Escritório de Processos

Palestrante: Marcelo Breyer Amorim

Gerente do Centro de Serviços Compartilhados

Agenda

1 O que é o Sistema FIRJAN

4

3

2 Fatores para implantação Histórico de Processos Missão e Visão

5 Serviços do Escritório de Processos

6 Planejamento

7 Metodologia

8 Dificuldades

9 Lições Aprendidas

10 Próximos Desafios

> O Sistema FIRJAN foi instituído em 1998 sendo composto por 5 organizações (FIRJAN, CIRJ, SESI-RJ, SENAI-RJ e IEL-RJ).

> Todas as organizações, sem fins lucrativos, trabalham de forma integrada pelo desenvolvimento sustentável do estado do Rio de Janeiro.

> Serviços: promoção da Competitividade Empresarial, Educação e Qualidade de Vida do trabalhador e da sociedade.

> Mais de 6.000 colaboradores em 62 unidades (no RJ e DF).

> Congrega 104* sindicatos industriais.

> Possui 9.842* empresas associadas juntamente com o CIRJ (Centro Industrial do Rio de Janeiro).

O que é o Sistema FIRJAN

*Fontes CIRJ e Movimento Sindical. Dados coletados em fevereiro de 2012.

Fatores para Implantação

> Fórum Executivo dezembro/07: avaliação dos executivos - objetivos estratégicos com menor grau de sucesso em sua implementação

> Dentre os 5 objetivos com avaliação mais baixa estava: “Otimizar processos internos”

> Avaliação dos funcionários na Pesquisa de Clima Organizacional 2010.

> Avaliação do Desenvolvimento dos Objetivos Estratégicos no Fórum Executivo de Resende – 2011:

Alinhamento Estratégico Objetivo 11 - Otimizar processos operacionais e decisórios

Histórico de Processos M

om

ento

1

Três áreas do Sistema FIRJAN, realizando: Qualidade, Normas, Instruções Operacionais

Mo

men

to 2

Área de Normas absorve elaboração das Instruções Operacionais – 2008

Mo

men

to 3

Área de Qualidade acaba e a Área de Normas passa a trabalhar com a visão de processos – 2009

Mo

men

to 4

Formalização do Escritório de Processos – 2011

Missão e Visão

Missão

Assessorar as áreas do Sistema FIRJAN na gestão por processos, disseminando as melhores práticas do mercado em consonância com a cultura organizacional e o nível de desenvolvimento de cada área, gerando ampla divulgação dos processos e promovendo a cultura da otimização contínua desses processos.

Ser reconhecida pelas demais áreas do Sistema FIRJAN como importante apoio para o avanço da gestão por processos.

Visão

Serviços do Escritório

Consultoria Interna

Projetos de Melhoria de

Processos

Elaboração e acompanha-mento dos

resultados dos ANS

Documentos Normativos

(NA, IO, Formulários, Resoluções,

etc.)

Treinamento em Gestão de

Processos

Planejamento

• Consolidação

da Metodologia

de Gestão de

Processos pela

DINOD.

• Aumento do

reconhecimento

da DINOD como

referência em

processos no SF.

• Formalização da

área de Processos.

• Atuação focada

em consultoria

interna e processos

de automação.

• Definir o mapa de

processos e

identificar todos os

processos de

negócios do SF.

• Aumento do

número de

processos

mapeados e

documentados.

• Capacitação dos

gestores das Áreas

trabalhadas para

rodar o ciclo PDCA.

• Atuação nos

processos chave da

DSC focado na

construção do

modelo de CSC.

• Início da

adequação da

Estrutura

Organizacional por

processos na DSC.

• Implantação de

ferramenta de

medição e

acompanhamento

dos indicadores de

Processos da DSC.

• Aumentar a

interação da DIESC

com os usuários de

processos.

• DSC Estruturada

por processos

• Grande parte dos

processos

automatizados.

• Avaliação de

desempenho

atrelada a

processos.

2014

• Cultura de

Processos

assimilada por

toda empresa.

• Organização

Estruturada por

Processos.

2013 2012 2011 2010

Metodologia

Metodologia

> Envolvimento de todos os stakeholders;

> Facilidade no acompanhamento dos projetos;

> Padronização dos trabalhos;

> Engajamento dos executores;

> Definição de pré-requisitos para o início dos projetos.

Principais ganhos com a metodologia:

Dificuldades

> “Descolamento” da imagem de área de elaboração de documentações para otimização de processos;

> Educação da demanda por serviços pelos clientes internos;

> “Entrada” nas áreas – engajamento dos gestores;

> Falta de indicadores para tangibilizar resultados obtidos;

> Encontrar e manter bons profissionais de processos;

> Gerar resultados no curto prazo (dar visibilidade ao Escritório);

> Gargalo para automatização de processos na TI.

Lições Aprendidas

> Definir primeiro os processos do Escritório de Processos;

> Comprometimento dos Donos dos Processos e Patrocinador;

> Mensurar indicadores da situação atual;

> Objetivo dos trabalhos bem definidos;

> Trabalhos de longo prazo mas com entregas rápidas;

> Compartilhar os resultados com os donos dos processos;

> Acesso a todos os envolvidos (clientes, fornecedores e executores);

> Cuidado com soluções pré-definidas;

> Não começar mais projetos do que conseguimos concluir.

Próximos desafios

> Implantação do CSC;

> Atuação Escritório de Processos X Gestão do CSC;

> Consolidação da nova imagem do Escritório de Processos.

Marcelo Breyer Amorim Gerente do Centro de Serviços Compartilhados mamorim2@firjan.org.br

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Deming