Teoría ERC. Clayton Alderfer

Hay tres grupos de necesidades básicas:ExistenciaRelación y Crecimiento

• El grupo de existencia remite a la provisión de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia. Maslow consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad.

• Las de relación: el deseo que tenemos de mantener vínculos personales importantes. Estos deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los demás y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como al componente externo de la necesidad de estima.

• Las necesidades de crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. …categoría de estima de Maslow y las características propias de la autorrealización.

A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría ERC se señala que 1) Es posible que estén en activo dos o más

necesidades al mismo tiempo, y 2) Si se reprime la gratificación de las

necesidades superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las inferiores.

Maslow sigue una progresión gradual rígida. En la teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.

La teoría ERC contiene también una dimensión de frustración y regresión.

Cuando una necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo de compensar una necesidad inferior.

La teoría ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfacción de las necesidades de orden inferior lleva el deseo de satisfacer las superiores, pero varias necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustración del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresión a una necesidad inferior.

Teoría de las necesidades de McClelland

McClelland y sus colaboradores formularon una teoría de las necesidades que se enfoca en tres

Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito.

Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo.

Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. Luchan por las realizaciones personales más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente de lo que se ha hecho antes.

Necesidad de logro (nLog).

• Buscan las situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de hallar la solución de los problemas, en las que reciban retroalimentación rápida … en las que se impongan metas de dificultad moderada.… no son apostadores: no les gusta triunfar por suerte.

• Prefieren el reto de encargarse de un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o el fracaso, en lugar de dejar el resultado a la suerte o a la intervención de los demás.

• Algo muy importante es que evitan las tareas que les parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren las de dificultad mediana.

No les gustan las apuestas elevadas puesto que pierde la satisfacción de los logros en los éxitos fortuitos.

Tampoco les gustan las apuestas escasas (cuando tienen muchas probabilidades de éxito) porque no se ponen a prueba sus facultades.

Les gusta fijarse metas que les exijan un poco.

La necesidad de poder (nPod) es el deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a los demás. …gozan de “estar a cargo”, luchan por influir en los demás, prefieren encontrarse en situaciones de competencia y posición y están más interesados en el prestigio y en ganar influencia sobre los demás que en el desempeño eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliación (nAfi) Los individuos con grandes afanes de

afiliación se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de cooperación que las de competencia y esperan relaciones de mucha comprensión recíproca.

Es posible hacer algunas predicciones razonablemente sustentadas y fundadas en la relación entre la necesidad de logro y el desempeño laboral.

Los individuos con una gran necesidad de logro prefieren las situaciones laborales con responsabilidades, retroalimentación y un grado mediano de riesgos.

• Una gran necesidad de logro no es garantía de ser un buen gerente, sobre todo en las organizaciones grandes.

• Las personas con una gran necesidad de logro están interesadas en cómo se desenvuelven y no en influir en los demás para que se desenvuelvan bien.

• Las necesidades de afiliación y poder están muy relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliación.

Teoría de la evaluación cognoscitiva

• La introducción de remuneraciones externas, como salario, por un esfuerzo que antes tenía una remuneración interna por el placer que se derivaba del trabajo en sí, tendría por resultado una disminución en la motivación en general. …,las principales implicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las organizaciones.

• Cuando se entrega una remuneración extrínseca a alguien por realizar una tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el interés en la tarea.

Teoría de la fijación de metas

Las intenciones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. …las metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuánto esfuerzo hay que invertir.

Las metas específicas aumentan el desempeño; las difíciles producen mayores resultados que la meta general de hacer el “mejor papel”.

La propia especificidad de la meta funge como estímulo interno.

Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre su avance hacia las metas.

La retroalimentación personal, por la que el empleado vigila su propio progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación de origen externo.

• Si los empleados tienen la oportunidad de participar en la fijación de sus propias metas, ¿se esfuerzan más?

• Una de las principales ventajas de la participación es que se incrementa la aceptación de las metas como una finalidad deseable para la cual trabajar.

• Si las personas toman parte en la fijación de las metas, es más probable que acepten incluso una difícil, que si la hubiera asignado arbitrariamente el jefe.

• Además de la retroalimentación, se ha descubierto que otros cuatro factores influyen en la relación entre metas y desempeño: compromiso con las metas, buena eficacia personal, características de las tareas y cultura nacional. La teoría de la fijación de metas supone que el individuo está comprometido con la meta; es decir, que está determinado a no reducirla ni abandonarla. Esto ocurre sobre todo cuando las metas se hacen públicas.

• Para las tareas interdependientes, son preferibles las metas de grupo.

• La teoría de la fijación de metas está vinculada a la cultura.

Teoría del reforzamiento

• Un contrapunto de la teoría de la fijación de metas es la teoría del reforzamiento. En tanto que la primera es una postura cognoscitiva en la que se afirma que los objetivos del individuo rigen sus actos, en la teoría del reforzamiento encontramos una postura conductista en la que se asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento.

• No hay que preocuparse de los hechos mentales, pues el control del comportamiento está en los reforzadores: cualquier consecuencia que, si sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la conducta.

La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto.

En su versión más pura la teoría del reforzamiento ignora sentimientos, actitudes, esperanzas y otras variables cognoscitivas que se sabe que repercuten en la conducta.

Teoría del flujo y la motivación intrínseca

• La experiencia del flujo Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su motivación no se relaciona con los objetivos finales.

• La actividad que realizan las personas cuando las embarga el sentimiento intemporal del flujo procede del decurso de la propia actividad, no del intento por alcanzar una meta.

• Entonces, cuando una persona experimenta el flujo, tiene una motivación totalmente intrínseca.

Cuando se termina la tarea en cuestión y el individuo recapitula lo ocurrido, lo inundan sentimientos de gratitud por la experiencia. Entonces se materializa la satisfacción por la experiencia. El deseo de repetirla da continuidad a la motivación.

• ¿Hay condiciones que se presten para inducir el flujo?• Sí. • Características comunes en las tareas que las ocupan:

eran estimulantes y exigían el empelo de las facultades propias. Las tareas estaban dirigidas a una meta y recibían retroalimentación sobre qué tan bueno era su desempeño. Exigían también una concentración total y creatividad. …, eran tan absorbentes que a las personas no les quedaba atención para pensar en nada irrelevante ni para preocuparse por sus problemas. … aunque las tareas tendían a una meta, no era ésta, sino la tarea, la que proveía la motivación.

• El trabajo tiene muchas de las propiedades que estimulan el flujo. Tienen metas claras. Ofrece retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, ya en el mismo trabajo, ya en las evaluaciones del jefe. Las capacidades de las personas corresponden por lo regular al trabajo que realizan, lo que les presenta desafíos, y este trabajo generalmente alienta la concentración y evita las distracciones.

Modelo de motivación intrínseca• En esta extensión del concepto de flujo se

identifican los elementos fundamentales que producen una motivación intrínseca.

• Los empleados poseen una motivación intrínseca cuando tiene un interés genuino por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energía y satisfacción al realizarlo. …la motivación intrínseca proviene del propio trabajo, más que de factores externos.

La motivación intrínseca se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de decisión, competencia, sentido y progreso.

• La libertad de decisión es la capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada.

• La competencia es la sensación de logro que se tiene al desempeñar con destrezas las actividades laborales que uno eligió.

• El sentido es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe en el contexto general de las cosas.

• El progreso es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas.

Estos cuatro componentes de la motivación intrínseca guardan una relación significativa con el incremento de la satisfacción laboral y el desempeño calificado por los supervisores.

• Se vinculan los cuatro componentes con el concepto de flujo.

• Cuando una tarea tiene sentido, las personas resienten el tiempo que tienen que dedicar a otras tareas menos significativas.

• Cuando una tarea provee la experiencia de flujo, el individuo tiene por lo regular la libertad de decidir.

• La competencia también estimula la experiencia del flujo…cuando somos competentes.

• El progreso alienta sentimientos de que nuestro tiempo y esfuerzo valieron la pena.

Teoría de la equidad

Los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, experiencia, educación, competencia) y sus resultados (salario, aumentos, reconocimiento), con los de sus compañeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) de acuerdo con lo que ponemos (aportaciones) y luego comparamos la relación entre aportaciones y resultados con la relación equivalente de los demás.

• Si percibimos que nuestra relación es igual a la de otras personas que consideramos importantes y con las que nos comparamos, se dice que hay un estado de equidad. Percibimos que nuestra situación es justa, que prevalece la justicia.

• Cuando nos parece que la relación es inequitativa sufrimos una tensión de desigualdad. …, la tensión genera ira; …este estado de tensión incita a hacer algo para corregirlo.

La teoría de la equidad se complica con el referente que designa el empleado. En las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante de la teoría.

El empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes.

Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización actual

Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización actual.

Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado.

Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado.

• La información que tenga sobre los referentes, así como el atractivo de éstos, influye en cuáles escojan. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro variables moderadoras: género, antigüedad, nivel de la organización y escolaridad. …hacen comparaciones con personas del mismo sexo.

• Los empleados con poca antigüedad en su organización actual tienen poca información…., así que dependen de sus experiencias personales. …, los empleados con mayor antigüedad se comparan más con sus compañeros. Los empleados de nivel superior… y los de más escolaridad. …, hacen más comparaciones externas.

Cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones:

• Cambiar sus aportaciones (…, no esforzarse tanto)• Cambiar sus resultados (…produciendo más

unidades de menor calidad)• Distorsionar las percepciones del yo (…trabajo

mucho más que los demás)• Distorsionar las percepciones de los otros (…el

trabajo de… no es tan atractivo como me lo parecía)• Escoger otro referente ( …”No gano tanto como mi

cuñado, pero me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad)

• Abandonar el terreno (…renunciar)

La teoría establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos:

• Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen más que los que reciben un pago equitativo.

• Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirán menos unidades pero de más calidad que los que reciben un pago equitativo.

• Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad.

• Se paga por unidad producida, los empleados mal remunerados producirán más unidades de mala calidad en comparación con los que reciben una paga equitativa.

Objeciones menores. En la mayoría de las situaciones laborales, las

desigualdades creadas por el pago excesivo no parecen tener un efecto muy significativo en la conducta. …, las personas somos mucho mas tolerantes a las desigualdades por exceso de pago que por defecto, o las racionalizamos mejor.

En segundo lugar, no todos son igualmente sensibles.

Las investigaciones sobre la teoría de la equidad se han centrado en el pago, los empleados buscan también la igualdad en la distribución de otras remuneraciones de la empresa.

La teoría de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignación de recompensas entre los individuos. Pero también hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos, aquí es la igualdad percibida del proceso con que se determina la distribución de remuneraciones

• La justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfacción de los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que esta última influye en el compromiso de los empleados con la organización, la confianza en el jefe y la intención de renunciar. … los administradores deben pensar en compartir abiertamente la información sobre cómo se toman las decisiones de distribución, seguir procedimientos congruentes y desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la justicia de los procedimientos.

• Que los empleados piensen que reciben un trato justo está en que se sentirán más satisfechos y agradecerán la situación ofreciéndose como voluntarios para realizar actividades al margen del puesto, ayudar a otros e involucrarse en otras conductas positivas.

Teoría de las expectativas

Una de las explicaciones de la motivación más aceptadas actualmente es la teoría de las expectativas de Víctor Vroom.

• Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo.

• Asevera que un empleado se sentirá motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendrá una buena evaluación del desempeño; que una buena evaluación le ganará recompensas de la organización como un bono, aumento o ascenso, y que estas recompensas satisfarán sus metas personales.

• Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevará al desempeño.

• Relación de desempeño recompensa. Grado en el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.

• Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tengan para él.

La teoría de las expectativas explica por qué tantos trabajadores no están motivados y sólo hacen lo mínimo para ir tirando. …preguntas que deben responder afirmativamente los empleados para llevar al máximo su motivación

• Si doy mi mayor esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño?

• Para muchos empleados, la respuesta es negativa. ¿Por qué? Porque sus habilidades son insuficientes, lo que significa que por mucho que se esfuercen, no es probable que sean grandes realizadores. Porque el sistema de evaluación de la empresa puede estar diseñado para evaluar factores que no atañen al desempeño, … otra posibilidad es que el empelado, con razón o sin ella, piense que si jefe no lo quiere. En consecuencia, espera que su evaluación sea mala cualquiera que sea su esfuerzo. En estos ejemplos se indica que un origen posible de la falta de motivación de los empleados es que piensen que no importa cuánto se esfuercen, tienen pocas probabilidades de obtener una buena evaluación.

Si recibo una buena evaluación de desempeño, ¿me premiará la organización?

Muchos empleados consideran que la relación entre desempeño y recompensa es vaga. La razón, es que las organizaciones recompensan muchas cosas aparte del desempeño.

• Si me recompensan, ¿son éstas las recompensas que me parecen atractivas?

• Un empleado se esfuerza con la esperanza de obtener un ascenso y lo que consigue es un aumento. O el empleado quiere un puesto más interesante y estimulante y recibe sólo palabras de encomio. …la importancia de adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores. …muchos administradores no tienen mucha libertad para distribuir recompensas, lo que dificulta personalizarlas. …algunos suponen equivocadamente que todos los empleados quieren lo mismo e ignoran los efectos estimulantes de diferenciar las recompensas.

• La clave de la teoría de las expectativas está en comprender las metas de los individuos y el vínculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas individuales. …, en la teoría de las expectativas se reconoce que no hay un principio universal para explicar las motivaciones de todos. Aparte, entender qué necesidades quiere cubrir una persona no garantiza que perciba que un desempeño elevado lleva automáticamente a satisfacerlas.

Como pocas personas detectan una correlación elevada entre el desempeño y las recompensas del trabajo, la teoría tiende a ser idealista. Si las organizaciones recompensaran a los individuos por su desempeño más que según criterios de antigüedad, esfuerzo, habilidades y dificultad del trabajo, la validez de la teoría sería considerablemente mayor.

No olvidemos las capacidades y las oportunidades

Contar o no contar con los recursos facilita o entorpece la culminación de un trabajo.

Una manera común de pensar en el desempeño de los empleados.

Es considerarlo una función (f) de la interacción de la capacidad (C) y motivación (M), es decir, el desempeño =f(C x M).

Si cualquiera de los dos factores es inadecuado, el desempeño resentirá un efecto negativo.

La inteligencia y las habilidades de un individuo (reunidas bajo el concepto de capacidad) deben considerarse además de la motivación para explicar y pronosticar el desempeño de los empleados.

Pero todavía nos falta una pieza del rompecabezas.

Tenemos que añadir la oportunidad de desempeñarse (O) a nuestra ecuación del desempeño =f(CxMxO).

Aunque un individuo sea capaz y bien dispuesto, puede haber obstáculos que restrinjan su desempeño

• Cuando se trata de evaluar porqué un empleado no se desempeña al nivel de que es capaz, conviene echar una ojeada para saber si su ambiente lo apoya. ¿Tiene herramientas adecuadas, equipo, materiales y suministros? ¿Goza de unas condiciones de trabajo favorables, compañeros solícitos, normas y procedimientos que ayuden, información suficiente para tomar decisiones relacionadas con el puesto, tiempo adecuado para hacer el trabajo, etc.? Cuando no es así, el desempeño mengua.

INTEGRACIÓN DE LAS TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN

las teorías no están todas en competencia unas con otras. La validez de una no invalida automáticamente las otras. …muchas se complementan. Así, la nueva dificultad está en articularlas para comprender sus relaciones recíprocas.