Distinguido por la revista BusinessWeek como el “deca-no del movimiento de responsabilidad social empresarial (RSE)” durante tres décadas, John Elkington es autor y coau-tor de 40 publicaciones y 17 libros que vendieron millones de ejemplares en todo el mundo. Entre ellos se destacan por su carácter de bibliografía de consulta obligada La guía del consumidor verde (The Green Consumer Guide), de 1988, y Caníbales con tenedores (Cannibals with Forks), de 1997.

La guía del consumidor verde es un catálogo de productos sos-tenibles, que brinda información a los consumidores sobre las empresas que los fabrican y los comercios que los ofre-cen. Allí Elkington afi rma: “Todos los días, mientras hacemos las compras o buscamos algún artículo de confort, desde pescado hasta un abrigo, estamos tomando decisiones que afectan la calidad del ambiente en el mundo en que vivimos”.

En Caníbales con tenedores, el autor introduce el concepto revolucionario de Triple Bottom Line (TBL) que hace refe-rencia a los niveles mínimos de responsabilidad respecto de tres conceptos clave —rentabilidad, planeta, gente— y a la posibilidad de introducir un capitalismo sostenible.

El “padre del desarrollo sostenible”: tal es el rol que los medios especializados atribuyen a John Elkington, el soció-logo y psicólogo social inglés nacido en 1949 que cofundó la primera consultora independiente sobre sostenibilidad: SustainAbility. Con ofi cinas en Londres, Zurich, Washing-ton D.C. y San Francisco, la fi rma —que Elkington presidió entre 1995 y 2005— dispone de una cartera de clientes que incluye a Ford, Microsoft, Nike, Shell y Unilever, entre otras multinacionales del planeta.La vinculación de Elkington con la sostenibilidad data, no obstante, de su más temprana edad: según su testimonio, a los 11 años ya recolectaba fondos entre sus compañeros de escuela para donar al World Wildlife Fund (WWF) y en 1978 creaba la compañía Environmental Data Services junto a dos colegas, uno de ellos Max Nicholson, cofunda-dor de WWF.

Referentes, inspiradores y pioneros Los que hicieron historia CAPITULO 6

ELKINGTON, el padre

“A medida que nos movemos hacia el tercer milenio, nos estamos embarcando en una revolución cultural global. Las empresas, mucho más que los gobiernos y las ONG, ocuparán el asiento de comando”.John Elkington

1

Asegura que “en un mundo donde la naturaleza de las empresas reside en devorar a su competencia, una nueva forma emergente de ‘canibalismo con tenedor’ —capitalis-mo sostenible— constituiría sin duda un verdadero progre-so”. También explica que, desde su punto de vista, el tenedor representa al TBL de la sostenibilidad y sus tres dientes, a la prosperidad económica, la calidad ambiental y la justicia social. Pese a que se orienta más hacia el tema ambiental, el autor deja claro que la integración de las tres dimensiones en la agenda política constituye un desafío central para la empresa del siglo XXI.

Desde su sitio web, afi rma que estamos en el comienzo de una era diferente, que ubica a los emprendedores a la cabeza del desarrollo sostenible y los convierte en los ver-daderos actores de la transformación social. Y agrega: “Lo que necesitamos alentar —o revivir en aquellos casos en que se haya perdido— es esa manera nueva imaginativa, innovadora y emprendedora de pensar”.

En 2008 John Elkington publicará su próximo libro, El poder de los irracionales - Cómo los emprendedores crean mercados y cambian el mundo (The Power of Unreasonable People: How Entrepreneurs Create Markets and Change the World), escrito en colaboración con Pamela Hartigan.

2

La creación de valor social es una de las metas por las que más se ha esforzado Stephan Schmidheiny, el fi lántropo y ex industrial de origen suizo reconocido tanto por sus éxitos empresariales como por su compromiso con el de-sarrollo sostenible. Nacido en St. Gallen en 1947, éste graduado en leyes per-tenece a una dinastía de industriales dedicada a los mate-riales de construcción. Poco tiempo después de asumir la dirección del holding familiar, tuvo que enfrentar un confl icto que involucró en forma directa a Eternit, fabricante de bloques de fi broce-mento enriquecido con asbesto (amianto) y una de las compañías más importantes del Grupo. Las acusaciones provenían de ex empleados de las plantas que, como con-secuencia de la inhalación de las fi bras de asbesto, habían desarrollado diversos tipos de enfermedades respirato-rias, en algunos casos en estado terminal.Los años 70 tocaban su fi n, Schmidheiny sabía que su padre y predecesor en la dirección de la empresa desconocía los efectos perjudiciales del asbesto cuando decidió emplear-lo para fabricar fi brocemento. Sin embargo, lejos de escon-der la cabeza, ordenó una investigación para establecer la veracidad de las denuncias y, una vez comprobada, se hizo cargo de los juicios por daños e impulsó en su compa-ñía el desarrollo de una nueva tecnología libre de asbesto.Al tiempo que crecía su éxito empresarial, el joven Schimdheiny se interesaba por el medio ambiente y por asistir a las conferencias sobre el tema. Primero fue Estocolmo, a

SCHMIDHEINY, el visionario

“En la actualidad hay 2.800 millones de personas —casi la mitad de la humanidad— que viven con menos de 2 dólares por día. Es a esas personas a quienes debemos incluir en un verdadero y radical proceso de desarrollo”.Stephan Schmidheiny

la que asistió como oyente; fi nalmente la Cumbre de la Tierra (Río de Janeiro, 1992), donde se instituyó líder na-tural de los empresarios a los que convocó por primera vez a participar. Fundó en ese ámbito el Consejo Empre-sarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCDS), que produjo el informe Cambiando el rumbo, donde se menciona por primera vez a la eco-efi ciencia como un ele-mento esencial para el desarrollo exitoso de las empre-sas en un mundo restringido por la escasez de recursos.

Desde entonces, a través del manejo de sus negocios, Schmidheiny fue transformándose en lo que él mismo define como un “accionista comprometido”, y comenzó a pensar en nuevas formas de hacer fi lantropía. Con esta fi losofía, creó en 1994 la Fundación AVINA, una organización que inicialmente brindó apoyo a emprendedores sociales en América Latina para que puedan llevar adelante sus inicia-tivas vinculadas con el desarrollo sostenible, y que actual-mente está abocada a crear redes y alianzas entre líderes sociales y empresariales. Bajo estos mismos preceptos creó en 2003 el fi deicomiso VIVA, al que le donó la tota-lidad de las acciones de GrupoNueva, su conglomerado empresarial, con el fi n de garantizar el soporte económi-co de AVINA y de otras fundaciones comprometidas conel desarrollo sostenible de Latinoamérica.

Schmidheny defi ne el desarrollo sostenible como “no vivir más allá de nuestras posibilidades; no quemar nuestra casa para mantenernos calientes ni cortar la rama en la que es-tamos sentados; vivir de los intereses y no del capital”. Considera asimismo que su rol y el del resto de los em-presarios resultan decisivos en el proceso de desarrollo que la humanidad requiere y explica: “Cuando incursiona-ba en el mundo de los negocios, mi intención era crear riqueza económica. Pero al mismo tiempo procuraba crear riqueza para la sociedad, especialmente para los más necesitados, y también salvaguardar las opciones para las generaciones futuras de la mejor forma posible. No veo estos objetivos como incompatibles o excluyentes”.

3

A Bill Drayton se le atribuye la creación del término “emprendedor social”, que se aplica a los individuos que combinan los métodos pragmáticos de un emprendedor de negocios con las metas de un reformador social. Más allá de la veracidad de este hecho, nadie cuestiona hoy el rol pionero que desempeñó en el campo de la sostenibilidad el fundador y presidente de Ashoka, una asociación sin fi nes de lucro dedicada a brindar apoyo fi nanciero a emprende-dores de todo el mundo.

Nacido en Nueva York en 1943, ya en su juventud Drayton lideró distintas iniciativas de índole social. En la escuela secundaria fundó la Sociedad de Asia y la convirtió en una de las hermandades estudiantiles más poderosas. Por esa misma época, se incorporó a The National Association for the Advancement of Colored People (NAACP), una orga-nización que defi ende los derechos civiles de las minorías en los Estados Unidos.En la Universidad de Harvard, donde se graduó en 1970, fundó la Ashoka Table, un espacio de intercambio entre los estudiantes y líderes del gobierno y la industria. En la Escuela de Leyes de Yale, creó Servicios Legislativos Yale, una iniciativa para que los estudiantes de la Universidad colaboraran con los principales legisladores norteamerica-nos en la formulación de leyes. Cuando se graduó, en 1970, había logrado que un tercio de los alumnos de Yale parti-ciparan de este proyecto. Por diez años Drayton trabajó como consultor para la empresa McKinsey and Company y,

DRAYTON, el profeta

“Este es el cambio estructural más radical que he visto. Cuando existan millones de personas dispuestas a generar un cambio, ¿quién podrá frenarlas? Si una se frustra, habrá otras cientos mirando ese problema, en la misma comunidad y buscando una solución. Alguna de ellas va a lograrlo”.

Bill Drayton

durante la presidencia de Carter (1977-1981) fue admi-nistrador asistente de la Agencia de Protección Ambien-tal (EPA, según su sigla en inglés). También trabajó por un corto período en la Casa Blanca.En 1980 lanzó Ashoka, una organización que fi nancia a miles de emprendedores sociales de todo el mundo y que comenzó con un capital inicial de 50.000 dólares. Hoy la entidad cuenta con fondos que superan los 30 millones de dólares, habiendo fi nanciado ya más de 1.600 empren-dimientos en 60 países. “Más de la mitad de los empren-dedores sociales de Ashoka lograron cambiar las políticas nacionales en el transcurso de cinco años desde su lanza-miento. Y cerca del 90% vieron a organizaciones indepen-dientes copiar sus innovaciones”, afi rma este verdadero fanático del poder transformador de los emprendedores en el tránsito hacia el paradigma de la sostenibilidad.

Bill Drayton lleva una vida modesta y, por muchos años, su trabajo en Ashoka fue ad honorem. Además de pre-sidir esa entidad, actualmente participa del directorio de Get America Working!, una organización sin fi nes de lucro cuyo objetivo es crear nuevas fuentes de trabajo a partir de la generación de cambios estructurales en la política económica de los Estados Unidos. También colabora con Youth Venture, una asociación que busca crear una conciencia emprendedora entre los jóvenes e infundir en ellos la confi anza en su capacidad de liderar el cambio social.

4

Las experiencias personales de Anita sirvieron como ins-piración para los valores de esta compañía que hizo del rechazo a las pruebas en animales, la utilización de ingre-dientes naturales, el reciclado de los envases y la protec-ción del medio ambiente, los atributos de su marca. A sólo seis meses de abrir su primer local, inauguraba una segunda tienda, y a su regreso de la expedición, Gordon Roddick se incorporó al nuevo negocio e impulsó su ex-pansión mundial. Hacia 1984 la compañía contaba con su-cursales en toda Europa y había ingresado en la Bolsa de Valores, convirtiendo a los Roddick en multimillonarios.

El matrimonio utilizó su éxito para promover el desarrollosostenible e inició una campaña bajo el lema: “Lo que es bueno para la comunidad y para el mundo, es bueno para el negocio”. En ese marco se gestó el proyecto FarmaciaVerde, que The Body Shop llevó adelante con comu-nidades nativas del Amazonas. Roddick pensó que era necesario encontrar una forma de ayudar a estas tribus a preservar su cultura y comenzó a comercializar las semillas que estos pueblos recogen de la selva. Si bien la relacióncomercial no resultó tan simple como se esperaba logró,

Su frase preferida era la cita de Dorothy Sayers: “No hay fuerza terrestre capaz de detener a una mujer de edad avanzada”. No obstante, con casi 65 años, Anita Roddick siguió defi niéndose como una “chica advenediza”. Naci-da en Littlehampton, Inglaterra, la fundadora de The Body Shop estudió el magisterio y se dedicó a recorrer el mun-do poco antes de conocer a Gordon Roddick, un escocés que en 1970 terminaría convirtiéndose en su esposo y padre de sus dos hijas.

En 1976 Gordon Roddick inició una travesía a caballo por el continente americano y, para mantener su hogar, Anita decidió abrir un pequeño bazar de cosméticos. “Lo único que sabía venía dado por un consejo de Gordon: tratar de lograr ventas por 300 libras semanales”. Sin embargo, la necesidad económica no fue lo único que motivó el sur-gimiento de The Body Shop: “Me enojaba saber que una gran parte del precio de los cosméticos se destinaba a pa-gar envases tan sofi sticados como innecesarios. También me enervaban los anuncios falsos que prometían remedios milagrosos y fotos de chicas de 16 años que publicitaban productos antiarrugas para mujeres de 50”.

RODDICK, la provocadora

“Organizar campañas y buenos negocios signifi ca también dar a conocer soluciones. No se trata sólo de oponerse a las prácticas destructivas o los abusos de los derechos humanos”.

Anita Roddick

5

perdurar hasta el presente e incluso permitió la creación de medicamentos basados en plantas selváticas.

The Body Shop promovió asimismo campañas a favor del comercio justo con el Tercer Mundo, como la que desa-rrolla con los pueblos indígenas de Chepang, en la India, para su línea Ayurvedic, o en Nicaragua, con los producto-res de aceite ajonjolí.

Contra las costosas estrategias de marketing, Anita Roddick sostuvo que “para crecer siempre hemos depen-dido de nuestra reputación y de lo que se va trasmitiendo de boca a boca, no de publicidad masiva”. Esta forma de actuar le permitió lograr un impacto comunicativo que —según los analistas—, en caso de emplear los métodos de marketing tradicionales, habría equivalido a una inver-sión anual de 96 millones de dólares.

En el año 2000 Roddick publicó su autobiografía Negocios fuera de lo común (Business and Unusual), y en 2001 editó la colección de ensayos Tómalo como algo personal (Take it Personally), donde analizaba los mitos de la globalización y el

papel de la Organización Mundial del Comercio (OMC). En ese mismo año había lanzado también su sitio web per-sonal www.anitaroddick.com. Más tarde creó su propia compañía de comunicaciones, Anita Roddick Publications, que en 2003 publicó sus dos primeros libros: Corazones valientes y espíritus rebeldes: Manual de activistas espiritua-les (Brave Hearts, Rebel Spirits: A Spiritual Activists Handbook) y Una revolución de la bondad (A Revolution in Kindness).

En marzo de 2006, L’Oreal compró The Body Shop por 652,3 millones de libras esterlinas, lo que generó cierta controversia ya que esta empresa fue acusada de realizar pruebas en animales. Anita Roddick murió en septiembre de 2007; dos años después de retirarse de los negocios y donar su fortuna a “causas justas”.

6

ANDERSON, el empresario

“El calentamiento global se acerca como un tren de carga fuera de control. El tiempo está en contra de nosotros, dada la tendencia de la humanidad a negar y aferrarse a la inmovilidad del statu quo. La biodiversidad cae en picada. Nuestra huella humana es cada vez mayor y la capacidad de carga del planeta está reduciéndose, consumida por nuestro apetito material insostenible”. Ray C. Anderson

No fue sino hasta cumplir los 60 que Ray C. Anderson comenzó a ver el mundo de una manera diferente. Este licenciado en Ingeniería Industrial nacido en West Point, Georgia, fundador y actual presidente de Interface Inc.,una compañía líder en la producción de alfombras con sede en Atlanta, Estados Unidos, sitúa el momento preciso del cambio en agosto de 1994, cuando se disponía a preparar un discurso acerca de su visión sobre el medio ambiente dirigido a un grupo de empresarios de todo el mundo. Hacía algún tiempo que sus clientes habían comenzado a cuestionar qué hacía su empresa por el planeta y la única respuesta posible que se le había ocurrido a su fundador era: “Cumplimos con la ley”.

Sin embargo, mientras elaboraba su presentación, descu-brió que en realidad no tenía una visión sobre el medio ambiente. Entonces apareció sobre su escritorio el libro que cambiaría radicalmente su manera de ver los negocios: La ecología del comercio de Paul Hawken, a la que el propio Anderson califi có como una “epifanía” y “una lanza directo al pecho que perdura hasta el día de hoy” y que lo indujo a to-mar la decisión personal de dedicar su vida a la sostenibilidad.

Con ese objetivo en mente, el empresario reunió a los di-rectores y ejecutivos de su compañía y les anunció la nueva misión: convertir a Interface en la primera empresa indus-trial sostenible del mundo. El cambio de rumbo implicaba el esfuerzo constante por reducir el impacto de las actividades sobre el ambiente y la voluntad de no tomar de la tierra nada que no pudiese ser renovado. Un verdadero desafío para una empresa que dependía casi por completo del petróleo.

El primer paso consistió en comenzar a investigar y desa-rrollar nuevas formas de producción. El segundo, en intro-ducir métodos de generación de “energía verde”, como paneles solares, energía eólica y biomasa. El tercero, en probar distintos materiales reciclados y experimentar con nuevas materias primas para sus productos. El último, en reducir los desechos y las emisiones de gases de efecto invernadero.

En 1999 Anderson publicó el libro Mid-Course Correction. Toward a sustainable enterprise: The Interface Model, que na-rra el proceso desde su descubrimiento de la sostenibili-dad hasta su activismo por la causa, y explica el esquema de negocios de la compañía. En sus páginas, el empresario se atreve a confesar: “Soy un saqueador de la Tierra y un real ladrón, un ladrón legal. Las perversas leyes imposi-tivas, con sus fallas para corregir el mercado e incorpo-rar los costos externos como el calentamiento global y la polución, son mis cómplices en el crimen. Soy parte de un proceso endémico que está avanzando a un ritmo aterradoramente acelerado para despojar de un futuro a nuestros hijos y a sus hijos, y a los hijos de sus hijos”. La fi losofía y las acciones de Anderson han convertido a Interface en una de las compañías más reconocidas por su compromiso con el movimiento empresarial hacia la sostenibilidad y a su fundador, en uno de los líderes del “empresariado verde”.

En la actualidad, Anderson viaja por el mundo difundien-do el ejemplo de Interface y promoviendo los benefi cios de la sostenibilidad; sólo durante 2006 brindó más de 115 conferencias.

8

Uno de los triunfos de Oded Grajew fue haber conseguido que las empresas siderúrgicas de los estados de Maranhao y Pará fi rmaran el compromiso de abolir el trabajo esclavo de su cadena productiva. Un paso realmente importante para el mundo y también para este ingeniero electrónico nacido en Tel-Aviv y naturalizado brasileño que inició su carrera fabricando juguetes y no descansó hasta convertir-se en un referente mundial del empresariado responsable.Grajew señala que desde sus comienzos estuvo atento a lo que sucedía en el planeta. En 1987 fundó el Pensamien-to Nacional de las Bases Empresariales, con la fi nalidad de cambiar la mentalidad del empresariado brasileño. En 1990 creó la Fundación Abrinq (originalmente vinculada a la Asociación Brasileña de Fabricantes de Juguetes Abrinq), una ONG que trabaja con UNICEF reúne a 2.500 empre-sas y cuya principal lucha es la eliminación de la explota-ción infantil.Sin embargo, su consagración como referente de la respon-sabilidad social empresaria llegó con la creación, en 1998, del Instituto Ethos, la asociación sin fi nes de lucro cuyo objetivo es promover la conciencia de la responsabilidad social en el sector privado. La entidad que Oded Grajew preside desde su fundación, cuenta en la actualidad con más de 887 miembros corporativos —pequeñas, medianas y grandes empresas de todos los sectores económicos y regiones del país—, cuyos ingresos conjuntos sobrepasan los 110 billones de dólares (cerca del 30% del producto bruto brasilero) y que emplean a más de 1,5 millones de trabajadores. Además, el Instituto Ethos es miembro fundador de EMPRESA, una red de organizaciones de toda América que busca promover la RSE.

En el año 2000, tras sucesivos intentos frustrados de intro-ducir el tema en la agenda del Fondo Mundial Económico que cada año congrega a los empresarios y banqueros más importantes del mundo en Davos, Suiza, Grajew decidió organizar el Foro Social Mundial (FSM). Con el apoyo de referentes sociales como Francisco Whitaker (miembro de la Conferencia de Obispos de Brasil) y Bernard Cassen (director general de Le Monde Diplomatique), el FSM se hizo realidad en enero de 2001, tras su primera reunión en Porto Alegre. Desde entonces, quedó instituido como un encuentro de trascendencia mundial que se celebra cada año en una ciudad distinta y del que participan miles de personas y entidades sociales.

El concepto del “poder de la gente” es la base de la es-trategia que plantea Grajew para lograr que los empresa-rios cambien: “Si tomas las medidas adecuadas, realmente te vas a ver benefi ciado; pero, en caso contrario, puedes tener serios problemas”. Se conjugan de este modo dos principios básicos: el deseo de actuar de forma correcta y el temor a una mala percepción de la empresa por parte de los consumidores.

Hasta fi nes de 2006, Oded Grajew se desempeñó como asesor del presidente Luiz Inácio Lula da Silva, impulsan-do distintos programas sociales —como el plan “Hambre Cero”— y promoviendo el diálogo entre el gobierno y el sector empresarial. En la actualidad continúa al frente del Instituto Ethos desarrollando una fuerte campaña para eli-minar el trabajo esclavo en toda América Latina.

GRAJEW, el referente

“Todos somos consumidores y, como tales, podemos apostar a los productos o servicios que provienen de empresas que aplican criterios de responsabilidad social. Puesto que el primer ob-jetivo del empresariado son las ganancias, otorguemos mayores benefi cios a quienes tomen en cuenta el futuro de las nuevas generaciones”. Oded Grajew

9

de la Universidad de Fresno, y en 1972 fundó Patagonia Inc., la empresa dedicada al diseño y la producción de indumen-taria y artículos para outdoor, considerada precursora en políticas de responsabilidad social, defensa del medio am-biente y creación de un modelo de empresa sostenible.

En 2005 Chouinard escribió su libro Que mi gente vaya a hacer surf (Let´s my people go surfi ng, según el título ori-ginal), una suerte de autobiografía en la que, además de su vida personal, cuenta la historia de Patagonia, la fi lo-sofía y fundamentos de su empresa, y plantea una aguda refl exión acerca del futuro del planeta y del sistema de negocios actual. En sus páginas también explica que uno de los conceptos fundamentales que deseaba imprimirle a su compañía era que trabajo y placer debían ir de la mano: “Había una cosa que no quería cambiar: el trabajo debía ser algo de lo que poder disfrutar a diario. Todos deseá-bamos poder venir a trabajar dispuestos a la acción y con ganas de subir las escaleras de dos en dos. Necesitábamos estar rodeados de amigos que pudieran vestirse como quisieran o ir descalzos. Necesitábamos también horarios fl exibles para poder ir a hacer surf cuando las olas fueran buenas, o quedarnos en casa si había que cuidar a un niño enfermo”, señala.

Como un apasionado del montañismo, un destacado sur-fi sta, un pescador y un remador de kayak: así se defi ne Yvon Chouinard, a quien el rol de empresario le llegó como una consecuencia casi natural de estas afi ciones. Nacido en Maine, Estados Unidos, en 1938, el joven Yvon ya era considerado uno de los mejores escaladores de América poco después de cumplir los 20.

Con el propósito de fi nanciar sus viajes y ahorrar dinero, en 1957 comenzó a fabricar sus propios equipos de es-calada. El primer producto que lanzó al mercado fueron los pitones de acero para escalar. El éxito de ventas lo llevó a fundar la empresa Chouinard Equipment for Alpi-nists (CEA). A fi nes de los 60, junto a su compañero —de escalada y de negocios— Tom Frost, rediseñó las herra-mientas básicas (crampones y hachas de hielo) para hielo escarpado. Sin embargo, en 1970 Chouinard descubrió que los pitones que fabricaba su empresa estaban causando daños signifi cativos en las grietas de Yosemite. Para evitarlo, in-trodujo herramientas hechas en aluminio y creó un nuevo estilo de escalada llamado “escalada limpia”, un concepto que revolucionó la subida sobre piedra. Un año más tar-de, se casó con Malinda Pennoyer, una estudiante de arte

CHOUINARD, el explorador

“En muchas compañías, la cola (las fi nanzas) mueve al perro (las deci-siones corporativas). Nosotros nos esforzamos por equilibrar la fi nancia-ción de actividades ecologistas con el deseo de continuar en el negocio durante los próximos cien años”. Yvon Chouinard

10

Entre los valores de Patagonia Inc., se destaca especialmen-te la calidad de los productos, entendida como durabilidad, mínimo uso de recursos naturales —incluyendo materiales, energía y transporte—, multifuncionalidad, no obsolescen-cia y el tipo de belleza que emana de una adecuación abso-luta a su propósito, ya que la adecuación a las tendencias de moda no constituye un valor para la compañía.

En la empresa prima asimismo el concepto de transparen-cia hacia los empleados y de pertenencia a una comunidad empresarial, integrada por su personal, los miembros de la sociedad donde opera la fi rma, sus proveedores y clientes. Por eso, para paliar las posibles consecuencias negativas de su actividad sobre el medio ambiente, los accionistas donan el 1% de las ventas brutas o bien el 10% de los benefi cios —la mayor de ambas cantidades— al activismo ecologista.En Que mi gente vaya a hacer surf, Chouinard es extremada-mente crítico acerca de las empresas, el sistema de gobierno de los Estados Unidos y la sociedad de consumo, por lo que concluye diciendo: “Hoy más que nunca debemos estimular la democracia ciudadana, reclamando, asociándonos, traba-jando de modo voluntario o apoyando fi nancieramente a estos grupos a fi n de poder tener una voz en la democracia”.

11

A la edad de 16 años, Antonio Luiz Da Cunha Seabra se encontró con una idea que se convirtió en una revelación: “El hombre es parte de todo y todo es parte del hombre”. Desde que conoció por primera vez este enunciado, ex-presado por el fi lósofo neoplatónico Plotino, la noción de “ser parte de un todo” nunca lo abandonó.

Luiz Seabra es el fundador de Natura, la mayor industria de cosméticos de Brasil. Graduado en Ciencias Económi-cas se inició en el mundo de la cosmética en los años 60, como administrador de un pequeño laboratorio en San Pablo. Durante tres años aprendió los secretos del sec-tor, hasta que en 1969 decidió fundar su propia empre-sa, Natura, que nació como una pequeña tienda con una inversión inicial de 9.000 dólares. En el local se ofrecían servicios de consultoría de belleza y recomendaciones de productos, lo que contribuía a la creación de una relación directa y personalizada con los consumidores. Sobre la base de esta experiencia, en 1974 Seabra decidió adoptar el sistema de venta directa, que se convertiría en una de las claves de su éxito.

En 1991, Natura comenzó a estructurar su campaña de marketing en torno del concepto de transparencia y adop-tó el eslogan “La verdad en cosmética”. Para la campaña de promoción de su crema antiarrugas Chronos, lanzada en 1992, no utilizaron modelos sino clientas reales de más de 30 años. Guillermo Leal, presidente de Natura, declara-ba por entonces: “Tenemos un compromiso con nuestros clientes y no les vamos a mentir diciéndoles que si compran

lósofo

nuestros productos van a lucir como Claudia Schiffer”.Seabra explica que la misión de Natura consiste en lo-grar que la gente se sienta mejor consigo misma y, por extensión, quiera hacer del mundo un lugar mejor. “Para Natura cosméticos, el desarrollo sostenible es su segunda naturaleza. Es como una persona pensando en su piel. Los cosméticos permiten a la gente crear una mayor intimi-dad con sus propios cuerpos. Y una vez que eso sucede, la gente ya no siente deseos de crear guerras. Estar en paz con nuestros cuerpos y con nuestro tiempo modi-fi ca nuestros corazones y nuestra conciencia”, afi rma.

Convencido de que el mundo de los negocios atraviesa un cambio muy importante donde la sostenibilidad es cada día un concepto que encuentra mayor aceptación entre los empresarios, el creador de Natura sostiene: “Es un mundo tan fragmentado que los benefi cios económicos están disociados de sus valores fundamentales. Pero noso-tros no estamos de acuerdo con esa separación. Vivimos un tiempo nuevo, que está naciendo, donde lo humano, cada vez más, es lo que le da sentido a las cosas. A pesar de que convivimos con la tecnología que frecuentemente nos aturde, estamos descubriendo que lo humano es lo que da vida, lo humano es lo que puede transformar el planeta en un lugar mejor. Este tipo de visión no es un privilegio de Natura. Es, en realidad, nuestra forma de ver el mundo”.Según Seabra, en el futuro, la clave del éxito de toda empre-sa residirá en su capacidad de generar en los mercados y en los consumidores una imagen de credibilidad.,

12

“Estamos convencidos de que el espíritu de época, lo que está despuntando en el horizonte, son las empresas con ese lado más humanizado, más integrado y más holístico de ver sus relaciones y funciones en la sociedad. Esas empresas brillarán y serán admiradas y, al mismo tiempo, —es necesario recordar esto— estarán dando a sus accionistas mayores ganancias”. Luiz Seabra