Autorité,pouvoir, leadership

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Cours donn ICHEC Entreprises en janvier 2014

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  • 1. Leadership, autorit et pouvoir au sein des organisations Jacques Folon ! Partner Edge Consulting ! Matre de confrences Universit de Lige Retrouvez-moi en ligne Charg de cours Jacques.folon@ichec.be ICHEC Brussels Management School https://www.facebook.com/folon.jacques Professeur invit Universit de Lorraine (Metz) ISFSC, HE F.Ferrer, HE LdB (Bruxelles) Institut Arabe des Chefs dentreprises (Tunis) Institut Africain de Management (Ouagadougou) ! 1 http://www.scoop.it/u/jacques-folon http://www.linkedin.com/in/folon http://jacquesfolon.tumblr.com/ http://fr.slideshare.net/FOLON @jacquesfolon
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  • 3. !3 3
  • 4. le leader ne demande pas son quipe plus quelle ne peut donner, mais il russit demander et il obtient plus que ce que son quipe croyait possible ! John W. Gardner, Excellence, 1984 4
  • 5. Dfinition du Leadership Capacit dinfluencer les autres Actif Catalyseur Management par projets 5
  • 6. Born leader ? Les leader-ns existent-ils? 6
  • 7. Leadership Peut-on apprendre? Si oui, quapprend-on? Comment le mesurer? 7
  • 8. Diffrences leadership vs management http://www.educational-business-articles.com/leadership-versus-management.html 8
  • 9. Les nouveaux leaders Ncessit de : ! Vrifier en interne et en externe ! ! quilibre entre flexibilit et contrle 9
  • 10. 10
  • 11. Leadership thorie des Traits Les leaders ont-ils des caractristiques diffrentes des autres? Trait: caractristique de la personne Physique capacits Personalit Traits souvent associs au leadership Ambition et nergie Dsir de diriger Honntet et intgrit Confiance en soi Intelligence Comptence 11
  • 12. Leadership Trait Theory Ce nest pas parce que vous avez ces caractristiques que vous serez un leader. Le leader est actif et il faut utiliser ces caractristiques dns le but dinfluencer le groupe. 12
  • 13. Thories comportementales (Blake & Mouton, 1978) privilgie l'ambiance et le climat (vitement du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohsion sociale. On laisse les subalternes autonomes. suscite l'Engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache faire participer ses subalternes, les impliquer sur les processus de planification et de contrle des tches. cherche faire le compromis entre les deux dimensions. ne s'implique sur aucune des deux dimensions. ne contrle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit tre rigoureusement contrl. http://www.psychologie-sociale.com/index.php?option=com_content&task=view&id=249&Itemid=94 13
  • 14. Le leadership contingent Ce modle lie la situation avec le concept de tche et de relation entre le leader et son collaborateur 14
  • 15. La thorie contingente Trois lments de relation entre le leader et son collaborateur (developpe by F. Fiedler) 15
  • 16. Trois lments Relation leader-collaborateur: le degr de confiance et respect des collaborateurs envers leur leader. ! Structure des tches: degr de structure des tches, procdures, guidelines, etc. ! Position de pouvoir: le degr dinfluence du leader en fonction de variables telles que le recrutement, les licenciements, la discipline, les promitions, etc. 16
  • 17. Fiedler Contingency Model La performance effective du groupe dpend de la cohrence entre le style du leader et le degr de contrle du leader sur la situation actuelle ! Fiedler considre que le style de leadership dun individu est fixe 17
  • 18. Le leadership situational Hersey and Blanchard Follower: unable and unwilling le leader doit donner des directions claires et dtailles, en ralit tre trs directif Follower: unable but willing le leader doit donner les orientations de la tche, aider le colaborateur se dpasser et bien vendr la tche, tre un coach. Follower: able but unwilling le leader doit tre consensuel et participatif afin dobtenir ladhsion au projet Follower: both able and willing le leader peut dlguer et laisser faire avec un contrle limit 18
  • 19. Le leadership situational Hersey and Blanchard Leader behaviors High Participating Supporting Coaching Selling S3 S2 Relationship Behavior Delegating S4 Directive Telling S1 Directive Behavior Low R4 Able and willing R3 R2 Able, but unwilling Unable, but willing Follower Readiness 19 High R1 Unable and unwilling
  • 20. !20 20
  • 21. Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une grande confiance en eux-mmes et des comptences fortes. Ils s'investissent dans la tche raliser. L, les suiveurs sont prts et disposs pour aider l'accomplissement de la tche. Ils ont plus de comptences que le groupe M2, mais ils n'ont pas toujours confiance en leurs capacits. A ce niveau, les "suiveurs" sont disposs pour travailler sur une tche, mais ils n'ont pas toujours les comptences pour le faire avec succs Les gens sont au niveau bas de l'chelle de maturit. Ils n'ont pas de connaissance, de comptence ou de confiance pour travailler par eux-mmes, et ils ont souvent besoin d'tre pouss pour dmarrer une tche. !21 21
  • 22. Path-Goal Theory of Leadership Directif: informe les subordonns des attentes, guide, montre comment faire Supportif: amical et approchable, montre son intrt pour le bien-tre et les besoins de ses collaborateurs Participatif: consulte, demande des avis, des suggestions, et les prend en considration Orient rsultats: donne des objectifs, attends de ses collaborateurs quils se dpassent, recherche en permanence la performance, montre sa confiance en ses collaborateurs 22
  • 23. Path-Goal Theory of Leadership Path Leader identifies employee needs. Directive Directive Appropriate goals are established. Leader connects rewards with goal(s) Participative behavior Supportive behavior Leader provides assistance on employees path toward goals. Employees become satisfied and motivated and accept the leader. Motivation Achievement Effective performance occurs. Both employees and organization better reach their goals. 23
  • 24. Approches contemporaines Thorie de lattribution Leadership charismatique Intelligence motionelle Masculin - fminin 24
  • 25. Thorie de lattribution Le manager attribue la cause principale de faibles performances un lment interne du colaborateur (incomptence, manque dintrt) ou des problmes externes en dehors des responsabilits du collaborateur (manqe dinformation, de ressources, de formation,etc.) Le leader aura deux raction: dterminer la cause du faible niveau de performance trouver une solution au problme 25
  • 26. Leadership charismatique A une vision et la fait partager naccepte pas le status quo comportement non ordinaire, non conventionnel peru comme acteur de changement Est prt prendre des risques, mmes personnels forte confiance en lui 26
  • 27. Les types de leadership http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4 !27 Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4 27
  • 28. !28 Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4 28
  • 29. !29 Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4 29
  • 30. !30 Source: http://fr.slideshare.net/jsbouch