Chương 3

HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

NỘI DUNG

Hoạch định mục tiêu kinh doanh

Hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Hoạch định kế hoạch

Một số phương pháp và công cụ sử dụng trong hoạch định kế hoạch

Quyết định quản trị

3.1. Hoạch định mục tiêu của DN

3.1.1. Khái niệm, vai trò và nội dung của hoạch định mục tiêu

Khái niệm

Hoạch định: là quá trình chuẩn bị đối phó với những sự thay đổi và tính không chắc chăn bằng việc dự tính những cách thức hành động trong tương lai.

Mục tiêu: Là kết quả của các quyết định, nó diễn tả một tình trạng mong muốn trong tương lai của doanh nghiệp.

Vai trò của mục tiêu

• Là kim chỉ nam định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

• Là căn cứ để khai thác, sử dụng tối đa các nguồn lực.

• Là chuẩn mực để đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và từng bộ phận.

• Là phương tiện để đạt được mục đích của DN.

• Giúp nhà quản trị nhận diện được các ưu tiên.

• Tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Nội dung của hoạch định mục tiêu

• Xác định mục tiêu

• Phân tích mục tiêu

• Hoạch định mục tiêu

3.1.2.Phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc

Mục tiêu bao trùm (mang tính chiến lược) Mục tiêu trung gian (manh tính chiến thuật Mục tiêu điều kiện (mang tính tác nghiệp)

Theo thời gian thực hiện

Mục tiêu dài hạn Mục tiêu trung hạn Mục tiêu ngắn hạn

Theo bản chất của mục tiêu

Mục tiêu kinh tế Mục tiêu chính trị Mục tiêu xã hội

3.1.3. Phân tích hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Khuynh hướng đồng thuận Khuynh hướng đối nghịch Khuynh hướng độc lập (vô can)

3.1.4.Hoạch định mục tiêu của DN

Hoạch định mục tiêu tập trung: do quản trị cấp cao nhất đề ra

Ưu điểm:

– Đảm bảo sự thống nhất từ trên xuống

– Tốn ít thời gian khi hoạch định

– Dễ kiểm soát cấp dưới khi thực hiệnNhược điểm:

– Mục tiêu không sát với tình hình thực tế của cấp dưới

– Dễ bị cấp dưới chống đối do không hiểu lý do đề ra

– Không khuyến khích và phát huy được sự sáng tạo của cấp dưới

Hoạch định mục tiêu phân tán: do các cấp có quyền tham gia ra mục tiêu

Ưu điểm:

– Sát với tình hình thực tế ở các bộ phận

– Tạo ra sự cam kết và nỗ lực thực hiện mục tiêu

Nhược điểm:

– Khó đảm bảo tính thống nhất của hệ thống mục tiêu

– Tốn nhiều thời gian hoạch định

– Đôi khi không đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

Yêu cầu khi hoạch định mục tiêuCần phân tích một cách khoa học các nhân tố tác động

(phân tích các yếu tố nội bộ, môi trường ngành và các môi trường quốc tế)

Xác định đúng đắn hệ thống các mục tiêu Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với từng thời kỳ kinh

doanh.Xác định đúng đắn thứ bậc mục tiêu và thời hạn thực hiện

mục tiêu.Cụ thể các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích việc thực hiện

mục tiêu.

3.2. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp

3.2.1. Các định hướng chủ yếu trong hoạch định chiến lượcĐịnh hướng mục tiêu

- Cải tiến tiêu chuẩn chất lượng thông qua phát minh mới- Tăng thị phần thông qua việc hạ giá

Các chiến lược ứng xử mang tính định hướng- Chiến lược từ bỏ - Chiến lược thích ứng- Chiến lược cố thủ - Chiến lược chiếm lĩnh- Chiến lược liên kết - Chiến lược tập trung- Chiến lược quốc tế hoá

Các định hướng chiến lược về cơ cấu+ Thành lập cơ sở mới + Đổi mới hình thức tổ chức DN + Thăm dò các vị thế mới

3.2.2. Các chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp

Căn cứ trên bình diện chính của quá trình kinh doanh

• Chiến lược kinh tế– Chiến lược quy mô

– Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

– Chiến lược “làm tổ”

• Chiến lược tài chính: (chiến lược sử dụng lợi nhuận, chiến lược khấu hao, tạo vốn và đầu tư…)

• Chiến lược có tính chất kinh tế-xã hội (chiến lược tiền lương, chiến lược khuyến khích người lao động …).

• Chiến lược lược về quản trị (tổ chức bộ máy, cơ cấu…)

Căn cứ trên bình diện lĩnh vực hoạt động

Chiến lược về lĩnh vực marketing

Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược về sản xuất

Chiến lược về mua sắm vật tư

Chiến lược nhân sự

Chiến lược tài chính

3.2.2. Chiến lược Portfolio

Ma trận phân bố sản phẩm

Thế đôi ngả Ngôi sao

Con bò sữaĐiểm chết

Thị phần tương đối

Tỷ lệ tăng trưởng

0,25 0,5 1 2 4

20%

10%

Chiến lược tương ứng với các vị thế

Phân tích vị thế

Thế đôi ngả: Sản phẩm mới xuất hiện ở một thị trường đang phát triển mạnh.

Ngôi sao: Sản phẩm đang phát triển với tốc độ cao để đạt tới vị trí thống trị trên thị trường.

Con bò sữa: Sản phẩm có vị trí thống trị trên thị trường.

Điểm chết: Sản phẩm có thị phần rất nhỏ và đang suy giảm mạnh.

Chiến lược tương ứng Đầu tư tài chính để đưa

chúng trở thành sản phẩm ngôi sao.

Tiếp tục đầu tư để nó trở thành sản phẩm chiếm lĩnh thị trường.

Duy trì vị thế nhờ giá cả tiêu thụ thấp.

Chiến lược từ bỏ đầu tư.

3.3. Hoạch định kế hoạch

3.3.1. Khái niệm kế hoạch

Kế hoạch được coi là con đường hay đó là một tập hợp những hoạt động, những phương thức cụ thể được sắp xếp theo trình tự nhất định để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

3.3.2. Các loại kế hoạch của doanh nghiệp

Theo thời gian thực hiện kế hoạch:Kế hoạch dài hạnKế hoạch trung hạnKế hoạch ngắn hạn

Theo phương pháp lập kế hoạch:Kế hoạch cuốn chiếuKế hoạch kỳ đoạnKế hoạch hỗn hợp

Theo mức độ hoạt động:Kế hoạch chiến lượcKế hoạch chiến thuậtKế hoạch tác nghiệp

Theo mức độ chi tiết của kế hoạch:Kế hoạch “thô”Kế hoạch “tinh”

Theo mức độ tác động của kế hoạchKế hoạch tổng thể doanh nghiệpKế hoạch bộ phận, lĩnh vực

3.3.3. Phối hợp kế hoạch

KH tiêu thụ

KH sản xuất

KH nhân sự

KH vật tư

KH đầu tư

Các kế hoạch tính toán kết quả

Các kế hoạch hoạt động Các kế hoạch thuộc về tài chính

KH doanh thu

KH kết quả

KH chi phí

KH thu

KH tài chính

KH chi

Marketing

Sơ đồ: Phối hợp kế hoạch bắt đầu bằng bộ phận Marketing

3.3.4. Cụ thể hóa kế hoạch

Cụ thể hóa kế hoạch chính là một bức tranh về tình hình tương lai của doanh nghiệp, nó thường được cụ thể hóa bằng các số liệu tính toán.

Cụ thể hóa kế hoạch có thể thông qua các số liệu cơ bản sau:Số liệu về ngân sách ở các lĩnh vựcBảng cân đối kế hoạch (giá trị vốn, tài sản)Bảng tính lãi - lỗ (giá trị thu nhập và chi phí)

3.4. Một số phương pháp và công cụ sử dụng trong hoạch định kế hoạch

3.4.1.Phương pháp kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động

Phương pháp này đòi hỏi nhà quản trị phải xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề, biết đặt tình trạng các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.

3.4.2. Phương pháp lợi thế vượt trội

Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xem xét, khai thác các lợi thế vượt trội để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

3.4.3. Phương pháp định lượng trong hoạch định kế hoạch

Phương pháp bình quân di động

Ví dụ: Cho số liệu về lượng tiêu thụ điện thoại thực tế 7 tháng đầu năm 3013. Hãy dự báo nhu cầu các tháng (4-8) của năm 2014 về lượng điện thoại bán ra.

Tháng Lượng tiêu thụ thực tế

Dự báo nhu cầu

1 9500

2 7500

3 6800

4 7542 (6800 + 7500 + 9500)/3 = 7933

5 8120 (7542 + 6800 + 7500)/3 = 7280

6 7740 (8120 + 7542 + 6800)/3 = 7487

7 7350 (7740 + 8120 + 7542)/3 = 7830

8 (7350 + 7740 + 8120)/3 = 7736

Phương pháp bình quân di động có trọng sốVí dụ: Xét ví dụ với các trọng số lần lượt là:

α1 = 0,5 ; α2 = 0,3; α3 = 0,2. Hãy dùng phương pháp dự báo trung bình động với các trọng số trên để dự báo mức bán hàng của doanh nghiệp (từ tháng 4 đến tháng 7).

Th¸ ng Møc b¸ n thùc tÕ Dù b¸ o 1 2 3 4 4 6 7

900 1100 1300 1050 950 1250

= 1300x0.5 + 1100x0.3 +900x0.2 = 1160 = 1050x0.5 + 1300x0.2 + 1100x0.2 = 1135 = 950x0.5 + 1050x 0.3 + 1300x0.2 = 1050 = 1250x0.5 + 950x0.3 + 1050x0.2 = 1120

Phương pháp hoạch định theo xu hướng

Ví dụ : Có số lượng bán của một cửa hàng như sau theo từng tháng như sau:

Hãy dự báo số lượng hàng sẽ bán được vào tháng thứ 13.

y = ax+b x: Biến thời gian a, b: Các tham số

y: Nhu cầu

Th¸ng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nhu cÇu thùc tÕ 18 20 22 23 26 27 29 31 33 34 36 37

Tháng x x2 y x.y 1 1 1 18 18 2 2 4 20 40 3 3 9 22 66 4 4 16 23 92 5 5 25 26 130 6 6 36 27 162 7 7 49 29 203 8 8 64 31 248 9 9 81 33 297 10 10 100 34 340 11 11 121 36 396 12 12 144 37 444

Tổng 78 650 336 2436

a = 1.76b = 16.55y = 1.76x + 16.55Như vậy nhu cầu cho tháng thứ 13 lày = 1.76x13 + 16.55 = 39.45 → làm tròn là 39 đvsp

Cấu trúc sản phẩm là số lượng các loại chi tiết và mối liên hệ các loại chi tiết đó

X

B (2) C (1)

E (4) D (3) G (2) F (2)

H (4) I (4)

CÊp 0 (P)

CÊp 1(E)

CÊp 2 (SE)

CÊp 3(Pi)

3.4.5. Phương pháp hoạch định MRP

• Cấp trong sơ đồ kết cấu: cấp 0 là cấp ứng với sản phẩm cuối cùng. Cứ mỗi lần phân tích thành phần cấu tạo của bộ phận ta lại chuyển sang một cấp.

Bàn

Chân bàn Mặt bàn

Khung Ván mặt

Thanh dọc Thanh ngang

Cấp O (P)

Cấp 1 (E)

Cấp 2 (SE)

Cấp 3 (Pi)

Bàn

Chân bàn Mặt bàn

Khung Ván mặt

Thanh dọc Thanh ngang

P = 4E1 + 1E2

E2 = 1SE1 + 3SE2

SE1 = 2Pi1 + 2Pi2

Ví dụ: Có 1 đơn đặt hàng cho 3 loại sản phẩm như sau:

Tháng 8: 5P1, 4P2, 3P3

Tháng 9: 5P1, 3P3

Tháng 10: 3P1, 2P2, 1P3

Mỗi sản phẩm được cấu tạo bởi các cụm E1 và E2

P1 = 2E1 + 1E2

P2 = 1E1 + 2E2

P3 = 1E2

Mỗi cụm được cấu tạo bởi các bộ phận SE1 và SE2

E1 = 1SE1 + 2SE2

E2 = 3SE1 + 1SE2

Nhu cầu vật tư để sản xuất các cụm và các bộ phận như sau:

Đối với bộ phận: Đối với các cụm:

SE1 = 1V1 + 1V2 + 2V4 E1 = 1V1 + 2V2 + 3V5

SE2 = 2V2 + 1V3 + 3V4 E2 = 1V1 + 2V4 + 2V5

Biết rằng dự trữ ban đầu gồm:

Sản phẩm: P1 = 2; P2 = 1; P3 = 3

Vật tư: V1 = 15; V2 = 10

Giá vật tư: V1 = 20; V2 = 5; V3 = 7; V4 = 10; V5 = 6

Chu kỳ sản xuất các cụm, các bộ phận là 1 tháng. Vật tư được mua trước khi tiến hành sản xuất là 1 tháng.

Yêu cầu:

1. Lập kế hoạch chi tiết sản xuất các cụm, các bộ phận.

2. Lập kế hoạch mua sắm các loại vật tư

3.5. Quyết định quản trị

3.5.1. Khái niệm quyết định quản trị

Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của doanh nghiệp.

3.5.2. Vai trò của quyết định trong doanh nghiệp

Định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Hợp tác, phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các

bộ phận về không gian và thời gian. Áp đặt, cưỡng bức hoặc động viên khi quyết định

mang tính pháp lệnh đối với hệ thống bị quản trị. Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho hoạt động của

doanh nghiệp.

3.5.3. Các quyết định căn bản của DN

• Căn cứ vào tính chất của QĐ: QĐ chiến lược, QĐ chiến thuật, QĐ tác nghiệp.

• Căn cứ vào các phương pháp ra QĐ: QĐ trực giác, QĐ có lý giải.

• Căn cứ vào thời gian thực hiện QĐ: QĐ dài hạn, QĐ trung hạn, QĐ ngắn hạn.

• Căn cứ vào phạm vi áp dụng: QĐ chung, QĐ bộ phận, QĐ theo lĩnh vực.

• Căn cứ vào tính chất tác động của QĐ: QĐ trực tuyến, QĐ gián tiếp.

• Căn cứ vào lĩnh vực quản trị: QĐ về tổ chức, QĐ sản xuất, QĐ marketing...

3.5.4. Quá trình ra quyết định

Bước 1:Xác định nhu cầu ra quyết định

Bước 2: Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định

Bước 3: Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định hợp lý

Bước 4: Ra quyết định chính thức

Bước 5: Quyết định phải được truyền đạt đến người thực hiện và tổ chức thực hiện quyết định

Bước 6: Kiểm tra thực hiện quyết định và điều chỉnh quyết định

3.5.5. Phương pháp ra quyết định

a, Phương pháp cây quyết định

Cây quyết định gồm 2 nút Nút tình huống là điểm mà ở đó có nhiều khả năng xảy ra và

ký hiệu là O. Nút quyết định là điểm mà ở đó nhiều phương án lựa chọn

khác nhau, ký hiệu là hình chữ nhật.

• Cây quyết định được biểu diễn như sau:

Ví dụ: Một doanh nghiệp dự kiến mở rộng quy mô hoạt động để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Lợi nhuận dự kiến thu được phụ thuộc vào phương án được chọn và sự chấp nhận của khách hàng.Số liệu dự báo của doanh nghiệp cho trong bảng sau:

Yêu cầu: hãy biểu diễn cây quyết định và xác định phương án lựa chọn.

Phương án Mức độ chấp nhận của khách hàng

Thấp Trung bình

Cao

1. Sắp xếp lại dây chuyền 452 687 984

2. Cải tạo và nâng cấp 654 724 998

3. Đầu tư thiết bị mới 786 726 864

4. Xác suất xảy ra 0,3 0,45 0,25

Biểu diễn cây quyết định

DN

Sắp xếp

Cải tạo

Đổi mới

Thấp0,3

452

TB687

0,45

984

0,25Cao Thấp

654

0,3TB

724

0,45

998

0,25Cao

Thấp0,3

786

TB726

0,45

864

0,25Cao

Xây dựng phương án lựa chọn

Phương án được chọn là phương án có khả năng mang lại lợi nhuận lớn nhất:

Phương án sắp xếp:

LN1 = 0,3 x 452 + 0,45 x 687 + 0,25 x 984 = 690,7Phương án cải tạo:

LN2 = 0,3 x 654 + 0,45 x 724 + 0,2 x 998 = 771,5Phương án đổi mới:

LN3 = 0,3 x 786 + 0,45 x 726 + 0,25 x 864 = 775,5

Vậy, phương án được chọn là phương án đổi mới máy móc thiết bị.

b, PP ra quyết định trong điều kiện có giới hạn

Thông thường, các DN phải đứng trước các lựa chọn: Có nên loại bỏ một bộ phận kinh doanh không Nên sản xuất hay mua về Nên bán nửa thành phẩm hay tiếp tục chế biến Nên tham gia vào kinh doanh một sản phẩm mới hay

lĩnh vực kinh doanh mới

Bài tập vận dụng trong điều kiện giới hạn của doanh nghiệp

Một công ty nhận được một đơn đặt hàng sản xuất 3 sản phẩm là X, Y, Z.

Hiện tại số lượng công nhân của công ty là 70, thời gian làm việc theo quy định: buổi sáng từ 7h - 11h, buổi chiều từ 13h - 17h, một tháng công ty hoạt động trong 25 ngày. Lương bình quân của công nhân là 20.000đ/giờ. Thời gian giao hàng là 1 tháng.

Yêu cầu: 1, công ty có đáp ứng được đơn hàng trên không?

2, Tính tổng mức lãi thô của đơn hàng trên

3, Tính mức lãi thô đợn vị của từng sản phẩm?

4, Nếu chỉ sản xuất 1 sản phẩm DN sẽ lựa chọn đơn hàng nào?

Sản phẩm Giá(1000đ/chiếc)

CPTT chưa kể NC (1000đ/chiếc)

Sản lượng(chiếc)

Thời gian sx(phút/chiếc)

X 400 200 2.000 60

Y 480 225 3.000 100

Z 600 250 6.000 70