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Disney

Quando Uma Grande Corporação

Tenta se Reinventar

Outubro de 2016 - 2º upgrade

Prof. Gil Giardelli

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1. O Conglomerado Disney

A Disney é conhecida por ter uma abordagem criativa para os negócios. Tra-ta-se de um grupo com espírito jovem, que corre riscos e é vanguardista. Trans-forma a criatividade em uma operação inovadora e rentável.

A Disney World não é apenas um parque de diversões, é uma metrópole do entretenimento. Os parques estão espalhados em cinco cidades: Anaheim – Ca-lifórnia, Orlando, Hong Kong, Paris e Tóquio.

Todo o complexo possui 25 mil hectares, 140 atrações, 300 locais de refei-ções, 36 hotéis resorts, monotrilho com 15 milhas de trilhos que transportam 150 mil passageiros diariamente, usina de energia própria e a maior lavanderia do mundo. Os executivos do grupo dizem: “Nós fazemos magia. O sol nunca se põe na Disney.”.

Além dos complexos de parque, o grupo Disney possui a Marvel, a Pixar, a ABC, a ESPN, assim como frota de linhas de cruzeiro, campos de golfe e ho-téis de luxo.

O ciclo funciona assim: o brinquedo Piratas do Caribe foi inaugurado em 1967. Ele inspirou o filme

de mesmo nome lançado em 2003 cuja franquia gerou US$ 3,7 bilhões em receitas globais de bilheteria.

Quanto mais filmes da Disney, programas de TV e personagens permeiam nossa cultura, mais as pessoas vão para os parques temáticos. Quanto mais tráfego nos parques, maior a demanda criada para brinquedos, roupas, DVDs e milhares de produtos.

Na alta estação de 2014, entre 8 e 10 mil visitantes por dia, em média, pas-saram pela entrada principal de um dos parques a cada hora.

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2. Vanguardistas

Sempre à frente do seu tempo, os vanguardistas inovam na indústria do en-tretenimento em 17 de julho de 1955, abrindo seu primeiro parque na Califór-nia, dando início ao grupo Disney. Ele foi inaugurado com o famoso discurso: “Bem-vindos todos aqueles que vêm para este local feliz. A Disneyland é sua terra. Aqui, a idade revive as memórias do passado e a juventude pode sa-borear o desafio e a promessa do futuro. A Disneyland é dedicada aos ideais, sonhos e à dura realidade que criaram a América, com a esperança de que ela seria uma fonte de alegria e inspiração para todo o mundo.”.

Em 1986, no Epcot Center, estreou o primeiro filme em 3D no mundo. O filme foi dirigido por

George Lucas e Francis Ford Coppola e tinha Michael Jackson como estrela principal.

No ano de 1992, quando a globalização ainda era um conceito, se internacio-nalizaram, abrindo um parque nos arredores de Paris. Um jornalista do jornal francês «Le Figaro» escreveu: “Desejo, com todo meu coração, que os rebeldes incendeiem a [Euro] Disneyland.”. O parque sobreviveu à acusação de imperia-lismo cultural. Quase faliu nos primeiros três anos, mas se tornou lucrativo em 1995.

No Dia da Terra, em 1998, o grupo abriu o Animal Kingdom, único parque da Disney focado na conservação animal.

Já em 2003, lançou o primeiro filme “Piratas do Caribe”. Foi um enorme su-cesso, em grande parte graças a Johnny Depp. O filme e as três sequências arrecadaram US$ 3,7 bilhões. O quarto filme, por sua vez, tem a estreia agen-dada para 7 de julho de 2017.

O Hong Kong Disneyland foi inaugurado em 2005. O parque seguiu os princí-pios do feng shui, focando o mercado Asiático.

Em 2006, a Disney lançou seu primeiro projeto de mobilidade e Mobile Firsta, criando um telefone celular para conectar os pais aos filhos adoles-centes. Porém, em 2007, o iPhone foi lançado. Então, o telefone celular da Disney perdeu o sentido e não teve espaço no mercado. Tornou-se, assim, um aplicativo para ajudar os hóspedes a navegarem pelos parques, podendo ver os tempos de espera e obter textos sobre os personagens.

!No ano de 2009, a empresa anunciou um plano de 5 bilhões de dólares

para construir a Shanghai Disney, que está prevista para estrear em 2016. O parque terá o maior castelo da Disney no mundo.

Em 2010, a “The Disney Store” de Londres reinventou os conceitos de varejo e loja física quando criou a primeira loja Omni-Channelb, contendo árvores ani-madas, espelhos mágicos, escadas e paredes interativas. Lá, o cliente tem a possibilidade de dançar digitalmente com os personagens da Disney. Diaria-mente, para abrir a loja, uma criança é escolhida para, junto com a personagem Sininho, conduzir a “cerimônia de abertura”.

Em 2011, a Walt Disney Studios ofereceu o aluguel on-line de seus filmes no Youtube, a partir de US$ 1,99 USD, dando aos usuários acesso a filmes durante 30 dias – e 48 horas para assistirem, a partir do momento que iniciarem a transmissão do filme. As duas empresas anunciaram um co- branded para cria-rem uma série original destinada às famílias, exclusiva para o Youtube, o que ainda não foi concretizado.

A Disney e a Chevrolet, em dezembro de 2012, anunciaram também um co-branded. Eles criaram uma atração no Epcot Center, na Flórida. Nela, os visi-tantes projetam os próprios veículos. Uma vez finalizado o projeto, eles podem embarcar em um passeio de carro para seis lugares, testando a invenção com as configurações de veículos enviadas para a criação do carro. A experiência é concluída em um showroom, onde os visitantes têm a oportunidade de tirar uma fotografia ou de fazer um anúncio com uma representação digital do veí-culo projetado, que pode então ser compartilhado on-line com os amigos.

Em 2013, para comemorar o 20º aniversário da Disneyland Paris, numerosos estilistas internacionais foram convidados a criar roupas para os personagens mais famosos da Disney, como Peter Pan, Minnie, Cinderela e Branca de Neve. Para a apresentação das roupas criadas, foi realizado um desfile especial, inti-tulado “Designers dos sonhos”.

No mesmo ano, estreou o MyMagic+. Veja detalhes no item 8 deste material.

No ano de 2014, foi lançado o “Disney Accelerator” um programa de acelera-ção e incubadora de start-ups de entretenimento e mídia.

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a Mobile First – com a explosão de aparelhos smartphones no bolso das pes-soas, a experiência digital deve ser construída para facilitar a comunicação e transação, primeiramente para os celulares, por exemplo, substituindo o e-com-merce via computador.

b Omni-Channel – Não existem diferenças entre loja física ou virtual. O consumi-dor é transmídia. Conhece o produto na loja, compra pela internet ou celular e vice-versa. As lojas físicas, a venda porta a porta, o e-commerce, o mobile com-merce, a TV commerce, o social commerce estão integrados a este universo de multicanais.

No mesmo ano, foi lançada a Disney Second Screen. A possibilidade de interagir com os filmes, através de smartphones ou tablets, com conceitos de gamificationc, se torna uma febre entre as gerações que nasceram conectadas.

Ainda em 2014, começou a construção, no Animal Kingdom, do Planeta de Pandora de Avatar. Ele foi inspirado no filme de James Cameron lançado em 2009. A abertura do planeta está planejada para 2017.

Já em 2015, o filme “Divertida Mente” se tornou a melhor estreia da histó-ria dos filmes da Disney. Ele superou, em números, o Avatar, arrecadando US$ 90,4 milhões no lançamento. O valor é um recorde para um filme que não é uma sequência ou franquia.

3. A Transição dos CEOs

Robert Iger, que se juntou à Disney quando ela adquiriu a ABC em 1996, substituiu Michael Eisner, no cargo de CEO, em 2005.

Apesar do drama que acompanhou a saída de Eisner - brigas de bastidores para escolher o novo CEO - a Disney era saudável economicamente.

Iger provou ser a escolha perfeita com sua capacidade de fazer aquisições transformadoras como a Pixar e a Marvel. O uso de tecnologias e a forte capa-cidade de montar equipes ajudaram Iger e a Disney a superarem as rivais em um clima econômico difícil.

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4. Os Desafios da Gestão da Mudança

No início dos anos 2000, os executivos da Disney tinham motivos para se preocupar com o futuro do negócio. O Park Disney World – a joia da coroa, perdia o seu brilho. Pesquisas consecutivas indicavam que a “intenção de voltar” dos hóspedes estava caindo drasticamente. Metade dos clientes, em sua primeira visita, declarou que provavelmente não voltaria por causa das lon-gas filas de até 2 horas e por causa dos custos elevados dos bilhetes.

Simultaneamente, a adoção incrivelmente rápida da era digital, mídias soci-ais e smartphones

ameaçavam a relevância dos parques.Se a Disney desejava que as novas ge-rações, mais tecnológicas, a amassem tanto quanto a geração dos pais que haviam crescido com menos alternativas de entretenimento, a Disney teria que aceitar a mudança agora.

Existe uma força corporativa poderosa, formada por antigos funcionários, cujo lema é “Se eu tenho que viver com personagens mágicos e fadas, fadas e o Pateta não têm iPhones. Não mexa com o Mickey e sua turma.”.

5. Os Desafios da Inovação Radical

Em 2008, iniciou-se o “Experience Next Generation” com o objetivo de reinventar tudo. Repensaram as filas, os restaurantes, as catracas, as chaves do hotel, as bilheterias e os banheiros. Buscou-se mudar radicalmente a expe-riência das pessoas com os produtos Disney, trazendo à tona, como um man-tra, a necessidade de “elaboração de uma realidade melhor do que a do lado de fora”.

c Gamification - é o uso de técnicas de design de jogos que utilizam mecânicas de jogos e pensamentos orientados aos mesmos para enriquecer contextos diversos normalmente não relacionados ao tema.

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A Disney pensou em uma tecnologia de Internet das coisasd (em inglês, In-ternet of Things - IOT) que disponibilizaria, aos clientes, bilhetes, fotos, cupons e a entrada para o Reino da Fantasia.

Construiu-se um laboratório de ideação de 12mil metros quadrados nos estú-dios do grupo em Hollywood. A unidade empreendedora empregou mais de mil

pessoas de todas as áreas da empresa.

Neste estúdio, foi construída uma sala de estar, representando o ambiente onde uma família planeja suas férias na Disney. Foi simulada a embalagem, em formato de caixa de bombons, sendo entregue via correio e contendo pul-seiras. Foram também encenadas a chegada e a partida do Aeroporto Interna-cional de Orlando. Uma réplica do ônibus Magical Express foi feita para pegar os clientes. Foram simuladas as chegadas ao hotel, passando pela recepção, e depois ao quarto, além da entrada principal do parque, as atrações, o restau-rante e as lojas.

A cultura corporativa diz que “Na [cultura da] Disney, você não pode simples-mente criar uma apresentação em PowerPoint, você tem que criar a experiência para conseguir a aprovação.”.

Na fase de ideação, opinaram sobre o projeto alguns luminares da Dis-ney, como o chefe de criação da Pixar John Lasseter, o inventor Dean Kamen e o cineasta James Cameron. Todos visitaram o laboratório. Até mesmo Steve Jobs, apesar de estar com o câncer piorando, esteve lá e disse: “Eu amo o que vocês estão fazendo, será o modelo para os próximos 20 anos.”. O ”teatro” de vender uma ideia é mais importante que a criação de uma nova ideia, o que é um diferencial na Disney.

6. A Grande Virada

Em fevereiro de 2011, o CEO Robert Iger reuniu o seu conselho de adminis-tração dentro de um teatro na Disney Califórnia.

Entre os conselheiros, estavam Sheryl Sandberg – COO do Facebook, ex-CEOs da Starbucks, da P&G, o CEO do BlackBerry e o CEO da Estée Lauder. Além deles, estava Steve Jobs.

Depois de reinventar a área de filmes com a Marvel e a Pixar, o grande passo de Iger foi

!reinventar o ativo mais amado da marca: os parques icônicos da Disney.

Para isso, Robert Iger solicitaria o investimento de US$ 1 bilhão para o proje-to do MyMagic+. O plano tinha como base reformar a infraestrutura digital dos parques temáticos da Disney e conectar digitalmente os consumidores.

O conselho recebeu um detalhamento completo de todo o projeto. Iger abriu a reunião falando da importância do MyMagic+ para a empresa e de como o projeto mudaria a natureza fundamental das experiências dos parques da Disney e as implicações para todo o grupo. O conselho deu feedbacks positi-vos.

Sandberg interveio em um ponto para perguntar se o MyMagic+ poderia ser usado para rastrear seus filhos no parque. Ela disse que sempre se preocupa por medo de perdê-los no meio da multidão. “Sheryl, em primeiro lugar, nós não perdemos filhos de ninguém. Eu posso

d Internet das coisas - é uma revolução tecnológica que representa o futuro da computação e da comunicação e cujo desenvolvimento depende da inovação técnica dinâmica em campos tão importantes como os sensores wireless e a nanotecnologia. Perspectiva-se um futuro em que poderemos usar roupa inteli-gente que se adapta às características da temperatura ambiente. A passagem por um sensor irá indicar-nos qual a manutenção que o nosso carro necessita, poderemos usar os óculos de sol para receber uma chamada de vídeo e os cui-dados médicos poderão ser prestados antecipadamente, graças a diagnósticos mais eficientes e rápidos.”

prometer que nunca vamos perder os seus filhos.” – respondeu Iger. A sala ir-rompeu com risadas e o restante da apresentação correu sem contratempos.

O conselho decidiu apoiar o projeto por unanimidade, irrompeu em aplausos e a reunião foi memorável porque esta decisão histórica significava muito para o futuro da Disney. Em fevereiro de 2011, o conselho da Disney autorizou o orça-mento de US$ 1 bilhão para o MyMagic+.

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7. O Teatro Corporativo

Quando uma grande corporação como a Disney tenta se reinventar, com raras exceções, explodem rixas pessoais e guerras territoriais. Todo conto de política corporativa é assim, com pitadas de Maquiavel.

Um dos principais pensadores e implementadores do MagicBand+ foi Tho-mas O. Staggs. Ele, em fevereiro de 2015, seria nomeado Chief Operating Of-ficer da Walt Disney Company. Staggs cunhou o termo “desconforto construti-vo” que é muito eficaz para orientar e gerenciar o atrito do dia-a-dia. O COO sempre citava Maquiavel: “Uma mudança deixa sempre patamares para uma nova mudança.”.

Quase metade do trabalho dele foi resolver questões político-corporativas. Staggs e a equipe que liderava lutavam contra uma tendência para a estagnação: “Tem sido assim há anos, e funcionou muito, muito bem.”. Um dos desafios en-frentados pela equipe do COO foi o grupo de TI, com sede em Orlando, que criou obstáculos para controlar as iniciativas de tecnologia do projeto, fazendo com que a única saída fosse a contratação de fornecedores e consultorias externas.

A velha guarda da Disney, chamada de Imagineers, argumentava que a uni-formidade digital iria perturbar o espírito das atrações estilizadas com exclusivi-dade. Por exemplo, ver o rosto do Mickey em cada ponto de entrada das atra-ções poderia ser desconcertante, considerando que muitos brinquedos não remetem ao personagem.

A luta interna cresceu. As pessoas trabalhavam contra o projeto para proteger seus empregos. É uma consequência do que uma nova tecnologia ou uma mu-dança inovadora faz com o status quo.

Paralelamente, foi criada uma organização para o desenvolvimento do My-Magic+. A Accenture, por exemplo, recebeu mais de US$ 100 milhões para ser um dos protagonistas da gestão da mudança.

8. O MyMagic+ – A Experiência do Consumidor

!Em 7 de janeiro de 2013, a Disney anunciou o Projeto “transformacional”.

Como parte da transformação planejada, foi criado o MyMagic+, uma plata-forma que os consumidores usam para fazer reservas do passeio com se-manas de antecedência, entrar nos parques, acessar as atrações, fazer com-pras em restaurantes e lojas, e desbloquear as portas do quarto de hotel.

A MagicBand - pulseira que permite realizar a maior parte das atividades acima, simboliza a arte do design de experiência, da Internet das coisas e da wearable computing – computação vestívele.

e Computação vestível - também conhecido como “tecnologia vestível”, refere-se a uma nova abordagem de computação, redefinindo a interação humano-máqui-na, onde os gadgets estão diretamente conectados com o usuário. Em termos gerais, o usuário estaria “vestindo seu gadget”. Os aparelhos vestíveis têm a in-tenção de tornar o usuário o mais “passivo” possível, focando no próprio ser humano e nas suas necessidades. É freqüentemente relacionada com a Inter-net das Coisas. O mercado de computação ‘vestível’ deve alcançar US$ 19 bi-lhões em 2018.

O Projeto “transformacional” contribuiu para a mudança da experiência do hóspede. Acabou com a necessidade de bilhetes de papel. As catracas, nas en-tradas tradicionais da Disney World, foram substituídas por acessos digitais elegantes. A partir da plataforma, foram sincronizados os cartões de crédito para compras e para a coleta de dados de consumo valiosos. Além disso, começaram a ser monitorados os locais onde as multidões estavam se formando (Big Dataf). Desta forma, a empresa poderia otimizar o fluxo.

Após a implantação da plataforma, os clientes pedem a comida on-line e ela é ”magicamente” entregue em suas mesas quando eles se sentam. Com aces-so aos dados dos hóspedes em tempo real, um personagem, como o Pateta, deseja feliz aniversário para uma criança sem avisar.

Porém, o MyMagic+ representava um enorme risco. O projeto poderia ser um pesadelo logístico. Ou pior, depois de anos de investimento, poderia ser rejeitado pelos visitantes, negando a nova tecnologia em uma experiência de férias tradicional.

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A infraestrutura física da Disney World, construída na década de 1960, preci-sava de 283 pontos de conexão wi-fi. Era uma infraestrutura de comunicação similar à de São Francisco.

Ainda eram necessários grandes aumentos de capital, pois mais de 28 mil fechaduras dos hotéis seriam substituídas. Com 80% dos quartos ocupados em resorts da Disney, 24 chaveiros gastaram oito meses, atualizando cerca de 120 portas por dia.

Foram capacitados 74 mil funcionários da Disney World para trabalharem com o MyMagic+. Para servir de apoio, foram comprados mais de 6 mil dispositi-vos móveis. Com a nova tecnologia, a empresa se viu forçada a triplicar o tama-nho do departamento de Suporte ao Cliente.

Inicialmente, as pulseiras do MagicBand eram 87% mais caras do que os bilhe-tes de papel. Porém, elas se tornaram uma nova receita para a empresa quando passou a ser usado o conceito de “escolha um sabor”. São 24 modelos de Magic-Band coloridas. Elas se tornaram incrivelmente populares.

O projeto MyMagic+ aumentou a capacidade dos parques em 30%. Agora, sabe-se exatamente onde está o fluxo de pessoas e utilizam-se os famosos desfiles dos personagens Disney para espalhar os visitantes.

Com as ações de fisital – que mesclam o físico ao digital –, em uma fila de 35 minutos, os clientes sentiam que esperavam de 15 a 20 minutos. A nota de satisfação “muito satisfeito” saltou para a faixa de 70%. Antes, estava pró-xima aos 20%. As pulseiras geraram um lucro adicional anual de US$ 500 mi-lhões, com 20% de margem de operação. A lucratividade dos parques deu um salto de 27%.

Além da Accenture, participaram da implantação do MyMagic+, empre-sas como, HP e Oracle.

f Big Data - é um termo usado para descrever o crescimento, a disponibilidade e o uso exponencial de informações estruturadas e não estruturadas. O Big Data pode ser tão importante para os negócios, e para a sociedade, como a Internet se tornou.

!9. A Inovação Incremental – O Big Data

Aumentar as capacidades de Big Data – técnica de mineração de dados para melhorar processos, serviços e negócios foi um passo crucial para os serviços da Disney. Reunir dados em tempo real sobre o comportamento dos visitantes no parque, ajudaria a organização a: analisar os padrões de tráfego e os hábi-tos de gastos; administrar com eficiência o trabalho; e otimizar as despesas de investimentos futuros da empresa.

Antes do Big Data, a Disney não sabia quase nada sobre os clientes. Os parques eram simplesmente uma bolha gigante de pessoas. Porém, foram ins-talados sensores de longo alcance que permitiram à Disney acompanhar os hóspedes no passeio. Ao monitorar as multidões, a empresa passou a otimi-zar o fluxo de pessoas. Se um espaço estivesse com pouco fluxo, eles ime-diatamente organizavam um desfile dos personagens, atraindo o público para outro local e redistribuindo o tráfego.

Este tipo de gestão do tráfego não é apenas um serviço para os clientes. Ele ajudou a Disney a receber mais visitantes e a aumentar o bem-estar deles nos seus parques.

10. Os Números

A Walt Disney Corporation obteve lucro líquido de US$ 2,18 bilhões no pri-meiro trimestre do ano fiscal de 2015. O resultado representou um aumento de 18,5% em comparação com o mesmo período do ano anterior.

Por sua vez, a receita da companhia cresceu 9% no período, totalizando US$ 13,391 bilhões. Ela refletiu, principalmente, o crescimento de 11% no segmento de mídia (que inclui canais de televisão a cabo), chegando ao valor de US$ 5,860 bilhões.

Já a receita de parques e resorts somou US$ 3,9 bilhões (alta de 9%) e a de estúdio de entretenimento somou US$ 1,858 bilhão (queda de 2%). O segmento de entretenimento foi afetado negativamente pelos resultados ruins da distribui-ção de filmes para cinemas. O filme “Operação Big Hero” teve um desempenho pior que o do filme Frozen, um ano antes.

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No segundo trimestre fiscal, encerrado em 30 de março de 2015, a em-presa de mídia Walt Disney alcançou lucro líquido, atribuível aos acionistas, de US$ 1,51 bilhão ou de US$ 0,83 por ação. A última linha do balanço supe-rou em 32,4% o apurado um ano antes.

11. O Que Aprenderam e o que Melhorar?

A Disney aprendeu muito com a abordagem colaborativa de implementação do projeto. As equipe de TI, engenharia, suprimentos, operações e finanças se uniram em uma colaboração sofisticada. A partir da experiência adquirida, muitos questionamentos foram feitos para consolidar o aprendizado:

» Você é o novo CEO da Disney. Qual é o seu grande choque de gestão da mudança,

considerando a geração “Mobile First”, para levar a Disney a outro patamar? » Qual é o maior diferencial da Disney? O que a empresa tem de maior valor a oferecer? » Quais são seus maiores ativos? Como CEO, como você alavancaria estes valores e ativos? » Como manter o espírito do grupo engajado nos paradigmas da inovação e da mudança? » Com o advento das novas tecnologias, o projeto MagicBand faz sentido? » Como continuar a transformação de uma empresa analógica em uma líder de entretenimento

fisital do século XXI? » Quem está resistindo às mudanças? É razoável esta resistência ou não?

12. Links de Pesquisa

http://www.economist.com/news/business/21629377-other-industries-have-lot-le-arn-hollywood-creative-capitalism

http://hbrbr.com.br/sucesso-na-sucessao/

http://hbrbr.com.br/uma-mistura-fisico-digital/

!http://www.valor.com.br/empresas/3891872/lucro-da-walt-disney-cresce-185-

com-ajuda-de-canais-de- televisao

http://trendwatching.com

https://pt.wikipedia.org/wiki/

Disneyland

http://www.gilgiardelli.com.br/blog/fisital-a-evolucao-do-

omni-channel/ http://www.wired.com/2015/03/disney-

magicband/ http://marketrealist.com/2014/01/disneys-

competitors/

Perfil Gil Giardelli é estudioso de Cultura Digital, com 16 anos de experiência. Web ati-vista, difusor de conceitos e atividades ligados à sociedade em rede, colabora-ção humana, economia criativa e inovação digital. Professor nos cursos de Pós-Graduação, MBA, Miami Ad School e do CIC (Centro de Inovação e Criatividade) na ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing e na FIA - LABFIN/PROVAR, em São Paulo. Fundador da Gaia Creative 5era, empresa em que aplica inteligência de comunicação digital, economia colaborativa, gestão do co-nhecimento e inovação para empresas e instituições como CNI (Conselho Naci-

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onal da Indústria), Grupo CCR, Odebrecht, Marfrig, Petrobras, BMW Brasil, Tri-bunal de Justiça do Estado de São Paulo, Kenwood/De’Longhi, entre outras.

Foi eleito pelo Meio&Mensagem como o 4º mais inovador da Indústria Digital (http://gil.gd/maisinovador) e pela Revista Proxxima como um dos 5 professores mais inovadores do Brasil (http://gil.gd/Proximma).

Eleito em 2014 pela Revista Social Media Marketing como o 11º mais in-fluente Professor de MBA global, ao lado de professores de Stanford, Oxford, MIT, Chicago. http://www.smmmagazine.com/exclusives/top-marketing-professors-on-twitter/

É, também, Conselheiro do Comitê de Inovação, Criatividade e Economia Criativa da FECOMERCIO. Conselheiro da ACM/YMCA. Conselheiro Autor do Livro VOCÊ É O QUE VOCÊ COMPARTILHA e outros 5 livros.

Colunista da Revista Você S.A, blog na Exame, é conferencista em mais de 800 eventos como RioInfo, Fórum de Inovação RJ, The Economist Insightsm WebExpoForum, TEDx, em empresas e instituições como Câmara dos Deputados do Brasil, Petrobras, AMCHAM Brasil, APEX, Grupo Votorantim, Ministério Público do Trabalho, CAIXA, SEBRAE, Unimed Brasil, Rede Globo de Televisão, Banco Bradesco, Banco Itaú,

!VIVO e como speaker note em Chicago, Manchester, Londres, Madri,

Ruanda, Buenos Aires, Santiago entre outras.

Estudou Radical Innovation e Social Data no Massachusetts Institute of Technology (MIT), Mass Communication na King’s College London, Re-lações Internacionais na Universidade de São Paulo (USP) e Desenho Industrial na Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Faz parte do coletivo Repensadores e é conselheiro do Clube de Autores ganhador do prêmio de empreendedorismo mais inovador do mundo na Feira do Livro de Londres.

Fundador da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, ABEMAIL, IAB, Abradi e Apadi, MMBrasil e fundador do Comitê Digital da ABEMD.

Sócio da Semantix Big Data e 5era.

Organizou o primeiro ciclo de palestras sobre marketing digital no Brasil, criou a primeira coluna sobre marketing digital em um jornal (PropMar-keting) e em uma Revista (Revista do Marketing e da Comunicação).

Presença Digital Novo Portal Colaborativo (Blog) www.gilgiardelli.com.br

Aba Exclusiva no Facebook sobre palestras http://gil.gd/YFMlh4

Aba sobre o trabalho de capacitação http://gil.gd/WJNxMZ

Site de palestras http://www.gilgiardelli.com.br

Artigos

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Livro “Você é o que você compartilha”

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Palestras: http://www.slideshare.net/gilgiardelli

http://www.slideshare.net/gilgiardelli/a-era-digital-com-gil-giardelli

TEDxSpeaker: TEDxCuritiba

http://www.gilgiardelli.com.br/blog/2012/01/24/tedxcuritiba/

TEDxSudeste – Colaborando para transformar

http://www.youtube.com/watch?v=PQyKcuixie4

TEDxPortoAlegre – Paixão que inspira

http://www.vimeo.com/22323964

Entrevistas/Programas: Programa Entre Aspas - Globo News

Redes sociais fortalecem a mobilização de jovens no Brasil: http://g1.globo.com/videos/globo-news/entre-aspas/

Programa “Alma do Negócio” sobre Mídias Sociais: http://www.youtube.-com/watch?v=CHs1QboWvS8