[BPM DAY SP 2013] Hospital SOCOR – Aplicação da Metodologia BPM

Aplicação da Metodologia BPM

Case SOCOR

Jacqueline Furtado Portella

Gestora Hospitalar

Especialista em Gestão em Saúde

Gestora de Processos de Negócio

Junho/2013

Agenda

I) O contexto do Hospital Socor

II) O Projeto MMP

III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema

IV) Orçamento

V) Modelo de Gestão Socor

Agenda


II) O Projeto MMP


IV) Orçamento


Hospital SOCORPromovendo Saúde

Há 45 anos, o Hospital SOCOR foifundado com a finalidade de criar umcentro de referência em cardiologia. Apartir de 1991, com a ampliação do seupartir de 1991, com a ampliação do seuespaço físico abrigou novasespecialidades, atingindo o status deHospital Geral:

�400 médicos�105 leitos�05 salas de cirurgia�18 leitos de CTI�Pronto Atendimento

www.socor.com.br

Diretoria do Hospital

Auditório do Hospital Socor - 2010

Infraestrutura

PRONTO ATENDIMENTO AMBULATÓRIO

CTI CENTRO CIRÚRGICO

HEMODINÂMICA

TRANSPLANTE DE MEDULA ÓSSEA

Business Process Management - BPM

Fonte: CBOK – ABPMP – Versão 2.0

Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM

Análise de Processos

Planejamento e EstratégiaDesenho e

Modelagem

Implementação de Processos

Monitoramento e Controle

Refinamento de Processos




Modelagem




Análise de Cenário

Como melhorar o EBITDA??????

Análise de Cenário

BPM

Agenda


II) O Projeto MMP


IV) Orçamento





Modelagem




Etapas do Projeto MMP

Projeto MMPProjeto MMP

PreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos

Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria

RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantaçãoPreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos


RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação

� Definição da Equipe do Projeto

� Planejamento

� Formalização do Projeto

� Sensibilização

� Treinamento da equipe envolvida

Treinamento

O projeto treinou 48 pessoas na metodologia BPM!!!









� Entrevistas por função e por atividade

� Levantamento das oportunidades de melhoria

Entrevistas

41 pessoas entrevistaram 241profissionais, gerando 1.364fluxos da situação atual!!!

Foram feitas rodadas dedúvidas para dar maiorsegurança às pessoas.

Oportunidades de Melhoria

Fonte: Qualidade, mai/13

Ações de Gestão da Mudança

Ações de Gestão da Mudança

Filme exibido na etapa

SENSIBILIZAÇÃO do projeto MMP

1ª entrega – Fluxos desenhados (AsIs + OM’s)









�Elaboração de Metodologia Padrão

�Redesenho da Atividade (Transformação

da Tarefa em Atividade e da Atividade em

Subprocesso)

�Redesenho do Processo (Transformação

do Subprocesso em Processo)

�Quebra de Paradigma: Entendimento

da visão por processos

�Palestra Pavani

�Construção da Árvore de Processos

�Definição dos Donos de Processos

�Reconstrução da Cadeia SOCOR

Lições Aprendidas

�Desnivelamento das entrevistas (ora detalhado demais, orasuperficial demais);

�Entrevistas por função e não por atividade;

�Inexistência do objeto ao final do redesenho.

Fator Crítico de Sucesso

Sem a determinação do objeto, as pessoas não conseguiram andar...

Alice: Qual caminho devo seguir?

"Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.“O irônico sorriso do gato. Mario Sergio Cortella

Alice: Qual caminho devo seguir?

Mestre gato: Para onde você quer ir?

Alice: Não sei.

Mestre gato: Então, qualquer caminhoserve.

Preparação para o Redesenho (TO BE)

Fluxos Desenhados

Fonte: Strategic Adviser – Business Process Manager, Out/12

66% de redução

65% de redução

POP’S Revisados

Fonte: Strategic Adviser – Document Manager, Out/12

74% de redução

Árvore de Processos

Cadeia de Valor – Antes do Redesenho

Cadeia de Valor Definida

Cadeia de Valor

� Gerir Pessoas

� Gerir Resultado Econômico – Financeiro

� Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar

� Administrar TI

� Suprir

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ativ

a)

Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar � Processar Artigos� Gerir Qualidade� Controlar Infecção Relacionada a Assistência à Saúde

Suprir � Faturar Produção� Gerir Perspectiva do Cliente� Humanizar a Assistência

Captar Clientes

Admitir Clientes

Diagnosticare Definir

Tratamento

Realizar Tratamento

Efetuar Alta e Recuperação

Re

sultad

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Assiste

ncial e

Finan

ceiro

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GÓ

CIO

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Mé

dic

a /

Ad

min

istr

ativ

a)

Humanizar a Assistência




Modelagem












�Execução dos Planos de Ação

� Realização de Workshop de Indicadores com gestores

de processos

�Definição de Indicadores alinhados a cada processo de

negócio

�Análise Crítica dos Indicadores

Definição dos Indicadores

1.000

Cenário - Indicadores

75% de

Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13

250

111

2011 2012 2013

75% de redução

56% de redução

Revisão dos Indicadores Propostos

No Cenário de 2013, 73% são indicadores que possuem alguma meta (melhoria ou manutenção) e 27% são itens informacionais:

Indicador Quantidade %

Indicadores 2013 por Tipo

Indicador Quantidade %

Controle 81 73%

Informacional 30 27%


Análise Crítica dos Indicadores

Evolução dos Indicadores de Gestão

2011 2012 2013

Número de Indicadores Controlados

2011 2012 2013

1.000 250 111


Acompanhamento dos Indicadores

Estratégico18

16%

Forma de Acompanhar

Reunião de ResultadosDiretoria x Gestores

IndicadoresSOCOR

111

100%

Estratégico16%

Outcome26*

23%

Driver/Informacional

67*

60%

Diretoria x Gestores

Reunião de ResultadosGestores x Líderes x

Administração

Relatório Resumo (Enviado pela Qualidade)

* Sujeito à alteração

Papéis e Responsabilidades

Realizar Prospecção de

Colaborador A

Administração SOCOR

HospitalResponsável pelo gerenciamento dos

resultados dos processos e promoção de seu aperfeiçoamento contínuo

(simplificação, ganhos de escala,

São responsáveis pela implementação de melhores práticas e pelas metas

estabelecidas para os processos.

São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos.

Dono do processo

Gerir OPS

Agendar Consultas e Exames

Realizar Prospecção de Convênio

Colaborador B

Colaborador C

Gestor do Processo Líder Atores

Captar Clientes

(simplificação, ganhos de escala, produtividade).

São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos.

Agenda


II) O Projeto MMP


IV) Orçamento





Modelagem




Processo de Escolha do Software de GH

Projeto MMPProcessos bem definidos e

orquestrados

Premissa para a escolha do ERP que mais se adequa a realidade do Hospital SOCOR

Parceiro

↑ Aderência

↓ Custo

Critérios de Escolha

Cronograma

2012 2013

Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Reunião de apresentação do

Projeto

Análise Aderência Análise Aderência

Treinamento Carga Dados

Acompanhamento Carga Dados

Parametrizações

Treinamentos Processos

Piloto Go Live

Operação Assistida

Fases de Implantação do Software

LevantamentoAnálise daAderência

Montagem daInfraestrutura

Carga deDados

Treinamento Parametrização Customização

PilotoOperaçãoAssistida

Oportunidade de Melhorias

Tempo do projeto : 4,5 meses

Agenda


II) O Projeto MMP


IV) Orçamento





Modelagem




Projeto Melhorando o EBITDA*

DREDRE(=) Receita Operacional Bruta - ROB(-) Impostos s/ Vendas(=) Receita Operacional Líquida - ROL(-) Custo do Serviço Prestado – CSP(=) Lucro Bruto(-) Despesas Gerais e Administrativas(-) Despesas com Vendas(-) Despesas com Vendas(-) Participações dos Empregados(=) EBITDA(-) Depreciação(-) Amortização(=) EBIT(+) Receitas Financeiras(-) Despesas Financeiras(=) Lucro antes do IR(-) Imposto de Renda(=) Lucro Líquido do Exercício

* EBITDA – Earns Berofe Interests, Taxes, Depreciation and Amortizacion

Fases de Implantação do Orçamento

Mapa de Trabalho Mapa de Trabalho -- OrçamentoOrçamento

20132013 20142014 20152015

Fase IIIFase III-- Excelência Excelência

Fase I Fase I ––Criar Cultura do Criar Cultura do

ControleControle

Fase II Fase II -- Criar Criar Cultura de MetasCultura de Metas

Fase IIIFase III-- Excelência Excelência em Orçamentoem Orçamento

Orçamento de Despesas

Orçamento de Receita e Despesa

Tempo

Mat

uri

dad

e

Estrutura do Orçamento

Contas

Custos e Despesas

Orçamento no nível de

Custos e Despesas

Por grupo de contas (Pacotes) Orçamento no nível de centro de custo

Por grupo de contas (Pacotes) com donos de contas

• MAIOR envolvimento dos colaboradores.

• Conhecimento detalhado das despesas mais importantes.

• Ônus da despesa com o responsável pelo Centro de Custo das

maiores contas.

VantagensVantagens

Criação de um sistema em Excel para automatização de planilhas e geração de informações

Treinamento e Elaboração de Planos de Ação do Orçamento

Agenda


II) O Projeto MMP


IV) Orçamento





Modelagem




MODELO DE GESTÃOMODELO DE GESTÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGOPLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO

DIRETRIZES

Melhorar Manter

PROJETOSPROJETOS

3 a

no

s3

an

os

1 a

no

1 a

no

Inovar

PES

SSO

AS

PES

SSO

AS

PES

SSO

AS

PES

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AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA

PADRÕESPADRÕES

RESULTADOSRESULTADOS

1 a

no

1 a

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1 d

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dia

PES

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AS

PES

SSO

AS

PES

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MMPMMP

ORÇAMENTOORÇAMENTO

AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA

IMP SISTEMAIMP SISTEMA

Como manter o Modelo de gestão VIVO

PROBLEMAS CRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

PROBLEMAS CRÔNICOS

(Seis meses)

META

NÃO

NÃO(FOCO)

PLANO

Teste do Plano

AÇÃO CORRETIVA

(Diária)

ANOMALIAS

OK?

Verificação

RESULTADOS

NÃO

PADRÕES

SIM

Teste do Plano

TAREFAS CRÍTICAS

Execução

T.O, Sup., T.T, Aud.

(FOCO)

QCE

Treinamento – Método PDCA / SDCA

Capacitação de 66 pessoas:

Gestores e Líderes de Gestores e Líderes de Processos!

Resultados

Considerações

A implantação da metodologia da gestão por processostrouxe os seguintes benefícios:

� Segurança e qualidade na assistência.

� Melhoria dos resultados financeiros.

� Mudança cultural na organização (visão porárea para visão por processo).

Questões!

Jacqueline Portella

[email protected]

[email protected]@mmeister.com.br

(31) 9797-6841

(31) 8468-4992

(31) 3330-3050

Education

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