1. Programme de la confrence 8h45 - Accueil des participants
9h00 - Ouverture de la confrence 9h10 - Stphane Mathieu, Afnor Lean
et ISO 9001, des dmarches cohrentes et complmentaires au service de
la performance 9h45 - Alain Coupet, A2C Le Lean, ou mettre la
Qualit au coeur de la performance 10h20 - Pause 10h35 - Stphane
Lefvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualit : retour dexprience
au sein dune unit de production de tiges de forage 11h10 - Dbat :
Questions / Rponses 11h40 - Clture de la confrence 11h45 - Bonus :
prsentation dun court-mtrage et de jeux pdagogiques 27/06/2013
2. Programme de la confrence 8h45 - Accueil des participants
9h00 - Ouverture de la confrence 9h10 - Stphane Mathieu, Afnor Lean
et ISO 9001, des dmarches cohrentes et complmentaires au service de
la performance 9h45 - Alain Coupet, A2C Le Lean, ou mettre la
Qualit au coeur de la performance 10h20 - Pause 10h35 - Stphane
Lefvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualit : retour dexprience
au sein dune unit de production de tiges de forage 11h10 - Dbat :
Questions / Rponses 11h40 - Clture de la confrence 11h45 - Bonus :
prsentation dun court-mtrage et de jeux pdagogiques 27/06/2013
3. Lean & ISO 9001 : des dmarches cohrentes et
complmentaires au service de la performance Blanquefort, le 27 juin
2013 Stphane MATHIEU Directeur du Rseau Rgional
4. 5 Le Groupe AFNOR : 4 mtiers pour dvelopper et valoriser vos
performances Oprateur central du systme franais de normalisation
Gamme de services, de formation/conseil sur les normes, la
rglementation, les systmes de management et leur valuation
Solutions et services dinformations professionnelles et
rglementaires Prestations de services et dingnierie en
certification et valuation de produits, systmes, services,
personnes
5. 6 6 Une synergie quel enjeu ? La synergie des dmarches Lean
Management et ISO 9001 a un effet positif de complmentarit dans une
organisation. Elle incite agir ensemble pour crer un effet plus
grand que la somme des effets attendus si les deux dmarches sont
opres indpendamment. Cela cre un effet que chacune d'entre elles
n'aurait pas cr isolment.
6. 7 7 Une synergie quel enjeu ? Lenjeu de mettre en synergie
Lean et ISO 9001 est de faire plus de Qualit Rentable en dveloppant
la performance oprationnelle tout en prservant : la satisfaction
des clients, les relations avec les fournisseurs et les facteurs
humains.
7. 8 8 FD X 50-819 : un guide AFNOR pour valoriser la synergie
Lean & Iso 9001 Lignes directrices pour mettre en synergie Lean
Management et ISO 9001 Publi en juillet 2011 Promu au niveau
international (ISO/TC 176)
8. 9 FD X 50-819 : Lapproche utilise 2) Pour chaque exigence,
identifier sil y a un point de synergie avec une dmarche Lean
Management et si oui, prciser les apports mutuels. 3) Dcrire sous
forme de recommandations, la pratique de synergie Lean et 9001
attendue en rponse chaque point de synergie. FIL ROUGE utilis tout
au long des travaux 1) Se caler par rapport la structure de la
norme ISO 9001, du chapitre 4 au chapitre 8. 4) Proposer une
version de lISO 9001 enrichie des apports du Lean 5) Dfinir dans un
glossaire les termes, les mthodes et les outils utiliss
9. 10 Exemple : Engagement [et implication] de la direction
Apport Lean Apport ISO 9001 Le Lean incite : - la direction
dvelopper son leadership de proximit et dexemplarit. - lencadrement
animer et ancrer dans la dure lamlioration continue sur le terrain.
- communiquer sur les enjeux de performance dans un souci
dimpliquer le personnel Il apporte des mthodes et des outils au
management pour atteindre les rsultats attendus en termes
defficience. LISO 9001 engage : - la direction au plus haut niveau
dfinir la politique Qualit de lentreprise - la direction
communiquer sur le respect des exigences des clients, rglementaires
et lgales - lensemble du management dans lamlioration continue de
lefficacit Recommandations Parmi les pratiques de synergie, il
convient que la direction : - ait la pleine connaissance des
fondamentaux du Lean pour mieux sengager dans la dmarche, donner du
sens et la faire accepter ; - simplique personnellement en
sintressant aux travaux damlioration et en rencontrant rgulirement
le terrain (Gemba Walk) ; - assure la convergence entre le systme
de management de la qualit et les pratiques damlioration de la
performance de lentreprise ; - ralise lallocation des ressources en
lien avec les objectifs stratgiques tout en sassurant du
redploiement des ressources libres par les actions damlioration. -
communique sur : - la ncessit de satisfaire le client en lui
apportant la valeur ajoute dont il a besoin, - limportance de la
rduction des gaspillages, - lacclration des flux physiques et
dinformations, - les rsultats obtenus et plus particulirement les
succs. - labore la politique qualit en prenant en compte la notion
damlioration de la performance. - organise la dclinaison des
objectifs (hoshin kanri dploiement de la stratgie vers les
processus) en associant les parties prenantes.
10. 11 11 Introduction des points de synergie dans lexigence
5.1 de la norme ISO 9001 Afin de fournir la preuve de son
engagement au dveloppement et la mise en uvre du systme de
management de la qualit [et de la performance de lorganisme] ainsi
qu' l'amlioration continue de lefficacit [et de lefficience], la
direction doit [simpliquer et] : a) communiquer au sein de
l'organisme l'importance satisfaire les exigences des clients [et
les enjeux de performance] ainsi que les exigences rglementaires et
lgales; b) tablir la politique qualit [et damlioration de la
performance et dployer la stratgie] ; c) assurer que des objectifs
qualit [et de performance] sont tablis, [dclins en intgrant les
contributions des parties prenantes, et suivis]. d) mener des
revues de direction e) assurer la disponibilit, [la juste adquation
et lventuel redploiement] des ressources Exemple : Engagement [et
implication] de la direction
11. 12 Les apports mutuels en rsum Le LEAN agit comme un
booster de lISO 9001 Il permet : de rendre les processus plus
efficients, plus fluides, plus ractifs et plus agiles, de se
recentrer sur la qualit du produit et sur le terrain , de donner du
sens laction en utilisant des outils pragmatiques. LISO 9001 agit
comme un rgulateur du Lean Elle permet : dagir sur des processus
stabiliss, de prserver la satisfaction des clients et la matrise
des fournisseurs, dorganiser la monte en comptence du personnel, de
prenniser les gains et les bonnes pratiques Lean.
12. 13 13 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR Laudit ISO
9001avec FOCUS LEAN La norme FDX 50-819 Mise en synergie du LEAN et
de lISO 9001 Thmatique LEAN Lvaluation AFAQ Lean Mgt intgrant la
mesure de limpact sur les RH - Modle industrie - Modle service La
norme NF X06-091 Comptences des experts Lean 6sigma La gamme LEAN
COMPETENCES constitue de 18 formations pour transfrer le
savoir-faire en entreprises. - Lapproche Lean processus, - Lean
office selon le modle Afnor, - Les outils Lean : Value Stream
mapping, Kaizen, 5S, Kanban, SMED, TPM, etc.. Certifications de
personnes selon la NF X06-091 et lISO 17024 : LEAN Black Belt
(experts) LEAN Green Belt (Leaders) Normalisation Certification
Edition Comptences Publication douvrages
13. Les DIRES DEXPERT sur le Lean
14. 15 15 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR Les bonnes
questions se poser avant de lancer une dmarche Lean Management
Faites converger Lean et ISO 9001 pour une Qualit rentable
15. 16 16 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR Objectifs Intgrer
simplement la dynamique Lean votre Systme de Management de la
Qualit avec le nouveau FD X50-819 Obtenir une planification de
lactivit plus centre sur le juste besoin pour garantir la
satisfaction de vos clients Acqurir une vision globale de
lorganisation o les processus sont organiss et grs par la Valeur
Ajoute Btir la feuille de route pour faire converger Lean et votre
SMQ ISO 9001 Dates et lieux : Paris, les 3 juillet, 18 octobre et
13 dcembre 2013 Lyon, le 25 septembre 2013 Renseignement &
inscription : 01 41 62 76 22 - [email protected] Faites
converger Lean et ISO 9001 pour une Qualit rentable
16. Exemple de FOCUS LEAN
17. 18 18 Focus Lean Cest ? Une valuation couple aux audits de
certification Q, QE, QS, QSE : Installer lefficience dans son
systme de management, Prenniser la dmarche de rduction des
gaspillages et des cycles, Les + de Focus Lean Rapide, dure rduite.
Une prparation facilite avec
18. 19 Rfrentiel dvaluation Quels critres dvaluation? Rfrentiel
dvaluation labor en lien avec le FDX 50-819 et constitu de 44
points de synergie entre ISO 9001 et Lean Management. A chaque
point de synergie correspond 4 niveaux de pratiques mettant en uvre
les principes, les mthodes et les outils du LEAN (VSM, JAT, Mgt
visuel, Qualit au poste, Kaizen, Standardisation, Elimination des
MUDAs, etc.). Les points de synergie sont associs chaque chapitre
de la norme ISO 9001 (prsent en totalit dans le guide dvaluation).
Cest le document de rfrence de lvaluation Focus Lean
19. 20 20 Mthodes et outils dvaluation Droulement de lvaluation
Les points principaux : Un processus dvaluation totalement intgr
dans laudit de certification. Une collecte des pratiques Lean ds la
prparation et durant la revue des activits et des exigences ISO
9001 de lauditeur. Lusage de la solution en ligne pour prparer et
raliser lvaluation. Un guide pdagogique : rfrentiel dvaluation,
mthodes, vocabulaire, Les avantages : Une prparation optimale de
lvaluation avec laide de lauditeur. Sollicitation unique des
interviews durant laudit et lvaluation. Dure complmentaire
dvaluation rduite. Un rapport focus Lean prcisant les niveaux de
maturit des pratiques Lean et le niveau de synergie LEAN & ISO
9001.
20. 21 Focus Lean Un rapport Focus Lean. Distinct du rapport
daudit de certification Pdagogique Des pistes de progrs, votre
maturit Le degr de convergence Lean 9001. Une Attestation
dvaluation sur demande. Quels livrables ?
21. 22 Focus Lean quels retours dexpriences ? Ces dmarches,
spcialement lISO 9001, nous ont permis de structurer notre
organisation et notre systme de management. Je considre lISO 9001
comme une sort de minimum vital. En cherchant dynamiser le systme,
jai eu connaissance des apports du Lean. Au travers de lvaluation
Focus Lean, nous avons gagn en agilit, ce qui nous permis dadapter
plus facilement nos processus la croissance. Le Groupe a aussi pu
rapatrier une partie de la sous- traitance, accrotre sa productivit
et sa surface de stockage a t diminue. Cette valuation nous a
permis de mettre en lumire de nombreuses pistes damlioration
notamment en terme de communication interne Angelique LAVOREL-
Responsable Amlioration Continue Extrait de la revue Action &
Performance n13
22. 23 Focus Lean quels retours dexpriences ? LISO 9001 est
oriente conformit et efficacit mais elle ne pousse pas
obligatoirement lefficience contrairement au Lean qui vise faire
mieux avec moins de gaspis, indispensable dans ce nouvel
environnement conomique. Si nous navions pas travaill en mme temps
ces 2 outils, nous ne serions pas parvenus, aussi rapidement,
mettre en phase les processus supports et les processus des
ralisation tout en intgrant dans notre rflexion lensemble des
partenaires de la Supply Chain. Et sans les retours de Focus Lean,
nous aurions eu du mal identifier aussi finement les leviers
damlioration de notre organisation Marc JEGADEN Dirigeant Extrait
de la revue Action & Performance n19
23. 24 MERCI DE VOTRE ATTENTION Portail Groupe AFNOR
www.afnor.org Accs aux normes www.boutique-normes.afnor.org
www.qualileo.org Pour toute information complmentaire : Stphane
MATHIEU, directeur du rseau rgional, Groupe AFNOR :
[email protected] Jean-Marie REILHAC, responsable du
dveloppement Qualit et Performance :
[email protected]
24. Programme de la confrence 8h45 - Accueil des participants
9h00 - Ouverture de la confrence 9h10 - Stphane Mathieu, Afnor Lean
et ISO 9001, des dmarches cohrentes et complmentaires au service de
la performance 9h45 - Alain Coupet, A2C Le Lean, ou mettre la
Qualit au coeur de la performance 10h20 - Pause 10h35 - Stphane
Lefvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualit : retour dexprience
au sein dune unit de production de tiges de forage 11h10 - Dbat :
Questions / Rponses 11h40 - Clture de la confrence 11h45 - Bonus :
prsentation dun court-mtrage et de jeux pdagogiques 27/06/2013
25. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 26 / 32 Le Lean, ou mettre la qualit au cur de
lentreprise 27 juin 2013 Alain Coupet
26. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 27 / 32 Do vient le le Lean
27. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 28 / 32 tre Lean, devenir Lean, cest coller au march
en fabriquant des produits que les clients achtent. Cest quoi le
Lean ?
28. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 29 / 32 Le Lean est la stratgie. il est au service de
la vision et incorpore les objectifs ncessaires au succs. Le Lean
est la stratgie pour tous les lments du compte de rsultat : VENTES
- CASH-EBIT - CAP EX Climat Social Le Lean est la stratgie :
29. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 30 / 32 Le Lean est la stratgie VENTES Fonct (Qualit
du produit et services) et cest tout CASH Fonct (du Lead Time Temps
de traverse) EBIT Fonct (Gaspillages) => La marge CAPEX Fonct
(Auto-qualit + Flexibilit) CLIMAT SOCIAL Fonct (Objectifs partags,
Formation, Dveloppement personnel) Le Lean nest pas une boite
outil. Voir le Lean comme une boite outil, cest ne pas comprendre
la globalit de la chose.
30. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 31 / 32 Deux Grands Facteurs de la Croissance : 1.
Lamlioration et la rduction du lead time client (taux de service et
temps de passage) 2. La Qualit des produits et des services
SATISFACTION CROISSANCE Le Lean Moteur de la Croissance
31. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 32 / 32 Devenir Lean cest se dsengluer de la poisse
des problmes qualit Devenir Lean La Qualit des produits et des
services est le premier moteur de croissance
32. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 33 / 32 Devenir Lean cest rsoudre et passer des
problmes qui font obstacles aux objectifs cibls Devenir Lean
Comment y arriver ?
33. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 34 / 32 La Qualit est dans le Lean la qualit cest
rsoudre des problmes en quipes: premire des choses cest de le
mettre en vidence, un problme qui reste cach na aucune chance dtre
solutionn
34. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 35 / 32 Le progrs cest de rsoudre un un les problmes
de qualit, les problmes techniques. Cela doit devenir une routine;
cest un travail de tous les jours et .ce nest pas des actions
chantiers priodiques. Change Bon Kata Kaizen JOB = WORK + KAIZEN La
Qualit est dans le Lean
35. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 36 / 32 Le but premier du systme est de dvelopper
lesprit qualit chez chaque personne afin de construire la qualit au
fur et mesure du processus. Change Bon La Qualit est dans le
Lean
36. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 37 / 32 Lamlioration et la rduction du lead time
client: Lennemi cest le poids: les stocks et les en cours, les
procdures superflues, dans une socit cest sa graisse , son inertie
lagilit sadapter une demande du client Light is right Colin Chapman
Le Lead time est dans le Lean
37. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 38 / 32 Le Lean ou lefficacit Le secret du Lean cest
lefficacit. La vrai efficacit cest de coller la demande du client
en lui livrant le produit o il le veut, quand il le veut , avec la
quantit quil veut et dans la vrai qualit.
38. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 39 / 32 Devenir Lean Comment difier et consolider la
dmarche Lean? Devenir Lean, cela ne se fait pas tout seul !
39. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 40 / 32 Devenir Lean Le Lean cest pour dvelopper des
produits mais avec une nuance de taille,.. pour dvelopper des
produits il faut dvelopper les gens.
40. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 41 / 32 Devenir Lean Pour devenir Lean, il faut
changer Changer son modle de management 180
41. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 42 / 32 Devenir Lean 3 questions fondamentales. Sur
combien de cerveaux vous vous appuyez ?
44. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 45 / 32 Devenir Lean. Devenir Lean cest sengager dans
des changements de valeurs radicaux Avant de vouloir transformer
lentreprise il faut se transformer soit mme.
45. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 46 / 32 Devenir Lean. Le modle du Lean et le secret
du Lean : la croissance est porte par la satisfaction des clients
la satisfaction de nos clients ne peut tre porte que par la
satisfaction de nos employs.
46. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 47 / 32 Devenir Lean. Pour devenir Lean il faut
donner une mthode pour satisfaire les employs : Enrichir le travail
intellectuellement, en les impliquant dans lamlioration continue
des produits, des procds et de leurs propres conditions de
travail.
47. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 48 / 32 Changer au niveau le plus haut Le chef
dentreprise doit mettre en place le Lean lui mme. Il ny a pas
dalternative cela
48. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 49 / 32 Changer au niveau le plus haut Dans le Lean
le boulot du chef dentreprise cest APPRENDRE Apprendre cest acqurir
par un travail intellectuel ou par lexprience Apprendre cest aussi
donner de la connaissance ou du savoir quelquun, enseigner,
expliquer, inculquer
49. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 50 / 32 Changer au niveau le plus haut Une Vrit, Un
truisme!!! Changer seul est quasiment mission impossible, comme
pour les sportifs de haut niveau : il faut tre aid, coach par un
SENSE sense
50. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 51 / 32 Changer au niveau de lentreprise Fabriquer de
gens avant de fabriquer des pices en crant une quipe, la meilleure,
par la formation. Un bon moyen: sinspirer du TWI.
51. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 52 / 32 Changer au niveau de lentreprise Lastuce du
Lean : Amener ces changements par des changements individuels par
petits pas. Amlioration tape par tape par une routine de Kai
zen
52. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 53 / 32 Changer au niveau de lentreprise Savoir
mesurer les changements Une mthode et 14 principes donns par
W.Edwards DEMING dans son livre: Out of Crisis (1982) ACT PLAN
CHECK DO Je choisi le sujet Nous choisissons laction
53. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 54 / 32 Changer au niveau de lentreprise MODLE TOYOTA
Mme orientation vers les objectifs de lentreprise Pour aligner la
russite des employs la valeur pour les clients Apprendre ensemble
sur les bons sujets
54. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 55 / 32 Lentreprise Lean SATISFACTION CROISSANCE
Autonomie, sens, appartenance Aligner la russite de chacun avec la
valeur pour les clients
55. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 56 / 32 Lentreprise Lean Le Lean est une mthode
empirique, sappuyant sur lexprience et lobservation, de dcouverte
de la valeur du point de vue du client, des possibilits des
processus techniques et des ides novatrices de tout le
personnel
56. Copyright A2C- A.Coupet. Textes et illustrations tous
droits rservs 57 / 32 Pour aller plus loin Aquitaine-Amlioration
Continue de la Comptitivit http://a2c-lean.fr/
http://www.lean-aquitaine.fr/
57. Programme de la confrence 8h45 - Accueil des participants
9h00 - Ouverture de la confrence 9h10 - Stphane Mathieu, Afnor Lean
et ISO 9001, des dmarches cohrentes et complmentaires au service de
la performance 9h45 - Alain Coupet, A2C Le Lean, ou mettre la
Qualit au coeur de la performance 10h20 - Pause 10h35 - Stphane
Lefvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualit : retour dexprience
au sein dune unit de production de tiges de forage 11h10 - Dbat :
Questions / Rponses 11h40 - Clture de la confrence 11h45 - Bonus :
prsentation dun court-mtrage et de jeux pdagogiques 27/06/2013
58. Synergie Lean & Qualit : retour dexprience au sein dune
unit de production de tiges de forage
59. Agenda contexte & problmatique enjeux & objectifs
du projet Apollo le systme de production & les principes de
management de la qualit le filtre du standard & la matrice de
priorits la tension des flux & la rduction des stocks les
rsultats obtenus le management de la qualit pour prenniser
60. 30 30 25 20 20 12 2007 2008 2009 dlais offerts
dlaisattendus Contexte & problmatique Usine de fabrication de
tiges de forage & 2 units de production 1000 kms de distance
Forte variabilit de la demande clients & dlais demands de plus
en plus courts
61. Enjeux & objectifs du projet Apollo Ncessit de modifier
le systme de production pour : o rduire limpact de la baisse de
volume sur les cots de fabrication o offrir un service compatible
avec la demande du march o prserver la prennit de lunit de
production rduction du temps d'coulement et des dlais de livraison
rduire les cots de fabrication diminuer la sur production de 25 12
semaines augmenter la productivit directe & indirecte de 10%
rduire la sur production de 80%
62. DMAICS GAC intensifs InnovationsStandardisation 5S TPM Mgt
Visuel Scurit & satisfaction du personnel Service client
Rduction des cots Juste temps nivellement Takt time SMED Jidoka
Arrt de ligne manag Auto qualit A P O L L O Le systme de production
et les principes de mgt de la qualit Orientation client Implication
du personnel Amlioration continue Approche processus
63. Le filtre du standard & la matrice de priorits problem
Is there any standard ? Is it clear ? Is it respected ? Is it
sufficient according the problem raised ? Collect and analyse data
NO NO NO NO Create a standard Make it clear Train people and make
it apply Improve the standard YES YES YES YES 1 3 7 2 4 8 5 6 9
IMPACT DIFFICULTY
64. Situation existante o Nombreux flux de production,
dplacements et manutentions o Processus de planification complexe o
Beaucoup de pices en en cours (# 2500 pices) Objectifs et plan
dactions visuel o Rduire les en cours et les temps dcoulement o
Impliquer lensemble de lquipe dans un Groupe dAmlioration Continue
o Utiliser diffrents outils (5S/TPM, SMED &Value Stream
Mapping) Flux physiques La tension des flux
65. 8 am A process B process Pourquoi y-a-t-il des stocks?
noon3 pm2 pm Machine A fabrique 1 / 2 heures Machine B fabrique 2 /
2 heures A & B doivent produire 8 Option 1 : arrt de la machine
B Les stocks existent car il ny a pas les mmes rythmes de
productionsur toutes les machines Parts shortage Option 2 : set up
et fabrication de Option 3 : augmentation des stocks
66. Ncessit dimposer un rythme constant de production (Takt
Time) 8 chgts de srie4 chgts de srie Consquences o les bonnes:
stocks rduits et diminution du tps dcoulement o les mauvaises :
ncessit de rduire drastiquement les tps de chgt de srie h/day 4h 5h
8h 9h 14h 1 1 4 3 3 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 3 4 Carnet de
commandes D1 D2 D3 D4 D5 o 1er levier : tablir en accord avec les
ventes un contrat sur le volume produire o 2ime levier : prendre en
compte le mix produit 1 3 31 4 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 4 1er
lissage sur le volume qty = 400 2 2 32 1 4 1 1 1 3 2 1 1 4 2 2 2 2
3 1 2ime lissage sur mix produit 8h 8h 8h 8h 8h 3 = 3 hrs /100 pcs
Comment rduire les stocks?
67. Les leviers de rduction des stocks? imposer un rythme
constant de production gal la demande du march Rduire la variabilit
du couple homme/machine (taux de panne, non qualit )
68. Nouveau lay out o Flux de production visuels o Planning
simplifi et gr dans latelier Quels sont les bnfices de ce nouveau
lay out ? o Diminution des stocks et des temps dcoulement o Moins
de dplacements et de manutentions o Augmentation de la productivit
directe Nouveau lay out datelier Prcdent lay out
69. Des objectifs atteints mais des rsultats prenniser temps
rupture Rsolution de pbs standardisation Amlioration continue le
management par la qualit doit permettre de prenniser les rsultats
via : o la standardisation o les audits des processus o la
vrification permanente de ladquation de lorganisation et des
performances avec le march 30 30 25 15 12 10 20 20 12 12 12 10 2007
2008 2009 2010 2011 2012 dlais offerts dlais attendus