Conférence Cesi : lean + qualité = performance

1. Programme de la confrence 8h45 - Accueil des participants 9h00 - Ouverture de la confrence 9h10 - Stphane Mathieu, Afnor Lean et ISO 9001, des dmarches cohrentes et complmentaires au service de la performance 9h45 - Alain Coupet, A2C Le Lean, ou mettre la Qualit au coeur de la performance 10h20 - Pause 10h35 - Stphane Lefvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualit : retour dexprience au sein dune unit de production de tiges de forage 11h10 - Dbat : Questions / Rponses 11h40 - Clture de la confrence 11h45 - Bonus : prsentation dun court-mtrage et de jeux pdagogiques 27/06/2013

3. Lean & ISO 9001 : des dmarches cohrentes et complmentaires au service de la performance Blanquefort, le 27 juin 2013 Stphane MATHIEU Directeur du Rseau Rgional

4. 5 Le Groupe AFNOR : 4 mtiers pour dvelopper et valoriser vos performances Oprateur central du systme franais de normalisation Gamme de services, de formation/conseil sur les normes, la rglementation, les systmes de management et leur valuation Solutions et services dinformations professionnelles et rglementaires Prestations de services et dingnierie en certification et valuation de produits, systmes, services, personnes

5. 6 6 Une synergie quel enjeu ? La synergie des dmarches Lean Management et ISO 9001 a un effet positif de complmentarit dans une organisation. Elle incite agir ensemble pour crer un effet plus grand que la somme des effets attendus si les deux dmarches sont opres indpendamment. Cela cre un effet que chacune d'entre elles n'aurait pas cr isolment.

6. 7 7 Une synergie quel enjeu ? Lenjeu de mettre en synergie Lean et ISO 9001 est de faire plus de Qualit Rentable en dveloppant la performance oprationnelle tout en prservant : la satisfaction des clients, les relations avec les fournisseurs et les facteurs humains.

7. 8 8 FD X 50-819 : un guide AFNOR pour valoriser la synergie Lean & Iso 9001 Lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management et ISO 9001 Publi en juillet 2011 Promu au niveau international (ISO/TC 176)

8. 9 FD X 50-819 : Lapproche utilise 2) Pour chaque exigence, identifier sil y a un point de synergie avec une dmarche Lean Management et si oui, prciser les apports mutuels. 3) Dcrire sous forme de recommandations, la pratique de synergie Lean et 9001 attendue en rponse chaque point de synergie. FIL ROUGE utilis tout au long des travaux 1) Se caler par rapport la structure de la norme ISO 9001, du chapitre 4 au chapitre 8. 4) Proposer une version de lISO 9001 enrichie des apports du Lean 5) Dfinir dans un glossaire les termes, les mthodes et les outils utiliss

9. 10 Exemple : Engagement [et implication] de la direction Apport Lean Apport ISO 9001 Le Lean incite : - la direction dvelopper son leadership de proximit et dexemplarit. - lencadrement animer et ancrer dans la dure lamlioration continue sur le terrain. - communiquer sur les enjeux de performance dans un souci dimpliquer le personnel Il apporte des mthodes et des outils au management pour atteindre les rsultats attendus en termes defficience. LISO 9001 engage : - la direction au plus haut niveau dfinir la politique Qualit de lentreprise - la direction communiquer sur le respect des exigences des clients, rglementaires et lgales - lensemble du management dans lamlioration continue de lefficacit Recommandations Parmi les pratiques de synergie, il convient que la direction : - ait la pleine connaissance des fondamentaux du Lean pour mieux sengager dans la dmarche, donner du sens et la faire accepter ; - simplique personnellement en sintressant aux travaux damlioration et en rencontrant rgulirement le terrain (Gemba Walk) ; - assure la convergence entre le systme de management de la qualit et les pratiques damlioration de la performance de lentreprise ; - ralise lallocation des ressources en lien avec les objectifs stratgiques tout en sassurant du redploiement des ressources libres par les actions damlioration. - communique sur : - la ncessit de satisfaire le client en lui apportant la valeur ajoute dont il a besoin, - limportance de la rduction des gaspillages, - lacclration des flux physiques et dinformations, - les rsultats obtenus et plus particulirement les succs. - labore la politique qualit en prenant en compte la notion damlioration de la performance. - organise la dclinaison des objectifs (hoshin kanri dploiement de la stratgie vers les processus) en associant les parties prenantes.

10. 11 11 Introduction des points de synergie dans lexigence 5.1 de la norme ISO 9001 Afin de fournir la preuve de son engagement au dveloppement et la mise en uvre du systme de management de la qualit [et de la performance de lorganisme] ainsi qu' l'amlioration continue de lefficacit [et de lefficience], la direction doit [simpliquer et] : a) communiquer au sein de l'organisme l'importance satisfaire les exigences des clients [et les enjeux de performance] ainsi que les exigences rglementaires et lgales; b) tablir la politique qualit [et damlioration de la performance et dployer la stratgie] ; c) assurer que des objectifs qualit [et de performance] sont tablis, [dclins en intgrant les contributions des parties prenantes, et suivis]. d) mener des revues de direction e) assurer la disponibilit, [la juste adquation et lventuel redploiement] des ressources Exemple : Engagement [et implication] de la direction

11. 12 Les apports mutuels en rsum Le LEAN agit comme un booster de lISO 9001 Il permet : de rendre les processus plus efficients, plus fluides, plus ractifs et plus agiles, de se recentrer sur la qualit du produit et sur le terrain , de donner du sens laction en utilisant des outils pragmatiques. LISO 9001 agit comme un rgulateur du Lean Elle permet : dagir sur des processus stabiliss, de prserver la satisfaction des clients et la matrise des fournisseurs, dorganiser la monte en comptence du personnel, de prenniser les gains et les bonnes pratiques Lean.

12. 13 13 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR Laudit ISO 9001avec FOCUS LEAN La norme FDX 50-819 Mise en synergie du LEAN et de lISO 9001 Thmatique LEAN Lvaluation AFAQ Lean Mgt intgrant la mesure de limpact sur les RH - Modle industrie - Modle service La norme NF X06-091 Comptences des experts Lean 6sigma La gamme LEAN COMPETENCES constitue de 18 formations pour transfrer le savoir-faire en entreprises. - Lapproche Lean processus, - Lean office selon le modle Afnor, - Les outils Lean : Value Stream mapping, Kaizen, 5S, Kanban, SMED, TPM, etc.. Certifications de personnes selon la NF X06-091 et lISO 17024 : LEAN Black Belt (experts) LEAN Green Belt (Leaders) Normalisation Certification Edition Comptences Publication douvrages

13. Les DIRES DEXPERT sur le Lean

14. 15 15 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR Les bonnes questions se poser avant de lancer une dmarche Lean Management Faites converger Lean et ISO 9001 pour une Qualit rentable

15. 16 16 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR Objectifs Intgrer simplement la dynamique Lean votre Systme de Management de la Qualit avec le nouveau FD X50-819 Obtenir une planification de lactivit plus centre sur le juste besoin pour garantir la satisfaction de vos clients Acqurir une vision globale de lorganisation o les processus sont organiss et grs par la Valeur Ajoute Btir la feuille de route pour faire converger Lean et votre SMQ ISO 9001 Dates et lieux : Paris, les 3 juillet, 18 octobre et 13 dcembre 2013 Lyon, le 25 septembre 2013 Renseignement & inscription : 01 41 62 76 22 - [email protected] Faites converger Lean et ISO 9001 pour une Qualit rentable

16. Exemple de FOCUS LEAN

17. 18 18 Focus Lean Cest ? Une valuation couple aux audits de certification Q, QE, QS, QSE : Installer lefficience dans son systme de management, Prenniser la dmarche de rduction des gaspillages et des cycles, Les + de Focus Lean Rapide, dure rduite. Une prparation facilite avec

18. 19 Rfrentiel dvaluation Quels critres dvaluation? Rfrentiel dvaluation labor en lien avec le FDX 50-819 et constitu de 44 points de synergie entre ISO 9001 et Lean Management. A chaque point de synergie correspond 4 niveaux de pratiques mettant en uvre les principes, les mthodes et les outils du LEAN (VSM, JAT, Mgt visuel, Qualit au poste, Kaizen, Standardisation, Elimination des MUDAs, etc.). Les points de synergie sont associs chaque chapitre de la norme ISO 9001 (prsent en totalit dans le guide dvaluation). Cest le document de rfrence de lvaluation Focus Lean

19. 20 20 Mthodes et outils dvaluation Droulement de lvaluation Les points principaux : Un processus dvaluation totalement intgr dans laudit de certification. Une collecte des pratiques Lean ds la prparation et durant la revue des activits et des exigences ISO 9001 de lauditeur. Lusage de la solution en ligne pour prparer et raliser lvaluation. Un guide pdagogique : rfrentiel dvaluation, mthodes, vocabulaire, Les avantages : Une prparation optimale de lvaluation avec laide de lauditeur. Sollicitation unique des interviews durant laudit et lvaluation. Dure complmentaire dvaluation rduite. Un rapport focus Lean prcisant les niveaux de maturit des pratiques Lean et le niveau de synergie LEAN & ISO 9001.

20. 21 Focus Lean Un rapport Focus Lean. Distinct du rapport daudit de certification Pdagogique Des pistes de progrs, votre maturit Le degr de convergence Lean 9001. Une Attestation dvaluation sur demande. Quels livrables ?

21. 22 Focus Lean quels retours dexpriences ? Ces dmarches, spcialement lISO 9001, nous ont permis de structurer notre organisation et notre systme de management. Je considre lISO 9001 comme une sort de minimum vital. En cherchant dynamiser le systme, jai eu connaissance des apports du Lean. Au travers de lvaluation Focus Lean, nous avons gagn en agilit, ce qui nous permis dadapter plus facilement nos processus la croissance. Le Groupe a aussi pu rapatrier une partie de la sous- traitance, accrotre sa productivit et sa surface de stockage a t diminue. Cette valuation nous a permis de mettre en lumire de nombreuses pistes damlioration notamment en terme de communication interne Angelique LAVOREL- Responsable Amlioration Continue Extrait de la revue Action & Performance n13

22. 23 Focus Lean quels retours dexpriences ? LISO 9001 est oriente conformit et efficacit mais elle ne pousse pas obligatoirement lefficience contrairement au Lean qui vise faire mieux avec moins de gaspis, indispensable dans ce nouvel environnement conomique. Si nous navions pas travaill en mme temps ces 2 outils, nous ne serions pas parvenus, aussi rapidement, mettre en phase les processus supports et les processus des ralisation tout en intgrant dans notre rflexion lensemble des partenaires de la Supply Chain. Et sans les retours de Focus Lean, nous aurions eu du mal identifier aussi finement les leviers damlioration de notre organisation Marc JEGADEN Dirigeant Extrait de la revue Action & Performance n19

23. 24 MERCI DE VOTRE ATTENTION Portail Groupe AFNOR www.afnor.org Accs aux normes www.boutique-normes.afnor.org www.qualileo.org Pour toute information complmentaire : Stphane MATHIEU, directeur du rseau rgional, Groupe AFNOR : [email protected] Jean-Marie REILHAC, responsable du dveloppement Qualit et Performance : [email protected]

25. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 26 / 32 Le Lean, ou mettre la qualit au cur de lentreprise 27 juin 2013 Alain Coupet

26. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 27 / 32 Do vient le le Lean

27. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 28 / 32 tre Lean, devenir Lean, cest coller au march en fabriquant des produits que les clients achtent. Cest quoi le Lean ?

28. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 29 / 32 Le Lean est la stratgie. il est au service de la vision et incorpore les objectifs ncessaires au succs. Le Lean est la stratgie pour tous les lments du compte de rsultat : VENTES - CASH-EBIT - CAP EX Climat Social Le Lean est la stratgie :

29. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 30 / 32 Le Lean est la stratgie VENTES Fonct (Qualit du produit et services) et cest tout CASH Fonct (du Lead Time Temps de traverse) EBIT Fonct (Gaspillages) => La marge CAPEX Fonct (Auto-qualit + Flexibilit) CLIMAT SOCIAL Fonct (Objectifs partags, Formation, Dveloppement personnel) Le Lean nest pas une boite outil. Voir le Lean comme une boite outil, cest ne pas comprendre la globalit de la chose.

30. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 31 / 32 Deux Grands Facteurs de la Croissance : 1. Lamlioration et la rduction du lead time client (taux de service et temps de passage) 2. La Qualit des produits et des services SATISFACTION CROISSANCE Le Lean Moteur de la Croissance

31. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 32 / 32 Devenir Lean cest se dsengluer de la poisse des problmes qualit Devenir Lean La Qualit des produits et des services est le premier moteur de croissance

32. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 33 / 32 Devenir Lean cest rsoudre et passer des problmes qui font obstacles aux objectifs cibls Devenir Lean Comment y arriver ?

33. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 34 / 32 La Qualit est dans le Lean la qualit cest rsoudre des problmes en quipes: premire des choses cest de le mettre en vidence, un problme qui reste cach na aucune chance dtre solutionn

34. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 35 / 32 Le progrs cest de rsoudre un un les problmes de qualit, les problmes techniques. Cela doit devenir une routine; cest un travail de tous les jours et .ce nest pas des actions chantiers priodiques. Change Bon Kata Kaizen JOB = WORK + KAIZEN La Qualit est dans le Lean

35. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 36 / 32 Le but premier du systme est de dvelopper lesprit qualit chez chaque personne afin de construire la qualit au fur et mesure du processus. Change Bon La Qualit est dans le Lean

36. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 37 / 32 Lamlioration et la rduction du lead time client: Lennemi cest le poids: les stocks et les en cours, les procdures superflues, dans une socit cest sa graisse , son inertie lagilit sadapter une demande du client Light is right Colin Chapman Le Lead time est dans le Lean

37. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 38 / 32 Le Lean ou lefficacit Le secret du Lean cest lefficacit. La vrai efficacit cest de coller la demande du client en lui livrant le produit o il le veut, quand il le veut , avec la quantit quil veut et dans la vrai qualit.

38. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 39 / 32 Devenir Lean Comment difier et consolider la dmarche Lean? Devenir Lean, cela ne se fait pas tout seul !

39. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 40 / 32 Devenir Lean Le Lean cest pour dvelopper des produits mais avec une nuance de taille,.. pour dvelopper des produits il faut dvelopper les gens.

40. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 41 / 32 Devenir Lean Pour devenir Lean, il faut changer Changer son modle de management 180

41. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 42 / 32 Devenir Lean 3 questions fondamentales. Sur combien de cerveaux vous vous appuyez ?

42. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 43 / 32 Devenir Lean 3 questions fondamentales. Comment voyez vous votre personnel?

43. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 44 / 32 Devenir Lean 3 questions fondamentales. Comment voyez vous votre entreprise?

44. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 45 / 32 Devenir Lean. Devenir Lean cest sengager dans des changements de valeurs radicaux Avant de vouloir transformer lentreprise il faut se transformer soit mme.

45. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 46 / 32 Devenir Lean. Le modle du Lean et le secret du Lean : la croissance est porte par la satisfaction des clients la satisfaction de nos clients ne peut tre porte que par la satisfaction de nos employs.

46. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 47 / 32 Devenir Lean. Pour devenir Lean il faut donner une mthode pour satisfaire les employs : Enrichir le travail intellectuellement, en les impliquant dans lamlioration continue des produits, des procds et de leurs propres conditions de travail.

47. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 48 / 32 Changer au niveau le plus haut Le chef dentreprise doit mettre en place le Lean lui mme. Il ny a pas dalternative cela

48. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 49 / 32 Changer au niveau le plus haut Dans le Lean le boulot du chef dentreprise cest APPRENDRE Apprendre cest acqurir par un travail intellectuel ou par lexprience Apprendre cest aussi donner de la connaissance ou du savoir quelquun, enseigner, expliquer, inculquer

49. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 50 / 32 Changer au niveau le plus haut Une Vrit, Un truisme!!! Changer seul est quasiment mission impossible, comme pour les sportifs de haut niveau : il faut tre aid, coach par un SENSE sense

50. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 51 / 32 Changer au niveau de lentreprise Fabriquer de gens avant de fabriquer des pices en crant une quipe, la meilleure, par la formation. Un bon moyen: sinspirer du TWI.

51. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 52 / 32 Changer au niveau de lentreprise Lastuce du Lean : Amener ces changements par des changements individuels par petits pas. Amlioration tape par tape par une routine de Kai zen

52. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 53 / 32 Changer au niveau de lentreprise Savoir mesurer les changements Une mthode et 14 principes donns par W.Edwards DEMING dans son livre: Out of Crisis (1982) ACT PLAN CHECK DO Je choisi le sujet Nous choisissons laction

53. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 54 / 32 Changer au niveau de lentreprise MODLE TOYOTA Mme orientation vers les objectifs de lentreprise Pour aligner la russite des employs la valeur pour les clients Apprendre ensemble sur les bons sujets

54. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 55 / 32 Lentreprise Lean SATISFACTION CROISSANCE Autonomie, sens, appartenance Aligner la russite de chacun avec la valeur pour les clients

55. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 56 / 32 Lentreprise Lean Le Lean est une mthode empirique, sappuyant sur lexprience et lobservation, de dcouverte de la valeur du point de vue du client, des possibilits des processus techniques et des ides novatrices de tout le personnel

56. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous droits rservs 57 / 32 Pour aller plus loin Aquitaine-Amlioration Continue de la Comptitivit http://a2c-lean.fr/ http://www.lean-aquitaine.fr/

58. Synergie Lean & Qualit : retour dexprience au sein dune unit de production de tiges de forage

59. Agenda contexte & problmatique enjeux & objectifs du projet Apollo le systme de production & les principes de management de la qualit le filtre du standard & la matrice de priorits la tension des flux & la rduction des stocks les rsultats obtenus le management de la qualit pour prenniser

60. 30 30 25 20 20 12 2007 2008 2009 dlais offerts dlaisattendus Contexte & problmatique Usine de fabrication de tiges de forage & 2 units de production 1000 kms de distance Forte variabilit de la demande clients & dlais demands de plus en plus courts

61. Enjeux & objectifs du projet Apollo Ncessit de modifier le systme de production pour : o rduire limpact de la baisse de volume sur les cots de fabrication o offrir un service compatible avec la demande du march o prserver la prennit de lunit de production rduction du temps d'coulement et des dlais de livraison rduire les cots de fabrication diminuer la sur production de 25 12 semaines augmenter la productivit directe & indirecte de 10% rduire la sur production de 80%

62. DMAICS GAC intensifs InnovationsStandardisation 5S TPM Mgt Visuel Scurit & satisfaction du personnel Service client Rduction des cots Juste temps nivellement Takt time SMED Jidoka Arrt de ligne manag Auto qualit A P O L L O Le systme de production et les principes de mgt de la qualit Orientation client Implication du personnel Amlioration continue Approche processus

63. Le filtre du standard & la matrice de priorits problem Is there any standard ? Is it clear ? Is it respected ? Is it sufficient according the problem raised ? Collect and analyse data NO NO NO NO Create a standard Make it clear Train people and make it apply Improve the standard YES YES YES YES 1 3 7 2 4 8 5 6 9 IMPACT DIFFICULTY

64. Situation existante o Nombreux flux de production, dplacements et manutentions o Processus de planification complexe o Beaucoup de pices en en cours (# 2500 pices) Objectifs et plan dactions visuel o Rduire les en cours et les temps dcoulement o Impliquer lensemble de lquipe dans un Groupe dAmlioration Continue o Utiliser diffrents outils (5S/TPM, SMED &Value Stream Mapping) Flux physiques La tension des flux

65. 8 am A process B process Pourquoi y-a-t-il des stocks? noon3 pm2 pm Machine A fabrique 1 / 2 heures Machine B fabrique 2 / 2 heures A & B doivent produire 8 Option 1 : arrt de la machine B Les stocks existent car il ny a pas les mmes rythmes de productionsur toutes les machines Parts shortage Option 2 : set up et fabrication de Option 3 : augmentation des stocks

66. Ncessit dimposer un rythme constant de production (Takt Time) 8 chgts de srie4 chgts de srie Consquences o les bonnes: stocks rduits et diminution du tps dcoulement o les mauvaises : ncessit de rduire drastiquement les tps de chgt de srie h/day 4h 5h 8h 9h 14h 1 1 4 3 3 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 3 4 Carnet de commandes D1 D2 D3 D4 D5 o 1er levier : tablir en accord avec les ventes un contrat sur le volume produire o 2ime levier : prendre en compte le mix produit 1 3 31 4 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 4 1er lissage sur le volume qty = 400 2 2 32 1 4 1 1 1 3 2 1 1 4 2 2 2 2 3 1 2ime lissage sur mix produit 8h 8h 8h 8h 8h 3 = 3 hrs /100 pcs Comment rduire les stocks?

67. Les leviers de rduction des stocks? imposer un rythme constant de production gal la demande du march Rduire la variabilit du couple homme/machine (taux de panne, non qualit )

68. Nouveau lay out o Flux de production visuels o Planning simplifi et gr dans latelier Quels sont les bnfices de ce nouveau lay out ? o Diminution des stocks et des temps dcoulement o Moins de dplacements et de manutentions o Augmentation de la productivit directe Nouveau lay out datelier Prcdent lay out

69. Des objectifs atteints mais des rsultats prenniser temps rupture Rsolution de pbs standardisation Amlioration continue le management par la qualit doit permettre de prenniser les rsultats via : o la standardisation o les audits des processus o la vrification permanente de ladquation de lorganisation et des performances avec le march 30 30 25 15 12 10 20 20 12 12 12 10 2007 2008 2009 2010 2011 2012 dlais offerts dlais attendus

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Conférence Cesi : lean + qualité = performance