

detalhamento crescente tem mudado nos últimos anos com o uso

ferramentas da Tecnologia da Informação. Neste texto foram analisadas as

contribuições que a TI deram no processo de projeto na Construção Civil.

22

As épocas não são exatamente iguais comparadas com outros setores da

indústria. A análise é feita a partir da década de 80, pois consideramos que

não houve contribuições significativas da TI no processo de projeto em

épocas anteriores (com a utilização principalmente de rotinas

administrativas e financeiras com computadores de grande porte em

grandes empresas e eventualmente cálculo estrutural).

A partir da década de 80 com a utilização da micro informática houve uma

contribuição no processo de projeto com a automatização de tarefas

especificas. Estas automatizações tornavam as atividades já existentes do

processo de projeto mais rápidas e eficientes além de permitir um aumento

do fluxo de informações a serem processadas. No começo essas

ferramentas eram genéricas como planilhas eletrônicas, sistemas de banco

de dados e editores de texto. Posteriormente foram utilizadas ferramentas

especializadas para ajudar no desenvolvimento de desenhos (CAD), na

elaboração de orçamentos e no gerenciamento de projetos. Foram criadas

então as chamadas “ilhas de automação” onde diversas ferramentas eram

utilizadas de forma independente em departamentos ou em empresas

distintas.

Na década de 90 as contribuições da TI no processo de projeto da

Construção Civil permitiram que vários sistemas começassem a se

integrar. Sistemas CAD, por exemplo, eram comunicáveis através de um

formato neutro (DXF). Os softwares genéricos também possuíam opções

de vinculação e incorporação de objetos (OLE-Object Linking and

Embedding) onde, por exemplo, um editor de texto poderia incluir partes de

um arquivo de planilha eletrônica e gráficos criados em programa gráfico.

Os departamentos foram comunicáveis através de redes de computadores

e sistemas cliente/servidor. Neste estágio os vários intervenientes do

processo de projeto podiam trocar mais facilmente seus dados. Algumas

empresas implantaram projetos de reengenharia onde ao invés de se

apenas informatizar os processos, elas abandonavam a forma como

vinham operando e recriavam-no completamente a fim de melhorar o

processo utilizando a TI de forma eficaz.

23

Atualmente com os avanços na área de comunicações e computação

distribuída e a popularização da Internet, os vários sistemas operacionais,

administrativos e de gerenciamento, são integráveis e colaborativos. Com

isso pode-se aplicar a engenharia simultânea no processo de projeto onde

os sistemas permitem a troca e o gerenciamento das informações dos

diversos parceiros e diminuição no tempo de projeto com desenvolvimento

de trabalhos em paralelo por vários agentes. Com essas tecnologias há um

grande aumento no nível de comunicação entre os agentes ficando assim

mais fácil integrar o projeto ao processo de produção pois podem ser

discutidos antecipadamente todas as etapas e elementos do ciclo de vida

da construção, desde o conceito inicial do projeto, tendo em vista

qualidade, tempo e os requisitos dos clientes finais. Neste contexto não é

necessário terminar uma etapa para começar outra e apesar de evitadas,

as mudanças nos projetos podem ser feitas de acordo com as

circunstâncias na obra. Para isto, é necessária a ênfase no planejamento,

controle, e no trabalho em equipe, para possibilitar o desenvolvimento de

atividades interdependentes e conduzidas por diferentes disciplinas. Desta

forma, o empreendimento deve ser desenvolvido de forma simultânea e

iterativa, objetivando-se integrar áreas separadas no espaço e no tempo.

4.3 PERSPECTIVAS DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Acreditamos que uma das contribuições da TI será nos processos de

Gestão do Conhecimento nas empresas. Sendo que a Gestão do

Conhecimento não é uma tecnologia e sim uma filosofia de trabalho que

deve estar ligada à estratégia da empresa a partir de algum programa

existente (TI, Qualidade, Reengenharia, etc.). O apoio da Tecnologia da

Informação poderá ajudar na coleta, armazenamento e distribuição do

conhecimento. Acreditamos ainda que será popularizado e consolidado a

utilização de extranets de Projetos para o gerenciamento eletrônico dos

agentes do processo de projeto através da Internet e acreditamos também

que será pratica mais comum a utilização de e-marketplaces e e-

procurements.

24

As extranets de Projetos são sistemas que fornecem uma memória

construtiva para toda a cadeia e não apenas para a construtora, podendo

ainda padronizar o relacionamento entre os agentes e retroalimentar o

desenvolvimento de projetos futuros. As extranets possuem vários recursos

que ajudam na comunicação, coordenação e tomada de decisão rápida e

oportuna. Estes sistemas são baseados em tecnologias Business to

Business que viabilizam a realização de transações comerciais entre

empresas através da Internet, prestação de serviços, troca de informações

estratégicas e a substituição de práticas como as de tirar fotocópias, envio

de fax e uso de correio. Nestes sistemas, os documentos de projetos e o

fluxo de trabalho são gerenciados, compreendendo desde suas etapas

iniciais de verificação de viabilidade até o término da obra, proporcionando

informações aos intervenientes vinte e quatro horas por dia, sete dias por

semana. O funcionamento do sistema está baseado no fato de existir um

ambiente exclusivo para o projeto, onde tanto o gerenciador quanto os

vários intervenientes multidisciplinares (arquitetos, engenheiros,

fornecedores e construtores), poderão armazenar, visualizar e alterar

arquivos relacionados ao projeto. As extranets de projetos são meios que

permitem centralizar, administrar, controlar o fluxo de informações e tornar

acessível, via navegador de web sites, o resultado do trabalho dos diversos

profissionais e empresas envolvidos no processo. As extranets permitem

integrar empresas com clientes, parceiros e fornecedores e permitem uma

redução no tempo e esforços necessários para a transferência de

informações através da aproximação virtual dos intervenientes do

processo. Resolve o problema dos longos períodos de espera por

informações durante o processo de projeto que pode ser atribuído ao fato

que, algumas vezes, o produto de cada sub-processo é enviado ao próximo

sub-processo em grandes lotes. Resolve também os problemas das perdas

ao longo do processo pela incompatibilidade entre as ferramentas

computacionais utilizadas por diferentes projetistas que causam transtorno

entre agentes pela necessidade de adequação manual de dados causando

perda de tempo e retrabalho. Nas extranets é possível a visualização e

alteração de vários tipos de arquivos.

25

O e-marketplace é um mercado virtual criado a partir de um portal na

Internet que funciona como ponto de encontro entre fornecedores e

empresas de um mesmo segmento, que podem competir

entre si e agregar valor aos negócios. Nos e-marketplaces toda a cadeia

produtiva fica reunida em um mesmo ambiente virtual facilitando e

agilizando as transações entre parceiros.

O e-procurement é parecido com o e-marketplace porém é focado em

fornecedores. Neste sistema através dos serviços de um site na Internet é

eliminada a grande quantidade de papelada e ligações telefônicas nos

processos de compra permitindo a cotação de vários produtos e serviços

na Web pelas melhores condições e preços.

Outras tecnologias que acreditamos que sejam aprimoradas e que tenha

seu uso intensificado em um prazo mais longo são a robótica, o CAD

Inteligente (sistema paramétrico e variacional), modelagem 4D, e-business

intelligence, redes neurais, lógica fuzzy, sistemas especialistas, Machine

Learning, Data Warehouse e Data Mining.

CAPÍTULO 5

GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Limmer (1997) menciona que o gerenciamento de um projeto envolve a

coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos

humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços

necessários para obter-se o produto final desejado – no caso da construção civil a

obra construída -, atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo,

qualidade e risco. Para o autor, gerenciar um projeto é assegurar também que o

mesmo seja planejado em todas as suas fases, permitindo, através de

mecanismos de controle, uma vigilância contínua onde os impactos de prazos

26

e/ou custos sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e médio

prazos, possibilitando antecipar decisões gerenciais que garantam a execução do

projeto no curso desejado. Para Williams (2005) a forma dominante da gestão de

projetos atual é caracterizada por: (a) Grande ênfase no plano; (b)

Acompanhando a ênfase no plano há uma utilização do modelo convencional de

controle, denominado de modelo por termostato ou controle cibernético; (c)

Ênfase na gestão do projeto de forma desligada do ambiente (o projeto deve ser

gerenciado de acordo com o plano, e as mudanças do plano devem ser raras e

evitadas).

Conforme Buch e Sander (2005) os projetos da construção civil nessa

visão são geralmente organizados como redes de companhias independentes –

funcionários e especialistas contratados que são engajados para contribuir em

áreas específicas de atuação. Neste modo tradicional de organizar os projetos da

construção civil, a coordenação é efetuada através de encontros no canteiro onde

o gerente/contratante cuida dos interesses de cada parte em separado. Com isso

as atividades específicas fazem parte do contrato individual de especialistas e

funcionários, o que significa que cada trabalhador cuida de seu próprio interesse,

praticamente inexistindo interação entre equipes.

Segundo Koskela e Howell (2001) a visão tradicional conduz a falta de

compromisso entre as partes envolvidas e pouca inovação de metodologias da

gestão de projetos. Nos últimos anos Macomber e Howell (2003) e Howell et al.

(2004), entre outros, consideram que os conceitos Construção Enxuta devem

empregar uma forma de gerência diferente da anterior, destacando nesse sentido

a introdução de conceitos da denominada perspectiva de linguagem ação

(language action perspective ou LAP), desenvolvida por Fernando Flores (1982).

Para aqueles autores a visão corrente na construção civil é baseada nos

conceitos de comando e controle elaborados por Henri Fayol no início do século

20, e a conceituação de Flores se apresenta como uma nova orientação coerente

com a abordagem da Construção Enxuta. Diferente da estrutura hierárquica que

caracterizava a forma anterior, a nova organização deve se basear em redes de

interação entre equipes.

Dentro da perspectiva de Flores (1982) os projetos são sempre esforços

humanos: todos os projetos envolvem indivíduos com seus próprios interesses,

que devem ser compatibilizados para a obtenção dos objetivos maiores: “... a

27

gestão é o processo de início, escuta e criação de compromissos, que incluem o

interesse na articulação e ativação de uma rede de compromissos, produzida

primeiramente por promessas e solicitações, reservando espaço para a

autonomia das unidades envolvidas.”

Como constatam Koskela e Howell (2002) é importante notar que não é

uma questão de consistência interna da teoria, mas de orientações teóricas, que

são implicitamente usadas. Essa nova forma de gestão considera pessoas e

grupos capazes de avaliar, planejar e agir, através da comunicação e interação.

Nessa abordagem, a gerência trata da organização da produção para permitir que

as atividades sejam realizadas de forma mais autônoma, focalizando a estrutura

física, política e cultural do contexto onde ocorre a ação. No Brasil há alguns

exemplos de aplicações dos conceitos da Construção Enxuta, com essa mudança

de concepção, como o trabalho de Patussi e Heineck (2006) sobre células de

produção em obras: “A obra foi entregue ao grupo da célula antes do início dos

trabalhos, com a explicação sobre os serviços que seriam executados... a equipe

trabalhou de maneira autônoma, determinando o ritmo e a seqüência que

entendiam ser a ideal para alcançar a meta desejada. Os profissionais

continuaram se auxiliando mutuamente, assim como os serventes colaboravam

entre si e ajudavam os profissionais.

Dentro de um ambiente de célula é possível a execução e o controle das

diversas tarefas sem a presença de um encarregado fiscalizando constantemente

o trabalho dos operários, observou-se que os processos se desenvolveram de

maneira gradativa e numa seqüência determinada pelo grupo que permitiu que os

trabalhadores fizessem poucas paradas, mantendo a continuidade da produção.

“Ficou evidente no presente estudo, que os operários sabem como conduzir da

melhor maneira os trabalhos e que é fundamental motivá-los para participar do

planejamento e propor as melhorias necessárias.”

5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO

28

5.1.1 Liderança e comunicação nas organizações e projetosPara Henderson (1993) comunicação é o veículo da liderança; sem

contato e uma comunicação adequados, há pouca influência positiva

exercida, relacionamento sadio desenvolvido ou liderança

exercitada. Trabalhos como os de Clarck (1997) e Woolfe (2002)

destacam a comunicação como um dos componentes -

competências ou habilidades, conforme definições dos autores –

principais da liderança.

Essa abordagem apresenta uma compreensão de comunicação

como conceituado por Padilha (2003): “...um fator importante na

liderança, que significa manter as pessoas informadas, dando e

recebendo feedback adequados, explicando decisões políticas com

franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante

como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e

os valores do ambiente em que atua é preciso que o líder saiba lidar

com situações em que é necessário o levantamento de informações

adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.”

Para Kloppenborg, Shriberg e Venkatraman (2003) os líderes devem

manter os seguintes pontos na mente quando desenvolvem o plano

de comunicações de projetos onde atuam:

- necessitam continuamente articular sua visão a todos os grupos de

pessoas interessadas;

- devem assegurar-se de que os membros da equipe tenham o

contato regular, completo, e eficaz com seus parceiros na

organização;

- necessitam desenvolver explanações bem fundamentadas para

todas as perguntas que possam ocorrer e incluir diretrizes para

reuniões da equipe;

- devem continuamente perguntar se o fluxo atual da informação é o

adequado, pois diferentes pessoas têm necessidades de

comunicação diferentes, em horas diferentes.

29

5.1.2 Liderança e organizações como redes de comunicação ou rede de conversaçõesPara Howell et al. (2004) se o gerenciamento é entendido como

criação e manutenção de uma rede de conversações e

compromissos que é a organização, a natureza e o sentido da

liderança muda o foco: de (a) transmissão de objetivos a atingir e

motivação, para (b) produzir a confiança necessária de forma que as

pessoas unam seus interesses, coordenem ações, aprendam e

façam inovações juntas. O papel do líder passa a ser o de moldar as

circunstâncias onde os grupos envolvidos desenvolvam um

entendimento compartilhado, cultivam a construção de

compromissos e produzam intenções coerentes, através do uso de

conversações adequadas. A liderança inicia, facilita e participa

dessas conversações. O líder torna explícitas as práticas

necessárias à articulação e ativação da rede de compromissos,

ampliando o entendimento e refinando a construção de significados

comuns.

Para Winograd e Flores (1987) ao entender gestão como tomar

cuidado da articulação e ativação de uma rede de compromissos, aí

residem as atividades gerenciais. A principal responsabilidade da

gerência é a de iniciar, ouvir e ter autoridade sobre as atividades e

compromissos da qual a rede tratará.

Flores (1982) afirma que dentre as habilidades gerenciais é

necessário estar preocupado com competências de comunicação,

entendidas como a capacidade de uma pessoa expressar intenções

e ter responsabilidade pela rede de compromissos em que participa.

Devem ser detectadas diferenças entre os requisitos organizacionais

e a cultura existente. O autor acredita ser possível desenhar um “kit

de sobrevivência” para competências de comunicação que podem

ser testadas e ensinadas na linguagem utilizada pelos membros da

organização.

Conforme Ford e Ford (2006) melhor do que simplesmente uma

ferramenta na produção da mudança, conversações são o meio para

construção, a desconstrução, e a reconstrução das realidades.

30

Neste contexto, os gerentes envolvidos em mudanças são

engajados em trazer a existência, expansão e gerenciamento de

novas conversações até transformarem parte da rede de

conversações da organização. A eficácia de uma mudança da

organização é desse modo função da habilidade do gerente em

identificar a rede das conversações que está operando na

organização, para adicionar, modificar e suprimir conversações até

que os resultados desejados sejam realizados. Ao reconhecer que a

mudança ocorre pelo processo de comunicação é necessário que

gerentes no papel de líderes considerem o impacto de suas

comunicações no processo da mudança.

31

CAPÍTULO 6

CONTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

6.1 Definição de Contabilidade. A Contabilidade controla e registra os

fatos que afetam o patrimônio.

6.2 Objetivo da Contabilidade. O objetivo da Contabilidade e controlar,

averiguar, quantitativamente e qualitativamente o Patrimônio da

empresa. O objetivo principal da Contabilidade, portanto, é o de

permitir, a cada grupo principal de usuários, a avaliação da situação

econômica e financeira da entidade, num sentido estático, bem como

fazer inferências sobre suas tendências futuras. Em ambas as

avaliações, todavia, as demonstrações contábeis constituirão os

elementos necessários para tomada de decisão.

6.2.1 Aplicação da Contabilidade. Ela pode ser aplicada à pessoa

física ou jurídica, com finalidades lucrativas ou não.

6.2.2 Finalidade da contabilidade. A Contabilidade tem como

finalidade assegurar o controle do patrimônio e fornecer as

informações sobre a composição e variações patrimoniais,

bem como o resultado das atividades econômicas envolvidas.

6.2.3 Campo de Atuação da Contabilidade. Hoje, com a evolução

da Contabilidade e com o surgimento do método das partidas

dobradas, o campo de atuação da contabilidade tornou-se

muito vasto. Ela pode ser aplicada a qualquer tipo de pessoa

física ou jurídica que exerça atividades econômicas para

alcançar determinados fins.

6.2.4 Usuários da Contabilidade. Os usuários da contabilidade,

tanto podem ser internos como externos e, mais ainda, com

interesses diversificados, razão pela qual as informações

32

geradas pela Entidade devem ser amplas e fidedignas e, pelo

menos, suficientes para a avaliação da sua situação

patrimonial e das mutações sofridas pelo seu patrimônio. Os

usuários internos incluem os administradores de todos os

níveis, que usualmente se valem de informações mais

aprofundadas e específicas acerca da Entidade, notadamente

aquelas relativas ao seu ciclo operacional. Já os usuários

externos concentram suas atenções, de forma geral, em

aspectos mais genéricos, expressos nas demonstrações

contábeis.

6.2.5 Patrimônio. O patrimônio é o conjunto de bens, direitos

e obrigações vinculados às entidades econômico-

administrativas.

6.2.6 Equação Patrimonial. A equação patrimonial é

constituída por Bens + Direitos que são iguais as Obrigações

+ Patrimônio Líquido.

6.2.7 Método das Partidas Dobradas. O método das

partidas dobradas ou método veneziano foi feito por Frei Luca

Paccioli que disse que para todo Crédito existe um Débito e

que parta todo Débito existe um Crédito. Este método é feito

por débito e crédito. Hoje na maioria das empresas é utilizado

um software para a realização de transações financeiras.

Cada transação financeira é registrada na forma de entradas

e saídas, na existência de contas devedoras e credoras. O

método é a razão pela qual, na Contabilidade, a soma de

todos os valores debitados é sempre igual à soma de todos os

valores creditados. É também por isso que no Balanço

patrimonial, o total do ativo é sempre igual ao do passivo.

6.3 Bens. Bens é tudo aquilo que uma empresa possui de valor venal, seja

ele para uso na própria empresa ou para vendas em forma de lucros. Ex:

imóvel, automóvel, cadeira, mesa, computador, estoque etc.

33

6.4 Direitos. Direitos é tudo aquilo que a empresa possui a receber com

seus terceiros. Ex: Duplicatas á receber, promissórias á receber, etc.

6.5 Obrigações. Obrigações é tudo aquilo que a empresa tem a pagar. Ex:

Fornecedores, duplicatas a pagar, promissórias a pagar, salários etc.

6.6 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido representa os valores que os sócios têm na empresa em um determinado momento.

6.6.1 Contas que compõem o Patrimônio Líquido. O Patrimônio

Líquido é composto das seguintes contas: Capital Social, Reservas

de Capital, Reservas de Reavaliação, Ajuste da Avaliação

Patrimonial, Reservas de Lucros, Lucros e Prejuízos Acumulados.

6.7 Plano de Contas. Plano de Contas é o conjunto de contas criado para

atender às necessidades de registro dos fatos administrativos, de forma a

possibilitar a construção dos principais relatórios contábeis e atender a

todos os usuários da informação contábil.

6.8 Contas Contábeis. As contas contábeis constituem-se em

representações escrituradas de bens, direitos, obrigações, capital,

reservas, etc. de uma entidade. A finalidade de tais contas é registrar as

movimentações transcritas do livro diário, expressando-se monetariamente.

Cada fato contábil é transportado para as respectivas contas, com sua

data, histórico e valor. As contas poderão ser ativas, passivas, de

resultado, ou de compensação.

6.9 Contas Patrimoniais. Contas Patrimoniais. As contas patrimoniais

representam os elementos ativos e passivos (bens, direitos, obrigações e

situação líquida). Ex: Vendas, comissões, custo de mercadoria vendida ou

custo de produto vendido, salários, energia, despesas de transportes,

impostos incidentes sobre as vendas e, ou compras.

34

6.10 Contas de Resultado. As contas de resultado registram as receitas e

despesas, permitindo demonstrar o resultado do exercício. Ex: As

Despesas caracterizam-se pelo consumo de bens e pela utilização de

serviços, com o objetivo de obter receitas. Como exemplo, podemos citar a

energia elétrica consumida, o material de expediente, os salários pagos,

etc. Vejamos algumas contas que representam despesas: água e esgotos,

despesas bancárias, luz e telefone, material de limpeza, salários, impostos,

etc. As Receitas decorrem da venda de bens ou da prestação de serviços.

As mais comuns são: aluguéis, descontos obtidos, vendas de mercadorias,

etc.

6.11 Balanço Patrimonial. Balanço Patrimonial é a demonstração contábil

destinada a evidenciar, quantitativa e qualitativamente, numa determinada

data, a posição patrimonial e financeira da Entidade. No balanço

patrimonial, as contas deverão ser classificadas segundo os elementos do

patrimônio e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da

situação financeira da empresa. O balanço patrimonial é constituído pelo

Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.

6.11.1 Ativo. O ativo compreende as aplicações de recursos

representadas por bens e direitos;

6.11.2 Passivo. O passivo compreende as origens de recursos

representadas por obrigações;

6.11.3 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido compreende os

recursos próprios da Entidade, ou seja, a diferença a maior do ativo

sobre o passivo. Na hipótese do passivo superar o ativo, a diferença

denomina-se "Passivo a Descoberto".

6.12 DRE (Demonstração de Resultado de Exercício). A demonstração

do resultado do exercício (DRE) é uma demonstração contábil dinâmica

que se destina a evidenciar a formação do resultado líquido em um

35

exercício, através do confronto das receitas, custos e despesas, apuradas

segundo o princípio contábil do regime de competência. A DRE tem como

objetivo principal apresentar de forma vertical resumida o resultado

apurado em relação ao conjunto de operações realizadas num determinado

período, normalmente, de doze meses. A receita bruta das vendas e

serviços, as deduções das vendas, os abatimentos e os impostos, a receita

líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços vendidos

e o lucro bruto, despesas com as vendas, as despesas financeiras,

deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras

despesas operacionais, lucro ou prejuízo operacional, as receitas e

despesas não operacionais, resultado do exercício antes do Imposto de

Renda e a provisão para tal imposto, as participações de debêntures

(detentores, possuidores), empregados, administradores e partes

beneficiárias, e as contribuições para instituições ou fundos de assistência

ou previdência de empregados, o lucro ou prejuízo líquido do exercício e o

seu montante por ação do capital.

36

6.12.1 Modelo de DRE e Balanço PatrimonialDEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO BALANÇO PATRIMONIAL

= RECEITA (VENDAS) OPERACIONAL BRUTA ATIVO saldo PASSIVO saldo

(-) Tributos incidentes sobre vendas CIRCULANTE CIRCULANTE

(-) ICMS s/ vendas Disponibilidades Fornecedores

(-) Devoluções e abatimentos Caixa Títulos a pagar

=RECEITA (VENDAS) OPERACIONAL LÍQUIDA Banco Obrigações fiscais(-) Custo das Mercadorias Vendidas ( se comercio) ICMS a recolher

(-) Custo dos Produtos Vendidos ( se industria) Duplicatas a receber IRPJ a recolher

(-) Custo dos Serviços Vendidos ( se serviços) CSLL a recolher

= LUCRO BRUTO ICMS a recuperar Obrigações Sociais

(+) Outras receitas operacionais Salários a pagar

(-) Despesas operacionais Estoque de mercadorias INSS a recolher

Administrativas FGTS a recolher

Com vendas NÃO CIRCULANTE NÃO CIRCULANTE

Tributárias Realizavel a Longo Prazo Exigível a Longo Prazo

Financeiras líquidas (desp.Financ - Rec.Financ)

Outras Despesas operacionais Investimentos Patrimônio Líquido

Equivalência patrimonial Capital Social

= LUCRO(PREJUÍZO) OPERACIONAL Imobilizado Capital integralizado

(+) Outras Receitas Móveis e utensílios Reservas de Capital

(-) Outras Despesas Veículos Reservas de Lucros

=Resultado Antes do imposto de Renda – LAIR Distribuídos

(-) Provisão para Imposto de Renda Intangível (-) Prejuízos cumulados(-) Provissão para Contribuição Social s/Lucro Líquido Lucros do Exercício

(-) Participação dos Empregados (-) Prejuízos do exercício= LUCRO (PREJUÍZO) DO EXERCÍCIO

Total Total

6.13 Modalidades de tributação no Brasil. No Brasil existem três formas de

tributação, conforme a opção das empresas. Existe a tributação pelo lucro

presumido, pelo lucro real e uma tributação diferenciada. A tributação

diferenciada, simplificada e favorecida é dispensada às micros e pequenas

empresas enquadradas no SIMPLES. O que diferencia a tributação sobre o lucro

presumido do lucro real é a forma de

aplicação do Imposto de Renda e da Contribuição Social. No lucro presumido, os

impostos e a contribuição incidem sobre as vendas das empresas enquanto que

no lucro real, incidem sobre o lucro apresentado.

6.13.1 MEI (Micro Empreendedor Individual) O MEI é o empresário

individual a que se refere o art. 966 do Código Civil,

que tenha auferido receita bruta, no ano-calendário anterior, de até R$

36.000,00, ou seja, R$ 3.000,00 mensais, optante pelo Simples Nacional,

que tenha até um empregado e não possua mais de um estabelecimento

37

nem participe de outra empresa como titular, sócio ou administrador.

A empresa será registrada e terá CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas

Jurídicas. Terá reduzidos a zero os valores referentes a taxas,

emolumentos e demais custos relativos à abertura, inscrição, registro,

alvará, licença e cadastro

e, exceto nos casos em que o grau de risco da atividade seja considerado

alto, os Municípios emitirão Alvará de Funcionamento Provisório,

permitindo o início de operação do estabelecimento imediatamente após o

ato de registro.

6.13.2 Lucro Real. Lucro real é o lucro líquido do período ajustado pelas

adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela

legislação tributária (artigo 247 - RIR/99). O lucro líquido é a soma

algébrica do lucro operacional, dos resultados não-operacionais, e das

participações, e deverá ser determinado na escrituração mercantil, com

observância dos preceitos da lei comercial (artigo 248 - RIR/99). A

determinação do lucro real deve ser precedida da apuração do lucro líquido

de cada período base (na escrituração mercantil), com observância das

disposições das leis comerciais, e a constituição da provisão para o

imposto de renda.

6.13.3 Simples Nacional. O Simples Nacional estabelece normas gerais

relativas ao tratamento tributário diferenciado e favorecido a ser

dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito da

União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, mediante regime

único de arrecadação, inclusive obrigações acessórias.

6.14 A CONTABILIDADE DA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA.A loja Eletro Ferragens Prisma Ltda., está a mais de 16 anos no mercado e sua

contabilidade sempre foi terceirizada. Esta enquadrada no Simples Nacional com

alíquota de tributação de 4,5% (quatro e meio por cento) sobre a receita bruta. Os

registros financeiros são realizados diariamente, com lançamento do caixa

detalhado, controle de bancos e vendas. A empresa está em dia com suas

38

obrigações trabalhistas, sociais e com as obrigações fiscais em geral. O cálculo

do preço de venda é realizado através do método UEPS (último que entra

primeiro que sai). De acordo com as informações prestadas por seus diretores, a

projeção de crescimento está em 20% ao ano. Um bom percentual para o

mercado brasileiro.

39

CAPÍTULO 7

Observações e Sugestões de melhorias

O objetivo deste trabalho visou colocar em prática os conhecimentos teóricos

adquiridos ao longo do semestre através das disciplinas: Evolução do

Pensamento Administrativo, Contabilidade e Tecnologia da Informação. Foram

realizadas 10 visitas na empresa Eletro Ferragens Prisma, onde podemos

observar o todo o funcionamento, e parte da administração da entidade com

auxilio dos diretores da empresa.

Visto que, a empresa possui um bom sistema de gestão, que gerencia todo

processo administrativo desde uma simples venda a vista, baixando o estoque,

gerando relatórios para o caixa e departamento financeiro, e emitindo um cupom

fiscal automaticamente, até a emissão de relatórios mais complexos que

possibilitam as tomadas de decisão dos diretores da empresa. As mercadorias

estão posicionadas de forma adequada e divididas por setores facilitando a

visualização, alguns itens são estrategicamente posicionados sobre balcão de

atendimento, aumentando consideravelmente a compra por impulso. O

atendimento aos clientes é personalizado, observando cada necessidade e

levando em conta o custo beneficio para a resolução do problema que o cliente

necessita naquele momento. Foram colhidos alguns depoimentos de clientes que

estavam comprando no momento das nossas visitas e observamos que a

empresa Eletro Ferragens Prisma, traz confiança e tem credibilidade com os

clientes entrevistados e que a forma de atendimento adotado pelos

administradores tem fidelizado não só clientes da região como também varias

construtoras com obras em toda a região da cidade.

Observamos ao longo das visitas, alguns pontos que poderiam ser

melhorados de forma geral, que se associadas à forma de administrar dos

diretores poderiam levar a empresa a um crescimento considerável.

• A loja possui uma grande área anexa que é utilizada apenas para

depósitos de mostruários fora de linha.

Sugerimos a utilização do espaço para ampliação das atividades,

como criação de um setor de Call Center para a venda

40

equipamentos de segurança eletrônica e embalagens em geral, uma

vez que o contrato social da empresa permite a venda desse tipo de

material.

Ainda nesse mesmo espaço citado acima, poderia ser criado um

departamento especializado em licitações; concorrências públicas e

privadas; uma vez que essa fatia do mercado vem ficando cada vez

mais atraente devido sua liquidez e baixa concorrência.

• A forma de divulgação da empresa atualmente é o famoso “boca a boca”,

distribuição de brindes como calendário no final do ano e cartões de visita

a pessoas que entram na loja.

Sugerimos aprimorar a área de publicidade e propaganda da

empresa com ações de panfletagens, redes sociais da internet,

anúncios de revistas, jornais locais e demais veículos de

comunicação.

Sugerimos também a criação de um Web Site que vai possibilitar o

conhecimento da empresa por parte dos clientes que hoje estão

sempre online e adquirindo diversos produtos de forma rápida e

cômoda sem sair do conforto de suas casas, possibilitando o

aumento nas vendas uma vez que com o site os clientes poderão

acessar os produtos desejados 24 horas por dia, 7 dias na semana.

De forma geral a empresa possui, um bom funcionamento que vai desde a

administração ate aos funcionários. Com as sugestões de melhoria citadas, e a

visão estratégica dos administradores a entidade será mais reconhecida em toda

a região, gerando mais emprego e renda, melhorando seu desempenho e

aumentando seus resultados financeiros.

41

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LEACH, PETER C., Guia da Empresa Familiar, Rio de Janeiro, Xenon, 1998.

BERNHOEFT, RENATO, Evolução e Revolução na Empresa Familiar, São

Paulo, Artigo publicado, 2004. BERNHOEFT, RENATO, Empresa Familiar é

Moderna, São Paulo, Artigo publicado, 2004.

BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Birmingham, 2000.

137f. Thesis

CASALI, A. Repensando a Comunicação Organizacional. XXVIII Congresso

Brasileiro de Ciências da Comunicação, UERJ: Rio de Janeiro, 5-9 de setembro

de 2005, Disponível em <http://reposcom.portcom.intercom.org.br> Acessado em

26.10.2006

CLARK, D. The Art and Science of Leadership. Criado em 11.05.1997.

Disponível em: <http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcom.html>

ERIKSSON, O. A Generic Communication Model Based on Habermas’ and

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Language Action Perspective on Communication Modelling, 4, Proceedings…, 12

e 13, September, Copenhagen, Denmark, 1999.

FIALHO, L. Tasker: Sistema para Coordenação de Equipes. Rio de Janeiro;

COPPE/UFRJ, 1998. Dissertação de mestrado. Programa de Pós-Graduação em

Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1988 FLORES, F.

Management and communication in the office of the future, PhD Dissertation,

University of California at Berkeley, 1982

FLORES, F.; GRAVES, M.; HARTFIELD, B.; WINOGRAD, T. Computer Systems

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